El diseo organizativo: Enfoques y tendencias

Resumen
En el contexto actual, caracterizado por un alto nivel de complejidad y
dinamicidad, los procesos de diseo organizativo constituyen una de las vas
esenciales para lograr la subsistencia y el mejoramiento del desempeo de las
organizaciones, a fin de incrementar su nivel de competitividad. En
correspondencia con lo anterior, el presente artculo aborda el problema del
rediseo organizativo con el objetivo de contribuir al desarrollo de una base
conceptual que fundamente el sustento terico de los instrumentos
metodolgicos que en este sentido se desarrollen, desde una perspectiva en
que se integran los fundamentos de los enfoques, estratgico, sistmico y
situacional; as como la participacin de los implicados como rasgo distintivo.
Es en este sentido, y a partir del resultado de investigaciones desarrolladas por
los autores en diferentes sectores de la economa con respecto a procesos de
este tipo; as como de la revisin del estado del arte en esta rea del
conocimiento, que se exponen un conjunto de variables a tomar en cuenta al
desarrollar los procesos de diseo organizativo, sus fundamentos, esencia e
importancia y se potencia el anlisis interno como un elemento de gran
importancia con el fin no solo de constituir una importante fuente de reservas a
los efectos del mejoramiento, sino tambin de lograr la coherencia en la
organizacin.
Palabras Clave:
Diseo organizativo, cultura organizacional, anlisis situacional
Organizational design: Approaches and contemporary trends
Abstract
In the current context, characterized by a high level of complexity and
dynamism, organizational design processes is one of the essential ways to
achieve livelihoods and improving the performance of organizations, to increase
their competitiveness. Corresponding to the above, this paper addresses the
problem of organizational redesign in order to help develop a conceptual basis
for the theoretical underpinning of the methodological tools developed in this
sense, from a perspective that integrates foundations of the approaches,
strategic, systemic and situational, as well as the participation of those involved
as a feature. In this sense, and from the result of research developed by the
authors in different sectors of the economy on such processes as well as
reviewing the state of the art in this area of knowledge, which sets forth a series
of variables to take into account in developing the organizational design
process, its fundamentals, the essence and importance and power internal
analysis as an element of great importance to not only provide an important
source of reserves for the purposes of improvement, but also to achieve
consistency in the organization.
Key-words:
Organizational design, organizational culture, situational analysis

Introduccin
El diseo organizativo ha venido manifestando un alto dinamismo en
correspondencia con el desarrollo poltico, econmico, social y tecnolgico, as
como con las transformaciones operadas en el entorno en el que se
desempean las organizaciones contemporneas, las que para sobrevivir,
desarrollarse y avanzar hacia la excelencia, tienen que utilizar con racionalidad
y visin de futuro la fuerza potencial de sus recursos humanos.
En consecuencia con estos cambios, el diseo organizacional tiene que
orientarse de forma tal que las organizaciones puedan asimilar esas nuevas
exigencias (Peters & Waterman, 1984; Arazandi, 1994) con una proyeccin de
flexibilidad y movilizadora de talentos internos.
Cuando el ritmo de cambio supera la velocidad con que las organizaciones
enfrentan las nuevas circunstancias, los diseos organizacionales establecidos
quedan obsoletos y pueden convertirse en una barrera que amenace la
supervivencia de la organizacin. Evitar esto constituye una tarea esencial para
el equipo de direccin, tanto en el reconocimiento de la necesidad del cambio
como en ser su agente principal.
El estudio del diseo organizativo es un tema ampliamente tratado en la
literatura de direccin de empresas a nivel internacional, sin embargo, parte de
las fuentes consultadas carecen de un anlisis integral, por lo que el trabajo se
dirige al estudio del diseo organizativo desde una perspectiva sistmica,
valorando las exigencias crecientes de la sociedad y el entorno, el desarrollo de
los enfoques de direccin, la situacin interna de la organizacin y la influencia
de la cultura organizativa en el diseo, todo lo cual se efecta basado en el
anlisis contingente o situacional.
En el contenido se aborda adems, una caracterizacin general de los
enfoques y de las principales tendencias en el campo del diseo
organizacional, las cuales si bien requieren ser observadas en los procesos de
perfeccionamiento que en este sentido se desarrollen, requieren de su
valoracin en el marco de las condiciones concretas en que opera la
organizacin y del anlisis de sus particularidades.

1. El diseo de organizaciones.
1.1

Anlisis y procesos

La sociedad contempornea puede considerarse una sociedad organizada, que

se caracteriza por el reiterado organizar y por un nmero elevado de
formaciones sociales complejas, conscientes de sus fines y racionalmente
construidas, denominadas organizaciones (Mayntz, 1967; Chiavenato, 1978).
Estas, segn Kast & Rosenzweig (1992), constituyen fenmenos entrelazados
con la vida cotidiana de las personas, siendo su desarrollo y administracin
eficaz uno de los logros ms grandes del hombre. Su problema fundamental,
segn Etzioni (1965), radica en constituir agrupaciones humanas tan racionales
como sea posible y al mismo tiempo, producir un mnimo de efectos
indeseables y un mximo de satisfacciones.
En la evolucin de las organizaciones se han presentado diferentes
concepciones que sustentan la razn de ser de las mismas. Estas
concepciones estn referidas a:

El beneficio que es necesario obtener para la supervivencia de la

organizacin.

La organizacin para asegurar la satisfaccin de las necesidades del

mercado.

La organizacin para asegurar las necesidades de los que trabajan en

ella.

Desarrollar las organizaciones, absolutizando algunas de las concepciones

anteriores, sera un enfoque limitado, al negar elementos que condicionan su
desarrollo. Por otra parte, tampoco pueden considerarse mutuamente
excluyentes, ya que una entidad, para proyectarse en funcin de los beneficios
a obtener, no puede hacerlo al margen de los intereses del cliente, para
garantizar el cumplimiento de su responsabilidad social y de su misin. La
obtencin de beneficios econmicos se asocia a organizaciones esencialmente
lucrativas y este beneficio depende, en gran medida, del nivel de satisfaccin
de las necesidades del mercado para los productos y/o servicios que estas
ofertan. Ello obliga a que estas organizaciones sean competitivas, siendo
alcanzable esta cualidad, fundamentalmente, cuando los miembros de la
organizacin se desempean en funcin de ello, para lo cual es necesario
garantizar la satisfaccin de sus necesidades.
Aunque Peir (1990)(1) considera que, a causa de la diversidad de
organizaciones existentes, es tal vez ms til, brindar ejemplos de
organizaciones que definiciones, pues resulta muy extensa la relacin de
autores que han definido el concepto de organizacin.
Desde el punto de vista esttico (Simon, 1938; Barnard, 1959; Etzioni, 1965;
Maynard, 1973; Carnota Lauzn, 1987; Donnelly, Gibson & Ivancevich, 1987;
Robbins, 1989; Kast & Rosenzweig, 1992) definen conceptualmente a la
organizacin como la agrupacin de personas que persiguen metas y objetivos
que pueden lograrse con mayor eficiencia y eficacia mediante la accin
concertada de individuos.
De estas definiciones conceptuales pueden extraerse una serie de aspectos
importantes, entre los que se encuentran:

Las organizaciones se constituyen para lograr un fin comn u objetivo,

por lo que todos los elementos, subsistemas o componentes de sta se
orientarn a la consecucin del mismo.

La cooperacin o concertacin de acciones de sus miembros implica

una direccin, lo que exige el diseo de sistemas de informacin y
decisin, as como la definicin de posiciones individuales de trabajo.

Las organizaciones forman un sistema estructurado, lo que implica la

existencia de una estructura organizativa, con diferentes niveles de
complejidad, que exigir mecanismos de coordinacin.

Las organizaciones estn integradas por personas que comparten

determinadas creencias.

Las organizaciones poseen un sistema de comunicacin formal e

informal.

Las organizaciones estn insertas en un medio o entorno.

Para lograr organizaciones viables y exitosas es necesario el desarrollo de un

proceso organizativo con calidad y velocidad que permita la realizacin de los
cambios necesarios, independientemente de que ocasionen una prdida de
ritmo o continuidad. Por otra parte, ignorar la necesidad de examinar la
organizacin o amoldarse ante cambios significativos u oportunidades, puede
provocar una inercia y una prdida de terreno que sera muy difcil de recuperar
ms tarde (Kenneth, 1983; Crosby, 1989).
Desarrollar un proceso organizativo significa analizar el trmino organizacin
desde el punto de vista dinmico, lo que implica la creacin de condiciones
para el desarrollo armnico de las acciones que permitan alcanzar los objetivos
marcados por la gerencia. Esto constituye, en definitiva, la accin de organizar
organizaciones, cuyo problema fundamental radica no slo en la racionalidad y
el incremento de la productividad, como planteara en su poca Frederick
Winslow Taylor, ni en la formacin de estructuras racionales de mando, segn
el pensamiento de Henri Fayol, ni tampoco en el nfasis en las relaciones
humanas y la motivacin como sealaran Elton Mayo, Abraham Maslow y
otros, sino que constituye un proceso complejo que requiere de un enfoque en
sistema, que abarque los ms variados aspectos que exige la direccin en los
tiempos actuales, muchos de los cuales an estn por resolver, destacndose,
entre otros, la identificacin de los miembros con su organizacin (Lawrence,
1966; Portuondo Vlez, 1992).
Al referirse al objetivo fundamental del proceso organizativo, Grciga Marrero
(1986), considera que este trabajo ... consiste en asegurar una adecuada
formacin del sistema dirigente y dirigido, as como garantizar el
establecimiento de formas de interrelacin convenientes entre ellos. Mientras
que en el marco de las tendencias actuales, en que el liderazgo se ejerce sobre
la base de la implicacin de los miembros de la organizacin, el objetivo del
proceso organizativo consiste en asegurar que todos los que integran la
entidad formen parte del sistema dirigido y dirigente.
Esto significa que la organizacin es el nico medio para lograr una
coordinacin y utilizacin eficiente y eficaz de personas, equipos y tecnologa
que, en un entorno determinado, permite lograr entidades exitosas (Vzquez
Bronfman, 1988).
Por su parte, Crosby (1989) plantea que: las organizaciones no tienen por qu
desaparecer, sino que es posible reformarlas y actualizarlas continuamente
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para que nunca les llegue la hora final o la edad del retiro. Si desean
conservarse prestas a enfrentar el futuro, no pueden dejar de ser organismos
vivos, palpitantes y alertas; nada puede considerarse perpetuo y no pueden ser
creadas para perder. Por ello, es necesario lograr organizaciones con
estructuras biolgicas y una redefinicin del trabajo en funcin de la misin
por cumplir, que eliminen todo cuanto pueda osificar las estructuras, pues en
el futuro, dada la complejidad y dinamicidad del entorno, ser importante el
servicio, la innovacin, la calidad, el marketing, la disminucin del trabajo
repetitivo, las polticas de personal, los tamaos racionales y el aplanamiento,
para que las organizaciones puedan triunfar. Esto significa que, en la propia
concepcin de las organizaciones, deben preverse mecanismos que aseguren
su mejoramiento continuo (con tratamientos convencionales o no) o incluso,
que identifiquen el momento a partir del cual y para su supervivencia, se
requiere realizar un proceso de reingeniera (Cardona Labarga, 1986).
Por su trascendencia en el desarrollo de la sociedad y su influencia en la
formacin y consolidacin de los grupos sociales, la organizacin, desde el
punto de vista dinmico, ha sido estudiada tambin por varios autores ( Zerrille,
1978; Yaez Gonzlez, 1985; Grciga Marrero, 1986; Stoner, 1989; Koontz &
Wheirich, 1991) los cuales conciben a la organizacin como la agrupacin de
actividades necesarias para lograr objetivos, asignarle cada grupo a un
administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y la provisin de
coordinacin horizontal y vertical de la estructura.
Al analizarlos integralmente, aportan elementos para la elaboracin de
procedimientos, tecnologas o modelos (Zapico Medina, 1957; Maynard, 1973;
Yaez Gonzlez, 1985; Carnota Lauzn, 1987; Koontz & Weihrich, 1991) los
que se elaboran para organizarlas o perfeccionarlas, pudiendo destacarse de
ellos lo siguiente:

Los procedimientos tienen carcter de proceso encaminado a objetivos.

Se deben definir las posiciones individuales de trabajo, unidades

organizativas e interrelaciones.

La estructuracin constituye una combinacin de los objetos de trabajo,

medios de trabajo y recursos humanos del proceso de produccin o
servicio que se ejecuta en la organizacin y que debe permitir el logro
de los objetivos.

En las ltimas dcadas, entre los especialistas en este campo se ha utilizado el

trmino diseo. Al referirse a ello Meli (1977) (2), plantea que: el diseo es un
proceso creativo mediante el cual se definen las caractersticas de un sistema,
de manera que cumpla de forma ptima con sus objetivos.
Por su parte, Lpez Snchez (1977) (3), define el diseo como: "una actividad
deliberada del hombre y no nicamente el producto final de una accin humana
que debe implicar un acto creador, dirigido a conformar algo nuevo y til.
Tambin Mintzberg (1989), considera el diseo como: el bosquejo de tareas
que deben realizarse, dadas las necesidades totales de la organizacin, metas
que alcanzar, misiones que cumplir, as como un sistema tcnico para
lograrlas. Es un procedimiento de arriba hacia abajo (top-down), de
necesidades generales a tareas especficas.
Por otra parte, segn Taviera Filho (1994), el diseo organizativo ha
constituido, en los ltimos tiempos, objeto de estudio de los ergnomos ante el
desempeo insatisfactorio de algunos puestos de trabajo ergonmicamente
proyectados, lo que ha conducido al denominado enfoque macroergonmico,
5

considerado especialmente adecuado para superar las dificultades. Esto

implica, segn Pereda Marn (1993), que las decisiones tomadas a nivel de la
organizacin, determinan la actuacin a nivel de posiciones individuales de
trabajo; refirindose al diseo como: "la definicin de la estructura de la
organizacin para conseguir los objetivos.
Brown (1991), plantea que: para optimizar el funcionamiento hombre-sistema,
es necesario enfatizar la interaccin entre los contextos organizacionales y
psicosociales de un sistema y el diseo, implantacin y uso de la tecnologa.
Reafirmando la importancia del reconocimiento de la influencia de los factores
organizacionales en la concepcin del puesto de trabajo, Taviera Filho (1994)
concibe el diseo organizativo con un enfoque de arriba hacia abajo (topdown) y contingencial, partiendo de la optimizacin conjunta de sus sistemas
tcnicos y sociales, basndose, por lo tanto, en las concepciones de la
macroergonoma.
Por otra parte la tendencia japonesa es bottom-up, o sea, trabajarlo por los
equipos y grupos de trabajo desde abajo para cuando se decida la
implementacin tome menos tiempo preparar a los miembros de la
organizacin que ya lo estn subjetivamente.
Algunos autores como Mintzberg (1989); Barto Roig (1990) y Pereda Marn
(1993) han desarrollado procedimientos para el diseo que, como tendencia,
parten de los objetivos generales de la organizacin, presentando un alto nivel
de coincidencia en cuanto a los pasos que incluyen los procedimientos para
organizar expuestos anteriormente.
Los anlisis anteriores confirman que el diseo organizativo debe hacerse
desde la ptica del enfoque en sistemas, el cual incluye la interrelacin entre
los parmetros del diseo organizativo; es decir, desde una perspectiva
integral. Este punto de vista coincide con los expuestos por autores como
Rodrguez Fernndez y Fernndez Fernndez (1989) as como Mintzberg
(1989).
2. Consideraciones generales sobre la evolucin de los enfoques de direccin
Las particularidades del desarrollo del diseo organizativo y las tendencias que
se ponen de manifiesto hoy da, constituyen el resultado del surgimiento y
evolucin de un conjunto de enfoques, referidos entre otros por Chiavenato
(1987) y Koontz & Weihrich (1991), que reflejan diferentes puntos de vista,
posiciones y principios para ejecutar el diseo organizacional, pudiendo
agruparse en: enfoques centralizados en el trabajo, en las personas y en el
sistema organizativo a partir de concebir la organizacin como un sistema
abierto.
Los enfoques anteriormente expuestos no coinciden en su totalidad en cuanto
a los aspectos esenciales de la direccin; sin embargo, todos ellos parten de
elementos propios que constituyen el antecedente que permite proyectar
organizaciones bajo su propia concepcin.
El desarrollo de estas plataformas de anlisis se inici a principios del siglo
XX, como respuesta a la necesidad de explicar aspectos de la prctica
administrativa de la poca, caracterizados en sus inicios por concebir la
organizacin como un sistema cerrado, con un alto nivel de estructuracin,
donde el factor humano ocupaba un segundo plano, en funcin de obtener
altos niveles de productividad para cumplir el objetivo fundamental; es decir, la
obtencin de altos volmenes de produccin para un mercado seguro
(Chiavenato, 1987; Koontz & Weirich, 1991; Kast & Rosenzweig, 1992; Al
Hussien, 1995).
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A partir de la dcada de los aos treintas, aunque se mantena la concepcin

de sistema cerrado de la etapa anterior, comienza a producirse un cambio en
los enfoques, con respecto al lugar del hombre en la organizacin, exagerando
su papel sociolgico, pero manteniendo un alto nivel de formalizacin de las
posiciones individuales de trabajo, lo que contina siendo factible, por el
relativo nivel de estabilidad del entorno empresarial (Kast & Rosenzweig,
1992).
Posteriormente, en la dcada de los sesentas, comienza a desarrollarse la
concepcin de la organizacin como sistema abierto en interrelacin con otras
entidades, destacndose el papel de los modelos matemticos, el enfoque
sociolgico y la definicin precisa de los sistemas organizativos. El liderazgo se
convierte en una necesidad, se agudiza la competencia y se manifiesta un
nfasis en las estrategias empresariales, comenzando a producirse un cambio
del enfoque reactivo al proactivo (Chiavenato, 1987; Kast & Rosenzweig,
1992).
A partir de la dcada de los ochentas se consolidan las interrelaciones de las
organizaciones con el entorno, destacndose el papel del cliente. Estas
interrelaciones se caracterizan por la dinamicidad y turbulencia,
producindose un aumento de la complejidad de la direccin de las
organizaciones. Esto trae como consecuencia que la definicin de las
estrategias, el estudio de la cultura y el diseo organizacional, constituyan
tambin una preocupacin de los directivos. Las organizaciones se comienzan
a disear con enfoque situacional y de flexibilidad, ante una situacin donde lo
nico estable es el cambio (Hickman & Silva, 1990; Hammer & Champy, 1994;
Snchez Gallego, 1995).
Por otra parte, en la actualidad se acercan el papel del directivo y el del
empleado, debido a la descentralizacin de la autoridad y la disminucin de los
niveles jerrquicos. Se potencia el liderazgo y los recursos humanos, los cuales
no garantizan por s solos el xito, sino que deben ser correctamente utilizados,
lo que depende, entre otros aspectos, del diseo organizacional.
3. Tendencias del diseo organizativo
Los aos noventa se caracterizaron por el fin de la organizacin tradicional,
desarrollndose una arquitectura organizativa centrada en lograr la mxima
flexibilidad y capacidad de reaccin ante las variaciones del entorno (Ordez
Ordez, 1995).
La flexibilidad del diseo organizativo (Ordez Ordez, 1995; Lpez Quero y
Rodrguez Prez, 1995; Muoz Betemps, 1995; Domnguez Bidagor, 1995;
Bueno Campos, 1996) implica una transformacin cualitativa de la gestin
organizacional, dirigida hacia los aspectos siguientes:

Integracin de todas las unidades organizativas en una visin nica de

la entidad.

Orientacin al cliente.

Descentralizacin de la informacin y la toma de decisiones.

Organizar sobre la base de que las unidades organizativas existen y

trabajan en funcin de las actividades que integran la cadena de valor
de la organizacin.

La coordinacin de la gestin se realiza de forma horizontal,

multidisciplinar y basada en la secuencia de actividades de la
organizacin.
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Aplanamiento del organigrama.

Compresin y gestin de los procesos y el tiempo para servir al cliente.

Pensamiento global y operacin local; es decir, centralizacin de la

estrategia y descentralizacin mxima de la gestin operativa.

Participacin de los miembros en el diseo de la organizacin.

Utilizacin de la informtica.

Identificacin del hombre como el activo ms importante de una

organizacin.

Desarrollo del liderazgo transformacional.

Imagen social.

Entorno de la organizacin.

En correspondencia con lo antes expuesto y tomando en consideracin los

criterios de Tarrag Sabate (1985); Barcelo Matutano (1988); Ohmae (1990);
Peters (1992); Domnguez Bidagor (1995); Ilundan (1995); Alvarez Fernndez
(1996); Riego Fernndez (1996) y Rosenberg (1997), se puede concluir que,
entre los rasgos esenciales que caracterizan las tendencias en el diseo
organizativo, se encuentran:

El nfasis en la coordinacin horizontal basada en la responsabilidad

tcnica de las personas y su integracin al proceso.

La disminucin de las diferencias entre dirigentes y dirigidos, as como

de los niveles de direccin, con el consiguiente aplanamiento de la
estructura.

El completamiento de la cadena de valor organizacional, mediante la

cooperacin entre organizaciones, llevando a que los lmites entre ellas
sean cada vez ms difusos y las formas organizativas sean, por tanto,
fluidas y transitorias.

El nfasis en el desarrollo de las personas,

los aspectos estratgicos generales y las
las unidades organizativas, basando las
trabajo en la capacidad profesional y
personas.

La creacin de equipos de trabajo, como parte de los sistemas de alto

rendimiento, basados en una gestin y actuacin autnoma.

La cohesin para la orientacin y coordinacin, atendiendo a las

caractersticas de la demanda del cliente, los criterios compartidos del
proyecto organizacional, la visin compartida de la entidad y los valores,
en vez de por reglas y supervisin directa.

La elaboracin de proyectos de diseo compartido, en cuya concepcin

intervengan los miembros de la organizacin.

La visin a largo plazo de la entidad, mediante la adopcin de un

enfoque estratgico.

La implicacin de los miembros de la organizacin en el proceso de

rediseo.

abarcando simultneamente
tareas especficas en todas
posiciones individuales de
la responsabilidad de las

El incremento de la innovacin tecnolgica.

En el campo del diseo organizacional y en correspondencia con las

tendencias anteriores, se han desarrollado nuevas formas organizativas, entre
las que pueden destacarse:Adhocracia (Mintzberg, 1983; Malone y Rockart,
1991); Mercado interno (Malone, Yates & Benjamn, 1987; Ouchi,
1980); Organizacin en red (Miles y Snow, 1986, 1992; Eccles y Crane, 1987;
Ghoshal
y
Barlett,
1990); Organizacin
federal (Handy,
1989,
1992); Organizacin
basada
en
el
conocimiento (Badaracco,
1991); Organizacin
virtual (Davidow
&
Malone,
1992;
Bridges,
1994); Organizacin
infinitamente
plana (Quinn,
1992); Organizacin
horizontal (Ostroff
&
Smith,
1992); Organizacin
lateral (Galbraith,
1994);Estructuras hipertextuales (Nonaka y Takeuchi, 1995); Cellular (Miles,
Snow, Mathews, Miles & Coleman, 1997).
Cada una de estas formas posee sus rasgos especficos, pero tienen a su vez
elementos comunes, entre los que se encuentran: el trabajo en equipo, la
participacin, la descentralizacin de la autoridad, el trabajo en funcin de
objetivos, la orientacin al cliente y la implicacin.
4. El anlisis contingente o situacional y el diseo, rediseo o
perfeccionamiento de las organizaciones
El anlisis situacional presupone tomar en consideracin los elementos en que
se basa el enfoque situacional o de contingencia (Woodward, 1958, 1965;
Lawrence & Lorsch, 1967; Kast & Rosenzweig, 1973; Bums & Stalker, 1961;
Chandler, 1962; Emery & Trist, 1965; y Shetty & Carlisle, 1972). Este enfoque
agrupa diferentes tipos de estudios, basados en el determinismo contextual y
en aquellos que parten de la direccin Desremeux, 1986 (4); Val Pardo, 1989).
Los estudios basados en el determinismo contextual vinculan al diseo de la
organizacin un conjunto de elementos contextuales que hacen que el proceso
de diseo deba dar respuesta a factores contingentes, tratando de establecer
relaciones <<si...entonces>>, y constituyendo una concepcin, segn la cual, la
organizacin que no se adapte a sus contingencias desaparecer.
Los estudios que parten de la direccin, vinculan el diseo a las decisiones del
equipo directivo y consideran que la organizacin tiene capacidad para
seleccionar e influir sobre sus contingencias y no est obligada a asumir
pasivamente lo que se le imponga, pues cuando elabora su estrategia y los
medios para alcanzarlas, est influyendo sobre el entorno con que se
relacionar y decidiendo, entre otros factores, cul ser su tamao (Mintzberg,
1989).
A los efectos de esta investigacin, resultaron tiles los estudios que parten de
la direccin, constituyendo sta la base metodolgica que los sustenta. A esto
se puede aadir que, a travs de este enfoque, las organizaciones requieren
ser sistemticamente ajustadas a sus metas colectivas y objetivos individuales
y se presupone que no existe un modo ptimo de disear, sino que depende de
variables externas e internas interrelacionadas (Galbraith, 1973; Lawrence y
Lorsch, 1987; Hodge, Anthony & Gales, 2003). Adems, la seleccin de la
configuracin estructural se puede hacer atendiendo a aquella que iguale mejor
su situacin, lo que no significa que esta escape al control de la organizacin,
pues no slo elige sus parmetros de diseo, sino tambin ciertos aspectos de
su situacin, conclusin en la que se basa Mintzberg (1989) para definir la
estructuracin efectiva, como: aquella en que existe una consistencia entre
sus parmetros y los factores de contingencia.

El enfoque situacional establece cmo debe funcionar una organizacin bajo

diversas condiciones para, a partir de ah, establecer diseos organizativos
(Lawrence y Lorsch, 1987; Kast & Rosenzweig, 1992). Es decir, parte de la
concepcin ya sealada que no existe una forma ptima de disear, pues toda
organizacin que desee ser eficiente, debe procurar la coherencia entre las
variables situacionales y los parmetros de diseo (Pfeffer, 1982; Chiavenato,
1987; Mintzberg, 1989).
Por otra parte, se pueden observar en este enfoque las premisas bsicas de la
Teora de Sistemas, con respecto a la interdependencia y la naturaleza
orgnica de la organizacin, as como la necesidad de preservar la flexibilidad
frente a los cambios del entorno, teniendo en cuenta para el diseo
organizativo, la influencia de diferentes variables situacionales, las cuales
deben ser consistentes con los parmetros de diseo para lograr
organizaciones coherentes (Mintzberg, 1989).
La coherencia, coincidiendo con el criterio de Villa (1992), puede definirse
como: el conjunto de actuaciones sobre el diseo de la organizacin que se
han realizado con el acierto y el equilibrio necesarios para que la organizacin
funcione eficazmente, la cual puede medirse mediante el xito o fracaso del
diseo, a travs de la evaluacin integral del desempeo de la organizacin.
La aplicacin del enfoque situacional al diseo o rediseo organizativo significa:

Interpretar el entorno en una etapa en que vara la estabilidad y aumenta la

incertidumbre, condicionando un diseo organizativo flexible.

Reconocer que existen particularidades propias de cada entidad,

determinadas por las caractersticas naturales de su localizacin
geogrfica que influyen en los tipos de unidades organizativas.

Aceptar que la dimensin de la organizacin debe ser una consecuencia

de la interrelacin de factores tcnicos, econmicos, polticos, sociales, de
direccin y humanos.

Considerar la cultura de la organizacin, experiencia, conocimiento y

motivaciones, asociadas fundamentalmente al desarrollo y la participacin
de los recursos humanos; como elemento que condiciona la agrupacin de
las posiciones individuales de trabajo.

Considerar las tecnologas utilizadas en la organizacin como elemento

que influye esencialmente en el diseo y agrupacin de las posiciones
individuales de trabajo.

Aceptar que en la efectividad de las organizaciones influye la congruencia

entre el nivel psicosocial, el nivel estructural, as como la situacin interna y
las variables situacionales.

La valoracin de las consideraciones internas y externas, a los efectos del

diseo organizativo o su perfeccionamiento, sugiere el anlisis de factores
situacionales o de contingencia, encontrndose entre los ms relevantes,
segn investigaciones anteriores que han demostrado su validez, los
siguientes: dimensin, tecnologa, edad, entorno y poder (Val Pardo, 1989;
Chiavenato, 1987; Mintzberg, 1989).
4.1 Entorno organizacional
Las organizaciones son subsistemas que se desempean en un entorno, pero
tienen lmites identificables y permeables que los separan de ste, reciben
insumos a travs de ellos, para luego ser transformados y entregados como
10

productos y/o servicios, encontrndose, por tanto, afectadas por fuerzas

externas, las cuales constituyen la fuente principal de cambio (Kast &
Rosenzweig, 1992).
Una organizacin debe operar y responder a diversas influencias del entorno
(Robbins, 1987; Menguzatto & Renau, 1991; Yaez Gonzlez, 1991; Bueno
Campos, 1996), las cuales pueden agruparse en fuerzas del entorno general
(econmico, tecnolgico, social, poltico, legal y natural) y en fuerzas
especficas (clientes, proveedores, competidores, etc.) que son importantes en
los procesos de diseo y de toma de decisiones, siendo nicas para cada
organizacin y cambiantes con el tiempo.
Resulta importante en el anlisis del entorno, el grado de cambio y de
complejidad, como componentes del grado de incertidumbre ambiental, a los
efectos de su clasificacin en dinmico o estable y en simples y complejos por
la influencia de estos aspectos en el nivel de flexibilidad de la organizacin.
Esta es una de las clasificaciones ms difundidas en la bibliografa (Robbins,
1987) y uno de los aspectos ms importantes del entorno al disear
organizaciones, criterio tambin compartido por Kast & Rosenzweig (1992) y
Huerta Arribas (1993).
En la concepcin de modelos mecnicos o dinmicos, la percepcin del
entorno influye en su seleccin y constituye un elemento determinante en la
elaboracin de las estrategias de las organizaciones que se desempean en l,
pues los cambios que ocurren exigen una exploracin continua en busca de
amenazas y oportunidades, as como el descubrimiento de las necesidades del
cliente, proporcionando los productos y servicios requeridos. Por tanto, en el
anlisis del entorno es importante estudiar todos los componentes del medio
que influyen sobre el funcionamiento de la organizacin con diferente
intensidad y en correspondencia con las caractersticas especficas de la
misin de la entidad.
4.2 Tecnologa
Tradicionalmente, el trmino tecnologa ha sido usado como un concepto
ambiguo, en el que se engloba todo aquello relacionado con los activos
tangibles vinculados al proceso productivo de la empresa (Pavn Morote &
Hidalgo Nuchera, 1997).
Sin embargo, aunque este trmino se emplea con numerosas acepciones, casi
tantas como autores la han estudiado. A los efectos de la presente
investigacin result de inters la definicin aportada por Child (1974), ya que
por su amplitud, incluye los mtodos, procedimientos y tcnicas de direccin al
considerar la tecnologa como: el conjunto de conocimientos e informacin
propios de una actividad que pueden ser utilizados en forma sistemtica para
el diseo, desarrollo, fabricacin y comercializacin de productos o la
prestacin de servicios, incluyendo la aplicacin adecuada de las tcnicas
asociadas a la gestin global. A los efectos del anlisis del factor tecnologa en
el proceso de rediseo organizativo, resultaron tambin tiles los elementos
aportados por Portuondo Vlez & Rodrguez Prez (1992), al valorar la
complejidad y el nivel de interdependencia de la tecnologa en la seleccin de
la forma de implicacin a utilizar.
4.3 Tamao
El tamao constituye una variable que influye en los diferentes elementos a
considerar en los procesos de rediseo organizativo, al estar asociada a
determinados parmetros de diseo (Hall, 1993), por lo que su determinacin
es necesaria en cualquier organizacin, a partir de un anlisis que evite
11

preestablecer criterios de ampliacin o reduccin, sin una fundamentacin

cientfico-tcnica y econmica, en correspondencia con su capacidad para
cumplir con los objetivos y las particularidades en que se desempea la
organizacin (Mintzberg, 1989).
En cuanto a la determinacin del tamao debe considerarse el criterio de
Cardona Labarga (1986), quien plantea que ste debe determinarse para cada
situacin, de forma tal que la organizacin sea viable, lo que requiere realizar
evaluaciones de esta magnitud, tomando en consideracin criterios tcnicos,
econmicos y de direccin.
Es precisamente la variable tamao en la organizacin y direccin, la que ha
propiciado el inters de numerosos autores en la temtica desde hace ya varios
aos; entre los que se encuentran, Beachan (1954); Rodrguez Mesa (1982);
Garca Gmez, Acevedo Surez & Merino Godnez (1984); Portuondo Pichardo
(1985); Jaumandreu (1989) (5)y Lafuente Flez (1989) centrndose sus
estudios, fundamentalmente, en los factores que influyen en el dimensionado
de organizaciones y los mtodos para su determinacin.
En resumen y como conclusin del anlisis efectuado de la literatura
consultada con respecto al factor tamao de las organizaciones, se destaca
que no existe un consenso en los factores a considerar en el anlisis de la
dimensin, aunque s se aprecia cierta tendencia a la aceptacin de los
factores de masividad y diversificacin, as como a la especificidad de esta
dimensin, en dependencia de las particularidades del sector de la economa a
que pertenece la organizacin. En cuanto a los mtodos analizados, si bien es
cierto que son aplicables a cualquier rama y/o sector de la produccin o los
servicios, es indiscutible que su origen y desarrollo est enmarcado,
fundamentalmente, en la produccin industrial, aprecindose adems, una
marcada tendencia a la evaluacin de los factores de naturaleza econmica y
tcnica y en menor medida, a los factores asociados al sistema de direccin y
al factor humano.
4.4 Poder
El poder, segn Mintzberg (1989), constituye un factor influyente en el diseo
organizativo, especficamente, a travs del control externo de la organizacin,
las necesidades individuales de sus miembros y la moda del da.
El control externo impone a la organizacin, la justificacin de las acciones, as
como y por lo general, un mayor nivel de centralizacin y formalizacin, al
margen de las necesidades internas de la entidad.
En lo que a necesidades personales de los miembros se refiere, se manifiesta,
por lo general, cierta tendencia a tener poder, ya sea sobre otros miembros
de la entidad o sobre su propio trabajo.
La distribucin del poder en la organizacin est asociada a diversas razones,
entre las cuales pueden destacarse las siguientes: el nivel al cual se
encuentran la informacin y los conocimientos para tomar la decisin; la
necesidad de ofrecer respuestas rpidas ante determinadas situaciones y la
posibilidad de influir en la motivacin de los miembros de la entidad.
Particular importancia reviste la descentralizacin del poder a los miembros a
fin de garantizar su participacin en el diseo y en la direccin de las
organizaciones como va para lograr el compromiso.
El compromiso de los miembros con las acciones que se desarrollan en la
organizacin est determinado por dos tipos de razones: las lgicas, dadas por
la existencia de elementos que conducen a una decisin de comprometimiento
12

con un curso de accin y las de tipo personal, referidas stas ltimas, al

significado que posee para el miembro de la organizacin, el curso de accin
previsto as como su correspondencia con el sistema de valores.
Lograr el compromiso, mediante la participacin de los miembros de la
organizacin en el diseo, permite desarrollar procesos de rediseo ms
rpidos, eficientes y eficaces, as como desarrollar habilidades en el personal
para buscar soluciones de manera continua, de forma tal que cada persona
pueda ser, adems de un recurso, un investigador, un aprendiz y un maestro.
En las formas de organizacin actuales la participacin presupone:

La posibilidad de los miembros de influir sobre su propio trabajo.

Intervenir en la definicin de la visin y estrategia de la organizacin.

Retroalimentarse sobre el cumplimiento de la visin y las estrategias.

Intervenir en la evaluacin sistemtica de la situacin interna de la

organizacin y definir las acciones de mejoramiento continuo.

Poseer autoridad para definir las formas de organizacin interna de las

entidades.

Tener la posibilidad de implementar los cursos de accin propuestos.

4.5 Edad de las organizaciones

En el proceso de rediseo organizativo es importante conocer la edad de las
organizaciones, a fin de valorar las prcticas gerenciales vlidas, en
correspondencia con la etapa del ciclo de vida de la organizacin, as como por
la influencia de sta en el proceso de cambio de la cultura organizacional.
Sin embargo, en el contexto actual, resulta importante conocer la evolucin de
la organizacin y de la direccin de las diferentes formas de organizacin, pues
segn Greiner (1972) (6) la comprensin del pasado de la vida de una
organizacin permite entender su presente, conjuntamente con las actitudes y
aptitudes ante los cambios.
Por otra parte, es necesario destacar que las variables situacionales actan en
un proceso de interaccin mutua con los factores de situacin interna y de
cultura organizacional, para lograr la coherencia organizativa.
5. El anlisis de la situacin interna de las organizaciones
La situacin interna de la organizacin es analizada a travs de un diagnstico,
el cual posibilita, entre otros aspectos, conocer los sntomas que indican
deterioros potenciales de una organizacin, reflejados en su eficiencia y
eficacia; realizar este diagnstico, permite adems determinar las causas que
afectan la capacidad para generar rentabilidad y ser competitivas. En el estudio
realizado se detect que mediante el diagnstico, se puede evaluar el
desempeo de la organizacin a travs de tres dimensiones bsicas: la
eficiencia, la eficacia y la satisfaccin de los participantes, tanto de forma
general o integral como de forma parcial (Kennert, 1983; Schmitt, 1994).
A los efectos de la presente investigacin, result especialmente importante el
anlisis general de la situacin interna, al brindar el conocimiento de la
organizacin y ofrecer la posibilidad de analizar la organizacin con carcter
sistmico. El diagnstico general requiere la aplicacin de diversas tcnicas
para penetrar las caractersticas propias de la organizacin y lograr la
interiorizacin de los problemas, de forma tal que sientan la necesidad del
cambio.
13

Lo anterior, no slo permite aumentar la veracidad de la informacin, sino

tambin la participacin de un mayor nmero de miembros de la organizacin,
contribuyendo a su implicacin y facilitando el desarrollo de procesos
posteriores que conduzcan al cambio. Especial inters reviste la concepcin de
la participacin del personal de la organizacin en la bsqueda de soluciones,
ya que ello constituye uno de los elementos bsicos del proceso de rediseo
que tiene, entre sus puntos de partida, la evaluacin de la situacin interna o
estado de la entidad.
La evaluacin del estado de la entidad (en el marco de la situacin interna) es
una problemtica que varios autores e instituciones han tratado con
profundidad (De Pablo Lpez, 1992; Fleitman, 1994; Schmitt, 1994), los cuales
consideran, como regla general, la existencia de aspectos que reflejan
principalmente las particularidades del proceso de produccin o servicio.
Finalmente, es importante destacar en el anlisis de la situacin interna de las
organizaciones, la evaluacin de la efectividad de la organizacin, como
expresin del nivel de obtencin de los resultados esperados con calidad y
eficiencia en el uso de los insumos (Hall, 1991).
La evaluacin de la efectividad, presupone la utilizacin de indicadores que
expresan la relacin cantidad de salidas con respecto a la cantidad de
entradas, los impactos de esas salidas en los objetivos de la organizacin y la
calidad de los resultados obtenidos. Esta evaluacin refleja esencialmente el
desempeo
de
la
organizacin
de
forma
integral,
incluyendo
fundamentalmente: la correcta utilizacin de los recursos disponibles, la
satisfaccin de las necesidades de los miembros de la organizacin y el
compromiso con el cliente y con la sociedad (Hall, 1991).
6. La cultura organizacional y el rediseo organizativo
El cambio en el diseo de las organizaciones constituye una tarea compleja,
dada la dificultad que supone transformar algo tan intangible y a la vez tan
arraigado, como es la cultura empresarial y que presupone un cambio en el
comportamiento de los miembros de la organizacin, pues, sin el concurso de
stos, es imposible realizar transformaciones organizativas (Corella, 1994).
Precisamente, por su importancia como elemento de gestin, varios son los
autores que han estudiado la cultura organizacional, a los efectos de
desarrollar modelos para su definicin y cambio, resultando de inters, a los
efectos de esta investigacin, los criterios de Schein (1987); Robbins (1987);
Meggison (1988); Corella (1994) y Schmitt (1994) los cuales tienden a coincidir
en que la cultura organizacional constituye una forma de pensar y de actuar de
los miembros de la organizacin en correspondencia con los valores y normas
de conducta de dicha cultura.
Resulta conveniente destacar, a los efectos de la definicin y del estudio de la
cultura organizacional, los criterios de Schmitt (1994), al considerar un conjunto
de elementos para su diagnstico que abarcan la situacin general de la
organizacin, las prcticas de direccin, as como el ambiente fsico (Robbins,
1987), al enfatizar en un grupo de caractersticas que reflejan, en gran medida,
el comportamiento de los miembros de la organizacin, permitiendo, a su vez,
valorar determinados rasgos asociados a su diseo organizativo.
Como resultado de lo anteriormente planteado se evidencia que, en el caso
particular de las organizaciones, se precisa un estudio de los rasgos de la
cultura organizativa, as como la definicin de las acciones para lograr
coherencia entre la forma de pensar y actuar de los miembros y las
aspiraciones que existen en este sentido, en correspondencia con los principios
14

en que se sustenta la forma de organizacin y las especificidades de su diseo

organizativo.
En tal sentido, las particularidades tecnolgicas y organizativas de la
produccin resultan factores importantes para la consolidacin de una cultura
organizacional coherente con el diseo organizativo.
7. El enfoque estratgico como cualidad fundamental de los procesos de
diseo organizativo
El enfoque estratgico en la direccin constituye una combinacin de
fundamentos filosficos y del comportamiento que tiene profundas y
significativas implicaciones para la cultura organizacional y la posicin futura de
la organizacin.
En el anlisis de las definiciones conceptuales de estrategia desarrolladas por
varios autores, entre los que se encuentran Chandler (1962); Robbins (1987);
Menguzzato & Renau (1991); Koontz & Weihrich (1991) y Mintzberg (1993) se
pudo determinar que las estrategias son concebidas, como finalidad o como un
proceso, pero estas concepciones s resultan significativas a los efectos del
presente anlisis, lo que result ms til el centrarse en el contenido de las
estrategias para determinar sus similitudes y que permitieron hacer algunas
consideraciones generales sobre este concepto (estrategias), destacndose en
este sentido las siguientes:

Reflejan el estado deseado.

Responden a un enfoque sistmico en la relacin de la organizacin

con su entorno.

Dirigen los recursos hacia fines especficos.

Garantizan un carcter proactivo.

Tambin se pudo apreciar un razonable consenso en cuanto a que las

estrategias:

Son programas generales de accin.

Parten de la determinacin de metas organizacionales.

Se conciben fundamentalmente a travs de un mtodo estructurado.

Se adecuan constantemente a los cambios.

Su importancia radica en el desarrollo del pensamiento estratgico ms

que un aspecto metodolgico.

Estn dirigidas al logro del objetivo comn de la organizacin.

El proceso de formulacin de estrategias puede realizarse, de modos

diferentes, resultando de inters el planeado con sentido de arriba hacia
abajo (top-down), complementado con la participacin de los miembros de la
organizacin.
Por otra parte, el desarrollo del pensamiento estratgico y su aplicacin a la
actividad gerencial ha trado consigo la bsqueda de una forma de ordenar el
proceso de formulacin, aplicacin y control de las estrategias, dando lugar a la
existencia de una gran variedad de estas formas (Grciga Marrero, 1987;
Robbins, 1987; Bryson, 1988; Besseyre Horts, 1989; Porter, 1990; Montesino
Hernndez, 1991; Yaez Gonzlez, 1991; Venegas Martnez, 1992; Acle
15

Tomasini, 1992; Santesmases Mestre, 1993; Menguzzatto y Renau, 1991;

Steiner, 1996; Thompson y Strickland, 1997), a las que sus autores denominan
indistintamente modelo, procedimiento, mtodo o tecnologa. Al analizar el
contenido de los procedimientos que ofrecen los autores consultados se
observa que:

Se conciben como un proceso de direccin que abarca la formulacin,

implantacin y control de la estrategia.

Integran y proporcionan un marco de coherencia necesario para el

anlisis y seleccin de decisiones en la organizacin.

Estn ordenados a partir de las metas organizacionales.

Incluyen el diagnstico, las decisiones estratgicas y la implantacin de

la estrategia.

Por otra parte, se aprecia un conjunto de elementos en los modelos con una
alta frecuencia de utilizacin, stos son: formulacin de la misin; anlisis del
entorno y situacin interna; visin con objetivos; elaboracin de opciones
estratgicas; conformacin de planes de accin y control del proceso, y
ejecucin de la estrategia.
La definicin de las estrategias constituye un elemento importante en la
ejecucin de procesos de diseo o rediseo organizativo. Esta, a su vez, se
erige como un antecedente del diseo y una accin que propicia el mismo,
pues una buena organizacin constituye un requisito imprescindible para
desarrollar eficazmente una estrategia empresarial (Crosby, 1989).
Esto confirma la necesidad de que en el rediseo organizativo de las
organizaciones se aborde el problema de la proyeccin estratgica,
condicionado, adems, por las particularidades del entorno actual.

16

Conclusiones
1. La formacin y el perfeccionamiento de organizaciones constituye una
consecuencia del desarrollo tcnico, econmico y social, que requiere de un
proceso que tiene como fin crear las condiciones para que las referidas
organizaciones logren los objetivos que dieron origen a su creacin, siendo, a
su vez, la aplicacin de los procesos de mejoramiento de stas una necesidad
para garantizar su supervivencia y desarrollo en un entorno turbulento y
dinmico, el cual caracteriza a las organizaciones contemporneas.
2. El diseo organizativo ha evolucionado en correspondencia con los enfoques
que lo sustentan. Las concepciones ms modernas se orientan a la
participacin, la flexibilidad, el carcter sistmico, proactivo y situacional, en
correspondencia con las caractersticas del entorno, lo cual tomando en
consideracin las tendencias actuales permita el rediseo organizacional en
correspondencia con la estrategia de mejora continua orientada hacia la
competitividad de las organizaciones.

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Notas
1. Citado por Al Hussien (1995) siguiendo la opinin de March & Simon (1977).
2. Citado por Taviera Filho, 1994
3. dem.
4. Citado por Val Pardo, 1989.
5. Citado por Cuervo (1989)
6. Citado por Schmit (1994)

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