MODULO I

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR

COMPETENCIAS
 INDICE

1.1. ORIGEN DE LA GESTION POR COMPETENCIA

1.2. COMPETENCIA

1.2.1. Principios conceptuales y teóricos sobre las competencias

1.2.2. Componentes de una competencia

1.3. MODELOS DE COMPETENCIAS

1.3.1. Modelo Funcional

1.3.2. Modelo Conductual
1.3.3. Modelo Constructivista

1.4. TIPOS DE COMPETENCIAS

1.5. COMO IMPLEMENTAR UN MODELO DE COMPETENCIAS

1.6 LA SELECCIÓN POR COMPÈTENCIA

1.7. Ventajas del Modelo de Selección por competencias para la empresa:

1.8. FASES PARA ELABORAR UN DICCINARIO DE COMPETENCIAS

1.8.1. Fase 1. Descripción de la Cultura Organizativa.

1.8.2. Fase 2. Definición de las familias de puestos de trabajo

1.8.3. Fase 3. Definición de las competencias

1.8.3. Fase 4. Desarrollo en grados.

 INTRODUCCIÒN

En la segunda mitad de los años ochenta, se empieza a cambiar los títulos de

las obras que utilizaban el término de Dirección de personal por Dirección
del talento humano, se cambia el nombre de director o jefe de personal por
gestores de recursos humanos. Este cambio de denominación va más allá de
una mera modificación nominal.

¿Pero a qué se debe todo este cambio?, esta nueva filosofía conlleva un
cambio de actuación, ya que el enfoque tradicional que duro hasta la década
del 1980 consideraba que los pilares más importantes de toda organización
eran el Capital y el trabajo y que el personal representaba un costo.

Desde que se empieza a ver el recurso humano como el principal activo de la

empresa se inicia la sinergia entre los social y lo económico. Aquí las
relaciones laborales ya tienen un nuevo norte: La colaboración. Las empresas
no están divididas, sino que se trabaja de una manera integral.

Es con esta nueva visión de Recursos Humanos que las organizaciones se

vuelven más competitivas, las organizaciones modernas a través de este
enfoque ofrecen un estilo de dirección donde prima el factor humano y por
ende hace de las organizaciones entes de competitividad.

El Recurso Humano se empieza a concebir como un conjunto de

competencias las cuales sirven de impulsor para el logro de la estrategia
organizacional.

El capital humano se concibe como un conjunto de habilidades, técnicas y

conocimientos lo cual le da un desempeño superior al individuo y hace de las
organizaciones entidades únicas y competitivas.
En este primer módulo daremos un recorrido conceptual de lo que es e
involucra la Gestión por competencia, analizaremos los modelos y distintos
enfoques existentes con la finalidad de enriquecer el conocimiento de los
participantes y conducir al mismo a la profundización de este tema.
1.1. ORIGEN DE LA GESTION POR COMPETENCIA

La gestión por competencias es una técnica de recursos humanos que tiene

sus antecedentes en los estudios del comportamiento humano en el campo de
la psicología, en donde destacan los trabajos de McClelland (1973), Boyatzis
(1982), Spencer y Spencer (1993), quienes fundaron una consultora de
recursos humanos llamada Hay/McBer en los Estados Unidos, hoy Hay
Group.

En esos estudios se apunta a las características innatas o subyacentes de la

persona en combinación con otros aspectos tales como los conocimientos y la
motivación hacia el mejor desempeño en las diversas actividades
profesionales.

Otras aportaciones de la gestión por competencias han sido a través de los

trabajos de los autores franceses Le Boterf (2001), Levy-Leboyer (1997) y
Mandon (1990), quienes destacan una perspectiva diferente a la planteada
por McClelland y sus seguidores, proponiendo una visión de competencias
que va más allá de ser un concepto genérico y centrado en el potencial del
individuo. Para estos autores franceses la acepción de competencia es,
asimismo, indisociable del desarrollo de las personas, que puede originarse
por la formación y la experiencia; en una palabra, la visión francesa de
competencias es constructivista.

En este mismo escenario se destacan los trabajos de algunos autores

británicos (Horton, 2000a; Woodruffe, 1991, 1993 y 2000; Lysaght y Altschuld,
2000; McLagan, 1997; Mirabile, 1997), que hacen referencia a la capacidad de
las personas en un contexto específico de estándares profesionales donde la
competencia, además de que se puede observar y evaluar, también se puede
entrenar y desarrollar.
Más adelante, en Inglaterra, se empiezan a aplicar técnicas de análisis como
´´incidentes críticos´´, donde se simulaban escenas reales que permitían
medir las habilidades del candidato, es ahí donde se les atribuye a recursos
humanos como el responsable de garantizar a la organización la eficacia de
sus empleados.

En el 1988 la Asociación Española de Personal (AEDIPE) presenta un

proyecto futuro de estudios de varios anos sobre las habilidades que deben
tener las empresas para garantizar el éxito laboral, desde entonces de cambia
el termino ´´habilidad´´ por ´´competencias´´ y se comienza su difusión con gran
éxito.

En 1996, el economista Holandes Leonardo Mertens publica su libro

´´Competencia Laboral: Sistemas, surgimiento y Modelos´´. Mas delante de
este libro en la celebración de los 40 años del SEA, se crean los mecanismos y
se establecen los requisitos que deben cumplir los trabajadores para un
desempeño eficiente es aquí donde surge la estandarización de las
competencias laborales, se fijan normas especificas y hoy en día le conocemos
como CERTIFICACIONES DEL DESEMPENO acreditadas por el INCOTEC.
1.2. COMPETENCIA

Una competencia es una característica individual en la

que se originan las ACTITUDES, APTITUDES Y HABILIDADES que guían
la conducta de un ser humano en una situación dada, en este caso, dentro del
ámbito laboral.

ACTITUDES: Valores, convicciones y creencias personales.

APTITUDES: Capacidades innatas para el aprendizaje y actuación.
HABILIDADES: Destrezas para ejecutar algo.

Estas no se pueden identificar en una entrevista de trabajo tradicional, que

solo mide el grado de inteligencia y la experiencia del postulante).

La etimología del término competencia señala que competencia es una

palabra tomada del latín competeré que significa ‘’ir una cosa al encuentro de
otra, encontrarse, coincidir’’, ‘’ser adecuado, pertenecer’’ cuyos significados
se remontan al siglo XV.

El termino de competencias se atribuye a David Mc Clelland, psicólogo

estadounidense, Mc Clelland se refiere a aquellas ‘’características personales
que conducen a un desempeño superior en el trabajo.
Las investigaciones realizadas por Mc Clelland en la década de los 70, lo
llevaron a concluir que los expedientes académicos y el cociente intelectual
por si solo no bastan para predecir un desempeño exitoso en un trabajo
determinado que existía una característica adicional con mayor peso en la
generación de comportamientos que les proporcionaban mejores resultados
en sus labores. Esas características son las competencias. Veamos a
continuación otras definiciones sobre las competencias:

Spencer y Spencer: ‘’Característica subyacente de un individuo, que esta

causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una
situación o trabajo.

Benavides, define las competencias como los comportamientos manifiestos en

el desempeño laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente

Las competencias se manifiestan a través de los comportamientos, o mejor

dicho por medio de conductas que se pueden identificar las competencias
que poseen las personas.

Las empresas necesitan de su personal, un determinado nivel de desempeño,

una serie de comportamientos específicos que les garantice sobrevivir
permanecer y crecer.
Para comprender la profundidad de los componentes que involucran las
competencias Spencer y Spencer desarrollo la analogía del Iceberg, la cual
nos indica que los conocimientos y las habilidades se encuentran en la parte
superior en la superficie y en la parte más profunda del Iceberg se
encuentran el rol social, la imagen de sí mismo, los rasgos y los motivos. La
siguiente grafica expresa este concepto.
1.2.3. Componentes de una competencia

Las competencias combinan en sí, algo que

los conceptos psicológicos tienden a separar: Lo cognoscitivo (conocimientos
y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad),
lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas) y lo psicofísico o
psicofisiológico (visión estroboscópica o de colores).

Para que una competencia pueda ser contextualizada debe observarse en el

contexto de la acción de un trabajo en específico.

Contenidos implicados en una competencia

Estos son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.

• SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.

• SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y

transferir el saber a los actos.

• SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener

unas convicciones y asumir unas responsabilidades.
1.3. MODELOS DE COMPETENCIAS

Mertens (2007), establece una agrupación de las competencias en tres

modelos fundamentales: Funcional, Conductual, Constructivista o
Interactiva.

1.3.1. MODELO FUNCIONAL: Orientado

principalmente a identificar y definir las competencias técnicas asociadas, en
el caso de una empresa a un cargo o labor. Las competencias vienen definidas
a partir de un análisis de las funciones claves, con énfasis en los resultados o
productos de la tarea, más que en el cómo se logran. Este enfoque permite
medir el nivel de competencias técnicas de su personal principalmente
vinculadas a oficios, Este modelo ayuda al proceso de certificación de
competencias.

Podemos definir la competencia funcional como la capacidad de una

persona para desempeñar las actividades que componen sus funciones
laborales según los estándares y calidad esperados por el mundo productivo.
La competencia funcional e la descripción de las grandes tareas
independientes que realiza una persona en su puesto de trabajo. Es la suma
de pequeñas tareas llamadas subcompetencias.

Es importante observar que todos los análisis funcionales son distintos pues
cada uno requiere un análisis profundo de las funciones que el área de
aplicación realiza, obteniéndose como producto final un mapa funcional que
en algunos casos se le llama árbol funcional.
 1.3.2. MODELO CONDUCTUAL: Este modelo surge
en Estados Unidos al inicio de la década de los años 70. En sus primeras
formulaciones el modelo conductual definía las competencias a partir de los
empleados con mejor desempeño o empresa con mejores prácticas en el
sector. No pretendía capturar las competencias técnicas asociadas a una
determinada formación, sino que buscaba explicar en igualdad de
condiciones un modelo más destacado que el promedio.

Los primeros estudios de competencias conductuales buscaban identificar

atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la
ambigüedad, el riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas
características personales asociadas a un alto desempeño, este modelo tendía
a aplicarse a grupos de cargos ejecutivos, en la idea de que este tipo de
competencias predice mejor el desempeño superior.

Hoy en día este modelo se centra en identificar capacidades de fondo de las

personas que la hacen destacar ante circunstancias predefinidas y la llevan a
un desempeño superior, por ejemplo: Capacidad analítica, toma de
decisiones, liderazgo, comunicación efectiva de objetivos, creatividad,
adaptabilidad.

Este modelo se ha extendido a mandos medios, cargos menores y

trabajadores especialmente en organizaciones basadas en la calidad del
servicio donde la competencia conductual es muy relevante.
Podemos concluir que una competencia conductual es aquello que las
personas de alto desempeño están dispuestas a hacer en forma continua y
que les permite producir resultados superiores. Se desprenden de la
estrategia y core competences de la organización, y se expresan en
descriptores conductuales que la hacen observables y medibles.
1.3.3. MODELO CONTRUCTIVISTA

Este modelo no define a priori las

competencias del personal, sino que se construye a partir del análisis y
proceso de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la
organización.

La identificación y descripción de competencias bajo el enfoque

constructivista d3ebe realizarse al finalizar un proceso de formación
orientada a la acción y un análisis de las disfunciones en el lugar de trabajo,
involucrando para ellos a todos los protagonistas que conforman el tejido
social de las organizaciones y su entorno formativo.

Para administrar este proceso dinámico e interactivo, se propone utilizar una

guía de análisis que, con cierta periodicidad, tanto los supervisores como los
trabajadores van contentando. Las preguntas clave de esta guía son: ¿Qué
cosas nuevas ha hecho el trabajador?, ¿Que hizo entretanto el supervisor y
que no pudo hacer por falta de tiempo?, la guía asume la doble función de
regular a la acción y de identificar las maneras de proceder.

1.4. TIPOS DE COMPETENCIAS

Existen varias definiciones de competencias, así como diferentes tipos que

van desde clasificaciones generales hasta clasificaciones hechas a la medida y
necesidad de una organización.

Enfoquémonos en los siguientes enfoques:

• Competencias Centrales o de núcleo (core competences): Son los
conocimientos, habilidades y actitudes esenciales para poder practicar
una determinada profesión o actividad. Estas competencias agregan
valor en un determinada profesión o labor.
• Competencias auxiliares: Estas complementan las competencias
centrales o de núcleo, aportando valor de manera significativa. Las
competencias auxiliares buscan rasgos competitivos diferenciales.

Mertens (1997), sin embargo, señala 3 tipos de competencias que

combinan el modelo funcional y el modelo conductual:

-Competencias básicas: Son las que se adquieren en la formación básica y

permiten el ingreso al trabajo.

- Competencias genéricas: se relacionan con los comportamientos y

actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción.

- Competencias específicas: se relacionan con los aspectos técnicos de una

ocupación.

Otro enfoque es el dado por la Fundación Chile, que distingue tres tipos
de competencias:

-Competencias básicas: Las adquiridas en el periodo formativo previo al

empleo.

-Competencias genéricas: básicamente conductuales referidas a las

actitudes, comportamientos, valores, preferencias.

-Competencias técnicas: Se referidas a los conocimientos técnicos de una

ocupación especifica.
Existen otras clasificaciones más interesantes donde no solo se involucra
al trabajador, sino que también se le atribuye a la empresa el gestionar sus
roles y desarrollar sus tareas a fin de que la misma desarrolle
competencias. Veamos a través de este grafico este enfoque.

Uno de los enfoques más modernos lo es el de Martha Alles, Psicóloga

Argentina, la cual nos plantea que el modelo de competencias debe
enfocarse y confeccionarse en función a los requerimientos de la
organización ya que cada empresa tiene un capital intelectual y una
estrategia de negocios distinta. Es por esto por lo que para establecer un
modelo de competencias en una empresa deben basarse en la misión,
visión y valores de esta a fin de crear un diseño que se adecue al plan
estratégico de la organización.

Martha Alles, indica que existen competencias Cardinales (para toda la

organización) y especificas (por áreas).

Dentro de las competencias cardinales que presenta Martha Alles están:

Ética, Prudencia, Justicia, Fortaleza, Orientación al Cliente, Calidad del
trabajo, Flexibilidad, Empowerment, entre otras.
 En las competencias específicas se encuentran agrupadas por niveles:
Ejecutivo, Gerencial, etc.

1.5. COMO IMPLEMENTAR UN MODELO DE

COMPETENCIAS

Podemos seguir las siguientes etapas para implantar un modelo de

competencias:

a. Identificación de los factores claves de la organización.

b. Definición del Diccionario de Competencias
c. Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo
d. Evaluación de las competencias personales
e. Identificación de la brecha existente.
f. Elaboración de planes de acción para disminuir la brecha identificada.

a) Identificación de los factores clave de la organización

Los factores claves de la organización reflejan la estrategia. Para Spencer y

Spencer El proceso de definición de la estrategia organizacional se refiere a
los pasos que una empresa.
Para Spencer y Spencer, la estrategia organizacional se refiere a los pasos que
una organización da para identificar sus metas y factores críticos de éxito.
Una vez se haga esto el siguiente paso es identificar las competencias
individuales que aseguren el logro de estos objetivos. De esta forma se
vincula las capacidades que requiere la organización con las competencias
individuales a desarrollar.

b) Definir el directorio de competencias

Esta etapa consiste en elaborar el documento que recoja las competencias

organizacionales de habilidades (liderazgo, planificación, trabajo en equipo)
las específicas.

c) Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo

En esta instancia, se asignará a cada puesto de trabajo las competencias

requeridas y el grado en el que la misma debe ser requerida. Cabe recordar,
que las competencias que deben requerirse para un puesto de trabajo son
aquellas que han sido demostradas por los ocupantes de desempeño
excelente como las capacidades diferenciadoras causalmente relacionadas
con esa performance superior.

d) Evaluación de las competencias personales

Una vez efectuado el diseño de los perfiles profesionales (asignar a cada

puesto el nivel de requerimiento de cada competencia), corresponde
proceder al análisis o evaluación de las competencias personales. Para esto,
las organizaciones recurren a un número variado de metodologías, las que
presentan ventajas y desventajas en función del tipo de competencia a
evaluar, del tiempo y recursos disponibles. Las más conocidas son:
evaluaciones del superior jerárquico, evaluación 360°, assesment center y
pruebas teórico-prácticas.

e) Identificación de la brecha de competencias

El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparándolas

con el perfil de competencias del puesto, analizando la brecha entre los
puntos fuertes del candidato y sus necesidades de desarrollo y las
capacidades requeridas.

f) Elaboración de planes de acción

A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias se

podrán accionar los distintos procesos de gestión de Recursos Humanos
(diseñados bajo el enfoque de competencias) a efectos de disminuir la misma
y así lograr el mayor acercamiento posible entre el puesto y su ocupante. A
partir de analizar la brecha la empresa sabrá que hacer en el futuro: entrenar,
cambiar de puestos o desarrollar en el futuro a su personal.
1.6 LA SELECCIÓN POR COMPÈTENCIA

Es un proceso que ha sido actualizado cuyo propósito es elegir la mejor

persona para un puesto laboral en el que lo desarrolle de manera exitosa. Se
basa en buscar personal calificado técnica, conductual y profesionalmente.

A continuación, presentamos el esquema del modelo tradicional de la

selección de personal:

La gestión de competencias supone una nueva metodología aplicada a los

recursos humanos, que se traduce en la concentración de una serie de
conductas que contribuyen a la obtención de un rendimiento óptimo en un
puesto de trabajo determinado. De esta manera, el modelo puede sernos de
gran utilidad para optimizar los procesos de selección.

En otras palabras, seremos capaces de definir los perfiles ideales para cada
puesto gracias a la determinación de las capacidades, conocimientos y
actitudes que resultan altamente eficientes, ayudándonos a contratar mejor.
Modelo de Selección por competencias

El modelo de gestión por competencias se enfoca en las personas y su

desempeño, logros y resultados. Este involucra de manera integral el
desarrollo de las personas, las estrategias del negocio y las necesidades del
cliente.

Un modelo de competencias persigue vincular el negocio con el crecimiento

de los empleados a partir de aquellos comportamientos que determinan el
éxito y la competitividad.

1.7. Ventajas del Modelo de Selección por competencias para la empresa:

• Asegura el desarrollo de una mejor calidad en el desempeño laboral a

todos los niveles, incluyendo el gerencial.
• Permitirá evaluar el nivel de calificación de sus recursos humanos y de
posibles candidatos a ocupar puestos en la empresa, lo que facilita y
reduce costos en la contratación y apoya los programas de capacitación
de sus trabajadores.
• Mejora la productividad y la rentabilidad.
• Permite a los ofertantes educativos y trabajadores sobre las necesidades
de la empresa.

Para los trabajadores:

• Permite identificar el nivel de calificación del trabajador, a fin de

mejorar y facilitar su incorporación y desarrollo en el mercado de
trabajo.
• Incrementa la seguridad de la empleabilidad de los individuos.
 • Fomenta la transferibilidad de los individuos, dentro y entre sectores.
• Promueve la formación progresiva y apoyo al individuo a adaptarse
más fácilmente a los cambios tecnológicos y la organización del trabajo.
• Facilita a los individuos el tránsito entre la educación a lo largo de toda
su vida productiva.

Ventajas para el sector educativo:

• Permitir asegurar la congruencia entre los planes de capacitación y los

requerimientos de los sectores productivos.
• Ofrece información que asegura la pertinencia de sus servicios y ofrece
a las empresas servicios educativos de calidad.
Diccionario o Directorio de Competencia

Es el conjunto de competencias necesarias para la consecución de los

objetivos estratégicos. Agregar una competencia al diccionario o directorio de
competencias requiere una definición conceptual alineada al plan estratégico
de la organización.

El directorio de competencias requiere de la actualización permanente de su

contenido, así como de la incorporación de las ‘’competencias del futuro’’ que
permitirán implantar la estrategia del mañana.

Un Diccionario de Competencias es una selección de competencias, no es un

diccionario cerrado, podemos añadir las que creamos necesarias, cada
empresa debe de elaborar su propio diccionario de competencias,
analizarlas y ver cuáles han de aplicar

Las competencias han de relacionarse con las necesidades de cada

organización. Una competencia es más que los conocimientos y destrezas
necesarias en un puesto de trabajo, comprende la habilidad de enfrentar
demandas más complejas incluyendo destrezas y actitudes en un contexto en
particular.
Por tales razones, el diccionario o directorio de competencias es un
documento interno organizacional de cada empresa, donde cada
competencia ha de estar definida en función a las estrategias de esta.

Para realizar un Diccionario de Competencias cada empresa debe de

identificar, elegir, consensuar y definir las competencias, ha de hacerse por
tanto con un procedimiento común y participativo.
1.8. FASES PARA ELABORAR UN DICCINARIO DE COMPETENCIAS

Para realizar correctamente un diccionario por competencias es necesario

tener establecidas las siguientes fases:

Fase 1. Descripción de la Cultura Organizativa.

Fase 2. Definición de las familias de puestos de trabajo
Fase 3. Definición de las competencias
Fase 4. Desarrollo en grados.
Fase 1. Descripción de la Cultura Organizativa:

La cultura organizativa, es el conjunto de costumbres, hábitos y creencias

que tiene una empresa, es la manera de cómo se realizan los procesos de
trabajo, comunicación y actuación de la organización, los cuales incluyen la
misión, visión y valores.

La misión es la razón de existir de la empresa. Esta define el por qué se creó

y su valor diferencial.

La visión indica donde la empresa quiere estar a largo plazo.

Los valores son los principios, creencias y reglas. Su filosofía.

Una forma de determinar estos 3 pilares organizacionales es realizando

entrevistas con los profesionales claves de la organización (CEO,
Presidencia, etc.) los cuales tienen una visión global de la empresa.

Esta primera fase nos servirá para tener una primera aproximación en
relación con las competencias organizativas.

FASE 2. Definición de las familias de puestos de trabajo.

1Una familia de puestos se refiere a un conjunto de ocupaciones que tienen

en común conocimientos, habilidades o competencias. En una misma familia
de puestos puede haber profesionales de varias áreas.
Por ejemplo, los jefes de equipo de los diferentes departamentos tienen que
disponer de competencias comunes como la capacidad de liderazgo,
desarrollo de personas o toma de decisiones, por lo que podrían pertenecer
a una misma familia.
En esta fase la herramienta principal será el organigrama.

FASE 3. Definición de las competencias

Una vez definidas las familias de puestos se procede a definir las

competencias organizativas, funcionales y técnicas. De cada familia se
escoge aquellos profesionales considerados como excelentes.

Para definir estas competencias se puede hacer uso de tres procedimientos:

a. Entrevista de incidentes críticos
b. meta plan
c. Cuestionarios

En la entrevista es importante extraer comportamientos. Una opción para

llevarla a cabo es utilizar el método embudo (deductivo), que consiste en
empezar a hacer preguntas abiertas (Ejemplo: Explícame una jornada laboral)
y poco a poco ir concretando.

Exempla’s de cuestionarios son: PAQ (Position Analysis Questionnaire), WPS

(Work Profiling System) y F-JAS (Job Analysis Scales).

FASE 4. Desarrollo en grados

1Con toda la información obtenida se lleva a cabo una selección de las

competencias teniendo en cuenta aspectos como el grado de importancia o si
una competencia incluye a otra, etc.

Los comportamientos nos serán útiles para hacer esta graduación. Incluso
podemos crear otro documento con los ejemplos de comportamientos
asociados a cada competencia.
Una vez hecha la graduación, finalizamos estableciendo el perfil de
competencias de cada familia de puestos de trabajo.

En resumen, para elaborar un diccionario de competencias, se debe seguir

los siguientes pasos:

1. Definir la totalidad de cargos de la compañía.

2. Recolectar información junto con los directivos, jefes de área y una
muestra de empleados expertos por cargo para la identificación de
habilidades requeridas.
3. Consolidar la mayor cantidad de competencias identificadas, por
ejemplo, liderazgo, servicio al cliente, etc.
4. Reunirse con la alta gerencia para dar una definición general de las
competencias y especificar los niveles para cada una de éstas.
5. Definir detalladamente la competencia, cada uno de los niveles de ésta
y además incluir de tres a seis indicadores conductuales, o maneras
comportamentales específicas de demostrar la competencia en el
trabajo.
6. Realizar un comité de aprobación, en el cual haya representación de la
alta gerencia, los jefes de área y los empleados expertos.
7. Luego de aprobadas las definiciones, se requiere hacer el ajuste en los
perfiles de cargo y demás documentos relacionados.
8. Por último, para hacer que las personas de toda la empresa conozcan
las competencias de esta y de su cargo, de forma tal que tengan mayor
empoderamiento de éstas, se requiere hacer un efectivo proceso de
divulgación y comunicación.

1Documento recuperado del link: http://somosmasquerrhh.blogspot.com/2014/03/como-hacer-un-

diccionario-de.html. Fecha de Recuperación 16 de abril del 2015