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Universidad

de Chile

Eduardo Barros S.
Psicólogo Laboral/Organizacional, PUC. Evaluaciones en 360º:
PhD en Psicología
Industrial/Organizacional
Purdue University, USA.
ebarros@unegocios.cl

Edgar Kausel E.
Psicólogo Laboral/Organizacional, PUC.
Doctor PhD(c) en Comportamiento
Organizacional, University of Arizona,
USA.
ekausel@unegocios.cl
¿La Panacea
y mejorar el
Individual?

S
on pocas las personas que cuestionan la utilidad de las evaluaciones de desempeño
individuales en las organizaciones; un proceso clave para la retroalimentación de
éstas, y consecuentemente, para su eficiencia. Sin embargo, hay también pocas
organizaciones cuyos administradores y trabajadores estén plenamente satisfechos
de cómo se está llevando a cabo este proceso. De hecho, una encuesta realizada por la
Society of Human Resource Management concluyó que el 90% de las evaluaciones de
desempeño eran mal percibidas por sus trabajadores.

Quizás como respuesta a esto, desde hace alrededor de 15 años se ha estado implementando
en diversas organizaciones la Evaluación en 360º , cuyo uso ha ido aumentado dramáticamente
y, de hecho, se ha reportado que ya en 1998 el 90% de las empresas listadas en Fortune
1000, la utilizaban en alguna medida. En Chile, las consultoras de recursos humanos
crecientemente la están ofreciendo como una forma de Desarrollo Organizacional y el
Ministerio de Educación también está utilizando una versión de esta evaluación para calificar
el desempeño de los docentes municipales.

Sin embargo, para los gerentes y administradores que han experimentado y, en ocasiones
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“sufrido” estas evaluaciones, surgen muchas interrogantes que requieren respuesta. ¿Hay
evidencia de que son exitosas? ¿Miden el desempeño “real” de los evaluados? ¿Aumenta
la productividad de los trabajadores si se les da feedback en base evaluaciones en 360°?

Afortunadamente, existen investigaciones que nos ayudan a responder estas preguntas, las
que también pueden entregar recomendaciones respecto a su uso.

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Recursos Humanos

para evaluar
desempeño 36
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¿Qué es la Evaluación en 360º?

La Evaluación en 360º es un tipo de


evaluación de desempeño basado en
encuestas referidas al comportamiento
individual del evaluado en áreas
relacionadas con su trabajo, y que es
completada por distintos miembros de la
organización, como por ejemplo el
supervisor, los pares, los subordinados y él
mismo (auto-evaluación). En suma, los
e v a l u a d o re s s o n p e r s o n a s q u e
potencialmente han observado aspectos
relevantes del desempeño de quien es
evaluado. En general, las calificaciones del
supervisor no son anónimas ya que suele
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haber uno solo, pero las de los otros Objetivos de las Evaluaciones en 360º
evaluadores sí lo son. Los evaluados reciben En general, las Evaluaciones en 360º suelen
resultados en forma de puntajes agregados tener dos fines: administrativos y de
(por ejemplo, promedios) de estas fuentes desarrollo. Las Evaluaciones en 360º con
(pares, subordinados) y ocasionalmente fines administrativos se utilizan para que
incluyen comentarios escritos (Bracken & los gerentes puedan tomar decisiones como
Timmreck, 1999). la administración de sueldos, los ascensos

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y los despidos, tal como usualmente se meta-análisis con varios estudios de de los evaluados. Diferentes personas,
hace con las evaluaciones de desempeño evaluaciones de desempeño, Jawahar y especialmente si tienen una posición
“tradicionales” (en las que el supervisor es Williams (1997) encontraron que aquellas distinta con respecto al evaluado, perciben
el único que evalúa). Las Evaluaciones en con fines administrativos eran comportamientos diferentes del trabajador.
360º con fines de desarrollo se usan para significativamente más altas que las con De hecho, éste efectivamente puede
retroalimentar al evaluado en términos de fines de desarrollo. Además de esta mayor comportarse distinto ante personas que
cómo es percibido su desempeño por otros indulgencia de parte de los evaluadores, están en una posición distinta. Por ejemplo,
trabajadores. La hipótesis a la base es que varios investigadores han encontrado que un empleado puede comunicarse de
observando las discrepancias que hay entre estas evaluaciones son menos variables y manera más eficiente con sus subordinados
cómo se percibe la persona y las menos exactas, llevándonos a suponer que que con su supervisor, por lo que las
percepciones de los demás, aumentaría la los objetivos administrativos ponen alguna calificaciones que reciba de estas dos
conciencia sobre ámbitos del desempeño presión adicional a los evaluadores, que los fuentes en esa dimensión, pueden ser
con debilidades difíciles de observar por lleva a finalmente a considerar variables legítimamente distintas, reflejando ambas
uno mismo. Por ejemplo, la mayoría de las políticas de la organización, no vinculadas un aspecto real del desempeño del
personas tiende a pensar que se comunica con el desempeño de la persona a la que evaluado. Una de las explicaciones de esta
claramente, o al menos mejor que el evalúan. Por estas razones, las Evaluaciones diferencia es que cada fuente tiene distintas
promedio, por lo tanto es difícil corregir en 360º con fines administrativos se oportunidades de observar el desempeño
debilidades en un área como ésta si no son consideran un proceso independiente de del evaluado. Por ejemplo, es más probable
siquiera percibidas como tales. El feedback las con fines de desarrollo y no se que los pares vean el desempeño del día
proveniente de Evaluaciones en 360°, recomienda utilizar una misma evaluación a día en forma más detallada que el
entrega precisamente percepciones de con estos dos propósitos. supervisor del evaluado, quien
á re a s d e d e s e m p e ñ o c o m o l a generalmente tiene mayor oportunidad de
comunicación, posibilitando, un trabajo en ver aspectos más genéricos del desempeño.
pos de la mejora de las debilidades El Aporte de Distintas Fuentes al Otra razón para la discrepancia entre
observadas. Evaluar el Desempeño fuentes es la diferencia en la concepción
implícita de un “buen desempeño” que
La gran mayoría de las Evaluaciones en 360º La característica fundamental de la tiene cada fuente, el peso relativo que se
son implementadas con fines de desarrollo. Evaluación en 360º es que puede producir da a cada dimensión, e incluso la manera
Asimismo, prácticamente todas las calificaciones discordantes de los de comprender cada dimensión. Liderazgo
Evaluaciones en 360º con fines evaluadores con respecto a un mismo de Equipo puede ser un ejemplo. Los
administrativos tuvieron un paso preliminar individuo, especialmente entre diferentes subordinados podrían percibir a un buen
con fines de desarrollo. Sin embargo, al fuentes que emiten una evaluación. Es decir, líder como alguien que es muy cercano a
menos en EEUU, ha habido un aumento en incluso con respecto a una misma nivel interpersonal con los empleados,
los últimos años del uso de las evaluaciones dimensión como Comunicación, los pares mientras que los supervisores podrían tener
con fines administrativos, bajo el supuesto del evaluado pueden promediar un puntaje como expectativa que un líder se focalice
de que el uso de más evaluadores mejora distinto al entregado por los subordinados más fuertemente en las tareas a realizar y
la calidad de información como “insumo” de éste. en los mecanismos de control del
para tomar decisiones administrativas. desempeño.
Las razones de por qué se produce este
Cabe destacar que varios estudios sugieren desacuerdo entre fuentes tienen relación
que los objetivos de la evaluación de con el origen mismo de la implementación Discrepancias entre Auto-evaluaciones
desempeño pueden hacer variar los de este tipo de evaluaciones: aumentar la y Evaluaciones de otras fuentes
resultados drásticamente. Realizando un información con respecto al desempeño
A pesar de que siempre existen
discrepancias entre las distintas fuentes, las
discrepancias entre las auto-evaluaciones
y las evaluaciones de otras fuentes tienden
a ser sustancialmente mayores que las
discrepancias entre las otras fuentes, por
ejemplo entre supervisores y pares, o entre
pares y subordinados.

La Psicología Social provee una explicación


para este fenómeno, basándose en el
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concepto de Error Fundamental de


Atribución. Este concepto consiste en que
los observadores externos de una actividad
que ejecuta una persona tienden a atribuir
la mayoría de los errores que la persona
comete a características personales como

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la capacidad, la mala planificación, falta de


esfuerzo, etc. En cambio, cuando esos
evaluadores externos juzgan su propia
conducta, tienden a atribuir un mal
desempeño a causas externas (por ejemplo
un contexto adverso) que escapan de su
control. En particular, esto tiene que ver
con que las personas juzgamos nuestro
propio comportamiento en base a
intenciones, pero juzgamos a los demás en
base a conductas observables.

Además, parece ser que somos


excesivamente optimistas e indulgentes
con nuestras capacidades, lo que es llamado
sesgo de autoservicio. Por ejemplo, el 90%
de los gerentes de empresas en EEUU cree
que su desempeño es superior al de sus
colegas promedio y sólo un 1% de los
trabajadores australianos se percibe bajo
el promedio. ejemplo, bonos o premios ligados a la desempeño, tales como unidades de
evaluación de desempeño. producción, volúmenes de venta, ausentismo
o accidentes. Si bien estos datos poseen
Errores de Juicio en las Evaluaciones Longenecker, Sims y Gioia (1987) han mejores propiedades en términos de
de Desempeño investigado el tema y encontraron que medición que los juicios realizados por
los gerentes sienten que esto es personas, acarrean otras dificultades: son
Distintos factores pueden afectar la validez completamente justificable para mantener útiles para medir la efectividad de la
de las evaluaciones en base a juicios de la armonía del grupo. organización, pero es difícil determinar si lo
personas. Por un lado, las calificaciones de que produjo tal indicador fue
un mismo evaluador sobre aspectos Los evaluadores tienden a inflar sus responsabilidad del trabajador o de su
distintos del desempeño individual tienden calificaciones porque desean evitar las entorno. Esto implícitamente está inserto
a estar altamente correlacionadas, lo que reacciones negativas que las acompañan, en el lenguaje de los vendedores, que opinan
es conocido como el efecto halo. Esto como reacciones defensivas de los que algunos productos “se venden solos”.
generalmente es producido por la influencia evaluados, produciendo situaciones
que produce la impresión general del estresantes para el calificador. De esta El desempeño es esencialmente
evaluador en las calificaciones de aspectos forma, el objetivo de validez en las comportamiento; lo que la gente lleva a
específicos del evaluado. Por ejemplo, una evaluaciones de desempeño (por ejemplo, cabo y puede ser observado en gran
persona muy simpática puede tender a ser distinguir al trabajador de buen desempeño medida. La efectividad en el desempeño,
evaluada en alto nivel en características que de quien tiene un pobre desempeño), por otro lado, se refiere a las consecuencias
deberían ser independientes de su grado muchas veces se hace incompatible con del comportamiento y en ocasiones se
de simpatía, como por ejemplo, su eficacia otros objetivos implícitos de los trabajadores encuentran más allá de la influencia o el
en la administración del tiempo. que evalúan a otros en una organización, control del individuo (Campbell, McCloy,
como el mantener un clima favorable. Esta Oppler y Sager, 1993). A pesar de que no
motivación de los evaluadores explicaría hay duda de los datos de efectividad
Motivación de los Evaluadores los resultados del estudio mencionado más pueden estar altamente relacionados con
arriba, sobre los objetivos de las el desempeño de los trabajadores y tienen
En el libro, Understanding Performance Evaluaciones en 360º: es más probable que una gran importancia para la organización,
Appraisal (Entendiendo la Evaluación de si un trabajador evalúa mal a otro en una éstos se ven contaminados por factores
Desempeño), Murphy y Cleveland (1995) evaluación con fines administrativos, genere sobre los cuales el trabajador tiene poca
sugieren que lo que se ve tradicionalmente peores reacciones y consecuencias en el influencia. Utilizar estas medidas como un
como errores de los evaluadores no son en evaluado que en una evaluación con fines complemento a las evaluaciones de
realidad errores, sino respuestas adoptadas de desarrollo, por lo que los resultados de desempeño es recomendable, pero evaluar
concientemente producto de que se la evaluación con fines administrativos a los trabajadores exclusivamente en base
perciben otros intereses de por medio. tienden a ser más elevados. a estos indicadores genera distorsiones y,
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Es decir, en muchos contextos frecuentemente, percepciones de


organizacionales, quienes evalúan tienden inequidad.
a proporcionar calificaciones infladas porque ¿Por qué no utilizar Datos Duros para
de otra forma pueden ser considerados evaluar el desempeño? Consecuencias de las Evaluaciones en 360º
como desadaptados o porque esas Habiendo revisado algunos procesos que
evaluaciones tienen consecuencias sobre Considerando estas dificultades, pareciera comparten las evaluaciones de desempeño
las que quieren tener mayor control; por ser justificable usar Datos Duros de en general con las de 360º, volvemos a las

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consecuencias particulares de estas últimas. feedback en cinco evaluaciones anuales Es decir, justamente aquellos sujetos que
Diversas investigaciones han demostrado consecutivas de sus subordinados. Casi necesitarían en mayor medida el feedback,
ventajas de las Evaluaciones en 360º, todos los evaluados fueron mejorando sus son los que más lo cuestionarían si no
aunque cabe destacar que éstas se refieren calificaciones, especialmente los que reciben feedback personalizado. Todo
en su mayoría a las con fines de desarrollo. inicialmente recibieron peores evaluaciones. indica que un buen programa de sesiones
En primer lugar, la Evaluación en 360º es Sin embargo, quienes pudieron discutir los de feedback es vital si se quiere mejorar el
una forma de abrir las evaluaciones de resultados con los evaluadores aumentaron desempeño de los evaluados.
desempeño y de empoderar a los en mayor medida sus calificaciones que
evaluados, entregándoles feedback para quienes no lo hicieron. Otro aspecto que dificulta la aplicación de
su crecimiento y desarrollo, lo que es Evaluaciones en 360º es que pueden
especialmente útil para el caso de los Otro estudio realizado el año 1995 por acarrear un alto costo en su desarrollo e
gerentes, que tienen muy poco tiempo para Bernardin y sus colaboradores, dio cuenta implementación tanto en términos de
pensar sobre su propio desempeño. que la Evaluación en 360º aumentaba los recursos monetarios como de tiempo de
Además, hace explícitas las conductas niveles de venta de gerentes de tienda de los trabajadores y del staff.
esperadas desde el punto de vista de ropa, en el caso de aquellos evaluados que
quienes rodean al trabajador y de la tuvieron sesiones de feedback. Y quizás uno de los aspectos más
organización. De esta forma, a nivel preocupantes de las Evaluaciones en 360º,
organizacional es una forma de aprendizaje No obstante, las Evaluaciones en 360º especialmente las con fines administrativos,
continuo, pilar de lo que Peter Senge (1990) pueden tener consecuencias negativas, es que pueden generar fricciones entre
llama “la organización que aprende”. Por especialmente en determinadas evaluadores y los evaluados. Peor aún,
otro lado, promueve la participación y, circunstancias. En primer lugar, varios como se mencionó más arriba, muchos
fortalece el trabajo en equipo, ya que investigadores dan cuenta de que existe evaluadores evitarán esta fricción calificando
permite establecer una conexión y foco una visión errónea del feedback en que desproporcionadamente bien a sus
necesarios para el mantenimiento de supuestamente la sola exposición a él, evaluados, haciendo el proceso
relaciones de trabajo de calidad. provocaría un aumento en el desempeño, técnicamente inválido. Si esta última
Sin embargo, ¿mejora el rendimiento de ya que todos los evaluados buscan característica se complementa con una gran
los evaluados? Existen diversas oportunidades de desarrollarse. Un estudio inversión para la implementación del
investigaciones que demuestran que las de Brett y Atwater (2001) pone en jaque proceso, puede provocar un trago
Evaluaciones en 360º efectivamente esta suposición, ya que encontraron que demasiado amargo para los gerentes de
permiten aumentar el desempeño de los cuando la diferencia entre la auto- recursos humanos de las organizaciones.
evaluados, fundamentalmente las con fines evaluación y la evaluación de otros es En la Tabla 1 se resumen las principales
de desarrollo. Quizás la investigación más ampliamente negativa y no hay un experto fortalezas y debilidades de las Evaluaciones
extensa fue la realizada por Walker y Smither facilitador que explique al evaluado estos en 360º.
(1999), quienes observaron cambios en las resultados, hay una mayor insatisfacción y
calificaciones de gerentes que recibieron descrédito con el proceso de evaluación.

TABLA 1
Posibles Resultados Positivos y Negativos de una Evaluación en 360º

Una persona muy Resultados Positivos Resultados Negativos

simpática puede tender • Mayor involucramiento de


trabajadores con la organización.
• Tensión entre evaluadores y evaluados
• Sobrecarga de trabajo para el staff de
a ser evaluada en alto • Se hacen explícitas las conductas
esperadas del evaluado.
la organización.
• Baja validez de resultados si
nivel en características • Aprendizaje continuo de los evaluados
y la organización.
evaluadores perciben que pueden
generar reacciones o consecuencias
que deberían ser • Mayor conciencia del nivel de negativas en los evaluados.
desempeño de los evaluados. • Desaliento de los trabajadores
independientes de su • Mejora de Planes de Desarrollo de evaluados en o bajo el promedio.
Personas. • Gasto excesivo de tiempo y dinero en
grado de simpatía, • Capacitación más atingente el desarrollo e implementación del
como por ejemplo, su • Mejora de criterios para seleccionar
trabajadores.
proceso.
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eficacia en la • Posible aumento de rendimiento si


se establecen sesiones de feedback
administración del • Mayor percepción de justicia entre lo
que se trabaja y se recibe, en el caso
tiempo de evaluaciones con fines
administrativos.

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Estableciendo si una organización “está Recomendaciones prácticas para la Evaluadores


lista” para la Evaluación en 360º implementación de una Evaluación en 360º
En general, la evidencia indica que en ciertas En general, y tal como se mencionó en la
organizaciones las Evaluaciones en 360º El éxito de una Evaluación en 360º está primera sección del artículo, los evaluadores
generan más fricciones o resultados inflados determinado en gran parte por la forma en que se toman en cuenta son los mismos
que en otras. ¿Cómo determinarlo? que se desarrolla y aplica, por lo que la evaluados, los pares, los subordinados y
Morgeson, Mumford, & Campion (2005), responsabilidad del área de Recursos los supervisores.
proponen plantearse las siguientes Humanos y eventualmente de los
preguntas antes de implementar estas consultores se hace fundamental. A En la práctica, el supervisor (o supervisora)
evaluaciones: continuación se ofrecen una serie de suele ser uno, pero el número tiende a ser
recomendaciones en este sentido, divididas mayor en el caso de subordinados y pares,
- ¿La cultura organizacional percibe al de acuerdo a las principales fases de la lo que aumenta la confiabilidad de estas
aprendizaje y el cambio como claves en su implementación (para profundizar algunas calificaciones. En estos casos, establecer el
éxito? de estas recomendaciones, se sugiere anonimato como regla para las evaluaciones
- ¿Los trabajadores se sienten libres para consultar el artículo de Mumford et al.; (si hay más de dos personas), especialmente
exponer sus puntos de vistas sin temor a 2005). si tienen fines administrativos, ya que de
represalias? esta forma los resultados tienden a ser más
- ¿Los gerentes perciben a la comunicación válidos y menos inflados.
abierta como esencial para una organización Desarrollo del instrumento
exitosa y flexible? En algunas Evaluaciones en 360º se les
- ¿Los gerentes discutirán los resultados El cuestionario debe medir dimensiones permite a los evaluados elegir quiénes los
con sus empleados para demostrar que sus que tengan que ver con el puesto del evaluarán. Esto puede disminuir la
opiniones importan? evaluado y en ese sentido, tiene que haber confiabilidad de los resultados, pero por
Evidentemente algunos de estos aspectos habido una validación de los contenidos otro lado puede aumentar el nivel de
son difíciles de cambiar en corto plazo. Sin del instrumento consultándoles a expertos aceptación que tengan hacia el proceso.
embargo, si se hace la inversión de en cada cargo. Asimismo, el instrumento Dependiendo del clima y la cultura de la
implementar Evaluaciones en 360º, es debe tener propiedades psicométricas que organización, puede ser un buen método
necesario tomar en cuenta esto elementos cumplan con un estándar mínimo, en que en los primeros procesos los evaluados
y otros resumidos en la tabla 2. términos de su validez y confiabilidad. tengan la posibilidad de elegir y luego
Con el fin de evitar interpretaciones eliminar esta posibilidad. De cualquier
diferentes de las dimensiones del manera, es importante que quienes evalúen
desempeño evaluadas, los ítems del hayan tenido un contacto con el evaluado
instrumento deben ser orientados a durante al menos 4 meses.
TABLA 2 conductas específicas y observables, Finalmente, se recomienda que los
Requisitos para Implementar un Proceso evitando hacer alusión a características evaluadores reciban una capacitación
de Evaluación en 360º
psicológicas generales. considerando el propósito de la evaluación
• Existencia o transición hacia una cultura y la forma de administrarla. Además,
organizacional que valora como esencial Finalmente, se recomienda que el largo de deberían recibir entrenamiento en
el aprendizaje. la evaluación sea entre 40 y 60 ítems, que observación de conductas, sesgos de
• Una estructura de poder abierta. En impliquen entre 10 y 15 minutos. evaluadores; en resumen, acerca de cómo
otras palabras, apertura sincera a Para todo esto es necesario realizar un breve evaluar más objetivamente.
escuchar puntos de vista diferentes de estudio piloto del instrumento.
los de las jefaturas/gerentes.
• Disponibilidad a hacer la inversión:
- Buen desarrollo de instrumentos de
apoyo a la evaluación.
- Desarrollo de un sistema de feedback
con consultores o expertos in-house
preparados para dar retroalimentación
de calidad.
• Compromiso con los planes de
desarrollo que se deriven de las
evaluaciones. Los planes deber ser
seguidos (si no, el sistema pierde toda
credibilidad).
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• Recomendación base si se implementa


por primera vez:
- Partir con fines de desarrollo y no
asociados a fines administrativos
- Estar dispuestos a tolerar cierto nivel
de resistencia a distintos niveles en la
organización.

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Políticas de implementación respectivamente. En estos casos, puede ser es necesario que un facilitador experto le
más apropiado presentar los resultados explique éstos. La información negativa
En lo posible, las Evaluaciones en 360º solamente en base a las dimensiones del que es inconsistente con lo que esperamos,
deben ser desarrolladas de manera trabajo, utilizando la ponderación de las muy probablemente será desconfiada,
periódica, pero no más de 2 veces al año. fuentes. desacreditada y distorsionada, por lo que
Esto beneficiará tanto a la validez de la esta información tiene que basarse en
evaluación, como la capacidad de observar En la Evaluación en 360º con fines de evidencia contundente. Por esto, un mayor
cambios en los evaluados. desarrollo, es vital la utilización de sesiones acuerdo entre las otras fuentes sobre una
de feedback, focalizándose especialmente competencia calificada como negativa del
El proceso tendrá mayor aceptación de en aquellas dimensiones en que hay evaluado, producirá una mayor toma de
parte de los evaluados si: es bien acuerdo en que son bien y mal evaluadas, conciencia de que ésta efectivamente
publicitado y explicado; los evaluados y en aquellas en que hay una diferencia constituye una debilidad. Finalmente, es
pueden expresar su punto de vista y tienen sustancial entre la auto-evaluación y la necesario considerar que lo que ocurra con
alguna forma de cuestionar las evaluaciones evaluación de otros. Debe considerarse de el feedback o las decisiones como
que consideran injustas; y si se percibe que los evaluados generalmente reaccionan consecuencia de la Evaluación en 360º,
las calificaciones tienen que ver con más favorablemente a feedback positivo afectará las futuras aplicaciones;
estándares de desempeño y no con que negativo, incluso aunque sea este particularmente si los evaluados perciben
favoritismos. último el que se “espera”; cuando un que existe compromiso organizacional para
evaluado tiene amplias diferencias entre su desarrollar las debilidades detectadas en
Asimismo, se debe expresar desde el inicio auto-evaluación y la evaluación de otros, este proceso.E&A
cuál es el propósito de la evaluación: si
servirá sólo como una instancia para dar
feedback a los evaluados, o si podrán servir
como insumo para tomar decisiones REFERENCIAS
administrativas. Es importante también
comunicar que para el caso de Atkins, P., & Wood, R. (2002). Self- versus others’ ratings as predictors of assessment
subordinados y pares, se promediarán las center ratings: Validation evidence for 360-degree feedback programs. Personnel
calificaciones y se conservará el anonimato. Psychology, 55, 871-904.

Por otro lado, el evaluado debería saber Bernardin, J. H., Dahmus, S. A., & Redmon, G. (1993). Attitudes of firstline supervisors
antes de recibir los resultados quiénes serán toward subordinate appraisals. Human Resource Management, 32, 315-324.
los evaluadores y se les debe comunicar
Bracken, D.W. & Timmreck, C.W. (2001). Guidelines for MultiSource Feedback
que sus auto-evaluaciones se compararán
When Used for Decision Making. The Industrial Organizational Psychologist, 39,
con las de otros evaluadores, para reducir
64-74.
en cierta medida el ya mencionado sesgo
de autoservicio. Brett, J., & Atwater, L. (2001). 360 feedback: Accuracy, reactions and perceptions
of usefulness. Journal of Applied Psychology, 86, 930-943.
Entrega de resultados a los evaluados
La entrega de resultados es la etapa final Campbell, J.P., McCloy, R.A., Oppler, S.H., & Sager, C.E. (1993). A theory of
en una Evaluación en 360º, pero quizás la performance. In N. Schmitt & W.C. Borman (Eds.), Personnel selection. Jossey-
más importante y difícil de llevar a cabo. Bass: San Francisco.
La presentación de resultados puede
considerar entregar un informe de Jawahar, I., Williams, C. (1997). Where all the children are above average: The
resultados incorporando una tabla con las performance appraisal purpose effect. Personnel Psychology, 50, 905 - 926.
calificaciones, identificando las fuentes
(supervisor, subordinados, pares y Longenecker, C.O., Sims, H.P., & Gioia, D.A. (1987). Behind the mask: The politicas
autoevaluación) en las filas, y las of employee appraisal. Academy of Management Executive, 1, 183-193.
dimensiones del trabajo en las columnas.
Si es necesario que la evaluación tenga un Morgeson, F. P., Mumford, T.V., & Campion, M.A. (2005). Coming Full-Circle: Using
research to address 27 questionas about 360-degree feedback programs. Consulting
puntaje final único (para por ejemplo tomar
decisiones administrativas) se recomienda Psychology Journal: Practice and Research, 57, 196-209.
dar un peso relativo levemente mayor a la Murphy, K.R. & Cleveland, J.N. (1995). Understanding Performance Appraisal.
calificación del supervisor, luego al Thousand Oaks, CA: Sage.
promedio de subordinados, luego al
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promedio de pares, y finalmente a la Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organisation,
autoevaluación. Esto tiene que ver con qué Random Century Group, London.
fuentes tienen mayor validez, según lo
establecido por varios estudios, como el Walker, A. G., & Smither, J. W. (1999). A five-year study of upward feedback: What
de Atkins y Wood (2002). Una ponderación managers do with their results matters. Personnel Psychology, 52, 393-423.
adecuada podría ser 35%, 30%, 25%, y 10%,

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