Actividad:

Nombres y Apellidos del estudiante:

Formato de entrega de la actividad

Todos los documentos de respuesta a las Actividades, deberán cumplir los siguientes requisitos
formales:

1. Devolver el documento en este mismo archivo Word.

2. El nombre del archivo deberá tener la siguiente estructura: Nombre de la
actividad__Apellido1_Apellido2.doc
Así por ejemplo el estudiante Julio Díaz García, nombraría el archivo como:
Línea_del_tiempo _Diaz_Garcia.doc
3. Fuente Arial de 12 puntos y espacio sencillo.
4. En la parte superior del documento se deberán completar los campos de Actividad y Nombre
y Apellidos del estudiante.

Las “Preguntas del Tutor” deberán resolverse en un máximo de tres páginas.

Envía la respuesta al Tutor en este mismo archivo.

EL EQUIPO QUE NO FUE

Si este equipo contaba con gente talentosa y trabajadora, ¿Por qué n o
funcionó?

Lo último que Eric Holt hubiera deseado perderse eran los amaneceres de Nueva
York,que usualmente veía cuando trabajaba toda la noche en una firma
consultora en donde, como vicepresidente, había manejado tres equipos en tres
empresas. Ahora vivía en Indiana y había descubierto que la nostalgia no era
simplemente por los amaneceres sino por la sensación de éxito que lo
acompañaba. Esas noches en Nueva York significaron horas de intenso trabajo
con un grupo de entusiastas colegas: dar y recibir, reír y progresar.

Ahora, como director estratégico de Fire Art, ¡nc., una fábrica de vidrio eso era
impensable y transcurría su tiempo tratando de realizar una reunión sin que el
nivel de tensión se volviera insoportable. Seis de los miembros del grupo querían,
en realidad, transformar la compañía, pero el séptimo parecía empeñado en sabotear
el proceso. Ya se habían realizado tres reuniones y Eric no había logrado
ponerlos de acuerdo ni siquiera en un tema.
Hacía solo tres horas Eric había observado como Randy López director de ventas
y mercadeo de la empresa, dominaba la discusión se retiraba de ella o mostraba
su aburrimiento sin sonrojarse. Algunas veces se negaba a dar información
e s e n c i a l y otras desacreditaba los comentarios de sus compañeros. Sin

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embargo, Eric creía que Randy dominaba al grupo por su dinámica personalidad,
su casi legendario pasado y su innegable relación con el gerente general de Fire
Art. En cada sesión aportaba, por lo menos una idea muy perceptiva sobre la
situación de la industria o de la empresa y por ello Eric sabía que no podía
ignorarlo.
Mientras se preparaba para ir a la oficina sintió l a misma frustración de la primera
reunión cuando Randy dijo: “Yo no fui hecho para ser parte de un equipo, los
líderes lideran, los seguidores... por favor cállense”, aunque muchos se
divirtieron con la supuesta “ broma”, ahora nadie en el grupo se reía, a excepción
de Eric.
Fire Art estaba en problemas, no muy graves, pero los suficientes como para que
el gerente general pusiera en primer plano la labor estratégica de Eric. La
empresa de productos de vidrio, propiedad de una familia, había tenido éxito durante
casi 80 años como productora de gran calidad. En la temporada futbolera había
bastante demanda por los artículos de cada equipo que la empresa fabricaba, y
en primavera por los artículos para colegios y universidades que celebraban
ceremonias de graduación.

Durante años, Fire Art mostró niveles de crecimiento bastante respetables, U S $

86 millones de ingresos y U S $ 3 millones de ganancias, tres años antes que
llegara Eric. En los últimos 18 meses, sin embargo, las ventas y utilidades habían
disminuido y Jack, sobrino del fundador, creía saber qué pasaba. Hasta hace
poco las compañías de vidrio producían en masa, pero en la actualidad la
tecnología permitía producciones pequeñas y así obtener rentabilidad. Algunas
habían empezado a cubrir el nicho de Fire Art y con algo más de recursos se
adueñarían de él dentro de poco.

En su primer día de trabajo Jack dijo a Eric que su responsabilidad era formar
un equipo con la mejor gente para diseñar un plan estratégico que permitiera a
la compañía recuperarse en seis meses.

Inmediatamente Eric hizo una lista de los gerentes de recursos humanos,

producción, diseño, mercadeo y comunicaciones y estableció una fecha para la
primera reunión. De acuerdo a la experiencia obtenida con otros equipos, preparó
la estructura y pautas bajo las cuales trabajaría para comunicarlas previamente a
los miembros.
Un equipo exitoso es, en parte, un arte y en parte una ciencia y Eric lo sabía,
pero el compromiso de los integrantes demostraba que el todo es mejor que la
suma de las partes. Sabía que en Fire Art no estaban acostumbrados al trabajo
en equipo, pero solo esperaba la oposición de uno o dos miembros.
Eric se había preocupado por Ray Lapierre, de producción, quien siguiendo los
pasos de su padre, había trabajado 35 años en los hornos. Ray era conocido
por su simpatía entre los trabajadores, pero delante de los ejecutivos de la
empresa no era muy elocuente. Eric pensaba que tal vez la atmósfera de equipo
podía volverlo tímido.
También podría presentarse problemas con Maureen Turner, de la división de
diseño, conocida por sus quejas sobre el poco aprecio que Fire Art tenía por sus
creativos artistas. Pero Eric pensaba obtener colaboración con la gente que no

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entendía el proceso de diseño. Irónicamente sus temores no tuvieron fundamento
y el problema más difícil resultó ser Randy. Eric lo conoció cuando el equipo
empezó su trabajo y le pareció un tipo inteligente, lleno de energía y buen humor.
Jack Derry confirmó su opinión al afirmar que tenía la mejor cabeza de la
compañía. Gracias a él Eric conoció su estimulante historia personal. Randy
trabajó en su juventud como guardia de seguridad y así pagó sus estudios en
una universidad del estado de cual se graduó con honores. Después estableció
en Indianápolis su firma de publicidad y mercadeo que en diez años se convirtió
en toda una empresa de 50 empleados y con las mejores cuentas de la región.
Su éxito l e trajo algo de fama, pero a finales de los 80 su firma corrió la misma
suerte que otras y se vio obligado a declararse en bancarrota. Para Fire Art fue
un logro engancharlo como director de mercadeo y comunicaciones porque se
rumoraba que había recibido más de dos docenas de ofertas. Jack Derry dijo a
Eric que Randy era el futuro de la compañía y que no veía el día en que se
integrara al equipo con su creatividad y energía.

Esas palabras estaban en la mente de Eric en las dos primeras reuniones. Sin
embargo, Randy siempre encontraba la forma de contradecir el programa que
se planeaba seguir. Refutaba las ideas de otros, o no prestaba atención y
respondía algunas preguntas con imprecisión: “le diré a mi secretaria que
escudriñe en los archivos”, dijo cuando se le pidió enumerar los cinco clientes
más grandes de la compañía.
Randy contradecía su negativismo con algunos comentarios ocasionales que
demostraba su conocimiento sobre los competidores de la empresa o los
patrones de compra de los clientes. Su ayuda no obstante duraba poco.

La tercera reunión resultó un caos. Ray Lapierre, Maureen Turner y el director de

distribución iban a presentar propuestas para recortar gastos y parecía que el
equipo progresaba. Ray Lapierre abrió la reunión y propuso reducir 3% el tiempo
de producción y 2% los costos de materia prima. Era obvio que había trabajado
mucho su propuesta y que estaba algo nervioso, pero respondió a todas las
dudas y su inquietud se transformó en una natural simpatía.
Maureen Tumer le siguió, dijo estar de acuerdo con Ray, alabó sus comentarios
y argumentó que Fire Art necesitaba invertir en nuevos creativos, y hacer de los
diseños y la variedad su nueva ventaja competitiva. Turner ya se había
presentado ante los ejecutivos de la compañía y sus comentarios habían sido
rechazados. Su voz se quebró cuando recordó todo lo que había trabajado para
que la gerencia reconociera su trabajo. Cuando fue nombrada jefe del
departamento se propuso hacer respetar a los artistas por lo ellos realmente eran-
artistas- y no hormigas trabajadoras. Los miembros apoyaron a Maureen a
excepción de Ray, quien se mantuvo silencioso.
Carl Simons empezó su presentación y dio paz a la sala con sus ideas. Simons
sugirió que debía mejorarse el servicio al cliente e incrementar la rapidez de la
distribución, tal como se había hecho con éxito en la fábrica de cerámica para la
cual había trabajado. En ese momento Randy interrumpió la reunión con un
desagradable comentario:” Entonces hagamos de todo, rediseñemos hasta el mesón
de la cocina”. La frase mandó a Carl a su silla, más tarde Randy se excusó y
abandonó la reunión, y así lo hicieron otros hasta que la sala quedó vacía.

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Eric se encontraba inquieto por la cuarta reunión y se sorprendió cuando entró a
la sala y encontró al grupo ya reunido, a excepción de Randy. Su frustración
podía verse también en el rostro de sus compañeros, se detectaba, además, algo
de pánico al pensar que el tema de la actitud de Randy.
Cuando la reunión empezaba entró Randy. Me alegra que estés aquí, “dijo Eric”,
“porque creo que deberíamos empezar hablando del grupo en sí”. Randy rió
sarcásticamente.” sabía que esto iba a pasar “, dijo.
Antes que Eric pudiera contestar Ray Lapierre se levantó y dijo a Randy muy
disgustado: “A ti, sencillamente, no te importa esto, ¿cierto? Todo lo contrario, me
interesa mucho.
Simplemente no creo que las ideas brillantes provengan de un equipo. Las ideas
inteligentes vienen de individuos inteligentes, que inspiran a otros a implantarlas”.
“Tonterías, respondió Ray, tu quieres todo el crédito para ti.” “Eso es absurdo, yo
no
necesito impresionar a nadie. Quiero que la compañía triunfe, pero pienso que
los grupos son inútiles. Lo siento, pero consenso significa mediocridad”.

“Pero ni siquiera has tratado de ponerte de acuerdo con nosotros”, dijo Maureen,
“no podemos trabajar solos para encontrar una solución, necesitamos entendernos.
¿No te das cuenta?”. Todos guardaron silencio hasta que Eric, tratando de capturar
la atención de Randy, dijo: ” Este es un equipo y tú eres parte de él. Tal vez
debamos empezar de nuevo”.
Randy asintió diciendo que de ahora en adelante se comportaría bien. Sin
embargo, sonreía al hablar y todos se dieron cuenta. Antes de hablar, Eric pensó
en cuanto necesitaba y quería la ayuda de Randy, tal vez su personalidad y
experiencia no le permitía desprenderse de su ego, algo indispensable en un
equipo.
“Escuchen, sé que esto es un reto”, empezó Eric, pero fue interrumpido por el lápiz
de Randy golpeando sobre la mesa. Minutos después Ray Lapierre se levantó.
“Olvidémoslo, esto no va a funcionar, es una pérdida de tiempo”, dijo resignado,
“si no hay unidad no
hay caso”. Ray se dirigió a la puerta y antes que Eric pudiera detenerlo, otras dos
personas salieron tras él.

1. ¿Cuál es la diferencia entre equipo de trabajo y trabajo en equipo?

Respuesta:

El trabajo en equipo son métodos y procesos de un grupo de personas para

alcanzar una meta.

Un equipo de trabajo son personas a quienes les indican cumplir una meta
al interactuar entre si se ven como una unidad.

Un equipo de trabajo es el conjunto de integrantes que trabajan en una

misión para llegar a un objetivo.

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 2. ¿Cuáles son las características más representativas de este equipo de trabajo?

3. ¿Cómo se hubiera podido desarrollar la tercera reunión para hacer que las
cosas funcionen entre los participantes?

4. ¿Qué se puede hacer para mejorar la situación planteada y que e l

equipo funcione?

Tomado y adaptado de Harvard Bussines Review