Articulo Liderazgo Estrategico

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Planificación a largo plazo 55 (2022) 102156
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Planificación a largo plazo
página de inicio de la revista: www.elsevier.com/locate/lrp
Liderazgo estratégico en crisis organizacionales: una agenda de

revisión e investigación
¨
Linda Schaedler a, Lorenz Graf-Vlachy antes de Cristo,*
, andres könig a
a
Universidad de Passau, Innstr. 27, 94030, Passau, Alemania
B
TU Universidad de Dortmund, Otto-Hahn-Str. 4, 44227, Dortmund, Alemania
C
ESCP Business School, 79 Av. de la République, 75011 París, Francia
RESUMEN
De todos los actores involucrados en la gestión de una crisis organizacional, los líderes estratégicos juegan un papel particularmente central. Sin embargo, la creciente investigación
sobre el impacto de los líderes estratégicos en situaciones de crisis se caracteriza por un alto grado de fragmentación, lo que dificulta considerablemente la generación de teoría
parsimoniosa y conocimientos útiles en la práctica. Para abordar este problema, llevamos a cabo una revisión multidisciplinaria sistemática de la literatura que abarca las corrientes
de investigación sobre liderazgo estratégico y crisis organizacionales. Para cada tipo de líder estratégico —director ejecutivo (CEO), equipo de alta dirección y junta directiva—
identificamos los diferentes lentes teóricos aplicados y destacamos los puntos en común y las diferencias entre los estudios y sus puntos de vista. Usamos nuestra revisión para
derivar un marco conceptual integrador que guíe la investigación futura. Nuestra revisión exploratoria revela que, si bien cada tipo de líder estratégico juega un papel importante en
un contexto de crisis, las perspectivas adoptadas y la evidencia resultante varían: en cuanto al CEO, la investigación se centra en las evaluaciones sociales, por ejemplo, en función
de la apariencia del CEO. así como consideraciones teóricas de agencia, en particular, incentivos financieros. En cuanto al equipo de alta dirección, la investigación adopta
mayoritariamente una lente de cognición gerencial y organizacional, centrándose en características como la personalidad y el capital humano. Por último, para la junta directiva, las
consideraciones teóricas de la agencia nuevamente dominan la conversación académica, especialmente los estudios sobre la independencia de la junta. En general, revisamos y
organizamos un panorama de investigación rico pero irregular, y obtenemos amplias oportunidades para nuevas investigaciones teóricas y empíricas sobre los líderes estratégicos
y su papel en la gestión de crisis organizacionales.
1. Introducción
Uno de los episodios más desafiantes para una empresa es una crisis organizacional (Pearson y Clair, 1998). Una crisis organizacional es un evento percibido
por los miembros de la organización y las partes interesadas como muy destacado e inesperado, y una amenaza potencialmente disruptiva para la organización focal
¨
y sus partes interesadas (Bundy et al., 2017; Konig et al., 2020). Las crisis organizacionales
sino también
son especialmente
porque suelen
desafiantes
ser difíciles
node
solo
resolver.
por su Así,
naturaleza
si bien aguda
se interpretan
y pública,
como eventos, es decir, episodios con un principio y un final, pueden convertirse en un estado crónico (Jaques, 2009), por ejemplo, cuando las causas subyacentes
son particularmente sistémicas, de modo que la crisis se desarrolla como una serie. de eventos (Milinski et al., 2016; Seeger et al., 1998).
Las crisis pueden emanar tanto dentro de la organización como de eventos externos (Grewal et al., 2007). El escándalo de fraude corporativo en Wirecard que
condujo a la insolvencia de la empresa (Davies, 2020), la grave falsificación de datos de calidad en Kobe Steel que afectó a la cadena de suministro global (Soble y
Boudette, 2017) y los problemas de Boeing tras dos accidentes de su 737 MAX los aviones (Sucher, 2019) son ejemplos destacados de crisis organizacionales
inducidas internamente. La actual pandemia de COVID-19 es una causa externa aguda de crisis organizacionales generalizadas. Por ejemplo, Christopher Nassetta,
director ejecutivo de Hilton Worldwide, señaló: “Hilton ha existido
* Autor correspondiente. TU Universidad de Dortmund, Otto-Hahn-Str. 4, 44227, Dortmund, Alemania.

Direcciones de correo electrónico: schaed04@stud.uni-passau.de (L. Schaedler), lorenz.graf-vlachy@tu-dortmund.de (L. Graf-Vlachy), andreas.koenig@uni passau.de (A.
¨
König).
https://doi.org/10.1016/j.lrp.2021.102156 Recibido el
9 de abril de 2020; Recibido en forma revisada el 12 de septiembre de 2021; Aceptado el 27 de septiembre de 2021
Disponible en Internet el 5 de octubre de 2021
0024-6301/© 2021 Los autores. Publicado por Elsevier Ltd. Este es un artículo de acceso abierto bajo la licencia CC BY
(http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).
L. Schaedler et al. Planificación a largo plazo 55 (2022) 102156
100 años: nunca hemos cerrado un hotel que no iba a ser demolido para reconstruirlo. La mayor parte de nuestros hoteles en las principales ciudades están cerrando,
mientras hablamos” (Thomaselli, 2020).
Los académicos están de acuerdo en que, de todos los actores involucrados en una crisis organizacional, los líderes estratégicos como Nassetta, es decir, el
director ejecutivo y otros miembros del equipo de alta dirección (TMT), así como los miembros de la junta directiva (BOD) (Finkelstein et al., 2009), juegan un papel
¨
particularmente central (Konig
(Hambrick
et al.,y2020b).
Mason,De
1984),
hecho,
es mientras
probable que las
lo hagan
características
especialmente
de losen
líderes
el contexto
estratégicos
de unageneralmente
crisis organizacional.
influyen en
Primero,
las organizaciones
la gestión de crisis
incluye tareas centrales de liderazgo estratégico, por ejemplo, detección de señales (Pearson y Clair, 1998), asignación de recursos bajo altos niveles de incertidumbre
y presión de tiempo (Bower y Gilbert, 2005) y comunicación con partes interesadas internas y externas (Coombs , 2007; Waller y Younger, 2017). En segundo lugar,
como sugiere la teoría de la rigidez de la amenaza (Staw et al., 1981), las empresas concentran la autoridad en el vértice de la organización en situaciones de crisis
(Dutton, 1986; Elsbach, 1994), lo que hace que los líderes estratégicos sean especialmente influyentes. En tercer lugar, las decisiones de los líderes estratégicos en
situaciones de crisis se verán extraordinariamente impactadas por sus disposiciones personales (Brockner y James, 2008; Dutton, 1986; Milburn et al., 1983). Esto se
debe a que las crisis se caracterizan por una extraordinaria ambigüedad y presión de tiempo (Pearson y Clair, 1998) y, por lo tanto, requieren particularmente que los
líderes estratégicos tomen atajos mentales en la toma de decisiones que, a su vez, se ven muy afectados por las disposiciones personales (Hambrick, 2007) .
Dada la importancia crucial de los líderes estratégicos, no sorprende que su impacto en situaciones de crisis haya atraído una atención académica sustancial. En
cuanto a la personalidad de los líderes estratégicos, por ejemplo, los académicos han destacado la naturaleza potencialmente de doble filo de la empatía de rasgos en
¨
la eficacia de la gestión de crisis (Konig et al., 2020b). Con respecto a losmecanismos
incentivos financieros
de alineación
de los
de líderes
incentivos
estratégicos,
bien establecidos,
los investigadores
como las opciones
han demostrado
sobre acciones
que los
de los directores ejecutivos, pueden aumentar la probabilidad de crisis de daños por productos (Wowak et al., 2015). Los académicos también han iluminado las
actividades de comunicación de crisis y sugieren, contrariamente a la mayoría de las investigaciones anteriores sobre la gestión de impresiones, que en situaciones de
crisis, los directores ejecutivos pueden favorecer la divulgación sincera sobre las tácticas de gestión de impresiones (Patelli y Pedrini, 2014).
Sin embargo, quizás relacionado con la creciente variedad de hallazgos empíricos, la investigación sobre el papel de los líderes estratégicos en contextos de crisis
se caracteriza por un alto grado de fragmentación, ya que se extiende a varias disciplinas. De hecho, estudios influyentes sobre este tema provienen de una amplia
gama de campos relacionados con los negocios, como administración (Andreou et al., 2017), finanzas (Ho et al., 2016), contabilidad (Beasley, 1996), marketing
(Kashmiri y Brower, 2016), y ética empresarial (Seeger y Ulmer, 2001). Además, el interés de los académicos en el papel de los líderes estratégicos en las crisis
organizacionales se extiende a la investigación no empresarial, incluidas, entre otras, las ciencias de la comunicación (Turk et al., 2012) y la psicología (Gomulya et al.,
2017).
Sorprendentemente, hasta el momento, no existe una revisión exhaustiva y exhaustiva de esta literatura altamente relevante pero fragmentada. Revisiones
recientes sobre crisis organizacionales reconocen la importancia de los líderes estratégicos en situaciones de crisis (Bavik et al., 2021; Bundy et al., 2017; James et al.,
2011); sin embargo, estas revisiones abordan el tema solo de manera periférica o adoptan un alcance limitado y se enfocan solo en facetas específicas. Además, con
¨
solo unas pocas excepciones recientes (por ejemplo, Konig et al., 2020b), las dos corrientes
desarrollado
de literatura
de forma deaislada,
liderazgo
con estratégico
diferentes fundamentos
y crisis organizacional
teóricos y se
supuestos.
han La
complejidad del panorama teórico dificulta comprender completamente el tema e impacta negativamente en la validez normativa y predictiva del conocimiento existente.
En resumen, el estado actual y desintegrado de la investigación impide la generación de nuevas teorías parsimoniosas y conocimientos útiles en la práctica.
Abordamos esta fragmentación con una revisión sistemática y exploratoria de la literatura que abarca de manera integral las corrientes de investigación sobre
liderazgo estratégico (Finkelstein et al., 2009) y crisis organizacionales (Pearson et al., 2007). Además, utilizamos los conocimientos adquiridos en el proceso para
derivar un marco conceptual integrador que combina elementos de la literatura e investigación de los escalones superiores sobre crisis organizacionales y guía la
investigación futura.
2. Método y modelo de referencia
En nuestra búsqueda de literatura relevante, lanzamos una red particularmente amplia, especialmente en vista de la variedad de disciplinas académicas que se
ocupan de los líderes estratégicos en contextos de crisis. Para identificar revistas relevantes, procedimos en tres pasos. Primero, incluimos todas las revistas revisadas
por pares de las clasificaciones FT 50 y UT Dallas. En segundo lugar, agregamos todas las revistas incluidas en los alcances de las principales revisiones recientes de
investigación sobre crisis (Bundy et al., 2017) y liderazgo estratégico (Wowak et al., 2017). En tercer lugar, incluimos revistas clave de disciplinas relevantes más allá de
la gestión, como psicología y sociología (siguiendo a Ireland y Webb, 2007), así como investigación en comunicación y crisis (impulsado por entrevistas de expertos con
los autores de Bundy et al., 2017). Finalmente, agregamos Planificación a largo plazo a la muestra. Todo este procedimiento produjo 72 revistas (ver Apéndice A).
Utilizamos diferentes combinaciones de sinónimos de crisis y de líderes estratégicos como palabras clave. Para identificar sistemáticamente los sinónimos
relevantes, seguimos a David y Han (2004) y escaneamos el texto de la literatura central: el primer capítulo de Finkelstein et al. (2009) para líderes estratégicos y James
et al. (2011) para crisis—para sinónimos. Además, complementamos los resultados con sinónimos de un tesauro y de entrevistas a expertos con otros investigadores
especialistas en gestión estratégica y crisis organizacional. La lista completa de palabras clave utilizadas se puede encontrar en el Apéndice B. Enfocamos nuestra
búsqueda en artículos publicados desde 1984, el año de publicación del trabajo seminal de Hambrick y Mason, hasta 2019. Usamos Web of Science para realizar
nuestra búsqueda inicial. Esta búsqueda arrojó 1212 artículos.
Además de esta búsqueda primaria, nuestro objetivo era identificar artículos relevantes y muy citados publicados en revistas distintas de las 72 revistas principales
mencionadas anteriormente. Para hacerlo, primero, definimos 'altamente citado' como el percentil 10 del promedio de citas anuales de los artículos en nuestra muestra
inicial (es decir, 8.1 citas anuales promedio). En segundo lugar, para centrar nuestra búsqueda solo en disciplinas relevantes, determinamos qué categorías de temas
de Web of Science incluir. En esta búsqueda, los dos primeros autores revisaron de forma independiente todas las categorías de materias y las codificaron como
candidatas de 'inclusión' o 'exclusión', respectivamente. Este procedimiento de codificación inicial dio lugar a importantes
2
concordancia (Kappa de Cohen = 0,75); los casos restantes de desacuerdo se resolvieron mediante discusión (consulte el Apéndice C para ver la lista final de
categorías de temas). Nuevamente, usamos Web of Science para realizar esta búsqueda adicional: aplicamos las mismas palabras clave y criterios de inclusión que
en nuestra búsqueda principal inicial, eliminamos la restricción en revistas seleccionadas y configuramos el filtro para incluir solo categorías de temas relevantes.
Esto arrojó 377 artículos adicionales, lo que llevó a una muestra total de 1589 artículos. Leímos los resúmenes de todos los artículos y aplicamos nuestra definición
de crisis, cuyos componentes principales se relacionan con la definición de Bundy et al. (2017) que, a su vez, se basa en los conocimientos de un análisis de múltiples
definiciones de crisis de los últimos 20 años, a cada artículo para determinar si está dentro del alcance.
Después de completar esta selección y, además, incluir los artículos encontrados a través de la investigación hacia adelante y hacia atrás, conservamos 74 artículos.
Codificamos sistemáticamente estos 74 artículos, incluyendo aspectos metodológicos y aspectos relacionados con el contenido, por ejemplo, lentes teóricos.
Para identificar lentes relevantes, seguimos un enfoque inductivo iterativo. Primero, para asignar los artículos a las lentes respectivas, el primer autor examinó la
parte teórica de cada artículo. Ella asignó un artículo a una lente si la sección de teoría incluía una mención explícita de una lente (p. ej., MOC) y/o se refería a los
artículos seminales de una lente (p. ej., Walsh, 1995) o si se refería a una subcategoría de una lente. lente (por ejemplo, la teoría de los escalones superiores). En
caso de que hubiera más de una lente evidente, eligió la más relevante. Si un artículo no mencionaba explícitamente ninguna lente o subcategoría específica, los
autores se basaron conjuntamente en su experiencia colectiva para codificar el artículo. Los pocos casos de desacuerdo entre los autores se resolvieron mediante
discusión.
La figura 1 muestra el número de artículos incluidos en nuestra revisión por año de publicación. Claramente, el interés académico en el papel de los líderes
estratégicos en las crisis organizacionales ha aumentado sustancialmente con el tiempo: más de las tres cuartas partes de los artículos de nuestra muestra se han
publicado desde 2008. En particular, este desarrollo parece impulsado por artículos que utilizan los principales escándalos de fraude organizacional en la década de
2000. o la crisis financiera mundial de 2007-2008 como escenario empírico.
La figura 2 muestra nuestro modelo de referencia que utilizamos como estructura y hoja de ruta para nuestra revisión. El modelo se basa en la noción general
subyacente en la literatura sobre los niveles superiores de que las características de los líderes estratégicos afectan los resultados de la organización (Hambrick y
Mason, 1984). El modelo comprende diferentes elementos, que están anclados en la literatura de gestión estratégica y crisis de la siguiente manera. En el centro, en
primer lugar, están los diferentes tipos de líderes estratégicos y sus características. En segundo lugar, como vínculo entre las características de los líderes y los
resultados relacionados con las crisis organizacionales, el modelo incluye actividades de gestión de crisis, en línea con el trabajo de destacados académicos de crisis
que identifican la gestión de crisis como un aspecto clave de los estudios de crisis (p. ej., James et al. ., 2011; Shrivastava, 1993). En tercer lugar, el lado derecho
del modelo presenta resultados relacionados con la crisis organizacional, como se analiza con frecuencia en la literatura sobre crisis (Bundy et al., 2017; Pearson y
Clair, 1998). En cuarto lugar, en la parte superior, el modelo admite factores de contingencia, ya que la literatura destaca su influencia en la toma de decisiones
estratégicas (Shepherd y Rudd, 2014), actividad directa y particularmente vinculada al abordaje de crisis organizacionales (Dutton, 1986). Finalmente, como lo indica
el marco que lo rodea, el modelo refleja nuestra expectativa de que la investigación anterior haya adoptado diferentes lentes teóricos, cada uno de los cuales
probablemente contribuya con conocimientos únicos.
3. El liderazgo estratégico en crisis organizacionales como un campo de investigación multifacético
Nuestra revisión está organizada a lo largo de dos dimensiones: primero, actores focales; y segundo, lentes teóricas. Esta distinción subraya la naturaleza
integradora de nuestra revisión, ya que nos ayuda a rastrear qué actor y/o teoría explica qué bloques de construcción en nuestro marco conceptual final. Además,
esta distinción nos ayuda a revelar caminos futuros prometedores de una manera estructurada y transparente. Como actores focales, incluimos al CEO, TMT y BOD.
Todos ellos ejercen una influencia sustancial en las decisiones estratégicas y, por tanto, son críticos en situaciones de crisis (Dutton, 1986; Finkelstein et al., 2009).
Evidentemente, el CEO es el principal tomador de decisiones estratégicas (Busenbark et al., 2016). Sin embargo, confiar solo en el CEO parece apenas suficiente,
particularmente porque los miembros del TMT también contribuyen, a menudo en gran medida, a la toma de decisiones estratégicas con sus diversas experiencias y
habilidades (Nielsen y Nielsen, 2011). De hecho, las características de TMT pueden ser especialmente importantes para hacer frente a un contexto tan complejo
como una crisis organizacional (Edmondson et al., 2003). Al incluir el BOD, seguimos investigaciones previas que sugieren que el papel del BOD se vuelve
particularmente pronunciado en un contexto de crisis (Chatterjee y Harrison, 2001; Lorsch y MacIver, 1989). En particular, distinguimos explícitamente entre diferentes
tipos de
Figura 1. Artículos incluidos en revisión por año de publicación.
3
Fig. 2. Modelo base de liderazgo estratégico en crisis organizacionales.
líderes estratégicos en lugar de considerarlos como un actor 'compuesto'. Después de todo, cada uno de estos roles de liderazgo estratégico viene con derechos y deberes
específicos que dificultan la agregación de las perspectivas respectivas de manera significativa. En este sentido, procedemos de manera similar a varias revisiones previas
sobre líderes estratégicos que consideran los tipos de actores por separado o se enfocan en un tipo de líder estratégico desde el principio (ver, por ejemplo, Bromiley y Rau,
2015; Busenbark et al., 2016; Carpenter et al., 2004; Kurzhals et al., 2020; Menz, 2012).
La Tabla 1 muestra los principales lentes teóricos que identificamos a los que se hace referencia en la investigación sobre liderazgo estratégico en crisis organizacionales:
teoría de la agencia (Jensen y Meckling, 1976), cognición gerencial y organizacional (MOC) (Walsh, 1995), evaluaciones sociales (Bundy y Pfarrer, 2015), liderazgo ético
˜
ejecutivo (Trevino et al., 2003) y teoría de la dependencia de recursos (Pfeffer y Salancik, 1978).
La lente de la teoría de la agencia examina los problemas que resultan de las relaciones de agencia, es decir, las relaciones en las que un actor, el principal, por ejemplo,
Tabla 1
Principales lentes teóricos sobre liderazgo estratégico en crisis organizacionales.
Lente teórica Ideas y suposiciones clave Publicaciones clave Relevancia para líderes estratégicos en contexto de crisis
organizacional
Teoría de la Agencia La relación principal-agente está ligada a los problemas de Jensen y La búsqueda de los intereses propios de los líderes estratégicos,
agencia que surgen cuando hay objetivos en conflicto entre el Meckling (1976); que puede llegar hasta la mala conducta gerencial explícita, puede
agente y el principal y es difícil para el principal controlar el Eisenhardt (1989) desencadenar o exacerbar crisis organizacionales. Esta tendencia
comportamiento del agente. Los sistemas de gobierno corporativo podría frenarse mediante esquemas de incentivos efectivos y
son una forma de alinear los intereses del principal y el agente. medidas de monitoreo.
Cognición gerencial Los líderes estratégicos actúan bajo el régimen de la Walsh (1995) El manejo de situaciones de crisis es una tarea sumamente
y organizacional racionalidad acotada. Por lo tanto, sus disposiciones personales, compleja. Para simplificar esta tarea, los líderes estratégicos a
como sus estructuras de conocimiento, influyen y sesgan su menudo confían inconscientemente en sus disposiciones personales
proceso de información y toma de decisiones. cuando se trata de abordar las crisis.
procesos.
Evaluaciones sociales Las percepciones y la interpretación de una organización y el Bundy y Pastor (2015) Los líderes estratégicos a menudo se ven como la "cara
comportamiento de sus miembros por parte de los diferentes pública" ( Gomulya et al., 2017, p. 617) de una empresa y, por lo
interesados, es decir, los evaluadores, se basan en procesos tanto, es probable que influyan en las percepciones de los evaluadores,
tanto analíticos como afectivos. Los resultados organizacionales especialmente en un contexto de crisis, ya que a menudo se caracteriza
importantes de estos procesos incluyen la aprobación, la por una gran ambigüedad. , lo que aumenta la confianza de los
legitimidad y la reputación. evaluadores en pistas fácilmente accesibles.
˜
Liderazgo ético Los líderes estratégicos son fundamentales para la conducta Trevino et al. Muchas crisis organizacionales, en particular las inducidas
ejecutivo ética de la organización al establecer un "tono en la parte superior" (2003) internamente, pueden atribuirse a una conducta poco ética que
apropiado que se filtra a todos los rangos organizacionales prevalece en toda la organización. El “tono en la cima” de los líderes
(Soltani 2014, p. 255). Los líderes estratégicos deben ser tanto estratégicos (Soltani 2014, p. 255) es decisivo cuando se trata de
una “persona moral”, es decir, poseer características abordar crisis organizacionales o evitar tales crisis en primer lugar.
normativamente apropiadas, como un “gerente moral”, es decir,
promover activamente una conducta ética en la organización
˜
(Brown y Treviño, 2006 p. 597).
Recurso La organización es vista como un sistema abierto que está Pfeffer and Salancik Los contextos de crisis a menudo son únicos y requieren recursos
teoría de la influenciado por factores externos. Los líderes estratégicos (1978); Hillman et al., particulares para ser abordados adecuadamente. La experiencia y
dependencia pueden disminuir la incertidumbre y la dependencia del entorno, 2009 las conexiones de los líderes estratégicos con otras organizaciones
por ejemplo, proporcionando recursos importantes como pueden constituir un recurso decisivo en situaciones particularmente
experiencia o acceso a la información a la organización focal. desafiantes.
4
propietarios de la empresa—delega una tarea a otro actor que realiza esa tarea—el agente, por ejemplo, el director ejecutivo. De particular interés en este dominio
es resolver el problema de agencia que surge cuando las metas del agente y el principal están en conflicto y es difícil para el principal monitorear el comportamiento
del agente (Eisenhardt, 1989; Jensen y Meckling, 1976). Esta perspectiva es especialmente relevante en un contexto de crisis, ya que la búsqueda de los intereses
propios de los líderes estratégicos puede implicar una mala conducta gerencial y, por lo tanto, desencadenar o exacerbar crisis organizacionales (Kulik, 2005). Al
mismo tiempo, la tendencia de los líderes estratégicos a perseguir sus propios objetivos en lugar de los del director puede estar influenciada por incentivos
financieros y el comportamiento de otros actores focales, particularmente el BOD (Eisenhardt, 1989).
El lente MOC enfatiza el papel de la cognición y las percepciones individuales de los líderes estratégicos en el reconocimiento y resolución de problemas
estratégicos, procesos cruciales en el contexto de las crisis organizacionales (Dutton, 1986). Esta perspectiva enfatiza que las disposiciones personales dan forma
a cómo los tomadores de decisiones simplifican las tareas complejas, así como los posibles sesgos en este proceso (Hodgkinson y Healey, 2008; Walsh, 1995).
Incorpora las nociones de racionalidad limitada (Simon, 2013) y estructuras cognitivas (Thomas y Porac, 2002) y es una lente importante para el papel de los líderes
estratégicos en las crisis porque conceptualiza la creación de sentido gerencial a lo largo de todas las etapas de la crisis (Maitlis y Sonenshein, 2010). ; Weick,
1995). La lente MOC tradicionalmente se centra en el TMT (Thomas y Porac, 2002) e inherentemente explora las características menos visibles del líder, por
ejemplo, la personalidad, que a menudo son representadas por variables demográficas (Hambrick, 2007).
El lente de las evaluaciones sociales se enfoca en cómo las diferentes partes interesadas perciben y evalúan una organización y sus miembros. En muchos
casos, la persona de interés es el director general, a quien se suele percibir como el “rostro público de la empresa” (Men, 2012, p. 171, p. 171), y cuya visibilidad, p.
ej., como portavoz, cobra especial importancia en una situación de crisis (Laufer et al., 2018). Las evaluaciones sociales resultantes se reflejan en resultados
organizacionales como la aprobación, la legitimidad y la reputación (Bundy y Pfarrer, 2015; Pollock et al., 2019). Por lo tanto, la lente de las evaluaciones sociales
contribuye a una visión más rica tanto de las características de los líderes estratégicos —sobre todo, la apariencia— como de los resultados organizacionales,
especialmente los no financieros.
˜
La lente del liderazgo ético ejecutivo se basa en el trabajo seminal de Treviño et al. (2003). Surgió a raíz de los principales escándalos corporativos a principios
de la década de 2000 y, por lo tanto, es relativamente novedoso en comparación con las otras lentes. Este lente enriquece esta revisión al enfatizar el “tono en la
cima” (Soltani, 2014, p. 255), es decir, la importancia de los líderes estratégicos y sus valores para la conducta ética de toda la organización (Treviño ˜ et al. , 2003).
Finalmente, la perspectiva de la dependencia de recursos de los líderes estratégicos reconoce la capacidad de los altos ejecutivos, especialmente los directores,
para proporcionar recursos importantes, como experiencia y acceso a los recursos a sus organizaciones (Hillman et al., 2009; Pfeffer y Salancik, 1978).
Tener tales individuos “ricos en recursos” que poseen cantidades particulares de capital humano y social como líderes estratégicos es crucial en situaciones
caracterizadas por un alto grado de incertidumbre estratégica, como las crisis organizacionales (Boyd, 1990, p. 428). Este lente se usa a menudo como complemento
de la teoría de la agencia, especialmente cuando se trata del papel del BOD (Hillman y Dalziel, 2003).
La Tabla 2 resume las ideas del procedimiento de codificación y agrupa los artículos identificados a lo largo de las dos dimensiones de lentes teóricos y actor(es)
focal(es). Las celdas respectivas contienen el número de estudios para cada categoría. Estos resultados destacan la naturaleza fragmentada de la literatura y la
amplia variedad de enfoques teóricos subyacentes. En general, la lente más frecuente es la teoría de la agencia, impulsada por los estudios sobre el CEO y/o el
BOD, seguida por la lente MOC y las evaluaciones sociales. La tabla 2 también revela
Tabla 2
Lentes teóricos sobre líderes estratégicos en crisis organizacionales por categoría de actor focal.
5
L. Schaedler et al.
Tabla 3a
Literatura sobre liderazgo estratégico en crisis organizacionales – actor focal CEO.
Referencia Lente teórica principal Diseño de la Hallazgos/proposiciones Referencia al marco
investigación
Harris y Bromiley (2007) Teoría de la Agencia Cuantitativo La participación de la remuneración de los directores ejecutivos en función de las opciones Incentivos financieros
sobre acciones aumenta la probabilidad de crisis derivadas de las actualizaciones contables.
Wowak et al. (2015) Teoría de la agencia Cuantitativo La parte del pago del director general basada en las opciones sobre acciones está positivamente Incentivos financieros; Contexto a
relacionada con la probabilidad de crisis de daños por productos. Estos efectos son especialmente nivel de empresa
fuertes en los primeros períodos del mandato del director ejecutivo y entre los directores ejecutivos
no fundadores.
Zhang et al. (2008) Teoría de la Agencia Las opciones cuantitativas fuera del dinero del CEO inducen la manipulación de ganancias, Incentivos financieros;
particularmente para los directores ejecutivos de larga duración; las opciones in-the-money no ejercen Contexto a nivel de empresa
un efecto significativo. El bajo rendimiento de la empresa está relacionado con una mayor probabilidad
de crisis cuando los directores ejecutivos poseen menos acciones.
Liu et al. (2016) Teoría de la Agencia Cuantitativo En caso de que se retire un producto, es más probable que haya una solución completa en Incentivos financieros;
caso de que haya más incentivos de capital para el director ejecutivo. Además, en caso de que capital humano
se retire un producto, es menos probable que un director ejecutivo con más antigüedad opte por
un remedio completo de los clientes afectados para gestionar la crisis que un director ejecutivo
que ha ocupado este cargo durante un período de tiempo más corto.

Grove et al. (2011) Teoría de la Agencia Cuantitativo El pago de incentivos ejecutivos está relacionado con el desempeño financiero mejorado Incentivos financieros; Energía
de los bancos durante la crisis financiera mundial de 2007–2008, pero está relacionado
negativamente con la calidad de los préstamos a largo plazo. El poder del CEO está asociado
con un desempeño más bajo de la empresa durante el período previo a la crisis.
Minichilli et al. (2016) Teoría de la Agencia Cuantitativo El desempeño de las empresas familiares durante las crisis es mayor para las empresas con Capital humano
un director ejecutivo familiar en el lugar y con una propiedad familiar menos concentrada.
Müller y Barker Teoría de la Agencia Cuantitativo Las empresas con directores ejecutivos poderosos que son presidentes de la junta al mismo Energía
(1997) tiempo tienen más probabilidades de salir con éxito de una crisis.
Agrawal y Chadha (2005) Teoría de la Agencia Cuantitativo Las empresas con un CEO poderoso, en términos de ser parte de la familia fundadora, tienen Energía
más probabilidades de experimentar una crisis inducida internamente.

Tang y Crossan (2017) Teoría de la Agencia Cuantitativo Las empresas con problemas tienen más probabilidades de nombrar directores ejecutivos Energía
dominantes que las empresas sin problemas. Los directores ejecutivos dominantes recién
nombrados de empresas en problemas emprenden cambios menos estratégicos y no se
desempeñan mejor que sus contrapartes menos dominantes en lo que respecta al desempeño
de la empresa posterior a la sucesión.
Fogarty et al. (2009) Teoría de la agencia Cualitativo La sobrevaluación de la empresa en combinación con la compensación excesiva del director Incentivos financieros;
ejecutivo basada en opciones sobre acciones puede conducir al fraude, lo que resulta en un Contexto a nivel de empresa
declive organizacional dramático. Además, las juntas disfuncionales pueden actuar junto con las
opciones sobre acciones de los directores ejecutivos para aumentar la probabilidad de crisis
inducidas internamente.
O'Connor et al. (2006) Teoría de la Agencia Cuantitativo En caso de que el CEO tenga altos niveles de opciones sobre acciones, la menor Incentivos financieros;
probabilidad de una crisis inducida internamente se produce cuando el CEO no es presidente Contexto a nivel de empresa
de la junta y cuando el BOD no tiene ninguna opción.
Buyl et al. (2019) ENERGÍA Cuantitativo Cuanto mayor sea el narcisismo de un CEO antes de una crisis, más lenta será la Personalidad
recuperación de la empresa al desempeño anterior a la crisis.
Patel y Cooper (2014) ENERGÍA El narcisismo cuantitativo del CEO está relacionado con una mayor disminución del rendimiento durante el inicio de la Personalidad
crisis, pero mejora el rendimiento de la empresa después de una crisis.
Kashmiri et al. (2017) ENERGÍA Cuantitativo Las empresas cuyos directores ejecutivos obtienen una puntuación alta en narcisismo Personalidad; A nivel de empresa
tienen más probabilidades de experimentar una crisis de daño del producto. Un departamento contexto
de marketing fuerte en el TMT debilita esta relación.

Lo et al. (2016) ENERGÍA Cuantitativo Las empresas dirigidas por directores ejecutivos con exceso de confianza Personalidad
experimentan mayores caídas en el rendimiento durante una crisis y, finalmente, una
mayor probabilidad de quiebra de la empresa.
¨
König et al. (2020b) MOC Conceptual Puede haber una relación en forma de U invertida entre el rasgo de empatía de los directores Personalidad; Contexto a nivel
ejecutivos y su efectividad para detectar una próxima crisis, la toma de decisiones y el sentido de empresa
común durante una crisis, y la restauración de la normalidad después de una crisis. Además,
otros miembros del TMT podrían influir en el efecto de las características del director ejecutivo
en un contexto de crisis.
Koch-Bayram y ENERGÍA Cuantitativo Las organizaciones dirigidas por directores ejecutivos ex militares tienen menos probabilidades Capital humano;
Wernicke (2018) de experimentar una crisis inducida por informes financieros fraudulentos. Esta relación Contexto a nivel de empresa
negativa se fortalece al separar los cargos de director ejecutivo y presidente del directorio.
Chen y Hambrick (2012) ENERGÍA Cuantitativo Las organizaciones afectadas por la crisis se desempeñan mejor cuando reemplazan a Capital humano; Tipo de crisis
los directores generales titulares que no se adaptan bien a la situación de crisis y cuando
nombran nuevos directores ejecutivos que se adaptan bien a la situación de crisis.
Tourish y Hargie (2012) ENERGÍA Cualitativo La forma en que los directores ejecutivos enmarcan su papel en una crisis puede reflejar su Cognición
cognición subyacente. Específicamente, el uso de metáforas por parte de los directores
ejecutivos bancarios durante la crisis financiera mundial que los retrata como víctimas y pasivos
(Continúa en la siguiente página)
6
Tabla 3a (continuación )
investigación
los observadores de la crisis pueden estar asociados con un aprendizaje

organizativo reducido de la crisis.
Palvía et al. (2015) MOC Cuantitativo Para una muestra de bancos pequeños, existe una asociación negativa entre Valores
tener directoras ejecutivas (que se asocian con un mayor conservadurismo, ya que sus
empresas tienen niveles más altos de capital) y experimentar fallas organizacionales
durante la crisis.
Fralich y ENERGÍA Cuantitativo Durante una crisis económica, los postores ofrecen primas más altas para los Contexto a nivel de empresa
Papadopoulos objetivos de adquisición; El poder del CEO postor modera negativamente esta relación.
(2018)
Gorn et al. (2008) Cuantitativo En una crisis de relaciones públicas, los CEO con cara de niño son percibidos como Apariencia; Gravedad de la crisis
Evaluaciones sociales más honestos que los CEO con cara madura y, por lo tanto, las actitudes hacia las
empresas dirigidas por CEO con cara de niño son más favorables; el aumento de la
gravedad de la crisis atenúa este efecto.
Gomulya et al. Cuantitativo Las organizaciones que nombran a un nuevo director ejecutivo después de una crisis Apariencia
(2017) Evaluaciones sociales inducida internamente tienden a optar por un sucesor cuya apariencia facial transmita
integridad, lo que conduce a pronósticos de analistas más positivos y mitiga la cobertura
negativa de la prensa.
Laufer et al. (2018) Cuantitativo Cuando una organización utiliza a su CEO como portavoz de crisis, esto tiene un efecto positivo en Comunicacion de Crisis;
Evaluaciones sociales las futuras intenciones de compra. El nivel individual de distancia del poder de los Contexto a nivel de entorno
consumidores refuerza esta relación.

Turk et al. (2012) Cuantitativo Para las empresas cuyos directores ejecutivos están presentes en la respuesta Comunicacion de Crisis
Evaluaciones sociales inmediata a la crisis, las actitudes hacia la empresa y las intenciones de compra son
más positivas.
Hijo y Lariscy (2012) Cuantitativo Una reputación favorable del CEO tiene un efecto positivo en tres dimensiones de las Comunicacion de Crisis;
Evaluaciones sociales percepciones de las partes interesadas durante una crisis: reputación de la empresa, Tipo de crisis
relación con la empresa y lealtad a la empresa. Además, se demuestra la importancia
de la congruencia entre el tipo de crisis y las características del CEO.
Kim et al. (2016) Social Cuantitativo Una estrategia de comunicación de crisis que refleje la personalidad del CEO puede tener un Comunicacion de Crisis
evaluaciones impacto positivo en las actitudes del público hacia la empresa.
Maiorescu (2016) Social Cualitativo Para las crisis prevenibles, es probable que la cobertura de los medios sea más positiva para las empresas Comunicacion de Crisis;
evaluaciones cuyos directores ejecutivos adoptan un estilo de comunicación específico para mujeres (frente a un estilo de (Percibido) Origen de la crisis
comunicación específico para hombres).
Vércico et al. (2019) Cuantitativo Una respuesta de disculpa a la crisis por parte del director ejecutivo conduce a una Comunicacion de Crisis
Evaluaciones sociales mejor reputación organizacional posterior a la crisis que una que se caracteriza
por la expresión de simpatía.
Gillespie et al. (2014) Evaluaciones Cualitativo Una respuesta a la crisis del CEO que se disculpa puede ejercer un efecto Comunicacion de Crisis
sociales positivo hacia las partes interesadas internas, como los empleados, y puede
mejorar la reparación de la confianza organizacional.
Einwiller et al. (2017) Cuantitativo En caso de que el director general y las partes interesadas estén afiliados al Comunicacion de Crisis
Evaluaciones sociales mismo grupo social diferenciado y homogéneo, la identificación de las partes
interesadas con el director general como portavoz durante una crisis de daño del
producto se relaciona positivamente con la credibilidad del mensaje, lo que a su vez
afecta positivamente las percepciones de los evaluadores.
Andréou et al. (2017) Evaluaciones sociales Cuantitativo La capacidad de gestión de los directores ejecutivos antes de una crisis y Capital social
las inversiones corporativas durante una crisis están asociadas positivamente, lo
que, a su vez, aumenta el valor de la empresa. Los gerentes más capaces pueden
mitigar los problemas de inversión insuficiente porque inspiran credibilidad entre los
acreedores.
Lungeanu et al. Cuantitativo Las empresas que experimentan una crisis interna debido a una reformulación agregan Capital social; Contexto a nivel
(2018) Evaluaciones sociales más vínculos nuevos de CEO a los directorios de fundaciones independientes que están de empresa
asociados con una evaluación positiva de los medios después de una crisis, lo que
ayuda a las empresas a restablecer la aprobación social. En condiciones de mala
reputación corporativa o falta de actividades filantrópicas corporativas, una empresa
establece un número particularmente grande de nuevos vínculos con los directores
ejecutivos.
O'Rourke (2004) Cualitativo Si un CEO desencadena una crisis por mala conducta y es fundador al mismo tiempo, Capital social
Evaluaciones sociales esto puede tener implicaciones negativas para el desempeño y la reputación de la
empresa en el mercado de valores e incluso puede amenazar la supervivencia de la
empresa a largo plazo.
Regla y Tskhay (2014) Cuantitativo Antes, pero no después, de la crisis económica mundial, existe una relación Contexto a nivel de entorno
Evaluaciones sociales significativa entre las inferencias del potencial de los directores ejecutivos para liderar
con éxito una empresa en función de la apariencia facial y el desempeño real de la
empresa.
Fassin y Gosselin Ejecutivo Cualitativo El ego del CEO puede ser un factor importante que contribuya a una crisis, como se Personalidad
(2011) liderazgo ilustra en este estudio basado en un estudio de caso, donde las actividades de
Etico adquisición impulsadas por el ego inflado del CEO jugaron un papel decisivo en la
desaparición de la empresa en el curso de la crisis económica mundial.
7
Tabla 3a (continuación )

investigación
Chen (2010) Ejecutivo Cuantitativo Un mayor narcisismo y deshonestidad de los directores ejecutivos conducen a Personalidad
ético una mayor probabilidad de crisis organizacionales como resultado de informes
liderazgo financieros erróneos.
Zona et al. (2013) Liderazgo Cualitativo La falta de valores morales de los directores ejecutivos puede conducir al fraude Valores;
ético gerencial y, por lo tanto, es probable que desencadene una crisis. Una estrategia Contexto a nivel de empresa
ejecutivo desequilibrada caracterizada por un crecimiento agresivo puede fortalecer esta

relación.
Seeger y Ulmer (2001) Ejecutivo Cualitativo Un conjunto de valores virtuosos de los directores ejecutivos puede tener un efecto positivo en la Valores
ético lucha contra una crisis aguda y considerar que estos valores son beneficiosos para la crisis.
liderazgo actividades de gestión y para los resultados de la organización.

Soltani (2014) Liderazgo Cualitativo Los directores ejecutivos poderosos pueden ser un factor subyacente a los escándalos Energía
ético corporativos que desencadenan graves crisis organizacionales.
ejecutivo
Patelli y Pedrini Ejecutivo Cuantitativo Dado que una crisis es de naturaleza global, los directores ejecutivos tienden a Comunicacion de Crisis
(2014) liderazgo participar en una divulgación sincera, ya que hay menos incentivos para endulzar
Etico la información.
brechas en el panorama de la investigación, como una perspectiva de liderazgo ético sobre el papel del BOD en las crisis organizacionales, lo que indica interesantes
oportunidades futuras de investigación que se discutirán en la sección final de este documento.
4. El papel de los líderes estratégicos en las crisis organizacionales
A continuación, analizamos las ideas clave de los artículos de nuestra muestra, incluidos los efectos directos de las características de los líderes estratégicos en
los resultados relacionados con la crisis organizacional, así como los factores de contingencia (es decir, los atributos y el contexto de la crisis) que influyen en estos
efectos. Para cada actor focal, presentamos los lentes teóricos, ordenados por frecuencia de aparición en la literatura. Dentro de cada uno de los lentes, discutimos
las respectivas características del líder estratégico identificado que son parte del marco conceptual que derivamos como un resultado central de nuestra revisión.
4.1. El papel del CEO en las crisis organizacionales
4.1.1. Efectos de las características del

CEO Como se muestra en la Tabla 3a, la mayoría de los artículos de nuestra muestra se enfocan explícitamente en el CEO. Esto es interesante dado que la
investigación sobre líderes estratégicos ha reconocido durante mucho tiempo la necesidad de centrarse también en el TMT como grupo (Carpenter et al., 2004;
Hambrick y Mason, 1984). El gran interés académico en el CEO en un contexto de crisis parece estar relacionado con la percepción general del CEO como el
principal tomador de decisiones estratégicas en la empresa (Busenbark et al., 2016; Quigley et al., 2017). Los académicos aplican principalmente evaluaciones
sociales, teoría de la agencia y MOC como lentes teóricos. Algunos estudios, pero sustancialmente menos, también se refieren al liderazgo ético ejecutivo.
Notablemente, ninguno de los estudios sobre el CEO en nuestra muestra adopta una lente de dependencia de recursos.
Teoría de la Agencia. Dado el énfasis de la teoría de la agencia en la compensación ejecutiva (Eisenhardt, 1989), los estudios revisados se centran
principalmente en los incentivos financieros de los directores ejecutivos como determinante de los resultados relacionados con la crisis organizacional. La teoría de
la agencia promueve el uso de la compensación basada en acciones para alinear los intereses respectivos del CEO y los accionistas y para motivar a los CEO a
asumir mayores riesgos (Hall y Liebman, 1998). La suposición subyacente es que los accionistas tienden a ser relativamente neutrales al riesgo, ya que normalmente
tienen una cartera diversificada; por el contrario, los directores ejecutivos suelen preferir estrategias menos riesgosas, aunque probablemente traigan rendimientos
más bajos, porque gran parte del destino financiero y reputacional de los directores ejecutivos está ligado a la organización central (Sanders y Hambrick, 2007;
Wowak et al., 2015).
Sin embargo, con solo unas pocas excepciones (p. ej., Liu et al., 2016), la mayoría de los estudios de nuestra muestra (Grove et al., 2011; Harris y Bromiley,
2007; Soltani, 2014; Wowak et al., 2015) ilustran que la confianza en la compensación basada en acciones no promueve necesariamente la asunción de riesgos
"inteligente", es decir, la maximización de la riqueza de los accionistas (Sanders y Hambrick, 2007, p. 1073). Por ejemplo, la investigación demuestra que este tipo
de pago de los directores ejecutivos está relacionado con graves escándalos financieros (Harris y Bromiley, 2007; Soltani, 2014) y problemas de seguridad de los
productos (Wowak et al., 2015), ambos desencadenantes de crisis organizacionales.
Para explicar tales anomalías a la teoría de la agencia estándar, los estudios se refieren al modelo de agencia conductual de Wiseman y Gómez-Mejía (1998) ,
que sugiere que los gerentes no evitan tanto el riesgo como la pérdida (Kahneman y Tversky, 1979). En consecuencia, los efectos motivacionales de vehículos de
compensación específicos parecen depender de la evaluación de la situación por parte de los líderes estratégicos (es decir, contexto de ganancia versus pérdida).
En este sentido, Zhang et al. (2008) diferencian entre diferentes tipos de opciones sobre acciones. Muestran, por ejemplo, que las opciones out-of-the-money (con el
precio de mercado actual de las acciones por debajo del precio de ejercicio) colocan a los directores ejecutivos en una situación de pérdidas percibidas y, por lo
tanto, inducen un comportamiento agresivo, como la manipulación de ganancias.
Otro factor investigado desde la perspectiva de una agencia, aunque no tan extensamente como los incentivos financieros, es el poder del director general.
Generalmente, en la investigación de gestión estratégica, el poder se refiere a “la capacidad de los actores individuales para ejercer su voluntad” y puede tener su
origen en diferentes fuentes, por ejemplo, la experiencia de los altos directivos o la posición formal en la organización (Finkelstein, 1992, p. 506).
Paradójicamente, el poder del CEO parece estar relacionado desfavorablemente con la aparición de crisis (Agrawal y Chadha, 2005; Grove et al., 2011) pero, al
8
al mismo tiempo, favorablemente (Mueller y Barker, 1997), o al menos ni favorable ni desfavorablemente (Tang y Crossan, 2017), a los resultados relacionados con la resolución de crisis,
por ejemplo, el desempeño de la empresa. Una posible explicación podría ser que, por un lado, el poder hace que los directores ejecutivos se centren en las recompensas potenciales de
sus acciones en lugar de las amenazas potenciales (Lewellyn y Muller-Kahle, 2012), lo que hace que las crisis sean más probables. Por otro lado, los directores ejecutivos poderosos
pueden tomar e implementar decisiones estratégicas con mayor rapidez, un factor fundamental para combatir con eficacia una crisis aguda (Dutton, 1986; Pearson y Clair, 1998). Los
hallazgos divergentes de Mueller y Barker (1997) y Tang y Crossan (2017), es decir, si el poder del CEO está vinculado a la resolución de crisis en primer lugar, podría explicarse por las
diferentes operacionalizaciones del poder y por el hecho de que Tang y Crossan (2017), en contraste con Mueller y Barker (1997), se centró en los directores ejecutivos recién nombrados,
que podrían carecer del conocimiento y las redes para ejecutar su poder para resolver de manera efectiva la crisis en cuestión (Virany et al., 1992).
Los investigadores también han hecho los primeros avances sobre el impacto del capital humano de los directores ejecutivos. En este sentido, la investigación destaca especialmente
el efecto beneficioso de los CEO que pertenecen a la familia propietaria (Minichilli et al., 2016) o que tienen un mandato relativamente corto (Liu et al., 2016). El principal razonamiento
subyacente detrás de estos estudios es que dichos directores ejecutivos tienen un enfoque más a largo plazo, lo que tiene un impacto positivo en los resultados relacionados con la crisis
organizacional.
Cognición gerencial y organizacional (MOC). En este dominio, los académicos se han centrado principalmente en las implicaciones sociocognitivas de la personalidad del director
¨
ejecutivo para la gestión de crisis (Konig et al., 2020b). En particular, la literatura que
más
revisamos
matizadarefleja
de la el
personalidad
cambio reciente
ejecutiva
en los
(Gerstner
estudiosetde
al.,
liderazgo
2013), es
estratégico
decir, estos
hacia
estudios
una descripción
muestran
que cualquier rasgo de personalidad puede tener efectos tanto positivos como negativos cuando se trata del impacto de los directores ejecutivos en las crisis organizacionales.
En este sentido, con solo unas pocas excepciones (Konig ¨ et al., 2020b), la mayoría de los estudios se centran en los roles de los rasgos relacionados con el narcisismo y el exceso
de confianza del CEO y destacan tanto los aspectos positivos (Patel y Cooper, 2014) como los negativos (Buyl et al. al., 2019; Ho et al., 2016; Kashmiri et al., 2017) efectos en los
resultados relacionados con la crisis. Por ejemplo, Patel y Cooper (2014) se refieren a estudios de psicología (p. ej., Foster y Trimm, 2008) que sugieren que los directores ejecutivos
narcisistas tienden a luchar por los resultados deseables ('enfoque-motivación') y evitan los resultados indeseables ('evitación- motivación'). Estos académicos encuentran que, como
resultado, es más probable que las empresas dirigidas por directores ejecutivos más narcisistas asuman riesgos e inviertan agresivamente y, en última instancia, resurjan después de una
crisis. Buyel et al. (2019) también se refieren a la teoría de la motivación del enfoque de evitación, pero extraen conclusiones diferentes. Específicamente, concluyen que los directores
ejecutivos narcisistas agotan los recursos previos a la crisis de sus empresas y, al hacerlo, socavan su capacidad para recuperarse de la crisis. Curiosamente, Buyl et al. (2019) atribuyen
principalmente el conflicto entre sus propios hallazgos y los de Patel y Cooper (2014) a una diferencia en los escenarios empíricos. Mientras que estos últimos examinan las empresas
manufactureras, Buyl et al. (2019) analizan las empresas bancarias que sufrieron una imagen empañada después de la crisis financiera mundial de 2007-2008, lo que redujo la discreción
de sus directores ejecutivos para asumir riesgos y resultó en problemas para obtener capital fresco para financiar su recuperación posterior a la crisis.
Otros estudios que adoptan una lente MOC se centran en elementos que no están directamente relacionados con la personalidad, como el capital humano, los valores y la cognición.
Sorprendentemente, todos estos estudios utilizan proxies, ya sean datos demográficos o comunicaciones de los directores ejecutivos, para iluminar los mecanismos propuestos. Con
respecto al capital humano y los valores de los directores ejecutivos , respectivamente, la investigación indica un efecto beneficioso para las organizaciones dirigidas por exmilitares
(Koch-Bayram y Wernicke, 2018) o directoras ejecutivas mujeres (Palvia et al., 2015); supuestamente, porque es más probable que los primeros sigan las reglas con diligencia y porque
los segundos muestran un mayor conservadurismo, ambos factores de éxito para navegar una crisis aguda o evitar que ocurra una crisis en primer lugar. Otra investigación va un paso
más allá e investiga el ajuste del capital humano del CEO a la situación de crisis específica, mostrando que el ajuste es fundamental para salir con éxito de una crisis (Chen y Hambrick,
2012).
En cuanto a la cognición del CEO , la investigación ilustra efectos potencialmente perjudiciales. Por ejemplo, el hecho de que los directores ejecutivos no asuman la responsabilidad
de la crisis, como lo indican sus esfuerzos de generar sentido hacia el público, parece inhibir su aprendizaje individual y, eventualmente, también el aprendizaje organizacional, ya que el
sentido común de los directores ejecutivos se filtra y, en última instancia, impregna toda la organización (Tourish y Hargie, 2012).
Evaluaciones sociales. En este dominio, la literatura existente se centra en el papel de las señales fácilmente observables, como la apariencia facial de los directores ejecutivos o
la comunicación de crisis. Esto está en línea con la naturaleza general de las evaluaciones sociales como percepciones de evaluadores externos (Bundy et al., 2017). En cuanto a la
apariencia del CEO , los estudios encuentran que los CEO con rostros que transmiten rasgos como integridad y honestidad tienen un efecto beneficioso sobre las percepciones de las
partes interesadas en situaciones de crisis (Gomulya et al., 2017; Gorn et al., 2008). Por ejemplo, Gorn et al. (2008) encuentran que, durante una crisis de relaciones públicas, las actitudes
hacia las empresas dirigidas por directores generales con cara de niño son más favorables, ya que dichos directores ejecutivos son percibidos como más honestos que los directores
ejecutivos con rostro maduro. Esto es interesante a la luz de investigaciones previas que sugieren que en tiempos que no son de crisis, tener un rostro maduro podría ser más deseable
para un líder estratégico, particularmente porque las personas perciben a otros con rostros de aspecto maduro como más competentes (Zebrowitz y Montepare, 2005). y las percepciones
de la madurez del CEO están asociadas con mayores ganancias de la empresa (Rule y Ambady, 2008).
Los académicos también han investigado las ramificaciones de la comunicación de crisis de los directores ejecutivos . En este sentido, con solo una notable excepción (Einwiller et
al., 2017), la investigación se centra en la presencia del CEO y el estilo de comunicación. Generalmente, la presencia del CEO en la comunicación de crisis, por ejemplo, como vocero,
hace que los consumidores estén más dispuestos a comprar los productos de la empresa y mejora sus actitudes hacia la empresa (Laufer et al., 2018; Turk et al., 2012). Sin embargo,
otros estudios sugieren que la sola presencia de un CEO apenas es suficiente para explicar el efecto positivo en las evaluaciones sociales. De hecho, demuestran que los electores hacen
evaluaciones sociales positivas cuando los directores ejecutivos han ganado una reputación favorable antes de la crisis (Sohn y Lariscy, 2012) y cuando los directores ejecutivos combinan
su estilo de comunicación de crisis con la imagen que los evaluadores tienen de su personalidad (Kim et al., 2016). . Con respecto al contenido de la comunicación, la investigación
sugiere que una respuesta de crisis del CEO que se disculpa afecta positivamente tanto a las partes interesadas externas (Verÿciÿc et al., 2019) como a las internas (Gillespie et al.,
2014). A primera vista, estos hallazgos parecen contradecir la investigación general sobre comunicación de crisis, que advierte contra las disculpas como estrategia predeterminada
(Coombs y Holladay, 2008, p. 252). Sin embargo, todos estos estudios investigan crisis inducidas internamente por las que parece estar justificado asumir la responsabilidad, como implica
una disculpa (Pace et al., 2010).
9
Otra variable a nivel de CEO, bastante raramente explorada, es el capital social, que comprende las valiosas relaciones sociales de los líderes estratégicos (Adler y
Kwon, 2002). La literatura existente encuentra que el capital social de los directores ejecutivos suele ser beneficioso durante las crisis y puede asumir varias formas,
como credibilidad entre los acreedores (Andreou et al., 2017) o afiliaciones con organizaciones que tienen una imagen positiva (Lungeanu et al., 2018). . Sin embargo, el
capital social no es universalmente beneficioso. O'Rourke (2004), por ejemplo, investiga el caso de la empresa de medios y merchandising Martha Stewart y su CEO del
mismo nombre que desencadenó una crisis por mala conducta, destacando el estatus de celebridad del CEO como capital social perjudicial porque podría decirse que
amplificó el impacto. de la conducta indebida en el rendimiento de las acciones y la reputación de la empresa.
Liderazgo ético ejecutivo. De manera similar a la investigación que aplica el lente de la teoría de la agencia, los estudios que adoptan una perspectiva de liderazgo
ético ejecutivo se centran principalmente en el papel de los directores generales en el desencadenamiento de una crisis. En general, estos estudios encuentran que las
crisis organizacionales inducidas internamente pueden ser causadas por la falta de establecer un “tono en la parte superior” apropiado (Soltani, 2014, p. 255) que enfatiza
aspectos como una cultura corporativa ética, cumplimiento efectivo, y un código de buena conducta. Específicamente, esta literatura destaca ciertos rasgos de la
personalidad del CEO como propicios para el surgimiento de tales crisis. Dichos resultados se suman a las ideas basadas en la lente MOC que vincula el narcisismo y
los rasgos de personalidad relacionados principalmente, pero no siempre, con resultados organizacionales indeseables. Específicamente, la literatura existente sobre
liderazgo ético ejecutivo presta especial atención al impacto perjudicial de la arrogancia y el narcisismo de los directores ejecutivos, que pueden resultar en graves crisis
organizacionales (Chen, 2010; Fassin y Gosselin, 2011).
Asimismo, la literatura enfatiza que los valores morales de los CEOs, o mejor dicho, la falta de los mismos, pueden contribuir a la ocurrencia de crisis (Zona et al.,
2013). Por el contrario, los valores adecuados de los directores ejecutivos pueden mitigar las crisis, como lo ilustran Seeger y Ulmer (2001) con estudios de casos de
incendios catastróficos en dos empresas manufactureras. Más específicamente, estos académicos muestran que un conjunto de valores virtuosos de los directores
ejecutivos, por ejemplo, la apreciación de los empleados y el enfoque en las oportunidades que surgen de la crisis, pueden ayudar a combatir una crisis aguda. Estos
académicos destacan que si estos valores están profundamente arraigados en los directores ejecutivos, esto les permite señalar autenticidad y compromiso, lo que
contribuye al alivio de los empleados y al restablecimiento de las operaciones comerciales.
Además, la investigación del liderazgo ético ejecutivo ha examinado el poder del CEO y llega a conclusiones similares a las de la teoría de la agencia. Soltani (2014),
por ejemplo, analiza escándalos corporativos de alto perfil y demuestra que los CEO poderosos, caracterizados por una posición extraordinariamente influyente, pueden
ver este poder tanto como un medio como un fin. Este académico argumenta que, dado que el poder es un concepto tan central para estos directores ejecutivos, desean
aumentar aún más su poder. Este deseo, a su vez, puede hacer que se enreden en un círculo vicioso que se refuerza a sí mismo y, en última instancia, conduce a la
mala conducta corporativa, un desencadenante común de las crisis.
Hay poca investigación desde una perspectiva de liderazgo ético con respecto a otro factor, la comunicación de crisis. En particular, Patelli y Pedrini (2014) examinan
las cartas de los directores ejecutivos a los accionistas con respecto a la sinceridad, un principio fundamental de la ética del discurso (Yuthas et al., 2002). Estos
académicos encuentran que a raíz de la crisis financiera mundial de 2007-2008, los directores ejecutivos tendieron a participar en revelaciones sinceras, conceptualizadas
como la congruencia entre el nivel de optimismo mostrado en las cartas de los directores ejecutivos a los accionistas y el desempeño de la empresa. Para explicar estos
resultados, Patelli y Pedrini (2014) argumentan que en caso de una crisis global, las partes interesadas externas esperan resultados negativos y exigen una comunicación
transparente al respecto, lo que reduce los incentivos de los directores ejecutivos para endulzar la información.
Por lo tanto, estos hallazgos brindan la primera evidencia de que, durante las crisis globales, las tácticas de gestión de impresiones pueden ser menos comunes.
4.1.2. Factores de contingencia relacionados con el efecto de las características del

CEO Hasta la fecha, los académicos han descubierto una amplia gama de factores de contingencia relacionados con el papel del CEO en las crisis organizacionales.
Estos incluyen tanto los atributos de la crisis como los aspectos del contexto a nivel empresarial y ambiental. A pesar de su amplitud, la profundidad de la investigación
existente con respecto a estos factores es limitada y la mayoría de los factores solo se examinan en un estudio cada uno.
Atributos de crisis. Un atributo importante de la crisis es el origen (percibido) de la crisis. Los hallazgos de investigaciones relacionadas implican que si se considera
que una crisis se puede prevenir, se aconseja al director ejecutivo que se comunique de una manera que muestre preocupación por los demás y use disculpas (Maiorescu,
2016), lo que corrobora aún más la investigación sobre los efectos directos de las disculpas en el contexto de crisis inducidas internamente (Gillespie et al., 2014; Verÿciÿc
et al., 2019).
La severidad de la crisis es otra condición que se discute en la literatura. En particular, Gorn et al. (2008) argumentan y demuestran empíricamente que si las partes
interesadas externas son conscientes de las señales situacionales, como la gravedad de la crisis, que tienen un mayor valor de diagnóstico que las características de los
líderes estratégicos, tienden a usar estas señales para corregir sus inferencias posiblemente inexactas con respecto a la crisis y cualquier problema. líderes estratégicos
involucrados. En general, esta observación ilustra la necesidad de poner en perspectiva los efectos directos de las señales fáciles de leer (p. ej., Gomulya et al., 2017) .
Además, Sohn y Lariscy (2012) subrayan la importancia de la congruencia entre el tipo de crisis y las características del CEO. Estos académicos argumentan que
las crisis son situaciones muy ambiguas, lo que lleva a los evaluadores externos a usar señales fácilmente observables (Pearson y Clair, 1998) al hacer inferencias sobre
las capacidades organizativas no observables para resolver una crisis (Roest y Rindfleisch, 2010).
Específicamente, Sohn y Lariscy (2012) sugieren que, en un entorno de crisis, la reputación de un CEO ejerce un efecto de halo tal que una empresa se beneficia
enormemente cuando gestiona activamente la imagen pública de su CEO, al menos cuando la reputación del CEO (por ejemplo, conocido para la excelencia gerencial)
coincide con el tipo de crisis (por ejemplo, crisis debido a la falta de habilidades corporativas).
Contexto. Estudios anteriores han encontrado que tanto el contexto a nivel de la empresa como el del entorno son factores influyentes, aunque la investigación es
bastante escasa, especialmente en el último. Con respecto al contexto a nivel de empresa, la mayoría de las investigaciones anteriores se han centrado en las crisis
inducidas internamente y enfatizan el gobierno corporativo y el desempeño de la empresa como aspectos particularmente importantes.
Primero, con respecto al gobierno corporativo, la investigación investiga principalmente la influencia del BOD, así como el poder del CEO (Fogarty et al., 2009; Fralich
y Papadopoulos, 2018; Koch-Bayram y Wernicke, 2018; O'Connor et al., 2006) . Los resultados subrayan la idea general de que los aspectos de gobierno corporativo no
deben considerarse de forma aislada (García-Castro et al., 2013; Misangyi y Acharya, 2014). Por ejemplo, O'Connor et al. (2006) demuestran que en caso de que el
director ejecutivo tenga altos niveles de opciones sobre acciones, las crisis inducidas internamente son menos probables cuando el BOD no tiene ninguna opción y
cuando el director general no es el presidente del directorio. Podría decirse que en este
10
Tabla 3b
Literatura sobre liderazgo estratégico en crisis organizacionales: equipo de alta dirección del actor central.
Referencia Lente teórica Diseño de la Hallazgos/proposiciones Referencia al marco
principal investigación
Kulik (2005) Teoría de la Agencia Cualitativo El razonamiento de agencia de los altos directivos fue uno de los principales Cognición
factores que contribuyeron a la crisis organizativa de Enron y su eventual colapso.
Cachemira y Teoría de la Agencia Cuantitativo La ocurrencia de crisis de daño de producto se relaciona negativamente con Incentivos financieros
Brower la existencia de un Director de Marketing (CMO) en el TMT; se argumenta que
(2016) esto se debe a que el CMO tiene incentivos para actuar como defensor de la
seguridad del producto frente a otros miembros del TMT.
Müller y Teoría de la Agencia Cuantitativo Las empresas que tienen equipos de alta dirección más grandes en la última etapa Capital humano
Barker de una crisis tienen más probabilidades de resurgir con éxito; Lo mismo se aplica
(1997) a las empresas con una menor proporción de miembros del TMT antes de la crisis
que permanecen en la empresa durante el período tardío de la crisis.
Shi et al. (2016) Teoría de la Agencia Cuantitativo Existe una relación positiva entre la brecha salarial vertical entre el director Incentivos financieros; Contexto a nivel
general y el alto directivo medio y la ocurrencia de una crisis como resultado de de empresa; Contexto a nivel de entorno
una demanda colectiva de valores. La diversificación no relacionada fortalece esta
relación, mientras que la incertidumbre ambiental la atenúa.
Berger et al. Teoría de la Agencia Cuantitativo Una mayor participación accionaria de los altos directivos aumenta la probabilidad de que la empresa Incentivos financieros
(2016) Fracaso durante una crisis económica.
Aebi et al. (2012) Teoría de la agencia Cuantitativo Los bancos con CRO que son relativamente poderosas, es decir, con línea de Energía
reporte directo al BOD en lugar del CEO u otras entidades corporativas, se

desempeñan significativamente mejor durante la crisis financiera.
Chng et al. Teoría de la Agencia Cuantitativo La compensación de incentivos fortalece la asociación positiva entre las Gravedad de la crisis; Contexto a nivel de empresa
(2015) preocupaciones de imagen de los altos directivos y sus actividades de gestión
de impresiones durante las crisis. El aumento de la publicidad de crisis aumenta
las actividades de gestión de impresión de los altos directivos.
James et al. ENERGÍA Conceptual Es probable que los altos directivos perciban una crisis como una amenaza, lo Cognición
(2011) que hace que reaccionen más emocionalmente y muestren esfuerzos más
restringidos para resolver la crisis.
Montaña y Huy ENERGÍA Cualitativo Las estructuras de atención en la organización pueden fomentar temores Cognición
(2016) compartidos entre los altos directivos, lo que probablemente los lleve a ejercer
presión sobre sus subordinados e interpretar la información de manera sesgada.
Estos mecanismos pueden fomentar o exacerbar una próxima crisis, ya que
dificultan la innovación y aumentan la miopía.
D´Aveni y ENERGÍA Las TMT cuantitativas de organizaciones que finalmente sobreviven a una crisis prestan más atención a Cognición
MacMillan los factores del entorno de producción externo, mientras que las TMT de empresas
(1990) en quiebra se centran más en el entorno interno y el entorno de entrada externo.
Ecologización y ENERGÍA El nivel de educación cuantitativo de TMT, la heterogeneidad en la tenencia de la organización y la Capital humano
Johnson heterogeneidad funcional se asocian con menos crisis inducidas por humanos; la
(1996) permanencia en la organización se asocia con más crisis.
Hambrick y ENERGÍA Cuantitativo Existe un círculo vicioso entre el deterioro del desempeño de la Capital humano
D'Aveni empresa y la disminución de la experiencia funcional de TMT a medida que los
(1992) altos directivos abandonan la organización, lo que finalmente resulta en el fracaso de la empresa.
Amatucci y ENERGÍA Cualitativo Las organizaciones con TMT caracterizadas por antecedentes funcionales Capital humano
Subvención (1993) y experienciales homogéneos pueden ser más propensas a la inercia y, en última
instancia, a las crisis organizacionales.
Ham et al. (2017) MOC Cuantitativo El narcisismo del CFO está relacionado con una mayor probabilidad de Personalidad
crisis provocadas por las reexpresiones contables.
carmelo y ENERGÍA Cuantitativo Existe una asociación positiva entre la aversión al riesgo de los altos directivos y el Personalidad
Sheaffer egocentrismo y la aparición de crisis.
(2009)
brockner y ENERGÍA Conceptual Hay ciertos rasgos de personalidad de los altos directivos que pueden fomentar Personalidad; (Percibido) Origen de la
Jaime la percepción de una crisis como una oportunidad; tales rasgos pueden interactuar crisis; Gravedad de la crisis, Tipo de crisis;
(2008) con factores relacionados con la crisis o la organización focal. Específicamente, las Contexto a nivel de empresa
oportunidades de crisis pueden percibirse como más alcanzables, cuanto menos

responsable se considere a la organización por la crisis, menos grave sea la crisis
o si el sistema de creencias de la organización promueve una mentalidad de "puedo
hacerlo".
Graffin et al. Cuantitativo En caso de que un miembro del parlamento de alto nivel estuviera involucrado en Capital social
(2013) Evaluaciones sociales un gran escándalo organizacional en el parlamento británico, esto atrajo una
mayor atención de los medios, lo que eventualmente llevó a una mayor rotación
entre los miembros de alto nivel.
Kulich et al. Social Cuantitativo En un contexto de crisis, las empresas optan principalmente por una sucesora Capital social
(2015) evaluaciones femenina de los altos directivos salientes para señalar el cambio a las partes
interesadas externas.
11
L. Schaedler et al.
Tabla 3b (continuación )
principal investigación
D'Aveni (1990) Social Cuantitativo La disminución del prestigio de TMT en el curso de una crisis organizacional, cuando Capital social
evaluaciones los altos directivos abandonan la organización, conduce en última instancia al fracaso
de la empresa.
Gillespie et al. Cualitativo El "ajuste" correcto de los nuevos nombramientos de TMT para combatir una crisis Contexto a nivel de empresa
(2014) Evaluaciones sociales puede tener una influencia positiva en la reparación de la confianza organizacional.
Pendiente (2012) Liderazgo Conceptual Los antecedentes clave de la crisis pueden incluir el "motivo" de los altos Incentivos financieros; Energía
ético directivos, es decir, la perspectiva de obtener opciones sobre acciones con un
ejecutivo alto valor monetario e inmediato y un bajo riesgo percibido y "medios", es decir,
un alto grado de poder relativo sobre la DBO y los agentes externos. .
escenario, el BOD es más agresivo en el monitoreo porque tiene menos incentivos para permitir que el CEO sostenga artificialmente el precio de las acciones de la
compañía; además, el BOD es relativamente poderoso y, por lo tanto, puede frenar el comportamiento potencialmente dañino del director general.
Además, la investigación relaciona dos combinaciones diametralmente opuestas de desempeño de la empresa y propiedad de acciones de los directores ejecutivos con la ocurrencia de crisis
internas: primero, la sobrevaluación de las empresas y el pago alto de los directores ejecutivos basado en opciones sobre acciones, porque induce a los directores ejecutivos a asumir riesgos excesivos
con la esperanza de aumentar aún más las expectativas de crecimiento. ganancias (Fogarty et al., 2009); y en segundo lugar, el bajo rendimiento de la empresa y la poca propiedad de acciones de los
directores ejecutivos, porque los directores ejecutivos sucumben a la asunción de riesgos excesivos porque piensan que, de todos modos, no hay mucho que perder en una crisis (Zhang et al., 2008).
Para otro factor, la estrategia de la empresa, Zona et al. (2013) deducen de su estudio de caso de 'Bancopoli', un gran escándalo en el sector bancario italiano, que
una estrategia desequilibrada que se enfoca demasiado en intentos agresivos de adquisición puede fortalecer la relación entre la falta de valores morales de un CEO y
una crisis organizacional. Estos académicos argumentan que tales directores ejecutivos podrían usar actividades de reestructuración constante implícitas en tal estrategia
para desviar la atención de las partes interesadas de las malas acciones corporativas. Además, si una crisis aguda ya está en curso, y junto con la mala reputación
corporativa o la falta de actividades filantrópicas corporativas, las empresas tienden a establecer un número particularmente grande de nuevos vínculos entre los
directores ejecutivos y las juntas directivas de fundaciones independientes, probablemente en un intento de recuperar la información perdida. aprobación social (Lungeanu
et al., 2018).
Los actores de la empresa y sus características constituyen otros factores de contingencia importantes. Los estudios relevantes de nuestra muestra utilizan
principalmente las características de los directores ejecutivos (p. ej., estatus de fundador o permanencia en el cargo) como indicadores de sus preferencias de riesgo, lo
que modera el efecto del pago de opciones sobre acciones de los directores ejecutivos en la aparición de crisis inducidas internamente (Wowak et al., 2015). ; Zhang et
al., 2008). Además, la investigación ha hecho las primeras incursiones en corroborar empíricamente la sugerencia de que el TMT influye en el efecto de las características
¨
del CEO en un contexto de crisis (Konig et al., 2020b), especialmente de tal manera que el CEO y el TMT se complementan entre sí (Kashmiri et al. ., 2017).
Además, el contexto a nivel del entorno, en particular los consumidores y la situación macroeconómica, influye en el papel de los directores ejecutivos en una crisis
(Laufer et al., 2018; Rule y Tskhay, 2014). Por ejemplo, Laufer et al. (2018) examinan si la distancia del poder, una orientación de valor que indica hasta qué punto una
persona tolerará que el poder se distribuya de manera desigual (Hofstede, 2001), hace que los consumidores sean más propensos a aceptar y confiar en figuras de
autoridad como el director ejecutivo. De hecho, estos académicos encuentran que el nivel de distancia del poder de los consumidores refuerza la relación positiva entre
tener un CEO como portavoz de la crisis y las futuras intenciones de compra de los consumidores.
4.2. El papel del equipo de alta dirección (TMT) en las crisis organizacionales
4.2.1. Efectos de las características del TMT

Los estudios sobre el TMT frecuentemente adoptan MOC o la teoría de la agencia como lentes teóricos principales, como lo indica la Tabla 3b. En particular, ningún
estudio en esta sección adopta una perspectiva de dependencia de recursos. Esta sección incluye tanto estudios que investigan el TMT a nivel de grupo como estudios
sobre altos directivos individuales distintos del CEO que forman parte del TMT.
Teoría de la Agencia. Aunque los estudios en esta categoría iluminan diferentes variables TMT (cognición, incentivos financieros y poder), todos giran en torno al
papel de la motivación subyacente de los altos directivos como impulsor de sus acciones. En primer lugar, con respecto a la cognición, Kulik (2005) destaca el efecto
negativo del razonamiento de agencia de los altos directivos de Enron, que los llevó a perseguir sus propios intereses y maximizar sus bonificaciones, lo que llevó al
colapso de la empresa.
En segundo lugar, en cuanto a los incentivos financieros de los altos directivos, y de manera similar a los estudios sobre el CEO, la investigación ilustra los
inconvenientes de diferentes vehículos de remuneración en un contexto de crisis, como el salario (Shi et al., 2016) y la propiedad de acciones (Berger et al., 2016). Por
ejemplo, Shi et al. (2016) incorporan consideraciones de la teoría de torneos (Lazear y Rosen, 1981) y sugieren que un alto salario de CEO hace que este puesto sea
especialmente deseable para otros altos directivos. Como resultado, estos altos directivos no solo trabajan más duro sino que también tienden a cometer malas conductas,
como Shi et al. (2016) lo demuestran al mostrar una mayor ocurrencia de crisis como resultado de demandas colectivas de valores.
Cuando se trata de incentivos específicos de roles, la investigación pinta una imagen más positiva. Por ejemplo, Kashmiri y Brower (2016) argumentan y muestran
empíricamente que los altos directivos, en este caso el director de marketing (CMO), debido a su función y a los incentivos relacionados, podrían actuar como defensores
de causas específicas en el TMT. lo que reduce la probabilidad de crisis relacionadas con estas causas, en este caso crisis producto-daño.
En tercer lugar, Aebi et al. (2012) también retoman la noción de los altos directivos como defensores de causas específicas, pero se centran en el poder. Más
específicamente, muestran que los bancos con Chief Risk Officers (CRO) que son relativamente poderosos, es decir, con una línea directa de informes al BOD, se
desempeñaron significativamente mejor durante la crisis financiera de 2007–2008. Aparentemente, un CRO poderoso, cuya tarea es administrar el riesgo, puede equilibrar
mejor el interés del CEO para maximizar las ventas y las ganancias con estrategias de riesgo adecuadas, asegurando así
12
Desempeño superior de la empresa en una crisis.

MOC. En cuanto a MOC, un tema naturalmente se relaciona directamente con la cognición, específicamente, la percepción de los altos directivos de las crisis como amenazas versus
oportunidades. En general, la literatura postula que es más probable que los altos directivos perciban una crisis como una amenaza en lugar de una oportunidad y, a su vez, reaccionen
emocionalmente y muestren esfuerzos limitados para resolver las crisis (James et al., 2011). Tales rigideces de amenazas y, en última instancia, la propia crisis, pueden exacerbarse aún
más en caso de que los altos directivos centren su atención en los temas equivocados, ya que esto puede obstaculizar considerablemente importantes factores de éxito para la resolución
de crisis, como el procesamiento eficaz de la información (Vuori y Huy, 2016). ) y adaptación estratégica (D'Aveni y MacMillan, 1990).
Curiosamente, la tendencia general de los líderes estratégicos a percibir las crisis como amenazas (James et al., 2011) podría verse atenuada o incluso anulada por ciertos rasgos de
personalidad de los altos directivos que fomentan la percepción de una crisis como una oportunidad. Por ejemplo, los altos directivos caracterizados por un alto grado de autoeficacia y
orientación al aprendizaje pueden ver las crisis como situaciones desafiantes que deben superarse y centrarse en las lecciones importantes que pueden extraer de estos episodios, que en
última instancia pueden mejorar la reputación de innovación organizacional (Brockner y Jaime, 2008).
Otros rasgos relevantes de la personalidad de los altos directivos incluyen el narcisismo, la aversión al riesgo y el egocentrismo. En primer lugar, y en consonancia con los estudios
sobre el narcisismo de los directores ejecutivos (Chen, 2010; Kashmiri et al., 2017), la investigación sobre el narcisismo de los altos directivos vincula este rasgo con la aparición de crisis
inducidas internamente, posiblemente porque los altos directivos tienen un sentimiento exorbitante de autocontrol. el derecho los induce a participar en acciones que les parecen beneficiosas,
incluso si eso significa violar las reglas y correr el riesgo de desencadenar crisis (Ham et al., 2017). Otros factores de personalidad ejecutiva relacionados con la aparición de crisis son la
aversión al riesgo y el egocentrismo (Carmeli y Sheaffer, 2009).
En particular, los resultados de Ham et al. (2017) y Carmeli y Sheaffer (2009) parecen contradictorios a primera vista, particularmente a la luz de la investigación que muestra que los altos
directivos narcisistas suelen ser menos reacios al riesgo (Buyl et al., 2019). Sin embargo, Ham et al. (2017) se centran en las crisis inducidas internamente debido a la mala conducta, que
de hecho podrían estar relacionadas con una mayor propensión al riesgo de los altos directivos. Por el contrario, Carmeli y Sheaffer (2009) se centran en las crisis resultantes de la inercia
en respuesta a los cambios en el entorno de la empresa, lo que podría estar relacionado con la aversión al riesgo de los altos directivos.
La investigación sobre otro tema, el capital humano de los TMT, destaca los efectos beneficiosos de la experiencia y la diversidad cognitiva de los TMT.
En particular, y de acuerdo con la investigación general de TMT (Carpenter et al., 2004), los estudios de nuestra muestra se basan en varias medidas demográficas como indicadores de
las características mencionadas anteriormente. Los elementos de la experiencia en TMT que son particularmente relevantes para evitar o superar las crisis organizacionales incluyen la
educación (Greening y Johnson, 1996) y la experiencia funcional (Hambrick y D'Aveni, 1992), así como las nuevas perspectivas y diferentes conjuntos de habilidades de los nuevos TMT.
miembros (Mueller y Barker, 1997).
De manera similar a la experiencia en TMT, la diversidad cognitiva de TMT, representada por la heterogeneidad y el tamaño de TMT, se considera beneficiosa tanto en la ocurrencia
como en la resolución de crisis (Amatucci y Grant, 1993; Greening y Johnson, 1996; Mueller y Barker, 1997). Esto es interesante dado que investigaciones previas no relacionadas con
crisis han destacado repetidamente los resultados inconsistentes de la diversidad cognitiva de los gerentes (Finkelstein et al., 2009; Pitcher y Smith, 2001). Sin embargo, una visión
sociocognitiva de la heterogeneidad (p. ej., Priem, 1990) sugiere que, en situaciones de crisis, el efecto de la heterogeneidad parece bastante sencillo. De acuerdo con este punto de vista,
la diversidad TMT proporciona una mayor “potencia sociocognitiva” (Carpenter, 2002, p. 277), lo que mejora la toma de decisiones estratégicas en situaciones de alta complejidad, como las
crisis organizacionales.
Evaluaciones sociales. Los estudios que adoptan una lente de evaluación social sobre los TMT se centran exclusivamente en el efecto del capital social de los altos directivos y
principalmente investigan el prestigio de los TMT, una faceta del capital social. Por ejemplo, la investigación ha encontrado que en el transcurso de una crisis organizacional, el prestigio de
TMT, como lo indican las características del estatus de los altos directivos, como la experiencia gerencial previa, las conexiones con la junta o la pertenencia a la élite militar, disminuye
porque los altos directivos abandonan la organización, lo que en última instancia conduce a fracaso empresarial (D'Aveni, 1990). Curiosamente, no solo la ausencia sino también la presencia
de prestigio pueden implicar peligros potenciales para las organizaciones afectadas por una crisis. Esto se ilustra con la investigación basada en la selección de élite, que ocurre cuando los
evaluadores externos imponen estándares de conducta más altos a las élites y las examinan más que a quienes no pertenecen a las élites. En particular, la investigación muestra que, en
caso de que un líder de alto estatus se vea involucrado en un escándalo organizacional, esto atrae una mayor atención de los medios, lo que eventualmente conduce a una mayor rotación
entre los miembros de alto estatus (Graffin et al., 2013). Curiosamente, para señalar el cambio a las partes interesadas externas posteriores a tales crisis inducidas internamente, las
organizaciones a menudo optan por una sucesora femenina (Kulich et al., 2015).
Liderazgo ético ejecutivo. La investigación que ilumina a los TMT en un contexto de crisis desde una perspectiva de liderazgo ético ejecutivo es extremadamente escasa y se enfoca,
de manera similar a los estudios sobre el CEO (p. ej., Soltani, 2014), en los altos directivos como posibles desencadenantes de crisis. Un estudio integral notable en este dominio es el de
Pendse (2012, p. 265), quien sugiere que la interacción de los motivos, los medios y la oportunidad de los altos directivos puede crear "un riesgo ético" que fomenta decisiones cuestionables
de los altos directivos. Este académico identifica los incentivos financieros de los altos directivos, es decir, las opciones sobre acciones con un valor alto e inmediato, y el poder,
especialmente en relación con el BOD y los agentes externos como los auditores, como antecedentes de crisis significativos.
4.2.2. Factores de contingencia relacionados con el efecto de las características de TMT De

manera análoga a la investigación sobre los efectos directos de las características de TMT en las crisis, la investigación sobre factores de contingencia es menos frecuente que la
literatura correspondiente que se centra en los directores ejecutivos. Además, la investigación existente sobre los factores de contingencia a menudo es conceptual y está a la espera de un
escrutinio empírico.
Atributos de crisis. Entre los pocos estudios relevantes que iluminan los atributos de la crisis como factores de contingencia (p. ej., Chng et al., 2015), Brockner y James (2008)
brindan quizás la teorización más completa. En particular, investigan cómo los diferentes atributos de crisis (origen, gravedad y tipo de crisis) afectan las percepciones de crisis de los
ejecutivos. Con respecto al origen y la gravedad de la crisis (percibidos) , sugieren que es menos probable que los altos directivos perciban una oportunidad alcanzable en una crisis en dos
escenarios: primero, cuanto más responsable se vea a la organización por su ocurrencia; en segundo lugar, en caso de una crisis importante que lo abarque todo. A su vez, en cuanto al
tipo de crisis, estos estudiosos sugieren un efecto interactivo con la personalidad de manera que la congruencia entre el enfoque regulatorio dominante de los altos directivos (por ejemplo,
13
L. Schaedler et al.
enfoque de promoción) y el tipo de oportunidad asociada con la crisis (p. ej., fomentar eventos positivos en el futuro) podría llevar a los altos directivos a asignar mayor
valor a la oportunidad, ayudándolos a percibir la crisis como una oportunidad.
Contexto. La investigación de crisis sobre los altos directivos que examina los efectos de contingencia del contexto a nivel de la empresa cubre la estrategia de la
empresa, así como los esquemas de compensación. Aunque estos temas son similares a los de la investigación de crisis de los directores ejecutivos, las teorías subyacentes y
Tabla 3c
Literatura sobre liderazgo estratégico en crisis organizacionales: junta directiva de actores focales.
investigación
Neville et al. Teoría de la Agencia Cuantitativo Tres variantes de la independencia de la junta se asocian negativamente con las crisis Capital humano; Capital
(2018) provocadas por la mala conducta empresarial. El grado de corrupción en un país social; Contexto a nivel de entorno
debilita la asociación negativa entre la independencia de la junta y las crisis inducidas
internamente.
Beasley (1996) Teoría de la Agencia Cuantitativo Las empresas que experimentan crisis inducidas internamente debido al fraude en Capital humano; Capital social
los estados financieros tienen una menor proporción de directores independientes y
externos.
Dowell et al. Teoría de la Agencia Cuantitativo Para las empresas en dificultades financieras, la independencia de la junta se relaciona Capital humano; Capital social
(2011) positivamente con la supervivencia de la empresa en una crisis. Los directorios grandes, por
el contrario, están asociados con una mayor probabilidad de quiebra de la empresa.
Müller y Teoría de la Agencia Cuantitativo Las empresas que salen con éxito de una crisis tienen una mayor proporción Capital humano; Capital social
Barker (1997) de miembros externos en el directorio que las empresas que fracasan.
Grove et al. Teoría de la Agencia Cuantitativo Existe una relación cóncava entre el tamaño del directorio y el desempeño del banco Capital humano; Capital social
(2011) durante la crisis financiera. Lo mismo se aplica a la edad promedio de los directores.
Fogarty et al. Teoría de la Agencia Cualitativo Los directorios grandes, en combinación con directores ocupados que carecen de Capital humano; Capital
(2009) experiencia financiera, pueden fomentar una crisis organizacional. social; Contexto a nivel de empresa
Chaganti et al. Teoría de la Agencia Cuantitativo Las empresas que navegan con éxito en una crisis tienen directorios más grandes que Capital humano; Capital social
(1985) sus contrapartes que no tienen éxito.
Erkens et al. Teoría de la Agencia Cuantitativo Las firmas financieras con una mayor proporción de directores independientes obtienen Capital humano; Capital social
(2012) más capital social durante la crisis financiera, lo que conduce a peores rendimientos de
las acciones, pero también a una mayor probabilidad de supervivencia.
Agrawal y Teoría de la Agencia Cuantitativo Las empresas con un director independiente con experiencia financiera tienen una Capital humano; Capital social
Chadha menor probabilidad de enfrentar una crisis inducida internamente.
(2005)
Nguyen et al. Teoría de la Agencia Cuantitativo El monitoreo efectivo de la junta disminuye la probabilidad de una crisis provocada Energía;
(2015) por mala conducta y mitiga las pérdidas de riqueza de los accionistas en caso de una Capital humano; Capital social
crisis real. Además, las juntas con mayor capacidad de asesoramiento reducen la
probabilidad de crisis inducidas por mala conducta organizacional.
Mellahi (2005) Teoría de la Agencia Cualitativo Los directorios relativamente impotentes son propensos a la asimetría de información en Energía
su desventaja y, por lo tanto, tienden a tomar decisiones erróneas, lo que conduce a

desencadenar o agravar crisis organizacionales.
Pirson y ENERGÍA Conceptual Las capacidades insuficientes de procesamiento de información de los directores pueden Cognición
Turnbull conducir a una mala gestión de riesgos y, por lo tanto, fomentar la aparición de crisis.
(2011)
Rost y Osterloh (2010) ENERGÍA Cuantitativo Durante las crisis, la experiencia de los directores se asocia con un desempeño Cognición
decreciente de la empresa.
Sun et al. (2015) MOC Cuantitativo En tiempos de crisis, es más probable que las empresas nombren directoras y la Cognición; Etapa de crisis
proporción de directoras está asociada con una mayor recuperación en la última etapa de
una crisis. Esto podría deberse a una mejor toma de decisiones a nivel de directorio.
Withers et al. ENERGÍA Cualitativo La identidad sobresaliente de los directores externos es decisiva para decidir si Cognición; (Percibido) Origen de la
(2012) abandonan voluntariamente la organización durante una crisis. Además, la probabilidad crisis; Contexto a nivel de empresa
de que los directores externos abandonen voluntariamente la organización está
influenciada por el lugar de la crisis y otras identidades individuales, relacionales y
colectivas del director.
Hambrick y ENERGÍA Cuantitativo Las empresas que no superan con éxito una crisis pierden cada vez más a sus directores Cognición
D'Aveni externos; un efecto que se acelera en el transcurso de la crisis.
(1992)
Janney y Gove (2017) Evaluaciones sociales Cuantitativo Las firmas con vínculos de director con otra firma que experimenta una crisis inducida Capital social; Contexto a nivel
internamente sufrirán disminuciones en el desempeño de la firma, que son particularmente de empresa
graves para las firmas que están vinculadas de manera dual a través de un vínculo de
BOD y al tener un socio de la firma de abogados como asesor de otra firma que sufre una
crisis. crisis inducida internamente.
Filatotchev y Recurso Cuantitativo Los enclavamientos de la junta se relacionan positivamente con la supervivencia de una empresa Capital humano; Capital social
Toms (2003) teoría de la en una industria afectada por la crisis.
dependencia
Arora (2018) Teoría de la Cuantitativo La asistencia a reuniones de directorio de directores vinculados financieramente Capital humano; Capital social
dependencia de se relaciona positivamente con la probabilidad de que una empresa salga con éxito de
los recursos una crisis organizacional.
14
las variables investigadas difieren.

Primero, con respecto a la estrategia de la empresa, la investigación de crisis se basa en la teoría del torneo (Lazear y Rosen, 1981) para examinar el efecto
de la diversificación no relacionada de las organizaciones, es decir, su participación en varios negocios heterogéneos (Baysinger y Hoskisson, 1989).
Específicamente, la investigación corrobora empíricamente que la diversificación no relacionada fomenta la competencia interna entre los ejecutivos, lo que intensifica
el impacto de la brecha salarial entre el CEO y otros altos directivos sobre el esfuerzo negativo que estos últimos ejercen, es decir, acciones volitivas que perjudican
los intereses de los accionistas y pueden eventualmente conducir a crisis inducidas internamente (Shi et al., 2016).
En segundo lugar, la investigación sobre el efecto de la compensación asume la perspectiva de la propiedad que asume el riesgo, que se basa en la teoría de la
agencia conductual (Wiseman y Gómez-Mejía, 1998). Específicamente, esta investigación argumenta y demuestra empíricamente que el pago basado en el
desempeño transfiere el riesgo de los accionistas a los altos directivos afectados por la crisis, lo que aumenta su aversión a las pérdidas, por ejemplo, el daño a la
reputación, y por lo tanto los hace centrar sus esfuerzos en las actividades de gestión de impresiones en el mercado. ante una crisis (Chng et al., 2015).
Los estudios de nuestra muestra también incluyen proposiciones teóricas adicionales y hallazgos cualitativos. Por ejemplo, y añadiendo a sus propuestas sobre
el efecto de los atributos de la crisis, Brockner y James (2008) postulan que los altos directivos podrían ser más propensos a percibir las oportunidades que conlleva
una crisis como alcanzables si su organización promueve una mentalidad de "puedo hacerlo": comparable a un sentimiento colectivo de eficacia. Como otro ejemplo,
en línea con la investigación relacionada sobre los directores ejecutivos (Sohn y Lariscy, 2012), Gillespie et al. (2014) sugieren que la 'adecuación' de los miembros
del TMT recién designados (por ejemplo, expertos dedicados a la recuperación) para combatir una crisis puede amplificar el efecto positivo de los nuevos
nombramientos del TMT en la reparación de la confianza organizacional.
Al igual que en investigaciones comparables sobre directores ejecutivos, el contexto a nivel ambiental permanece en gran medida sin explorar. Una excepción
es Shi et al. (2016) quienes muestran que la incertidumbre ambiental atenúa la relación positiva entre las brechas salariales verticales y la probabilidad de crisis
inducidas internamente. Argumentan que los altos grados de dinamismo y complejidad en el entorno representan ruido cuando se trata de determinar los resultados
de la promoción de los ejecutivos, lo que disminuye su incentivo para involucrarse en esfuerzos potencialmente perjudiciales para cerrar la brecha salarial.
4.3. El papel de la junta directiva (BOD) en las crisis organizacionales
4.3.1. Efectos de las características de la

DBO La investigación sobre la DBO adopta con mayor frecuencia la teoría de la agencia como lente teórica, como se muestra en la Tabla 3c. Particular de la
investigación sobre los BOD en crisis, y que refleja la investigación sobre los directorios en general (Hillman y Dalziel, 2003), es otra lente teórica, a saber, la teoría
de la dependencia de los recursos. Si bien la literatura menciona el BOD como un factor de contingencia al examinar las crisis organizacionales desde una
perspectiva de liderazgo ético ejecutivo (p. ej., Soltani, 2014), los efectos directos del BOD relacionados con la crisis aún deben investigarse desde esta perspectiva.
Teoría de la Agencia. La mayor parte de la literatura que utiliza este lente enfatiza los aspectos de capital humano y social de la composición del BOD, a
menudo centrándose en el papel de la independencia del directorio y la dualidad del CEO. En cuanto a la independencia del consejo, los hallazgos sugieren un
efecto beneficioso a la hora de evitar crisis (Beasley, 1996; Neville et al., 2018) así como de favorecer su resolución (Dowell et al., 2011; Erkens et al., 2012; Mueller
and Barker, 1997). Estos resultados están en línea con un principio central de la teoría de la agencia: que las juntas independientes frenan los problemas relacionados
con la separación entre propiedad y control, como la mala conducta gerencial (p. ej., Eisenhardt, 1989).
En cuanto a la dualidad de CEO, en cambio, la evidencia es menos clara. Cuando se trata de evitar crisis, la investigación muestra que la separación entre el
presidente y el presidente de la junta directiva es beneficiosa (Neville et al., 2018). Esto está en línea con la visión tradicional de la teoría de la agencia que enfatiza
que las juntas con un director que no sea el CEO son más efectivas en el monitoreo (Harris y Helfat, 1998). Por el contrario, en cuanto a la resolución de crisis, la
evidencia sugiere que a las empresas con un CEO que también es presidente del directorio les va mejor (Mueller y Barker, 1997). Una posible explicación podría ser
que es más fácil para los directores ejecutivos duales implementar rápidamente decisiones críticas, un factor clave de éxito durante las crisis agudas (Boyd, 1995).
La investigación ha sugerido otras características relevantes de la junta, como experiencia, edad, tamaño e interconexiones (Fogarty et al., 2009).
Si bien los estudios sobre la experiencia de los directores (Agrawal y Chadha, 2005) y la edad (Grove et al., 2011) muestran un efecto beneficioso sobre los
resultados de las crisis, la evidencia sobre el tamaño de la DBO es menos clara. Algunos estudios indican que las empresas que sortean con éxito una crisis tienen
DBO más grandes que sus contrapartes que fracasan (Chaganti et al., 1985); otra investigación revela que los DBO grandes pueden ser disfuncionales en una crisis
(Dowell et al., 2011). Estos resultados inconsistentes reflejan la discusión general en la investigación de gobierno corporativo que enfatiza que literalmente no existe
una solución única para todos (Coles et al., 2008). Específicamente, miembros adicionales del BOD implican beneficios (p. ej., acceso a más recursos) y costos (p.
ej., problemas de coordinación) (Ning et al., 2010). Grove et al. (2011) han demostrado esta compensación como una relación en forma de U invertida entre el
tamaño del directorio y el desempeño del banco durante la crisis financiera. Además, el tamaño óptimo de la junta puede diferir según las características específicas
de la industria y la empresa (Coles et al., 2008; Ning et al., 2010). Este razonamiento también podría ayudar a explicar los resultados divergentes entre Dowell et al.
(2011) y Chaganti et al. (1985). Los primeros investigan empresas jóvenes de Internet en la década de 2000, un entorno caracterizado por una gran incertidumbre,
lo que implica un mayor valor relativo de la toma rápida de decisiones de DBO. Este último, en cambio, examina las empresas minoristas en la década de 1970,
presumiblemente un entorno menos turbulento, lo que implica un mayor valor relativo de la capacidad del BOD para tomar decisiones estratégicas bien fundamentadas.
La investigación sobre otras características de la DBO es escasa y se limita a la potencia. En general, la investigación en este ámbito vincula a los BOD
relativamente impotentes con una mayor ocurrencia de crisis inducidas internamente (Mellahi, 2005; Nguyen et al., 2015), por lo tanto, refleja estudios sobre el CEO
que ilustran que los CEO poderosos pueden aumentar el riesgo de crisis internas . (p. ej., Agrawal y Chadha, 2005).
MOC. Un lente adicional, aunque empleado con menos frecuencia, que se aplica para comprender los efectos relacionados con la crisis de las características
de la DBO es el MOC. En ese sentido, la investigación existente se centra en la cognición del director. Los académicos han puesto especial énfasis en el
procesamiento de la información de los directores, que puede verse afectado por sesgos cognitivos antes y durante una crisis (Pirson y Turnbull, 2011; Rost y Osterloh, 2010).
Por ejemplo, y bastante paradójicamente, Rost y Osterloh (2010) encuentran una asociación negativa entre la experiencia de los directores y el desempeño de la
empresa durante las crisis, lo que sugiere que los expertos tienden a ser víctimas de un procesamiento de información sesgado, ya que es probable que
15
sobreestimar la corrección de sus decisiones en un campo familiar bajo incertidumbre.

Además, y de manera similar a la investigación sobre los altos directivos (Kulich et al., 2015), la investigación sobre los BOD revela una tendencia a contratar mujeres líderes
estratégicas durante los episodios de crisis y concluye que las mujeres directoras pueden ampliar la perspectiva del directorio y, por lo tanto, mejorar la toma de decisiones a nivel
de directorio. -haciendo. Esto ayuda a aprovechar las oportunidades después de una crisis, lo que conduce a una recuperación más sólida en las últimas etapas de una crisis (Sun
et al., 2015).
No solo los nombramientos de directores, sino también las salidas de directores son vitales en una crisis. Hambrick y D'Aveni (1992) muestran que las empresas que no superan
con éxito una crisis pierden cada vez más a sus directores externos a medida que se desarrolla la crisis, un efecto que se acelera en el transcurso de la crisis. Estos académicos
sugieren dos mecanismos subyacentes principales: primero, los altos directivos talentosos abandonan el 'barco que se hunde' y los posibles sucesores son difíciles de atraer debido
a los recursos limitados; segundo, los ejecutivos restantes se sienten cada vez más presionados, lo que lleva a más errores estratégicos.
Evaluaciones sociales. La investigación que investiga las juntas en un contexto de crisis desde una perspectiva de evaluación social es extremadamente escasa y se enfoca
en el efecto potencialmente dañino del capital social en términos de los vínculos de los directores con otras organizaciones. El concepto subyacente es la difusión, lo que sugiere
que los directores que forman parte de los directorios de múltiples empresas transferirán las prácticas gerenciales de una empresa a la siguiente (Davis, 1991). Janney y Gove
(2017) examinan empíricamente dicha difusión en el contexto del escándalo retroactivo de opciones sobre acciones de EE. UU. de 2006/2007 y descubren que las empresas con un
director entrelazado con otra empresa que experimenta una crisis inducida internamente sufren disminuciones posteriores en el desempeño del mercado de valores.
Teoría de la dependencia de los recursos. La lente de la teoría de la dependencia de los recursos es exclusiva de la investigación de crisis en el BOD. Al igual que en los
estudios basados en la teoría de agencia de esta revisión, los temas principales son el capital social y humano. En general, la investigación en este dominio destaca el efecto
beneficioso de los vínculos de los directores con otras empresas en los resultados relacionados con la crisis. En particular, la investigación muestra que los BOD con altas
capacidades de asesoramiento, representados por la cantidad de directores de otras empresas a las que el directorio está conectado colectivamente, previenen las crisis inducidas
internamente, ya que dichos BOD pueden ayudar al CEO a tomar decisiones mejor informadas que cumplan con las reglas. y regulaciones (Nguyen et al., 2015). Del mismo modo,
el número de interconexiones del directorio está relacionado con una mayor probabilidad de supervivencia de la empresa en una industria afectada por la crisis, probablemente
porque los directores pueden usar estos vínculos para obtener financiamiento y acceder a valiosa experiencia en reestructuración (Filatotchev y Toms, 2003). Un aspecto clave aquí
es la participación real de los directores. En particular, si los directores interconectados muestran esfuerzo, en términos de asistir a las reuniones de la junta, esto ayuda al BOD a
acumular y procesar información relevante, lo que conduce a superar con éxito una crisis aguda (Arora, 2018).
En suma, estos resultados complementan los hallazgos basados en la perspectiva de las evaluaciones sociales. Si bien la evidencia de este último sugiere que, en determinadas
circunstancias, por ejemplo, si las empresas están afiliadas a una organización en crisis, los vínculos pueden volverse perjudiciales (Janney y Gove, 2017), la evidencia de los
estudios basados en la dependencia de los recursos apunta hacia un efecto generalmente beneficioso. de los vínculos de los directores con otras organizaciones para la firma focal.
4.3.2. Factores de contingencia relacionados con el efecto de las características de la DBO

La investigación existente sobre los factores de contingencia relacionados con el papel de la DBO en las crisis organizacionales es bastante rara y fragmentada. Con respecto
a los atributos de la crisis, la literatura ha examinado únicamente el origen y la etapa de la crisis. En cuanto al contexto de crisis, los estudios previos cubrieron aspectos como el
gobierno corporativo, la identidad de los directores y las características específicas del país.
Atributos de crisis. Un factor de contingencia discutido en la literatura es el origen (percibido) de la crisis, más precisamente, el lugar percibido de la causalidad de la crisis.
Basándose en la investigación de la identidad (van Dick et al., 2004), Withers et al. (2012) argumentan que el locus percibido puede influir en la probabilidad de que los directores
externos abandonen voluntariamente la organización. Por ejemplo, es más probable que los directores se retiren cuando perciben que la crisis es causada internamente y cuando,
al mismo tiempo, su identidad destacada está asociada a ser un director. La motivación subyacente es distanciarse de la firma para mantener su reputación y valor de mercado como
director.
Investigaciones posteriores demuestran que la etapa de crisis y la composición de la junta pueden interactuar: como Sun et al. (2015) muestran que, en una etapa temprana de
una crisis económica, las empresas gobernadas por BOD con una mayor proporción de directoras muestran un menor crecimiento de la inversión que las BOD con una menor
proporción de directoras; después de una crisis, ocurre lo contrario. Estos académicos argumentan que los BOD más diversos poseen perspectivas más amplias, lo que les permite
tomar mejores decisiones estratégicas y actuar de manera más adecuada en las etapas posteriores de una crisis.
Contexto. En cuanto al contexto a nivel de empresa, los estudios de nuestra muestra se centran en factores de contingencia relacionados con los mecanismos de gobierno
corporativo (Fogarty et al., 2009; Janney y Gove, 2017) y directores individuales (Withers et al., 2012). En particular, Janney y Gove (2017) investigan si los inversores perciben que
los directores y las empresas de servicios profesionales actúan como conductos de malas prácticas organizacionales. De hecho, muestran empíricamente que las firmas experimentan
disminuciones particularmente severas en el desempeño en caso de que estén doblemente vinculadas, primero, a través de un interbloqueo de BOD, y segundo, al tener un socio
de la firma de abogados como asesor de otra firma que sufre una crisis inducida internamente. Lo mismo se aplica en el caso de múltiples enclavamientos al mismo tiempo.
La evidencia empírica sobre el impacto del contexto a nivel ambiental en el papel de los líderes estratégicos en las crisis es casi inexistente. Una excepción notable es un
estudio sobre el impacto de la corrupción a nivel de país. Sobre la base de la investigación del comportamiento organizacional (por ejemplo, Ashforth y Anand, 2003; Misangyi et al.,
2008), Neville et al. (2018) argumentan que la corrupción es de naturaleza sistémica, se filtra desde el nivel nacional hasta el organizacional y persiste a medida que las prácticas
corruptas se vuelven rutinarias, habituales e institucionalizadas dentro de las políticas de gobierno corporativo. Como se predijo, estos académicos encuentran que el grado de
corrupción en un país debilita la asociación negativa entre la independencia de la junta y la ocurrencia de crisis inducidas internamente.
5. Un marco integrador para el liderazgo estratégico en crisis
Los resultados de nuestra revisión sistemática nos permiten desarrollar nuestro modelo de referencia inicial en un marco conceptual completo
dieciséis
que integra los hallazgos de varios lentes teóricos para consolidar el panorama de investigación actual. Al mismo tiempo, sirven como un valioso punto de
partida para futuras investigaciones. Nuestro marco conceptual final se muestra en la Fig. 3.
En el centro del marco, y muy en línea con nuestro modelo de referencia de la figura 2, se encuentran los diferentes tipos de líderes estratégicos y sus
características. Nuestra revisión revela que estas características cubren toda la gama, desde pistas fáciles de leer hasta otras más ocultas, haciéndose eco
de Hambrick y Mason, quienes enfatizan la importancia de las características tanto "observables" como "psicológicas" (1984, p. 198). Cabe destacar que
para cada tipo de líder estratégico prevalecen diferentes lentes teóricos y características examinadas. Único en el CEO, por ejemplo, y consistente con la
noción del CEO como el “rostro público de la empresa” (Men, 2012, p. 171), es el enfoque en la apariencia. Esto se sustenta en la teoría de las evaluaciones
sociales, que es, al mismo tiempo, el lente teórico más empleado en los estudios sobre el CEO.
La investigación sobre el TMT está fuertemente influenciada por la perspectiva MOC, que también se refleja en los temas principales: cognición y
personalidad. Este enfoque también resuena con voces en la literatura de MOC que destacan al TMT como un actor particularmente relevante cuando se
trata de influir en los resultados organizacionales (Hambrick, 2007). Hay dos deficiencias potenciales con respecto a los estudios relacionados con TMT. En
primer lugar, muchos estudios de esta submuestra, en particular los de naturaleza conceptual, no especifican claramente a qué puestos individuales de alta
dirección se refieren, lo que genera ambigüedad y dificultad para generalizar los resultados. En segundo lugar, en consonancia con una tendencia general en
los estudios basados en MOC (Neely et al., 2020), la literatura existente se centra principalmente en los factores demográficos agregados a nivel de grupo
como representantes y, por lo tanto, ignora los mecanismos subyacentes, por ejemplo, la dinámica social.
Con respecto al BOD, el principal lente teórico empleado, la teoría de la agencia, explica el enfoque predominante en el capital humano y social, en su
mayoría operacionalizado como la independencia del directorio, que es una de las características clave del BOD también en la literatura más amplia de
gestión estratégica (Dalton et al. , 1998). Además, nuestro marco indica la relevancia de las interacciones entre diferentes tipos de líderes estratégicos,
aunque la investigación solo ha hecho los primeros avances en ese sentido (p. ej., Kashmiri et al., 2017).
En cuanto a los atributos de crisis, el primer tipo de factores de contingencia, vemos que la literatura existente cubre una variedad considerable de
atributos, pero sin embargo es bastante irregular. Por ejemplo, la investigación actual se centra, con pocas excepciones (p. ej., Wowak et al., 2015), en las
crisis relacionadas con el fraude empresarial o la crisis económica mundial de 2007-2008. Por lo tanto, no tiene en cuenta toda la diversidad de crisis.
Del mismo modo, en cuanto al contexto, el segundo tipo de factores de contingencia, la literatura existente cubre una amplia variedad de aspectos diferentes.
Sin embargo, hasta la fecha, la investigación no logra investigar estos aspectos más profundamente, y no hay ninguna investigación que analice múltiples
aspectos del contexto al mismo tiempo. Quizás, esto se deba a que los factores de contingencia se investigan principalmente como moderadores y rara vez
el foco explícito de los estudios en nuestra muestra. Por ejemplo, Kashmiri et al. (2017) examinan el efecto moderador de un departamento de marketing
fuerte en el TMT. Sin embargo, estos académicos mezclan subgrupos TMT de otros departamentos potencialmente relevantes, como producto
Fig. 3. Marco conceptual final para el liderazgo estratégico en crisis organizacionales.
17
L. Schaedler et al.
desarrollo, aunque a menudo actúan como antagonistas del departamento de marketing (Ou et al., 2017).
En tercer lugar, esta revisión ilustra la miríada de resultados relacionados con la crisis organizacional estudiados, que en gran medida se remontan a las
influencias de los respectivos lentes teóricos utilizados. Por ejemplo, los estudios que utilizan las evaluaciones sociales o la lente del liderazgo ético ejecutivo explican
principalmente resultados como la restauración de la reputación, mientras que la investigación basada en la teoría de la agencia a menudo explica resultados como
la ocurrencia de una crisis. Curiosamente, cualquier efecto inverso, es decir, el impacto de las crisis y sus resultados en los líderes estratégicos, permanece en gran
medida abierto a la investigación. Sobre la base de esta y otras lagunas de investigación, la siguiente sección sugerirá futuras oportunidades concretas de investigación.
6. Sugerencias de investigación futura
Con base en nuestra revisión y el marco conceptual resultante, podemos identificar oportunidades de investigación prometedoras en cada componente principal
del marco, es decir, líderes estratégicos y sus características, factores de contingencia y resultados relacionados con crisis organizacionales. Estas oportunidades
de investigación se resumen en la Tabla 4. A continuación, describimos estas oportunidades y desarrollamos sugerencias concisas sobre cómo aprovecharlas
conceptual y empíricamente.
6.1. Ampliar la perspectiva de las evaluaciones sociales de la investigación centrada en los directores ejecutivos
Surgen una plétora de vías de investigación con respecto a los actores focales específicos. En cuanto al CEO, podría ser útil profundizar en la perspectiva de las
evaluaciones sociales, que abarca tres oportunidades particularmente prometedoras: las percepciones de otros grupos de partes interesadas, el manejo de los
dilemas retóricos por parte de los CEO y la dotación de aprobación social de los CEO antes de la crisis.
En primer lugar, a pesar de que los investigadores de crisis han hecho los primeros intentos de investigar el papel del CEO en la configuración de las
percepciones de varias partes interesadas externas (Einwiller et al., 2017; Gomulya et al., 2017; Lungeanu et al., 2018), con solo unos pocos excepciones (Gillespie
et al., 2014), estos investigadores hasta ahora han descuidado en su mayoría las percepciones importantes de otras partes interesadas, quizás más notablemente la de la
Tabla 4
Oportunidades para futuras investigaciones y preguntas de investigación sugeridas.
Oportunidades de investigación (referencia al marco) Temas principales (subrayados) y preguntas de investigación sugeridas
1. Extender la perspectiva de las evaluaciones sociales de las empresas centradas en el CEO Otros grupos de partes interesadas: ¿Cuál es el papel del director general en la configuración de las percepciones de las
investigación (líderes estratégicos—CEO) partes interesadas internas (p. ej., empleados) durante las crisis?
Dilemas retóricos: ¿A qué compensaciones se enfrentan los directores ejecutivos cuando se comunican con
audiencias heterogéneas en un contexto de crisis? ¿Cómo afecta una estrategia de comunicación de crisis elegida por el CEO
a las diferentes dimensiones de las evaluaciones sociales?
Dotación previa a la crisis de aprobación social: ¿En qué medida las partes interesadas perciben el papel del CEO en la resolución
de crisis de manera diferente según la dotación previa a la crisis del CEO?
2. Profundice los conocimientos sobre el TMT desde una perspectiva MOC mediante el Procesos de toma de decisiones: ¿Cuál es el efecto de la toma de decisiones de TMT en los resultados relacionados con la
estudio de los mecanismos subyacentes (Líderes estratégicos—TMT) crisis organizacional?
Líneas de falla: ¿Hasta qué punto las crisis organizacionales desencadenan fallas en los TMT? ¿Cuál es el efecto de fallas
adicionales no tradicionales (p. ej., membresía en el BOD)?
3. Examinar los roles de los altos directivos individuales desde una perspectiva de Funciones de los altos directivos recientemente establecidas: ¿Cuál es el impacto de los puestos de altos directivos
liderazgo ético ejecutivo (Líderes estratégicos—TMT) recientemente establecidos (p. ej., director de ética) en los resultados de la crisis? ¿Qué influencia tiene la importancia que
estos altos directivos otorgan a los valores morales o al poder que poseen?
4. Ampliar el rango de características de los directores investigados Personalidad y valores de los directores: ¿Cuál es el efecto de los rasgos de personalidad de los directores (p. ej.,
(individuales) usando diferentes lentes (Líderes estratégicos—BOD) escrupulosidad) y valores (p. ej., benevolencia) en los resultados relacionados con la crisis organizacional?
Rol de los directores individuales: ¿Son útiles los tipos específicos de directores individuales (p. ej., clientes, directores
familiares) en un contexto de crisis?
5. Arrojar luz sobre la interacción entre los líderes estratégicos ( Líderes estratégicos —Varios) Rasgos complementarios: ¿Los rasgos de personalidad (p. ej., orientación temporal) de diferentes actores individuales se
complementan entre sí?
Sistemas de equipos múltiples: ¿Qué modos de interacción (es decir, interdependencia y/o independencia)
entre diferentes líderes son más efectivos durante las crisis? ¿Cuál es el papel de los 'expansores de límites' (p. ej., el director
general) que vinculan TMT y BOD?
6. Ampliar la exploración de factores de contingencia (Contingencia Diversidad de entornos de crisis: ¿Cuál es el papel de los líderes estratégicos durante tipos específicos de crisis (p. ej., ataques
factores) cibernéticos)? ¿Existen 'prototipos' de líderes estratégicos ideales para diferentes escenarios de crisis? Si es así, ¿cuáles son?
Perspectiva holística sobre los factores de contingencia: ¿Cómo influyen los conjuntos holísticos de condiciones en el impacto
de los líderes estratégicos en un contexto de crisis?
Nuevos factores de contingencia: ¿Cuál es el efecto de los factores de contingencia no investigados hasta ahora (p. ej.,
experiencia previa en crisis)?
Diferencias geográficas: ¿Varían los resultados (y, en caso afirmativo, cómo) entre diferentes geografías (p. ej., América del Norte
frente a Asia)?
7. Examinar el impacto de las crisis en los líderes estratégicos (resultados Características maleables del líder: ¿Las crisis desencadenan un cambio en las características de los líderes
relacionados con la crisis organizacional) estratégicos (p. ej., cognición)?
Sucesión de líderes: ¿Cómo afectan las crisis y sus consecuencias los eventos de rotación (p. ej., las características de los
líderes sucesivos)?
18
empleados de la organización (Coombs, 1995). Esto incluye particularmente a los ejecutivos de alto rango, quienes naturalmente tienen interacciones directas regulares con
el CEO (Georgakakis et al., 2019). Investigaciones previas han encontrado que la partida de tales ejecutivos está relacionada con resultados adversos relacionados con la
crisis (p. ej., Hambrick y D'Aveni, 1992) y propusieron un efecto de las evaluaciones del CEO por parte de los líderes estratégicos en su decisión de dejar la empresa durante
períodos agudos. episodios de crisis (Withers et al., 2012). Sin embargo, no conocemos ninguna investigación que investigue estas evaluaciones como impulsores subyacentes
del comportamiento de los ejecutivos en episodios de crisis. Dado que los métodos tradicionales de recopilación de datos, por ejemplo, las encuestas, parecen menos
adecuados debido a cuestiones como las tasas de respuesta notoriamente bajas entre los altos directivos (Cycycyota y Harrison, 2006) y el sesgo de deseabilidad social
(Fisher, 1993), sería aconsejable que las investigaciones futuras siga investigaciones previas y recurra a medidas discretas como imágenes corporativas (Chatterjee y
Hambrick, 2007; Ray y Smith, 2011) y textos (Aerts y Yan, 2017; Merkl-Davies et al., 2011).
¨
En segundo lugar, los académicos han descuidado los dilemas retóricos (Konig et al., 2018) que los directores ejecutivos deben manejar a la luz de la heterogeneidad
sustancial de la audiencia (Ertug et al., 2016; Kim y Jensen, 2014) y las diferentes dimensiones de las evaluaciones sociales (Bundy y Pfarrer ). , 2015; Pollock et al., 2019).
Para la heterogeneidad de la audiencia, los académicos podrían comparar las compensaciones que enfrentan los directores ejecutivos en la comunicación simbólica (Hambrick
`
y Lovelace, 2018) frente a analistas y periodistas. Por ejemplo, los Asimismo,
periodistas. analistas pueden responder
cualquier de dada
estrategia manera
de muy diferente adelacrisis
comunicación comunicación acomodaticia
elegida por de crisis
el CEO podría que
afectar los
diferentes
dimensiones de las evaluaciones sociales, por ejemplo, legitimidad o reputación, de manera diferente. Por lo tanto, los directores ejecutivos podrían enfrentar dilemas
particularmente intrigantes al administrar estas evaluaciones sociales.
En tercer lugar, los estudios también podrían considerar la “dotación” previa del CEO (Bundy y Pfarrer, 2015, p. 346) de juicios sociales positivos.
Por ejemplo, las partes interesadas pueden percibir las crisis organizacionales y el rol del CEO en la resolución de estos episodios de manera diferente, según el estatus de
celebridad del CEO (Lovelace et al., 2018). Los avances empíricos en la medición de las evaluaciones sociales y las características de los directores ejecutivos, incluidos
grandes análisis longitudinales que utilizan análisis de contenido cuantitativo, parcialmente multimodal (p. ej., Graf-Vlachy et al., 2020; Harrison et al., 2019), podrían ser útiles
para probar estos y otros . hipótesis emergentes.
6.2. Profundice los conocimientos sobre el TMT desde una vista MOC mediante el estudio de los mecanismos subyacentes
Con respecto al TMT, vemos una promesa particular en la profundización de la perspectiva MOC. En particular, para arrojar luz sobre el efecto de los mecanismos
cognitivos y sociales subyacentes en un contexto de crisis, los académicos podrían basarse en la investigación sobre la toma de decisiones y las fallas de TMT. En primer
lugar, podría valer la pena investigar el efecto de la toma de decisiones de TMT, que está determinada por la integración del comportamiento de los TMT, en los resultados
relacionados con la crisis, ya que investigaciones anteriores han resaltado la importancia de tales características de TMT en otras situaciones críticas (Carmeli y Schaubroeck,
2006). En segundo lugar, podría ser fructífero aplicar el concepto de líneas de falla (Lau y Murnighan, 1998) para ampliar la comprensión de la dinámica del grupo TMT. Por
ejemplo, los investigadores podrían investigar si, cómo y en qué circunstancias las crisis organizacionales desencadenan fallas en los TMT, un fenómeno que los académicos
ya han observado en los equipos de trabajo (Meyer et al., 2015).
Además, los académicos podrían ir más allá de las fallas tradicionales como la edad o el sexo (Thatcher y Patel, 2012) y buscar otras adicionales, como la membresía en el
BOD. La investigación futura también podría combinar estos esfuerzos con la investigación grande, pero aún en evolución, sobre el efecto de los marcos cognitivos como
¨
amenaza versus oportunidad (Konig et al., 2020a) en los procesos sociocognitivos y políticos en TMT.
Los enfoques empíricos adecuados podrían incluir experimentos (Schulz-Hardt et al., 2002), medidas de autoinforme (Carmeli, 2008) y enfoques etnográficos (Vesa y Vaara,
2014).
6.3. Examinar los roles de los altos directivos individuales desde una perspectiva de liderazgo ético ejecutivo
Para iluminar el papel de los miembros individuales del TMT, la investigación futura podría referirse a la lente del liderazgo ético ejecutivo. La investigación previa en este
sentido se ha centrado predominantemente en el CEO (por ejemplo, Chen, 2010). Sin embargo, podría ser convincente considerar otros altos directivos individuales y, al
mismo tiempo, abordar las limitaciones en muchos estudios actuales que no establecen explícitamente qué funciones específicas de los altos directivos cubren. Un enfoque
particularmente interesante podría ser examinar nuevos puestos de alta dirección, como el de Director de Ética (Fombrun y Foss, 2004) o el de Director de Cumplimiento
(Weber y Wasieleski, 2013). De hecho, muchas empresas han introducido estos nuevos puestos como reacción a una ola de crisis organizacionales que involucraron un fuerte
componente ético, como las de Enron y WorldCom (Gardberg y Fombrun, 2006; Morf et al., 1999). Sin embargo, muy poca o ninguna investigación ha iluminado el impacto de
estos nuevos tipos de ejecutivos en los resultados relacionados con las crisis. En cuanto a las características de estos gerentes, podría ser interesante investigar la importancia
que le dan a los valores morales (Nystrom, 1990) o cuán poderosos son en realidad, por ejemplo, en términos de responsabilidades y oportunidades de informar (Weber y
Wasieleski, 2013). Dado que los académicos solo han comenzado a estudiar el papel de los altos directivos individuales en las crisis desde esta perspectiva teórica,
fomentamos enfoques exploratorios y fundamentados, por ejemplo, entrevistas en profundidad (Zona et al., 2013).
6.4. Ampliar la gama de características de los directores (individuales) investigados utilizando diferentes lentes
En cuanto a la DBO, vemos dos vías de investigación futuras particularmente fructíferas: primero, investigar características nuevas y probablemente muy relevantes de la
DBO; y segundo, profundizar los conocimientos sobre los directores individuales. Primero, la investigación futura podría ir más allá del enfoque en el capital humano y social
(p. ej., Fogarty et al., 2009) y examinar el impacto de la personalidad y los valores del director. Como tal investigación abriría nuevos caminos, se podrían utilizar lentes teóricos
comunes, por ejemplo, MOC, así como otros menos comunes, por ejemplo, liderazgo ético ejecutivo. En términos de MOC, la investigación podría examinar la personalidad
de los directores. Para hacerlo, los académicos pueden observar los rasgos de personalidad utilizados en estudios previos sobre otros líderes estratégicos en un contexto de
crisis, por ejemplo, el narcisismo (Buyl et al., 2019), o seguir la investigación general de gestión estratégica (por ejemplo, Torchia et al., 2015). ) para examinar rasgos de
personalidad adicionales que son particularmente importantes para los directores. Esto podría
19
incluyen, por ejemplo, la conciencia, que se ha demostrado que está asociada con las actividades de supervisión de los directores (Guerrero et al., 2017). Por lo
tanto, las juntas con directores conscientes pueden ser especialmente valiosas en un contexto de crisis, por ejemplo, para prevenir crisis inducidas internamente
(Nguyen et al., 2015). En cuanto al liderazgo ético ejecutivo, una lente que hasta la fecha no ha examinado la BOD como actor central, los académicos de crisis
podrían seguir investigaciones recientes en gestión estratégica (p. ej., Nahum y Carmeli, 2020; Olthuis y van den Oever, 2020) e investigar el impacto de los valores
de los directores. Después de todo, valores como la benevolencia y la tradición parecen jugar un papel importante en las decisiones de los directores (Adams et al.,
2011). Un BOD benévolo, por definición, prioriza el bienestar de los miembros del grupo y, por lo tanto, podría ser particularmente eficaz en la elaboración de
respuestas a la crisis dirigidas a las partes interesadas internas, pero menos eficaz para abordar a las partes interesadas externas. Un enfoque adecuado para
dilucidar la personalidad y los valores de los directores podría combinar elementos cuantitativos, por ejemplo, cuestionarios (Carmeli y Sheaffer, 2009) o medidas
indirectas (McClelland et al., 2010), y elementos cualitativos, por ejemplo, entrevistas en profundidad ( Zona et al., 2013).
En segundo lugar, podría valer la pena examinar el BOD no solo a nivel grupal, sino también a nivel individual, de manera análoga a la investigación sobre TMT
(Menz, 2012). Después de todo, la literatura sobre los BOD destaca el importante papel de los directores individuales para la eficacia del directorio (Hambrick et al.,
2015; Petrovic, 2008). En este contexto, la investigación futura podría pintar una imagen más diferenciada de los factores de capital humano y social al ir más allá del
enfoque actual sobre la independencia de la junta. Por ejemplo, los académicos podrían seguir trabajos recientes que enfatizan la importancia de los clientes como
miembros del BOD de empresas de empresa a empresa (Bommaraju et al., 2019) para examinar si dichos directores son igualmente beneficiosos en un entorno de
crisis, por ejemplo, durante la producción. crisis de daños. Además, y en línea con trabajos recientes que destacan la relevancia de los propietarios como directores
(Federo et al., 2020), los académicos podrían iluminar el papel de los directores familiares.
´
Aunque la investigación ha relacionado a los representantes familiares en el BOD con el bajo desempeño de la empresa (por ejemplo, González-Cruz y Cruz-Ros,
2016; Villalonga y Amit, 2009), cuando se trata de luchar contra una crisis aguda, el “capital de supervivencia” de dichos directores ( Sirmon y Hitt, 2003, p. 343)
podría ser un factor decisivo.
6.5. Arrojar luz sobre la interacción entre los líderes estratégicos

Además de observar a los actores individuales, la investigación futura también podría investigar la interacción entre múltiples actores. Esto podría comprender
diferentes constelaciones, como interacciones entre individuos (p. ej., CEO y CFO) o entre dos grupos (p. ej., BOD y TMT). Primero, y en línea con otros estudiosos
(Konig¨ et al., 2020b), proponemos examinar empíricamente si los
la investigación
rasgos de personalidad
futura podría
debasarse
diferentes
en actores
la perspectiva
individuales
emergente
se complementan
sobre la orientación
entre sí.temporal
Por ejemplo,
de
los líderes estratégicos (p. ej., Levasseur et al., 2020) y examinar el efecto de los tres focos temporales, es decir, pasado, presente y futuro (Tang et al. , 2020). En un
contexto de crisis, una organización cuyo director ejecutivo obtenga una puntuación alta en el enfoque presente y futuro y cuyo director financiero obtenga una
puntuación alta en el enfoque pasado podría tener una buena perspectiva. Es probable que esto se deba a que un director ejecutivo centrado en el presente y el
futuro podría buscar superar rápidamente la crisis, pero, al mismo tiempo, podría no tomarse el tiempo suficiente para mirar hacia atrás y aprender de la crisis. Un
CFO centrado en el pasado, por el contrario, podría poner más énfasis en reflexionar sobre el pasado y en descubrir qué condujo a la crisis, estimulando así el
aprendizaje organizacional.
En segundo lugar, con respecto a las interacciones grupales, la investigación podría explorar más a fondo la relación entre TMT y BOD basándose en la
perspectiva de los sistemas de equipos múltiples (p. ej., Mathieu et al., 2018). El trabajo reciente en este sentido enfatiza que diferentes entornos pueden requerir
diferentes modos de interacción, caracterizados por diferentes grados de atención para trabajar de manera interdependiente e independiente, entre TMT y BOD
(Luciano et al., 2020). En particular, podría valer la pena explorar el papel de los "expansores de límites", por ejemplo, el CEO, que vinculan TMT y BOD (Luciano et
al., 2020, p. 35). La función de traspaso de fronteras del CEO parece especialmente vital para superar las posibles asimetrías de información, que son especialmente
pronunciadas para los directorios dominados por personas externas que inherentemente carecen de interacción diaria con la empresa (Zorn et al., 2017) y se vuelven
críticos en tiempos de crisis que requieren rapidez y decisiones bien fundadas (Pearson y Clair, 1998). Al ver una crisis como un escenario especial, también podría
ser prometedor explorar qué modos de interacción son más efectivos durante un episodio de este tipo. Luciano et al. (2020), por ejemplo, se refieren a la literatura
sobre modos de trabajo en tareas grupales (p. ej., van de Ven et al., 1976) para argumentar que en caso de que las tareas colectivas sean difíciles, inciertas y
variables, todo lo cual se aplica a las crisis, un centrarse únicamente en trabajar de forma independiente parece contraindicado. Por lo tanto, un factor crítico para
abordar las crisis agudas podría ser alentar a TMT y BOD a trabajar de manera interdependiente e independiente.
6.6. Ampliar la exploración de los factores de contingencia
En cuanto a los factores de contingencia, podría ser prometedor explorar otros escenarios de crisis, nuevos factores de contingencia y diferentes geografías. En
primer lugar, quizás de manera más clara, la investigación futura podría considerar una mayor variedad de escenarios de crisis. Si bien el enfoque predominante en
las crisis relacionadas con el fraude o la crisis económica mundial tiene sentido para cada estudio individual, limita la generalización de los hallazgos. Esto es
particularmente cierto porque el contexto de una crisis influye en gran medida en la gravedad de una crisis (Milinski et al., 2016) y los desafíos que la acompañan de
la gestión de crisis (Rhee y Valdez, 2009). Por lo tanto, una vía futura prometedora podría ser ampliar la investigación a tipos de crisis que se han estudiado en otros
dominios de investigación, como accidentes catastróficos (Haunschild y Sullivan, 2002), ataques cibernéticos (Gwebu et al., 2018) y pandemias graves como
COVID-19 (Christensen y Lægreid, 2020). Al hacerlo, la investigación futura también podría dibujar una imagen más matizada al comparar el papel de los líderes
estratégicos en diferentes entornos de crisis. Específicamente, los académicos podrían investigar si existen características de líderes estratégicos que son
universalmente beneficiosas en las crisis o buscar identificar 'prototipos' ideales de líderes estratégicos para diferentes escenarios de crisis.
En segundo lugar, la investigación futura podría explorar conjuntamente otros factores de contingencia. Como se resume en esta revisión, la investigación
anterior ha investigado una variedad de factores de contingencia. Sin embargo, un esfuerzo concertado para examinar empíricamente un conjunto holístico de
condiciones, por ejemplo, todos los mecanismos de gobierno corporativo relevantes tanto dentro de la empresa focal como en el entorno externo (Misangyi y Acharya,
2014), que influyen en el impacto de los líderes estratégicos en las actividades de gestión de crisis y crisis. -los resultados relacionados aún no se han hecho. nuestro integrador
20
marco podría servir como punto de partida para tal esfuerzo. Esto también podría incluir factores de contingencia completamente nuevos, como la experiencia de
crisis previa de la empresa focal, por ejemplo, el número de retiros de productos anteriores (Haunschild y Rhee, 2004). A primera vista, la experiencia previa puede
parecer beneficiosa, ya que permite aprender del pasado (Haunschild y Sullivan, 2002). Sin embargo, ser probado en crisis podría afectar negativamente resultados
como las evaluaciones de las partes interesadas y el desempeño del precio de las acciones, ya que los medios o los analistas pueden tener expectativas excesivas
con respecto a la resolución de crisis que pueden ser difíciles de cumplir. Para explorar empíricamente estas sugerencias, los académicos podrían aplicar un
enfoque configuracional, por ejemplo, análisis comparativo cualitativo (QCA) (Rihoux y Ragin, 2008), que permite a los investigadores descubrir patrones complejos
o "recetas para el éxito" (Dwivedi et al., 2018). , pág. 394). Además, también podría ser valioso seguir los nuevos avances en los análisis de efectos marginales (p.
ej., Oliver et al., 2018) y examinar no solo si y cómo, en promedio, un cierto moderador influye en una relación determinada, sino también a qué nivel de una relación.
dado el moderador, el efecto focal es significativo y qué tan grande es el efecto (Busenbark et al., 2021).
En tercer lugar, alentamos a los académicos a extender los esfuerzos de investigación a diferentes geografías. En nuestra muestra, casi dos tercios de los
estudios empíricos examinan un contexto norteamericano, como se muestra en la figura 4. Sin embargo, como se destaca en la literatura de gestión internacional
(Hofstede, 2001; Trompenaars y Hampden-Turner, 2011), América del Norte difiere de otros contextos en muchas dimensiones, lo que podría afectar en gran
medida el liderazgo estratégico, la gestión de crisis y la interacción entre los dos. Para abordar estas preocupaciones, los investigadores deben intentar replicar y
ampliar (Tsang y Kwan, 1999) los estudios existentes. En este sentido, consideramos especialmente adecuado el estudio de Koch-Bayram y Wernicke (2018) : está
ambientado en EE. UU., donde el servicio militar es voluntario; las réplicas pueden arrojar resultados diferentes, o al menos insignificantes, en países donde el
servicio militar es generalmente obligatorio (Pollach y Kerbler, 2011). El uso de muestreo estratificado en dos etapas, es decir, seleccionar diferentes países y luego
seleccionar empresas dentro de cada país para crear submuestras, parece prometedor (Nielsen, 2010).
6.7. Examinar el impacto de las crisis en los líderes estratégicos
Finalmente, también podría ser de interés 'cerrar el círculo' y examinar el impacto de las crisis organizacionales en los líderes estratégicos tanto en el cargo
como en los recién nombrados. La investigación futura podría investigar si una crisis desencadena un cambio en las características maleables de los líderes
estratégicos en funciones, por ejemplo, sus cogniciones. La investigación experimental ya ha hecho las primeras incursiones en este sentido y ha demostrado que
enfrentarse a una situación de crisis beneficia el pensamiento crítico y la capacidad de generar sentido de los líderes (Powley y Taylor, 2014). Para examinar esto
en un entorno del mundo real, los académicos pueden usar cuestionarios establecidos, por ejemplo, el instrumento de 'evaluación del pensamiento crítico de Watson-
Glaser' (El Hassan y Madhum, 2007), y administrárselos a los líderes estratégicos.
Otro tema de interés podría ser la sucesión de líderes estratégicos. Las investigaciones anteriores han arrojado los primeros conocimientos sobre este asunto,
ya que indican que las empresas afectadas por la crisis, que se adhieren al prevaleciente “retrato heroico de los directores ejecutivos dominantes”, tienen más
probabilidades de nombrar tales directores ejecutivos, sorprendentemente sin efecto en el desempeño de la empresa (Tang y Crossan , 2017, pág. 782). Esto
justifica la adopción de una perspectiva más diferenciada, como la iniciada por Chen y Hambrick (2012), que da cuenta de la complejidad de las crisis al investigar
el ajuste del predecesor y/o sucesor a la situación de crisis en particular y a la organización y su entorno en general. . Por ejemplo, los académicos podrían examinar
si un escándalo organizacional aumenta la probabilidad de que los sucesores externos sean favorecidos sobre los internos, o si una crisis de daños en el producto
hace que sea más probable que los titulares con falta de experiencia técnica sean reemplazados por sucesores con experiencia técnica, como así como las
respectivas implicaciones de rendimiento de tales elecciones. Además, investigaciones anteriores han señalado la tendencia a promover a las mujeres durante las
crisis, conocida como el efecto del “acantilado de cristal” (Ryan y Haslam, 2005, p. 81, p. 81), para señalar el cambio (Kulich et al., 2015). ; Sun et al., 2015). En este
contexto, quizás lo más obvio, podría ser interesante investigar si, cómo y por qué las mujeres directoras ejecutivas podrían ser más aptas para manejar ciertos
tipos de crisis organizacionales. Después de todo, la crisis de COVID-19 ha destacado a varias mujeres líderes, por ejemplo, Jacinda Ardern de Nueva Zelanda,
como potencialmente particularmente exitosas (Cherneski, 2020).
Figura 4. Distribución geográfica de los estudios empíricos en la muestra (n = 68).
21
L. Schaedler et al.
7. Limitaciones
Al igual que la mayoría de los proyectos de investigación, esta revisión de la literatura tiene limitaciones. Lo que es más importante, existen limitaciones inherentes a
la naturaleza de una revisión sistemática de la literatura y el proceso asociado para identificar la literatura relevante. Hicimos un esfuerzo sustancial para examinar la
investigación existente sobre el liderazgo estratégico en las crisis organizacionales en su totalidad, por ejemplo, ampliando nuestra búsqueda más allá de las revistas
clave de gestión estratégica. No obstante, es posible que nuestra revisión no cubra todo el trabajo relevante porque es una revisión sistemática y el alcance de cualquier
revisión bibliográfica de este tipo está naturalmente restringido, por ejemplo, por el conjunto de palabras clave específicas utilizadas. Además, limitamos nuestra revisión
a las disciplinas académicas que consideramos más relevantes para la intersección del liderazgo estratégico y la investigación de crisis. Otros académicos pueden tomar
muestras de diferentes disciplinas.
Además, la necesidad de elegir definiciones para los términos 'crisis organizacional' y 'líderes estratégicos' como criterios de inclusión representa una condición límite
notable que restringe nuestra muestra y, en consecuencia, las ideas que nuestra revisión puede proporcionar. Por ejemplo, para establecer si los incidentes investigados
realmente representan crisis, nos basamos en la definición amplia de crisis de Bundy et al. (2017), que reúne conocimientos de un análisis de múltiples definiciones de
crisis de los últimos 20 años. Aún así, elegir una definición de crisis diferente podría arrojar resultados diferentes. Además, nuestra revisión solo considera a los líderes
estratégicos que ocupan un puesto oficial en la organización: el CEO, TMT y BOD (Finkelstein et al., 2009). Sin embargo, puede haber líderes estratégicos que no ocupen
o ya no ocupen un cargo oficial, como el fundador jubilado de una empresa, pero que aún ejerzan una gran influencia en tiempos de crisis (Ling et al., 2007). Las
revisiones futuras podrían centrarse en estos aspectos para aclarar el papel de los líderes estratégicos en entornos tan particulares.
8. Aportaciones y conclusión
Este artículo tiene como objetivo proporcionar una revisión integral sobre el papel del liderazgo estratégico en el contexto de las crisis organizacionales. Al hacerlo,
hace varias contribuciones. En primer lugar, al identificar y consolidar los estudios que conforman el rico pero fragmentado panorama de investigación sobre liderazgo
estratégico en crisis organizacionales, esta revisión proporciona una visión holística de la literatura existente. También ofrece a los lectores una estructura clara del
panorama de investigación actual, ya que asigna los estudios a las respectivas lentes teóricas subyacentes, revelando así que cada lente, con su enfoque único, agrega
una pieza valiosa a la imagen general. En segundo lugar, al desarrollar un marco conceptual integrador, esta revisión no solo brinda una síntesis concisa y estructurada
de la literatura existente, sino que también ofrece un punto de partida para futuros esfuerzos de investigación, tanto con respecto a estudios que se enfocan particularmente
en líderes estratégicos en crisis organizacionales como estudios que investigan los efectos de los escalones superiores en otros contextos estratégicamente relevantes.
Finalmente, al identificar explícitamente vías prometedoras para futuras investigaciones y al delinear recomendaciones concretas sobre cómo seguirlas, esta revisión
permite y estimula futuras investigaciones.
Esperamos que esta revisión, el marco integrador propuesto y las futuras oportunidades de investigación identificadas puedan servir como una guía útil y una fuente
de inspiración para los colegas académicos que deseen avanzar en este campo crítico de investigación. Después de todo, como estamos experimentando actualmente
durante la pandemia mundial de COVID-19, las crisis tienen repercusiones formidables para las organizaciones, sus miembros y sus entornos, y en consecuencia
imponen grandes desafíos a los líderes estratégicos. Como tal, parece prudente y valioso explorar el papel de los líderes estratégicos en las crisis organizacionales con
mayor profundidad y desde perspectivas teóricas variadas.
Contribuciones de los autores
Linda Schaedler: Conceptualización, Metodología, Investigación, Curación de datos, Escritura – Borrador original, Escritura – Revisión y
Edición, Visualización
Lorenz Graf-Vlachy: conceptualización, metodología, curación de datos, redacción: borrador original, redacción: revisión y edición,
Supervisión,
Andreas König ¨ : Conceptualización, Metodología, Recursos, Redacción – Borrador Original, Redacción – Revisión y Edición, Supervisión
APÉNDICE A. Tabla A1. Lista de revistas incluidas en la búsqueda bibliográfica
Diario de la Academia de Administración Revista de investigación empresarial Revista de Informática

Revisión de la Academia de Administración Revista de negocios de riesgo Liderazgo trimestral
Revisión Contable Revista de Gestión de la Comunicación Planificación a largo plazo
Contabilidad, Organizaciones y Sociedad Revista de Psicología del Consumidor Trimestral de Comunicación Gerencial
Trimestral de ciencia administrativa Revista de Investigación del Consumidor Ciencias de la gestión
Revisión económica estadounidense Revista de Contingencias y Manejo de Crisis Gestión de operaciones de fabricación y servicios
Revista americana de sociología Revista de Psicología Social Experimental Ciencias de la comercialización
Revista Sociológica Americana revista de finanzas MIS Trimestral

Revisión anual de sociología Revista de Análisis Financiero y Cuantitativo La investigación de operaciones
Trimestral de ética empresarial Revista de economía financiera Ciencia de la Organización

Negocios y Sociedad Revista de Estudios Comerciales Internacionales Estudios de Organización
Investigación Contable Contemporánea revista de gestión Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana
Comunicaciones corporativas: una revista internacional Revista de sistemas de información de gestión Boletín de Personalidad y Psicología Social
22
(continuación )
Revisión de Reputación Corporativa Revista de estudios de gestión Psicología del Personal

Ciencias de la decisión revista de marketing Producción y Gestión de Operaciones
Econométrica Revista de investigación de mercados Revisión de relaciones públicas
Emprendimiento: teoría y práctica Revista de gestión de operaciones Revista trimestral de economía

Relaciones humanas Diario de Comportamiento Organizacional Política de investigación
Gestión de recursos humanos Revista de personalidad y psicología social Revisión de Estudios Contables
Investigación de Sistemas de Información Revista de Economía Política Revisión de Estudios Económicos
Revista Internacional de Comunicación Empresarial Revista de investigación de relaciones públicas Revisión de finanzas
Revista de Contabilidad y Economía Revista de la Academia de Ciencias del Marketing Revisión de Estudios Financieros
Revista de Investigación Contable Revista de Emprendimiento Estratégico
Revista de Psicología Aplicada Diario de Gestión Estratégica
Revista de ética empresarial Organización Estratégica
ANEXO B. Tabla B1. Palabras clave utilizadas en el proceso de búsquedaa
sinonimos de crisis Sinónimos de líder estratégico
evento desastre mala conducta jefe de liderazgo estratégico

adverso accidente desgracia mala conducta negocios de la junta por favor
amorío deshonra equivocación líder de negocios TMT

asalto caída error evento jefe de unidad de negocio alta dirección alto
ataque episodio de negativo desviación líder de unidad de negocio directivo niveles
calamidad emergencia organizacional peligro incidente CADA superiores vicepresidente
cataclismo error de seguridad del producto retiro CEO
catástrofe fallo de del mercado director de Finanzas vicepresidente
demanda colectiva colapso exigencia ES DECIR
colisión crisis peligro culpa escándalo CMO

debacle decadencia fiasco choque ARRULLO
delincuencia desaparición peligro estrecho TUBO
incidente de salud amenaza CTO

evento hostil problemas director
sacudida huelga violación ejecutivo

laboral fechoría oficial
crimen líder estratégico
a
Solo se muestran formas singulares. Se incluyeron en la búsqueda formas de adjetivos y plurales, si correspondía.
ANEXO C. Tabla C1. Lista de categorías de temas ("Categorías de Web of Science") utilizadas para la búsqueda adicional de artículos
Ciencias del Comportamiento Investigación de operaciones Ciencias de la gestión

Negocio Psicología
Financiación de las empresas Psicología Aplicada
Comunicación Psicología Experimental
Sistemas de Información Informática Psicología Multidisciplinar
Ciencias económicas Psicología Psicoanálisis
Ingeniería Industrial Psicología Social
Ética Administración Pública
Historia de las Ciencias Sociales Problemas sociales
Relaciones Laborales Laborales Ciencias Sociales Interdisciplinarias

Gestión Sociología
Ciencias Multidisciplinares Transporte
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Las referencias marcadas con un asterisco indican estudios incluidos en la revisión de la literatura.
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Linda Schaedler es estudiante de doctorado en la Universidad de Passau. También es consultora en McKinsey & Company. Ella tiene un B.Sc. y un M.Sc. de la Universidad de Mannheim.
Lorenz Graf-Vlachy ocupa la Cátedra de Gestión Estratégica y Liderazgo en la Universidad TU de Dortmund y es investigador sénior en ESCP Business School. Su trabajo fue publicado, por
ejemplo, en Academy of Management Review, Organization Science y Journal of Management. Antes de su carrera académica, fue líder de proyecto en Boston Consulting Group y gerente de
proyecto en el Foro Económico Mundial.
Andreas Konig ¨ es Catedrático de Gestión Estratégica, Innovación y Emprendimiento en la Universidad de Passau y Profesor Visitante en la Universidad Libre de Ámsterdam. Su investigación
se centra en la transformación organizacional discontinua, el liderazgo estratégico y la comunicación ejecutiva. Su trabajo ha aparecido, por ejemplo, en Administration Science Quarterly,
Academy of Management Review, Academy of Management Journal, Journal of Management, Journal of Management Studies, Journal of Product Innovation Management, Research Policy y
MIT Sloan Management Review.
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Planificación a largo plazo 55 (2022) 102156

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Planificación a largo plazo

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Liderazgo estratégico en crisis organizacionales: una agenda de

* Autor correspondiente. TU Universidad de Dortmund, Otto-Hahn-Str. 4, 44227, Dortmund, Alemania.

L. Schaedler et al. Planificación a largo plazo 55 (2022) 102156

2. Método y modelo de referencia

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3. El liderazgo estratégico en crisis organizacionales como un campo de investigación multifacético

Figura 1. Artículos incluidos en revisión por año de publicación.

L. Schaedler et al. Planificación a largo plazo 55 (2022) 102156

Fig. 2. Modelo base de liderazgo estratégico en crisis organizacionales.

L. Schaedler et al. Planificación a largo plazo 55 (2022) 102156

sobre acciones aumenta la probabilidad de crisis derivadas de las actualizaciones contables.

que ha ocupado este cargo durante un período de tiempo más corto.

más probabilidades de experimentar una crisis inducida internamente.

de la junta y cuando el BOD no tiene ninguna opción.

de marketing fuerte en el TMT debilita esta relación.

(Continúa en la siguiente página)

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los observadores de la crisis pueden estar asociados con un aprendizaje

consumidores refuerza esta relación.

(Continúa en la siguiente página)

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Referencia Lente teórica principal Diseño de la Hallazgos/proposiciones Referencia al marco

ejecutivo desequilibrada caracterizada por un crecimiento agresivo puede fortalecer esta

liderazgo actividades de gestión y para los resultados de la organización.

4. El papel de los líderes estratégicos en las crisis organizacionales

4.1. El papel del CEO en las crisis organizacionales

4.1.1. Efectos de las características del

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4.1.2. Factores de contingencia relacionados con el efecto de las características del

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reporte directo al BOD en lugar del CEO u otras entidades corporativas, se

oportunidades de crisis pueden percibirse como más alcanzables, cuanto menos

(Continúa en la siguiente página)

4.2.1. Efectos de las características del TMT

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Desempeño superior de la empresa en una crisis.

4.2.2. Factores de contingencia relacionados con el efecto de las características de TMT De

su desventaja y, por lo tanto, tienden a tomar decisiones erróneas, lo que conduce a

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las variables investigadas difieren.

4.3. El papel de la junta directiva (BOD) en las crisis organizacionales

4.3.1. Efectos de las características de la

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sobreestimar la corrección de sus decisiones en un campo familiar bajo incertidumbre.

4.3.2. Factores de contingencia relacionados con el efecto de las características de la DBO

5. Un marco integrador para el liderazgo estratégico en crisis

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Fig. 3. Marco conceptual final para el liderazgo estratégico en crisis organizacionales.

6. Sugerencias de investigación futura

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6.5. Arrojar luz sobre la interacción entre los líderes estratégicos

6.6. Ampliar la exploración de los factores de contingencia

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6.7. Examinar el impacto de las crisis en los líderes estratégicos

Figura 4. Distribución geográfica de los estudios empíricos en la muestra (n = 68).

Contribuciones de los autores

APÉNDICE A. Tabla A1. Lista de revistas incluidas en la búsqueda bibliográfica