SCM – Logística II

Grupos...
 3

Posicionamiento de inventario y
coordinación logística
Posicionamiento de inventario

 Cada centro de distribución, central,

regional y local, debe tener su propia
política de control de inventarios.
 Determinación centralizada de los ítems
almacenados, central, regional y/o
localmente.
 Aplazamiento y flexibilidad del inventario.
Coordinación logística
La coordinación en una cadena de suministros

Requiere que cada etapa comparta información Mejora si todas sus etapas realizan
y tome en cuenta el impacto que sus acciones acciones que están alineadas y que
tienen en otras etapas. incrementan su superávit total.

Una falta de coordinación ocurre ya sea porque

 Diferentes etapas de la cadena de suministro tienen objetivos que
provocan conflictos
 La información que circula entre ellas se demora o distorsiona. Las
diferentes etapas de una cadena de suministro pueden tener objetivos
que provocan conflictos si cada etapa tiene un propietario diferente.

En consecuencia, cada etapa trata de maximizar su propias utilidades, lo

que da por resultado acciones que a menudo reducen las utilidades
totales de la cadena
La coordinación en una cadena de suministros

El reto fundamental es que las cadenas de

suministro logren la coordinación a pesar de los
múltiples propietarios y variedad del producto
incrementada.

Un resultado de la falta de coordinación es el efecto

de látigo, en el cual las fluctuaciones en los pedidos
se incrementan conforme se desplazan hacia arriba
de la cadena de suministro desde los minoristas
Distorsiona la información de la
hasta los mayoristas, a los fabricantes y hasta los demanda
proveedores

Cada etapa tiene una diferente estimación de

lo que es la demanda.
La coordinación en una cadena de suministros
La coordinación en una cadena de suministros
 Falta de coordinación en la CD y el efecto látigo

 La coordinación de la cadena de suministro mejora si todas la etapas de la cadena emprenden

acciones que en conjunto, aumentan las utilidades totales de la CD.

 La coordinación requiere que cada etapa de la CD tome en cuenta el impacto que sus actos producen
en las otras etapas.

La falta de coordinación se presenta porque diferentes etapas de la cadena tienen objetivos que se
contra ponen o porque la información que pasa entre las etapas se retrasa y distorsiona.

Un ejemplo claro de lo anterior puede verse en una empresa como Ford Motor
Company, que tiene miles de proveedores, y cada uno de estos tiene a su vez
muchos proveedores. Como Ford produce muchos modelos diferentes y cada uno
de ellos ofrece varias opciones, hace que el exceso de variedad dificulte la
coordinación e intercambio de información con miles de proveedores y
distribuidores
 Motivos por los que se provoca el efecto látigo

1. Los pronósticos de demanda no son

precisos, no existe una comunicación
eficiente entre los diferentes eslabón es de
la Cadena y eso hace todos estemos
jugando a las adivinanzas con la demanda.

2. El tiempo de entrega de los proveedores

no es constante, si este se va retrasando o
adelantando del estándar y es tan flexible que
el tiempo promedio de entrega es incierto y la
mejor técnica que tenemos para componer el
asunto es cruzar los dedos, esto provoca que
acumules inventarios para cubrir esas
fluctuaciones
 Motivos por los que se provoca el efecto látigo

3. Las ordenes infladas, el “ just in case”, así que pido

más de lo que necesito, porque “ya conozco a mi cliente”
y provoco un efecto en cascada con el resto de los
actores de la Cadena de Suministro.

Si observamos todas estas condiciones, nos damos cuenta que un gran

porcentaje de ello surge de la falta de comunicación efectiva entre
clientes y proveedores, a la falta de un verdadero intercambio de
información para definir planes concretos de acción que conlleven a las
organizaciones a ser más productivas y a ahorrar costos en sus
operaciones
Efectos de la falta de coordinación en el desempeño

Una cadena de desempeño carece de coordinación si cada etapa optimiza sólo su

objetivo local sin considerar el impacto en toda la cadena. Las utilidades totales, por
tanto, son menores que las que podrían alcanzarse con la coordinación. Cada etapa de
la cadena de suministro, al tratar de optimizar su objetivo local, emprende acciones que
acaban con afectar negativamente el desempeño de toda la cadena de suministro
 ¿Cómo perjudica el efecto látigo en una empresa?

Costo de fabricación
El efecto látigo aumenta el costo de la fabricación en
la cadena de suministro. Como resultado del efecto
látigo, las empresas y sus proveedores deben
satisfacer una gran cantidad de pedidos que son
mucho mas variables que la demanda de los clientes.
Esto provoca que se construya exceso de capacidad
o exceso de inventario, incrementando el costo de
fabricación por unidad. producida.
 ¿Cómo perjudica el efecto látigo en una empresa?

Costo de inventario
El efecto látigo aumenta el costo de
inventario en la cadena de suministro, pues
hay exceso de material.
Esto hace que se aumente el espacio de
almacenamiento requerido, por lo tanto, el
costo de almacenamiento.
 ¿Cómo perjudica el efecto látigo en una empresa?

Tiempo de espera del reabastecimiento

El efecto látigo aumenta los tiempos
de espera del reabastecimiento en la
cadena de suministro.
Hay ocasiones en las que la capacidad y el
inventario disponibles no pueden abastecer
los pedidos que se reciben.
Esto produce tiempos de espera del
reabastecimiento mas largos.
 ¿Cómo perjudica el efecto látigo en una empresa?

Costo de transporte
El efecto látigo aumenta el costo
de transporte, pues todo esto se relaciona
con los pedidos que se surten, subiendo el
costo pues es necesario mantener un
excedente de capacidad de transporte para
cubrir periodos de demanda alta.
 ¿Cómo perjudica el efecto látigo en una empresa?

Nivel de disponibilidad del producto

El efecto látigo afecta el nivel de
disponibilidad del producto y produce mas
desabastos en la cadena de suministro.
Las grandes fluctuaciones de los productos
dificulta que se surtan a tiempo los
pedidos, aumentando la probabilidad de
quedarse sin existencias, lo que resulta en
ventas una perdida por falta de producto.
¿Cómo perjudica el efecto látigo en una empresa?

Vemos que el efecto látigo afecta negativamente en el desempeño en

cada etapa de la cadena, por lo tanto, afecta también en las relaciones
entre las diferentes etapas porque cada una cree que esta haciendo lo
mejor posible, cuando en realidad es totalmente lo contrario.

El efecto látigo conduce a una perdida de confianza entre las diferentes

etapas de la cadena y dificulta los posibles esfuerzos de coordinación.
Consecuencias del efecto látigo

 Aumento de costo de fabricación: Exceso de capacidad y exceso de

inventarios semi-elaborados.
 Aumento de costo de inventarios: Exceso de materias primas y
producto terminado.
 Aumento del tiempo de reabastecimiento: La variabilidad de la
demanda ocasiona roturas de stock y aumenta las demoras.
 Aumenta el costo de transporte: Capacidad completa para pedidos
grandes y costo excesivo para pedidos menores.
 Consecuencias del efecto látigo

 Aumento de costo de mano de obra: Mayor costo de personal

para recepción y despacho debido a la variabilidad de la
demanda.
 Aumenta riesgo de roturas de stock.
 Afecta a las relaciones de la CDS: Cada etapa piensa que lo realiza
de la mejor forma posible y se deslinda de
responsabilidades.
Consecuencias del efecto látigo

EL MAYOR EFECTO ES LA
REDUCCIÓN DE LA
RENTABILIDAD
 Obstáculos para la coordinación de CD

Es cualquier factor que conduce a la optimización local por parte de

diferentes etapas de la cadena de suministro o un incremento del
retardo, distorsión y variabilidad de la información dentro de la cadena.

Dividimos los obstáculos principales en cinco categorías.

A. Obstáculos relativos a los incentivos.
Incentivos a una parte de la cadena conducen a acciones que incrementan la
variabilidad y reducen sus utilidades totales.

Ejm: si la compensación de un gerente de transporte en una compañía está ligada al

costo de transporte promedio por unidad, es probable que el gerente lleve a cabo
acciones que reduzcan los costos de transporte aun cuando incrementen los costos
de inventario o perjudiquen el servicio al cliente.
 Obstáculos para la coordinación de CD

B. Obstáculos en el procesamiento de la información.

Ocurren cuando la información de la demanda se distorsiona conforme
se mueve entre las diferentes etapas de la cadena de suministro, lo que
conduce a una variabilidad incrementada en los pedidos dentro de la
cadena de suministro.
 Pronósticos en función a pedidos y no en función a demanda.
Ejm. ¿Cómo interpretar un aumento de los pedidos?
 Cada etapa realiza el pronóstico de la demanda.
 No compartir información.
Ejm. Una promoción planificada que el fabricante interprete como
aumento permanente de la demanda.

Tomar tendencia de la suba o baja de los pedidos y no del cliente.

 Obstáculos para la coordinación de CD

C. Obstáculos operacionales
Ocurren cuando las acciones emprendidas en el curso de colocar y surtir
pedidos conducen a un incremento de la variabilidad.

 Pedidos en lotes grandes: coloca pedidos en tamaños de lotes que son más
grandes que aquellos en los que surge la demanda, la variabilidad de los
pedidos se magnifica hacia la parte alta de la cadena de suministro.
Ejm: Descuentos por cantidad basado en el tamaño del lote.
 Tiempos largos de reabastecimiento: La proyección de 2 semanas tendrá
menor error que la proyección de 2 meses.
 Esquemas de racionamiento: que asignan una producción limitada en
proporción a los pedidos colocados por minoristas conducen a magnificar la
distorsión de la información.
Ejm: La oferta supera la demanda y se raciona el pedido al “75%”. La
demanda se distorsiona.
 Obstáculos para la coordinación de CD

D. Obstáculos de fijación de precio

Surgen cuando las políticas de fijación de precios de un producto incrementan la
variabilidad de los pedidos colocados.
 Descuentos por cantidad basadas en el tamaño del lote: incrementan el
tamaño de lote de los pedidos colocados dentro de la cadena de suministro.
 Fluctuaciones de precios: Las promociones comerciales y otros descuentos
de corto plazo ofrecidos por un fabricante provocan compras adelantadas
Ejm. Promociones muy seguidas generan sobrestock.
 Obstáculos para la coordinación de CD

E. Obstáculos de comportamiento
Son problemas de aprendizaje dentro de una organización que contribuyen
a la distorsión de la información, suelen estar relacionados con la forma en que
la cadena de suministro está estructurada y las comunicaciones entre diferentes etapas.
Algunos de estos obstáculos son los siguientes:

1. Cada etapa de la C.D visualiza sus acciones y es incapaz de considerar el efecto de

sus acciones sobre otras etapas.
2. Diferentes etapas reaccionan ante la situación local actual en vez de tratar de
identificar las causas que la originan.
3. Basadas en un análisis local, las diferentes etapas se culpan unas a otras por las
fluctuaciones, se vuelven enemigas en vez de socias.
4. Ninguna etapa de la C.D. aprende de sus acciones al paso del tiempo.
5. Una falta de confianza entre varios socios de la C. D. hace que sean oportunistas a
expensas del desempeño global de la cadena de suministro.
¿Cómo saber si nuestras cadenas no están sincronizadas?

 Inventario excesivo.
 Altos costos.
 Mal servicio al cliente.
 Perdida de utilidades.
 Bajos rendimientos de activos.
 Baja utilización de capacidades
Palancas administrativas para lograr la coordinación

Después de identificar los obstáculos para la coordinación, ahora nos

centraremos en las medidas que el gerente puede adoptar para ayudar a
superar los obstáculos y lograr la coordinación en la cadena de
suministro.
Palancas administrativas para lograr la coordinación

A. Alinear las metas y objetivos

Pensar en rentabilidad y no en costos totales ni locales.
Analizar los precios por descuento para evaluar la rentabilidad y utilizar contratos
de devolución.
Incentivos de los vendedores hacia el consumidor. Ejm. Frugos con Gajos.

B. Precisión de la información
Compartir los datos de ventas en el punto de venta. Ejm. Cencosud.
Comunicación para complementar los datos de ventas. Ejm. Comunicación de
promociones.
Una sola etapa controla el reabastecimiento de las demás.
Palancas administrativas para lograr la coordinación

C. Mejorar el desempeño operacional.

Reducir el tiempo de reabastecimiento
EDI
SMED (Single Minute Exchange of Die)
Despacho anticipado en comercio internacional.
Mejorar el tamaño de lote
Pedidos asistidos por computadora (CAO - computer-assited ordering)
Reducir el número de SKU’s
Camiones con compartimientos de diferente temperatura
Camiones de la competencia.
Todos los proveedores utilizan un único camión.
Palancas administrativas para lograr la coordinación

D. Estrategias de precio para estabilizar los pedidos

Evitar descuentos por tamaño de lote sino por volumen de compra en un
periodo de tiempo.
Precios estabilizadores: Dejar las promociones y sincerar un precio bajo.

E. Formar asociaciones y crear confianza

Una relación basada en la confianza entre dos etapas dela cadena de
suministro
 Creación de confianza

Creación de
Confianza Fiabilidad de las dos etapas.
• Se toman los objetivos de la otra parte.
• La acción para lograr la coordinación se vuelve mas
fácil de implementar.
• Se produce un aumento en la productividad de la
cadena de suministro.
• Se comparte mayor grado la información detallada
sobre ventas y producción.
Consecuencias de la relación basada en el poder

Basadas en
Poder

Maximiza Explota su
utilidades a ventaja con
expensas de fabricantes
Explotar el poder
otro eslabón
para obtener
concesiones
injustas
Enfoques para mejorar las relaciones

Basadas Basadas
en la en el
disuasión proceso

Las partes La confianza y la

interesadas usan cooperación se van
contratos formales creando con el tiempo
para asegurar la con resultado de una
cooperación. serie de interacciones
 Diseño de una relación con confianza

1. Evaluar el valor de la relación

Identificar el beneficio mutuo que la
relación ofrece.
Cada miembro de la asociación aporta
habilidades bien diferenciadas y todas
se necesitan para surtir los pedidos de
los clientes.
2. Identificar las funciones de operación y
derechos de decisión de cada parte.
Aclarar la distribución de cada parte así
como los beneficios que recibe cada una.
Deben diseñarse mecanismos flexibles que
permitan a los socios monitorear la relación
periódicamente y ajustar las contribuciones
como la asignación de beneficios resultantes.
 Diseño de la relación con confianza

3. Crear contratos eficaces

Los contratos deben alientar la negociación
cuando surjan contingencias imprevistas.
Los contratos son mas eficaces cuando la
información completa esta disponible y todas
las futuras contingencias se han tomado en
cuenta.
4. Diseñar mecanismos para la resolución de
conflictos
Pueden fortalecer cualquier relación en la
cadena de suministro, es muy probable que
surjan conflictos en cualquier relación.
Un buen mecanismo debe dar a las partes la
oportunidad de comunicarse y arreglar sus
diferencias.
¿Cómo lograr la coordinación en la práctica?

 Cuantificar el efecto látigo

 Obtener el compromiso de la Alta Dirección
 Dedicar recursos a la coordinación
 Centrarse en la comunicación con las otras etapas
 Enfocarse en toda la red de la CDS
 Usar tecnología
 Compartir equitativamente los ingresos
 Thanks
Simchi-Levi, D, Kaminsky P & Simchi-Levi E (2008).
Designing the Supply Chain Management (3rd Ed.).
McGraw-Hill.