UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

ESCUELA DE NEGOCIOS
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA

TEMA:

Tarea VII

PRESENTADO POR:
Joel Santos Genao

MATRÍCULA:

09-3396

ASIGNATURA:

Comercio y Negocios Internacionales

FACILITADOR:

 Máximo Fermín

Recinto Cibao Oriental Nagua

República Dominicana
09 de Octubre de 2017
Inversión directa y estrategia de colaboración.
La inversión directa es la categoría de inversión internacional que refleja el
objetivo, por parte de una entidad residente de una economía (inversor directo),
de obtener una participación duradera en una empresa residente de otra
economía (empresa de inversión directa). La inversión directa comprende no
sólo la transacción inicial que establece la relación entre el inversor y la
empresa sino también todas las transacciones que tengan lugar posteriormente
entre ellos.
La inversión directa es una categoría de la inversión internacional asociada con
el significativo grado de control que un extranjero (o nacional) adquiere sobre
una empresa residente (o fuera del país). El grado de control se define
teniendo en cuenta criterios como la activa participación del inversionista
extranjero en la gestión de la empresa y el porcentaje de sus acciones en la
misma.
La inversión directa es una transacción de largo plazo que se diferencia del
resto de flujos financieros por su mayor estabilidad y menor dependencia de
factores coyunturales.

El balance de pagos intenta reflejar a valor de mercado los flujos de capital y

rentas asociadas correspondientes a las transacciones con el inversor directo.
Las transacciones de capital en concepto de inversión extranjera directa (IED)
constituyen uno de los principales componentes de las transacciones
financieras internacionales, y su importancia ha aumentado en Argentina en los
últimos años. El contexto internacional prevaleciente y las reformas
estructurales introducidas en la economía argentina en la década del '90,
iniciaron una fuerte corriente de financiamiento bajo la forma de inversiones
directas del exterior.
Estrategias de colaboración
Las estrategias de colaboración empresarial permiten a las empresas unir
fuerzas para lograr un objetivo común. Si bien la colaboración de negocios es
más común entre las empresas complementarias que no están en competencia
directa, es posible negociar una colaboración comercial, incluso con los
competidores para evitar conflictos perjudiciales tales como las guerras de
precios.
Colaboración empresarial complementaria
La colaboración en los negocios puede ser ventajosa en dos escenarios
diferentes. El primer escenario de negocios es donde se plantea que uno de los
propietarios de empresas o equipos de gestión no solo genere una idea para
un proyecto beneficioso para la empresa, sino que se extiende más allá del
alcance de las capacidades de producción de la compañía. En lugar de
contratar a nuevos expertos a un costo significativo, la compañía inicia un
encuentro con una empresa como socio adecuado para comenzar un proyecto
conjunto que beneficie a ambas partes. Un ejemplo es un proyecto de
colaboración entre una empresa editorial que se centra en la ficción y un
estudio de ilustración, donde los dos unen sus fuerzas para crear un libro
ilustrado con un nivel de calidad más allá de lo que cualquiera podría producir
individualmente.
Colaboración empresarial entre competidores
Con la colaboración empresarial competitiva, la frase "el enemigo de mi
enemigo es mi amigo" es cierta. Si bien la colaboración en algunos aspectos
del negocio, tales como la fijación del precio de determinados bienes, es
inmoral y en algunos casos ilegal, algunas de las ventajas de la empresa que
se unen no tienen consecuencias negativas en lo moral o legal. Un tipo de
alianza puede ser un acuerdo de no competencia, donde cada parte se
compromete a no abrir una nueva ubicación en el área de operación
establecida. Esta práctica impide a las empresas participar en las guerras de
precios, lo que dejaría a ambas compañías gravemente debilitadas

La organización de negocios internacionales

Nos referimos a la totalidad de la organización de una empresa como
estructura organizacional formal, sistemas de control e incentivos, procesos,
cultura organizacional y su personal. 
El argumento principal en este capítulo es que la alta rentabilidad de una
empresa requiere tres condiciones.
En primer lugar los diferentes elementos de la estructura organizacional
deben tener una consistencia interna.
La arquitectura organizacional debe coincidir o ajustarse a la estrategia
de la empresa, la estrategia y la arquitectura organizacional deben ser
consistentes
La estrategia y la arquitectura no solo deben ser congruentes entre sí
sino que también deben serlo respecto ase las condiciones competitivas
prevalecientes en los mercados, la estrategia, la estructura y el entorno
también deben ser consistentes.
ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL. - Se refiere a la totalidad de la
organización de la empresa como la estructura organizacional formal, sistemas
de control e incentivos, cultura organizacional, procesos y personal. Esto se
diferencia en tres pasos:
I. La división formal de la organización en subunidades, como divisiones
de productos, operaciones nacionales y funciones.
II. La ubicación de las responsabilidades de toma de decisiones dentro de
esa estructura.
III. El establecimiento de los mecanismos de integración para coordinar las
actividades de las subunidades como los equipos multidisciplinarios o
comités regionales.
LOS SISTEMAS DE CONTROL. - Son la medida de desempeño de las
subunidades y juzgar el manejo de las subunidades por parte de los
administradores.
LOS INCENTIVOS. - Son los dispositivos que se usan para premiar la mejor
conducta administrativa.
LOS PROCESOS. - Son la forma de tomar decisiones y de trabajar en la
empresa. - Estos son distintos dependiendo de la ubicación de las
responsabilidades.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL. - Se refiere a las normas y sistemas de
valores que comparten los empleados de la organización. La cultura
organizacional puede tener un efecto profundo en el desempeño de una
empresa.