Gestion Empresarial.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN – TARAPOTO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD SEDE RIOJA
TRABAJO PRÁCTICO
TEMA: LA GESTION EMPRESARIAL Y SU
ENTORNO
COMPETITIVO: RELACIONES, CONVENIOS, ALIANZAS

ESTRATEGICAS, PERSPECTIVAS DE GESTION
ASIGNATURA: GESTION EMPRESARIAL

CICLO: VII
ALUMNO: Chinguel Facundo, Jhoel
González Díaz, Ingra
Cubas Jimenez, Jean Pier
DOCENTE: Lic. M.sc. Alfonso Reátegui
Cahuaza
SEMESTRE: 2019 - II
RIOJA – PERÚ
GESTION EMPRESARIAL
“La Gestión Empresarial y el Entorno Competitivo: Relaciones y convenios, alianzas estratégicas, etc.”
2019
INDICE:
II. LA GESTION EMPRESARIAL Y EL ENTORNO COMPETITIVO......................5

2.1. LA GESTIÓN EMPRESARIAL........................................................................5
2.2. EL ENTORNO COMPETITIVO.......................................................................5
2.3. DEFINICION:....................................................................................................6
2.4. RELACIONES Y CONVENIOS........................................................................7
2.4.1. RELACIONES:.........................................................................................7
2.4.1.1 RELACIONES PERSONALES…………………..………………………………………………………….7
2.4.1.2 RELACIONES EMPRESARIALES………………………………………………………………………..7
2.4.1.3 RELACIONES PUBLICAS………………………………………………………………………………...7
2.4.2. CONVENIOS:............................................................................................8
2.4.2 1 PARTES DE UN CONVENIO ……………………………………………………………….………....8
2.4.2.2 TIPOS DE CONVENIO……………………………………………………………………………….…..9
2.4.2.3 CARACTERÍSTICAS DE UN CONVENIO………………………………………………………….9
2.5. ALIANZAS ESTRATEGICAS..........................................................................9

2.5.1. DEFINICIÓN:...........................................................................................9
2.5.2. OBJETIVOS:...........................................................................................11
2.5.2.1 IMPORTANCIA DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS………………………………………………..11
2.5.2.2 TIPOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS………………………………………………………………….11
2.5.2.3 BENEFICIOS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS……………………………………………….11
2.5.2.4 CARACTERÍSTICAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS…………………………………...12
-2.5.3. CICLO DE VIDA DE LA ALIANZA ESTRATEGICA......................11

2.6. PERSPECTIVAS DE GESTIÓN:....................................................................14
3. CONCLUSIONES...................................................................................................16
4. BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................17
2.7. ANEXOS
2.7.1 MODELO DE UN CONVENIO…………………………………………………………………………………….24
2.7.2 MODELO DE UNA ALIANZA ESTRATEGICA…………………………………………………………………26
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Universidad Nacional de San Martín – Rioja
Escuela Profesional de Contabilidad
GESTION EMPRESARIAL
I. INTRODUCCION
En el mundo actual de los negocios, las empresas deben ser competitivas,

solo así lograran establecer en los mercados actuales donde existe gran
rivalidad competitiva entre las empresas. Es por ello que al fundar una
organización o empresa, se debe elegir la mejor estrategia empresarial a
seguir ya que esta es de suma importancia para, alcanzar el éxito ya que
ninguna empresa puede estar compitiendo sin misión, sin objetivos, sin metas
y sin las estrategias necesarias para poder lograr esos objetivos, por lo que es
de suma importancia de que dicha decisión sea minuciosamente analizada.
La estrategia debe ser real y alcanzable de lo contrario la empresa no podrá
llevarla a cabo.
En este trabajo se dará a conocer que la estrategia dentro de la organización

comprende todos los niveles: corporativo, negocio o competitivo y funcional.
Así como también se analizará y se enfatizará sobre el segundo nivel que
tiene que ver con lo competitivo y es así como, se pretende dar a conocer
estas tipologías, sus similitudes, diferencias y conceptos básicos que brinden
al empresario la idea fundamental de hacia dónde deber ir su empresa y en
que tipología se puede enmarcar su estrategia para lograr el éxito
empresarial.
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GESTION EMPRESARIAL
II. LA GESTION EMPRESARIAL Y EL ENTORNO

COMPETITIVO
2.1. LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Es aquella actividad empresarial que a través de diferentes

individuos especializados, como ser: directores institucionales,
consultores, productores, gerentes, entre otros, y de acciones, buscará
mejorar la productividad y la competitividad de una empresa o de un
negocio.
Es decir, la finalidad de la gestión empresarial es que la empresa

o compañía en cuestión sea viable económicamente.
2.2. EL ENTORNO COMPETITIVO
Un rasgo de alta incidencia en el entorno actual es la

competencia, ella contribuye a que las organizaciones desarrollen
capacidades, reformulen políticas, planteen estrategias y busquen
asociarse para introducirse, mantenerse y ampliarse en el mercado.
Tanto las organizaciones que se encargan de la producción de
bienes materiales, como las que dedican a la prestación de servicios,
se encuentran inmersas en este ambiente competitivo.
Las organizaciones desarrollan sus actividades dentro de una
realidad circundante: el entorno que condiciona considerablemente su
funcionamiento.
En gran medida, el mayor o menor éxito de las empresas
dependerá de su acierto en relacionarse adecuadamente con el
conjunto de elementos externos a la misma.
Este conjunto de variables, entre ellas se encuentran: el
comportamiento del mercado, los costos, las innovaciones en la
tecnología y los aspectos sociales, culturales, políticos y legales,
cambian con el transcurso del tiempo.
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GESTION EMPRESARIAL
En estas circunstancias las organizaciones deben procurar

mantener un equilibrio dinámico y permanente
También conocido como la estructura del mercado, es el sistema
dinámico en el que la empresa compite. El estado del sistema en su
conjunto limita la flexibilidad de tu negocio. Las condiciones
económicas mundiales, por ejemplo, podrían aumentar los precios de
las materias primas, obligando a las empresas que abastecen su
industria a cobrar más, elevando sus costos fijos.
2.3. DEFINICION:
Se puede entender por gestión empresarial y su entorno

competitivo a las acciones que tiene efecto a las estrategias de
organización de la empresa para lograr ser competente frente al resto
de las demás empresas.
Lograr identificar claramente cuáles son las actividades a realizar
frente a circunstancias que son una oportunidad para surgir frente a
otras empresas.
Nos muestra una dirección de cómo actuar frente a circunstancias
de riesgo, oportunidad o de crecimiento para los personajes directos de
nuestra organización así como para con nuestros clientes; estar a
contacto con ellos en sus necesidades y que es lo que esperan más de
nuestros productos o servicios que se les llega a ofrecer, para su
satisfacción de sus necesidades básicas.
Lograr sumergirse en el mundo competitivo, debemos estar a la
altura de las grandes empresas; como van desde su organización,
políticas, innovaciones tecnológicas, etc. que deben ir cambiando a
medida que pase el tiempo y lograr ser estables en el tiempo, logara
tener una marca reconocida y estén en constante cambio para el bien
de todos los componentes de la empresa.
El objetivo principal de la competitividad es crear ventajas
comparativas que permitan sostener y mejorar la posición que tenga la
empresa en el entorno socioeconómico al que pertenezca y enfatizar
en ellas en el momento de crear y ejecutar iniciativas de negocios.
La competitividad es parte importante en la toma de decisiones
gerenciales en la medida en que se relaciona con la eficiencia y
eficacia internas de la organización.
Poder reconocer a tiempo las ventajas comparativas que posee la
empresa, por ejemplo mediante el análisis DOFA (Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite obtener mejores
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GESTION EMPRESARIAL
rendimientos en aquellos aspectos en que la empresa sea más fuerte

en comparación con sus competidores y corregir falencias que puedan
afectar su estabilidad en el corto o largo plazo dentro del mercado
2.4. RELACIONES Y CONVENIOS
2.4.1. RELACIONES:
2.4.1.1. Relaciones personales:
Esto se aplica a todo tipo de vínculo dado que todas estas son
relaciones entre personas, esta dimensión se habla de las relaciones
con tus proveedores, colaboradores, clientes y competidores.
Las relaciones personales son muchas veces la llave de los
grandes negocios, es por eso que no deben enfocarse como relaciones
de negocio.
Vamos a ver que deberías hacer para establecer relaciones
personales:
 Mostrar interés por la actividad del otro
 Detectar cuáles son los objetivos personales o empresariales
 Buscar cómo puedes ayudar a alcanzar esos objetivos
 Ofrecerte a colaborar desinteresadamente
 Demostrar tus capacidades
 Desarrollar proyectos conjuntos
 Hacer alianzas estratégicas
 Fíjate que similar es el proceso a cualquier proceso de relacionamiento
personal.
2.4.1.2 Relaciones empresariales

Las relaciones empresariales se concretan en la exigencia que
enfrentan las empresas para lograr determinar cual es el marco
conceptual en que se desarrolla, la competitividad y la
estrategia empresarial a utilizar
2.4.1.2. Relaciones públicas:
Las relaciones públicas desempeñan un papel esencial, no solo

en el plan de comunicaciones de la empresa -que permitirá una
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GESTION EMPRESARIAL
adecuada interacción con los colaboradores y sus diversos públicos-,

sino en el plan estratégico general que permite el desarrollo y el logro
de objetivos en todos los frentes, incluido el económico.
En la actualidad, las relaciones públicas y las comunicaciones
están pasando a tener una visión más holística, abarcando todas y
cada una de las áreas donde interna y externamente la compañía debe
desenvolverse; y se la sitúa como función directiva.
2.4.2. CONVENIOS:
Un convenio es el resultado de la negociación entre los

representantes de los trabajadores y los empresarios, y dando como
resultado la expresión de un acuerdo que libremente aceptan ambas
partes.
A través de los convenios, tanto trabajadores como empresarios
regulan las condiciones y obligaciones de trabajo.
Estos convenios obligan a ambas partes a cumplir con todas las
estipulaciones en ellos pactadas, siempre que entren dentro de su
ámbito de aplicación y durante el tiempo de vigencia de los mismos.
Un convenio regulará materias de índole económica, laboral,
sindical y cualquier otra que afecte a las condiciones de empleo y a las
relaciones entre trabajadores y empresarios.
La duración del convenio será la que se pacte entre trabajadores y
empresarios. Aunque, lo habitual, es negociar convenios por 3 años, lo
cual no quita que estén sujetos a revisión anual en materia concerniente
a salarios.
Un convenio es un acuerdo de voluntades entre dos o más personas o

instituciones. Por otro lado, se entiende por convenio de cooperación
interinstitucional a todo acto celebrado entre una institución y otras personas
jurídicas de derecho público o privado, nacionales o extranjeras y cuya finalidad
es aprovechar mutuamente sus recursos o fortalezas.
2.4.3 PARTES DE UN CONVENIO
Contiene las siguientes partes o elementos:
1. Nombres y domicilio.
2. Objetivo: General y/o especifico.
3. Plazo o duración.
4. Operatividad.
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GESTION EMPRESARIAL
5. Rescisión.
6. Financiación: posibilidades presupuestarias.
7. Anexos o planes de trabajo.
8. Resolución de conflictos.
2.4.4 TIPOS DE CONVENIOS
2.4.4.1 Carta de Intención
Documento que describe las bases de un futuro acuerdo que se formalizará

con la suscripción de un convenio.
2.4.4.2 Memorándum de Entendimiento
Documento que establece un acuerdo menos formal, no obligatorio, en el que

se fijan pautas para un entendimiento preliminar entre las partes, y que
manifiestan intención de celebrar un futuro convenio de cooperación.
2.4.4.3 Convenio Marco
Es un acuerdo por el que se crea un espacio de colaboración común entre las

partes firmantes, que posteriormente, se concretará en acciones determinadas;
a través de la firma de convenios específicos. El fin del Acuerdo Marco es
declarar la intención de las instituciones firmantes de colaborar conjuntamente,
para lo que queda establecida una Comisión Mixta que desarrollará las
acciones.
En la regulación básica se especificará:
1. Expresa voluntad de cooperación.

2. No incluyen acciones concretas a realizar.
3. No genera obligaciones económicas entre las partes.
4. Los miembros de la Comisión Mixta de Coordinación, encargada de
desarrollar programas concretos de colaboración entre ambas partes y
de someter a los órganos rectores de ambas las propuestas para que se
tramiten como convenios específicos.
2.4.4.4 Convenio Específico
Son convenios cuyo objetivo es establecer actividades específicas de un área

académica, científica y/o administrativa en particular, con la finalidad de facilitar
la ejecución del convenio. Estos convenios se celebran porque las partes
signatarias focalizan la cooperación específicamente para fortalecer áreas
complementarias
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GESTION EMPRESARIAL
2.4.4.5 Convenio Bilateral
Son convenios que tienen dos partes suscriptoras del instrumento. Se genera
un vínculo de reciprocidad entre las partes sobre objetivos e intereses
compartidos.
2.4.4.6 Convenio Plurilateral
Son convenios que tienen tres o más partes signatarias; y dicho acuerdo es
constitutivo de una nueva estructura institucional independiente y diferente de
cada uno de los miembros que pasan a integrarla. Los tipos de estructuras que
se pueden crear son:
1. Grupo de Universidades.
2. Asociación de Universidades.
3. Red de Universidades.
2.4.4.7 LOS CONVENIOS Y SUS CARACTERÍSTICAS.

 Modifican de pleno derecho los aspectos de la relación de trabajo sobre
los que incide. Los contratos individuales quedan automáticamente
adaptados a aquellos y no podrán contener disposiciones contrarias en
perjuicio del trabajador.
 Rigen desde el día siguiente al de caducidad de la convención anterior
o; si no la hubiera, desde la fecha de presentación del pliego, excepto
las estipulaciones para las que señale plazo distinto que consistan en
obligaciones de hacer o de dar en especie, que regirán desde la fecha
de su suscripción.
 Rigen durante el periodo que acuerden las partes. A falta de acuerdo, su
duración es de un (1) año.
 Continúan rigiendo mientras no sea modificada por una convención
posterior, sin perjuicio de aquellas cláusulas que hubieran sido pactadas
con carácter permanente o cuando las partes acuerden expresamente
su renovación o prórroga total o parcial.
 Continúan en vigencia hasta el vencimiento de su plazo en caso de
fusión, traspaso, venta, cambio de giro del negocio y otras situaciones
similares.
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GESTION EMPRESARIAL
 Deben formalizarse por escrito en tres (2) ejemplares, uno para cada
parte
2.5. ALIANZAS ESTRATEGICAS
2.5.1. DEFINICIÓN:
Una alianza estratégica es un acuerdo realizado por dos o más partes para
alcanzar un conjunto de objetivos deseados por cada parte
independientemente. Esta forma de cooperación se encuentra entre las
fusiones y adquisiciones y el crecimiento orgánico. Las alianzas estratégicas
ocurren cuando dos o más organizaciones se unen para conseguir beneficios
mutuos.
Los socios pueden aportar a la alianza estratégica siempre y cuando aporten
con recursos tales como: productos, medios de distribución, procesos de
manufactura, recaudación de fondos para proyectos futuros, capital,
conocimiento, experiencia, o propiedad intelectual.
La alianza es una cooperación o colaboración la cual tiene como objetivo llegar
a una sinergia en la cual cada uno de los socios espera que los resultados
obtenidos, sean mejores que los resultados alcanzados por sí mismos. Las
alianzas casi siempre la transferencia de tecnología, especialización
económica, gastos y riesgos compartidos.
En la actualidad el éxito de muchas empresas está ligado a que los directivos
resolvieron eficientemente la pregunta de continuar solos o aliarse con otros.
En efecto los escenarios actuales muestran que es imposible para una
empresa crecer significativamente de manera individual, es decir, es una
necesidad aliarse con otro para crecer.
Es por eso que las alianzas estratégicas día a día se convierten en la prioridad
de más empresas que buscan fortalecer su impacto en los mercados cada vez
más competitivos
Una alianza estratégica es un compromiso entre organizaciones que comparten
unos objetivos y que tienen una visión común. No se trata de una mera relación
contractual entre las partes sino que dicho acuerdo aspira a la creación de
valor compartido que les una y que les convierta en agentes más fuertes en el
mercado.
Sin embargo, no siempre resulta sencillo establecer una alianza
estratégica. En primero; las alianzas estratégicas y la creación de valor
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GESTION EMPRESARIAL
compartido, resulta imprescindible encontrar los socios ideales para

complementar las aspiraciones individuales.
2.5.2. OBJETIVOS:
 Flexibilidad
 Adquisición de nuevos clientes
 Aumenta fortalezas, disminuye debilidades
 Acceso a nuevos mercados y tecnologías
 Riesgos compartidos
2.5.3 IMPORTANCIA DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Las alianzas estratégicas entre empresas pueden llevar al máximo el potencial
de un negocio, por ello son básicas en el plan de desarrollo a corto y largo
plazo.
Una alianza estratégica es un acuerdo entre dos o más empresas que se unen
para alcanzar ventajas competitivas que no alcanzarían por si mismas a corto
plazo sin gran esfuerzo.
Estas ventajas son: producto, precio, calidad, servicio, crédito a clientes,
diseño, imagen, información, estrategia competitiva (que tiene tres estrategias
genéricas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque).
Una alianza se compone mejor por su propósito que por sus componentes o
estructura. En todas las alianzas existen tres patrones básicos, relacionados
con mercados, productos y tecnología.
2.5.4 TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Existen diferentes tipos de alianzas, las cuales se basan en diferentes

aspectos, pero que tienen el mismo objetivo: fortalecer empresas y crear
nuevas oportunidades de negocio.
 Alianzas de mercadotecnia
Su propósito estratégico básico es incrementar las ventas sin hacer nuevas

inversiones o incurriendo en costos indirectos, utilizando el sistema de
distribución de una compañía o ingresando a otros mercados. Por ejemplo,
cuando se ingresa a otro país a través de una cadena al detalle.
 Alianzas sobre productos

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GESTION EMPRESARIAL
Enlaza a compradores con sus proveedores, para obtener entregas oportunas,

mejorar calidad y reducir costos. Otra pueden ser asociaciones de manufactura
conjunta por razón de costos de escala, donde no es posible que la demanda
de una sola compañía pueda absorber la capacidad productiva total.
 Alianzas para el desarrollo de tecnología y desarrollo de productos
El desarrollo de tecnología implica riesgos y es costosa. En este aspecto son

muy convenientes los joint ventures y las sociedades de aportaciones de
capital.
Estas alianzas reducen el riesgo de desarrollar nueva tecnología y aplicarla al

desarrollo de productos o procesos. Para el caso de una venture de desarrollo
de producto, es usual tener dos o tres compañías que comparten los derechos
de vender el producto.
Así, una alianza estratégica es recomendable ya que obtenemos sinergias al

combinar lo mejor de varias empresas, operaciones más rápidas, transferencia
de tecnología, acceso a nuevos mercados, nuevos canales de distribución y
contacto más directo con los clientes.
2.4.5 BENEFICIOS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
En este sentido, las alianzas benefician a tu negocio, ya sea que éste se

encuentre en etapa de emprendimiento o franco desarrollo, en algunas de las
siguientes formas:
 Potencian la propuesta de valor: Los productos y/o servicios de tu

modelo de negocio puede verse enriquecidos por las capacidades de un
aliado. Por ejemplo: si tu negocio trata sobre ofrecer servicios de
asesoría empresarial, aliarte a profesionales de diferentes
especialidades al respecto sin duda acrecentará la gama de opciones
que puedes ofrecer a tus clientes.
 Amplían los mercados: Junto a los aliados correctos puedes acceder a
segmentos de clientes que por tus propios medios te resultarían difíciles
o costosos. Por ejemplo: si tu negocio se dedica a producir artículos de
consumo masivo, como comestibles o artículos de limpieza, puedes
aliarte a distribuidores comerciales que faciliten el acceso de tus
productos a cadenas de supermercados de alcance masivo.
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GESTION EMPRESARIAL
 Optimizan costos estructurales: Los costos de operar tu negocio

suelen ser “cuesta arriba” sobre todo en etapas iniciales del mismo,
como es el caso de un emprendimiento. Aquí puedes buscar aliados que
compartan contigo dichos costos, beneficiándose ambas partes. Por
ejemplo: si tu negocio trata sobre vender servicios y/o productos al
público general y para ello necesitas un local desde el cual distribuir
dichos servicios y/o productos, puedes encontrar un buen aliado que
cuente con dicha infraestructura y lograr un acuerdo sobre la base de
compartición de ganancias (más que sobre el pago de un canon de
arrendamiento).
 Aumentan flujos de ingresos: De los beneficios comentados en los
ítems anteriores, se desprende uno adicional que es el aumento de la
facturación que tu negocio puede producir. Es así que si potencias tu
propuesta de valor o amplias tus mercados, sobre la base de las
alianzas correctas, ello se reflejará en una facturación creciente.
Asimismo, si optimizas tus costos estructurales, el margen de ganancia
sobre dicha facturación se acrecentará.
 Incrementan recursos clave (conocimientos, tecnologías,
infraestructuras): Todo modelo de negocio requiere de recursos clave
que lo impulsen y ayuden a crecer. Encontrar los aliados correctos que
te provean dichos recursos es fundamental. Por ejemplo: si tu negocio
trata sobre venta de panificados, podrías aliarte a una marca de
panaderías conocida en el mercado, lo cual te permita llegar al cliente
con mayor confianza, aportándote esta marca los conocimientos y
tecnologías necesarias para producir con los mejores estándares de
calidad.
2.4.6 PASOS PARA CREAR UNA ALIAZA ESTRATEGICA

1. Defina sus necesidades estratégicas
Por principio, una alianza se enfoca justamente en una necesidad o
prioridad estratégica de la organización. Va mucho más allá de una iniciativa
temporal de compartir productos o servicios, sino que complementa esfuerzos
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GESTION EMPRESARIAL
de colaboración entre las compañías para fortalecer aquello que más necesitan
para crecer en el mercado.
Desde este punto de vista, una alianza busca fortalecer alguno de los
siguientes aspectos:
- Ampliar los canales de distribución a través de los cuales la
empresa comercializa sus productos/servicios.
- Fortalecer el contacto posventa o los servicios complementarios
que ofrece la compañía.
- Ampliar la cobertura geográfica, llegando a mercados antes
desatendidos por falta de presencia o atención local.
- Llegar a un mayor número de clientes potenciales, vía eventos o
campañas de comunicación conjuntas.
- Fortalecer la imagen de la marca a través de asociarse con otra
que ya está posicionada con la imagen deseada.
- Disminuir costos de operación al compartir esfuerzos comerciales,
de marketing o logísticos.
2. Identifique aliados potenciales

Así como no todos son clientes potenciales, no toda compañía es un aliado
estratégico potencial. El hecho de conocer a alguien en otra empresa no es
razón suficiente para embarcarse en el desarrollo de una alianza estratégica.
Un aliado potencial es aquella empresa que no es competencia directa, se
dirige al mismo mercado que usted y tiene necesidades muy similares a las
suyas. Son compañías que al igual que usted se toman muy en serio el tema
de vincularse con otra empresa, no es algo puntual o que se tome a la ligera.
Una buena forma de identificar el aliado estratégico ideal es preguntarle a sus
clientes, sus buenos clientes:
¿Qué otras empresas admiran y consideran una alternativa?
¿Qué otros proveedores consideran tienen la reputación para generarles
confianza?
¿Qué otras marcas compran o consumen?
3. Aborde a su aliado estratégico potencial
Si ha evaluado detenidamente los aspectos anteriores, mayor será la
probabilidad de acercarse a las compañías correctas.
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GESTION EMPRESARIAL
Con una corta lista de aliados estratégicos potenciales, el siguiente paso será
aproximarse a cada uno de ellos para explorar conjuntamente las
oportunidades.
De acuerdo a la necesidad estratégica que tenga en mente fortalecer, piense
en la persona responsable en esa otra empresa que pudiera tener la misma
necesidad. De esa manera garantizará que tocará la puerta correcta de la
persona que puede estar interesada también en fortalecer aquello en lo que
usted también necesita trabajar.
4. Defina expectativas comunes
La principal causa de fracaso de las alianzas (y por lo que muchas ni siquiera
comienzan), es que no se tienen necesidades o expectativas comunes.
Si sólo una de las partes está interesada, la otra no pondrá el empeño
suficiente (porque no lo considera necesario) para echar a andar la relación. Si
una empresa considera que su contraparte se estaría beneficiando más, no
considerará que deba poner el mismo empeño y recursos.
Por ejemplo, para una empresa puede ser importante mejorar su nivel de
distribución en el mercado, por lo que puede estar tentada a abordar otra
compañía que ya cuente con una distribución intensiva. Sin embargo esta otra
compañía, al ya tener «resuelto» su modelo de distribución, no tendrá la misma
necesidad de su contraparte, lo que no la hará un aliado potencial viable.
Al contrario, una empresa que también tenga necesidad de mejorar su
distribución, estará mucho más interesada en trabajar en el proyecto, invertir
dinero, tiempo y asignar las personas necesarias para llevarlo a cabo.
5. Mantenga viva la relación
Una alianza estratégica es un tema de largo alcance (si realmente es
estratégica). Una buena alianza permanece en el tiempo y genera sus frutos.
Realice revisiones periódicas con su aliado. Evalúe el logro de los objetivos
propuestos, el cumplimiento de los derechos y deberes de cada una de las
partes, así como los ajustes que se deben hacer sobre el camino.
Dependiendo del tipo de estrategia, puede requerir desde revisiones
semanales en mucho detalle hasta revisiones mensuales o trimestrales
2.4.7 CARACTERISTICAS DE UNA ALIANAZA ESTRATEGICA

 Compartir los activos
Los activos de que cada empresa contribuye a la asociación estratégica

pueden ser tangibles o intangibles. El prestigio de una empresa puede
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GESTION EMPRESARIAL
beneficiar a la otra, por ejemplo. Las empresas también pueden contribuir

recursos tales como finanzas, experiencia, infraestructura, mano de obra y
equipo. Además, pueden compartir su acceso a los mercados. Las wmpresas
ubicadas en diferentes regiones del mundo a veces se unen en una alianza
estratégica global que permite a cada empresa llegar a un nuevo mercado. Al
compartir sus activos, las empresas pueden aumentar sus capacidades,
ahorrar dinero y ampliar su base de mercado.
 Designación de responsabilidades
Para que una asociación estratégica funcione de manera eficaz, las

contribuciones de cada parte deben indicarse claramente en un contrato por
escrito. "El uso de la imagen de la empresa x" no especifica exactamente cómo
se utilizará la imagen de esa empresa. "La distribución del producto de la
compañía Y por la empresa X" y "uso de la marca de la compañía X" son más
específicos.
 Estructura legal
Las partes en una asociación estratégica pueden optar por crear una entidad
separada de la que comparten propiedad. Esta entidad se denomina una
empresa conjunta en la equidad. Las partes deciden de qué porcentaje de la
empresa son dueños. Se suele firma un memorando de entendimiento y
acuerdo de empresa conjunta describiendo el rol de cada parte y la
participación en la empresa conjunta. El acuerdo, que es un contrato legal, es
particularmente importante porque tiende a tener más fuerza legal. Si las partes
no crean una empresa conjunta en la equidad, su acuerdo típicamente tiene un
marco de tiempo más limitado, pero aún debe esbozarse mediante un contrato
legal. Su acuerdo podría delinear los plazos de su asociación también.
 Complejidades
Las complejidades de las alianzas estratégicas pueden ser bastante complejas.

Por ejemplo, se puede generar un debate sobre qué parte posee propiedad
intelectual, a menos que los contratos deletreen claramente dichos acuerdos.
Las negociaciones y la adaptación son aspectos inevitables de trabajar en una
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GESTION EMPRESARIAL
alianza estratégica, como Jean W. Ross, et al, dice en "Arquitectura de

empresas como estrategia". Cada firma tiene como objetivo mejorar sus
prácticas y nivel de éxito a través de la asociación, y el ambiente de negocios
puede cambiar cuando las empresas comparten recursos.
2.5.3. CICLO DE VIDA DE LA ALIANZA ESTRATEGICA
2.5.3.1. Formación:
Formar una alianza estratégica, es un proceso que implica varios
pasos importantes mencionados a continuación:
2.5.3.1.1. Formulación de la estrategia:

Se examina la posibilidad de crear una alianza estratégica y se
examinan los objetivos, posibles problemas, estrategias de obtención
de recursos para la producción, tecnología y personal. Es necesario
que los objetivos de la empresa y de la empresa aliada, sean
compatibles.
2.5.3.1.2. Evaluación de socios:
En esta fase, los posibles socios para la alianza son analizados,
con el fin de encontrar el adecuado para poder trabajar juntos. Una
organización debe conocer las debilidades, las fortalezas de la otra
empresa antes de hacer una alianza con la misma. También se debe
tomar en cuenta el estilo de administración que tiene la otra
organización para poder lograr una compatibilidad.
2.5.3.1.3. Negociaciones:
Después de haber elegido al socio ideal para la alianza, prosigue
la realización de contratos. Al principio, todas las partes involucradas,
discuten sobre sus metas y objetivos para ver si son realistas y
factibles. Luego cuando se llega a un acuerdo, se asignan los
respectivos roles en la alianza.
2.5.3.2. Operación:
En esta fase, se hace una estructura interna en la que se dividen

las diferentes funciones de la organización.
Cuando se está operando, la estrategia se convierte como en una
nueva empresa pero con personal de las empresas asociadas que
trabajan para lograr los objetivos establecidos y mejorar el desempeño
de la alianza la cual requiere una estructura y procesos efectivos pero
sobre todo, un buen y fuerte liderazgo.
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GESTION EMPRESARIAL
Los presupuestos deben estar unidos al igual que los recursos

que utilizan y el desempeño de la alianza debe ser medido y evaluado.
2.5.3.3. Fin de la alianza:
Hay varias formas en las que una alianza estratégica llega a su final:
2.5.3.3.1. Final Natural:
Cuando los objetivos por los cuales se hizo la estrategia, son
alcanzados y no se requiere más cooperación del aliado.
Un ejemplo de un fin natural de una estrategia, es cuando las
empresas Dassault y British Aerospace, se unieron para realizar un
modelo de avión de combate y cuando se terminó, la cooperación del
aliado ya no fue necesaria.
2.5.3.3.2. Extensión:
Después de cumplir el objetivo principal de la alianza, las
organizaciones deciden extender la cooperación hacia otros productos
o procesos futuros.
Un ejemplo es el caso de Renault cuando trabajo en conjunto con
Matra al realizar tres exitosas generaciones de la minivan Espace.
2.5.3.3.3. Terminación prematura:

En este caso, la alianza estratégica termina antes de que se
cumplan los objetivos por la cual se había creado.
2.5.3.3.4. Continuación exclusiva:
Si uno de los aliados desea abandonar antes de que se cumpla el
objetivo, la otra organización, la otra parte puede decidir si continuará
el proyecto por su cuenta.
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GESTION EMPRESARIAL
2.5.3.3.5. Adquisición de los socios:

Las compañías fuertes, algunas veces se les presenta la
oportunidad de hacerse cargo de los socios más pequeños. Si la
empresa adquiere otro socio, la alianza con el anterior llega a su fin.
2.6. PERSPECTIVAS DE GESTIÓN:

Se está refiriendo a los aspectos que se tomaran en cuenta
para lograr una eficiente gestión dentro de la empresa. Estos
aspectos van a estar relacionados desde los mismos empleados,
terceros y otras personas que deseen tener información de todo el
proceso que sigue la organización para sobresalir frente a otras.
Dentro de estas perspectivas tenemos:
 Apropiación y compromiso de la organización: se demuestra
cuán identificados esta todos los empleados con la organización y
cuál es su compromiso frente distintas circunstancias.
 Participación en la organización: La participación en gestión
tiene unas consecuencias positivas ampliamente probadas
muchos años en los estudios de gestión. Concretamente son tres
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GESTION EMPRESARIAL
granes tipos de beneficios los que se suelen asociar a este tipo de

participación.
i. Bienestar de las personas.
Motivación, satisfacción, sentido de pertenencia, alineación entre
objetivos personales y organizacionales
ii. Competitividad de las empresas.
Productividad, innovación abierta, motivación, visión a largo plazo
y perspectiva estratégica, apropiación de la empresa.
iii. Sostenibilidad de los territorios.
Cohesión social, igualdad de oportunidades, democracia, más y
mejor empleo, reducción de la deslocalización, calidad de vida.
 Nuevos modelos de gestión: la velocidad de los cambios en el
entorno, hace preciso buscar nuevas formas de organizarse y
gobernarse. Las empresas necesitan un doble sistema operativo,
jerarquía y red.
 Interoperación: obtener rendimiento de soluciones integrales
depende de con qué rapidez y nivel de éxito las organizaciones
pueden transformar su oferta e integrarla con terceras de carácter
repetitivo.
iv. Intercooperación: desarrollar actuaciones que faciliten la
estructuración de propuestas integrales y el aprovechamiento de
sinergias.
 Innovación abierta
 Transformación digital, nueva orientación al cliente
 Innovación financiera
 Servitizacion:
 Ecosistemas de emprendizaje: Los espacios, “laboratorios”, de

innovación abierta están emergiendo como una infraestructura
clave en los nuevos modelos donde el ciudadano participa
activamente, proponiendo y produciendo, en la construcción de la
sociedad.
20
GESTION EMPRESARIAL
3. CONCLUSIONES
21
GESTION EMPRESARIAL
La gestión empresarial es vital para toda empresa ya sea que quiera

iniciar o crecer su empresa. Como ya comprobamos una buena y correcta
gestión empresarial, nos llevara a la grandeza y nos hara crecer no solo como
empresariales sino también como seres humanos ya que el ser más
importante dentro de cualquier organización.
De la misma manera, el llevar a cabo la gestión no es tarea sencilla, se
necesita una gran paciencia, ser un observador, pero sobre todo ser una
persona especializada en la gestión empresarial, ya que está involucrada a
todo lo que rodea a la empresa, las relacionas humanas, la comunicación, los
procesos de producción un sinfín de pequeñas cosas que hacen que nuestra
empresa sea grande y funcione como un gran reloj cucú que está bien
engrasado y que tiene todos los engranes en su lugar.
Cada pequeña parte de la gestion es importante ya que todas trabajan
en conjunto y si alguna de ellas llegase a fallar la organización tarde o
temprano colapsaría.
4. BIBLIOGRAFÍA
 https://www.emprendepyme.net/que-son-los-convenios-colectivos.html
 https://pyme.lavoztx.com/cul-es-el-significado-de-un-entorno-
competitivo-6142.html
 https://www.definicionabc.com/economia/gestion-empresarial.php
 http://alianzasestrategicas75879.blogspot.com/2008/11/alianzas-
estrategicas-como-gestion.html
 https://www.innovationfactoryinstitute.com/blog/las-alianzas-estrategicas-
y-la-creacion-de-valor-compartido/
22
GESTION EMPRESARIAL
ANEXO I
MODELO DE UN CONVENIO
23
GESTION EMPRESARIAL
ANEXO II
MODELO DE UNA ALIANZA
ESTRATÉGICA
24

Gestion Empresarial.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN – TARAPOTO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

COMPETITIVO: RELACIONES, CONVENIOS, ALIANZAS

ASIGNATURA: GESTION EMPRESARIAL

II. LA GESTION EMPRESARIAL Y EL ENTORNO COMPETITIVO......................5

2.4.1.2 RELACIONES EMPRESARIALES………………………………………………………………………..7

2.4.1.3 RELACIONES PUBLICAS………………………………………………………………………………...7

2.4.2.2 TIPOS DE CONVENIO……………………………………………………………………………….…..9

2.4.2.3 CARACTERÍSTICAS DE UN CONVENIO………………………………………………………….9

2.5. ALIANZAS ESTRATEGICAS..........................................................................9

2.5.2.2 TIPOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS………………………………………………………………….11

2.5.2.3 BENEFICIOS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS……………………………………………….11

2.5.2.4 CARACTERÍSTICAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS…………………………………...12

-2.5.3. CICLO DE VIDA DE LA ALIANZA ESTRATEGICA......................11

2.7.2 MODELO DE UNA ALIANZA ESTRATEGICA…………………………………………………………………26

En el mundo actual de los negocios, las empresas deben ser competitivas,

En este trabajo se dará a conocer que la estrategia dentro de la organización

II. LA GESTION EMPRESARIAL Y EL ENTORNO

2.1. LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Es aquella actividad empresarial que a través de diferentes

Es decir, la finalidad de la gestión empresarial es que la empresa

2.2. EL ENTORNO COMPETITIVO

Un rasgo de alta incidencia en el entorno actual es la

En estas circunstancias las organizaciones deben procurar

Se puede entender por gestión empresarial y su entorno

rendimientos en aquellos aspectos en que la empresa sea más fuerte

2.4. RELACIONES Y CONVENIOS

2.4.1.1. Relaciones personales:

2.4.1.2 Relaciones empresariales

Las relaciones públicas desempeñan un papel esencial, no solo

adecuada interacción con los colaboradores y sus diversos públicos-,

Un convenio es el resultado de la negociación entre los

Un convenio es un acuerdo de voluntades entre dos o más personas o

2.4.3 PARTES DE UN CONVENIO

Contiene las siguientes partes o elementos:

2.4.4 TIPOS DE CONVENIOS

2.4.4.1 Carta de Intención

Documento que describe las bases de un futuro acuerdo que se formalizará

2.4.4.2 Memorándum de Entendimiento

Documento que establece un acuerdo menos formal, no obligatorio, en el que

2.4.4.3 Convenio Marco

Es un acuerdo por el que se crea un espacio de colaboración común entre las

En la regulación básica se especificará:

1. Expresa voluntad de cooperación.

2.4.4.4 Convenio Específico

Son convenios cuyo objetivo es establecer actividades específicas de un área

2.4.4.5 Convenio Bilateral

2.4.4.6 Convenio Plurilateral

2.4.4.7 LOS CONVENIOS Y SUS CARACTERÍSTICAS.

2.5. ALIANZAS ESTRATEGICAS

compartido, resulta imprescindible encontrar los socios ideales para

2.5.3 IMPORTANCIA DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

2.5.4 TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Existen diferentes tipos de alianzas, las cuales se basan en diferentes

Su propósito estratégico básico es incrementar las ventas sin hacer nuevas

 Alianzas sobre productos

Enlaza a compradores con sus proveedores, para obtener entregas oportunas,

 Alianzas para el desarrollo de tecnología y desarrollo de productos

El desarrollo de tecnología implica riesgos y es costosa. En este aspecto son

Estas alianzas reducen el riesgo de desarrollar nueva tecnología y aplicarla al

Así, una alianza estratégica es recomendable ya que obtenemos sinergias al

2.4.5 BENEFICIOS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

En este sentido, las alianzas benefician a tu negocio, ya sea que éste se