Gestión estratégica

El proceso de gestión estratégica significa definir la estrategia de la organización . También se define como el

proceso mediante el cual los gerentes eligen un conjunto de estrategias para la organización que le permitirán lograr
un mejor desempeño. La gestión estratégica es un proceso continuo que evalúa el negocio y las industrias en las que
la organización está involucrada y fija objetivos para cumplir con todos los competidores presentes y futuros y luego
reevalúa cada estrategia.

El proceso de gestión estratégica tiene los siguientes cuatro pasos:

1. Escaneo
ambiental El escaneo ambiental se refiere a un proceso de recopilación, escrutinio y suministro de información con
fines estratégicos. Ayuda a analizar los factores internos y externos que influyen en una organización. Después de
ejecutar el proceso de análisis ambiental, la gerencia debe evaluarlo de manera continua y esforzarse por mejorarlo.

2. Formulación de la
estrategia La formulación de la estrategia es el proceso de decidir el mejor curso de acción para lograr los objetivos
de la organización y, por lo tanto, lograr el propósito de la organización. Después de realizar un análisis del entorno,
los gerentes formulan estrategias corporativas, comerciales y funcionales.

3. Implementación de la
estrategia La implementación de la estrategia implica hacer que la estrategia funcione según lo previsto o poner en
práctica la estrategia elegida por la organización. La implementación de la estrategia incluye diseñar la estructura de
la organización, distribuir recursos, desarrollar el proceso de toma de decisiones y administrar los recursos humanos.

4. Evaluación de la
estrategia La evaluación de la estrategia es el paso final del proceso de gestión de la estrategia. Las actividades clave
de evaluación de la estrategia son: evaluar los factores internos y externos que son la raíz de las estrategias actuales,
medir el desempeño y tomar medidas correctivas / correctivas. La evaluación asegura que la estrategia
organizacional, así como su implementación, cumpla con los objetivos organizacionales.

Estos componentes son pasos que se llevan a cabo, en orden cronológico, al crear un nuevo plan de gestión
estratégica. Las empresas actuales que ya han creado un plan de gestión estratégica volverán a estos pasos según los
requisitos de la situación, a fin de realizar cambios esenciales. Sin embargo, la gestión estratégica es un proceso
continuo. Por lo tanto, debe tenerse en cuenta que cada componente interactúa con los otros componentes.

Recuerde: la gestión estratégica es un proceso continuo.

Ventaja competitiva
Se dice que una organización tiene una ventaja competitiva si su rentabilidad es superior a la rentabilidad promedio
de todas las empresas de su industria. Pero no solo hay una forma correcta de medirlo, y por la razón correcta. Casi
todo se puede considerar como ventaja competitiva, por ejemplo, un mayor margen de beneficio, un mayor
rendimiento de los activos, recursos valiosos como la reputación de la marca o una competencia única en la
producción de motores a reacción.

Cada empresa debe tener al menos una ventaja para competir con éxito en el mercado. Si una empresa no puede
identificar uno o simplemente no lo posee, los competidores pronto lo superan y obligan al negocio a abandonar el
mercado.

Una organización puede lograr una ventaja sobre sus competidores de las siguientes dos maneras:

 Mediante cambios externos

Cuando los factores externos cambian, pueden aparecer muchas oportunidades que, si se aprovechan,
podrían proporcionar muchos beneficios para una organización. Una empresa también puede ganar
ventaja sobre sus competidores cuando es capaz de responder a cambios externos más rápido que otras
organizaciones.
 Al desarrollarlos dentro de la empresa,
una empresa puede lograr una ventaja de costo o diferenciación cuando desarrolla recursos raros,
competencias únicas o mediante procesos y productos innovadores.

Aunque hay muchas maneras de lograr una ventaja, el economista estadounidense Michael Porter ha identificado dos
tipos básicos de ventaja competitiva: ventaja de costo y diferenciación.

 Ventaja de costos
Una empresa puede lograr un rendimiento superior al producir productos o servicios de calidad similar
pero a costos más bajos. La compañía que trata de lograr una ventaja de costos está siguiendo una
estrategia de liderazgo en costos. Mayores márgenes de beneficio conducen a mayores reducciones de
precios, más inversiones en innovación de procesos y, en última instancia, un mayor valor para los
clientes.
 Ventaja de diferenciación La ventaja de
diferenciación se logra ofreciendo productos y servicios únicos y cobrando un precio superior por
eso. La estrategia de diferenciación se utiliza en esta situación y la empresa se posiciona más en marca,
publicidad, diseño, calidad y desarrollo de nuevos productos en lugar de eficiencia, tercerización o
innovación de procesos. Los clientes solo están dispuestos a pagar precios más altos por características
únicas y la mejor calidad.

Una organización que es capaz de superar a sus competidores durante un largo período de tiempo tiene una  ventaja
competitiva sostenible.

3. Análisis de plagas
PEST-Analysis es una herramienta simple pero poderosa que le ayuda a analizar su entorno empresarial. Es parte de
un análisis externo al realizar un análisis estratégico o al hacer una investigación de mercado, y ofrece una visión
general de los diferentes factores macroambientales a tener en cuenta.

Sobre PEST

PEST-Analysis es un marco utilizado para escanear el entorno externo de la organización. Las letras PEST significan
políticas, económicas, sociales y tecnológicas. Algunos enfoques agregarán factores adicionales, como Legal y
Medioambiental (Análisis PESTLE). Sin embargo, todos los enfoques son meramente variaciones sobre un tema. El
principio importante es identificar los factores clave del entorno externo más amplio e incontrolable que podrían
afectar a la organización.

El análisis básico de PEST incluye cuatro factores:

 Político : aquí las regulaciones gubernamentales se evalúan en términos de su capacidad para afectar el

entorno empresarial y los mercados comerciales. Los principales problemas abordados en esta sección
incluyen estabilidad política, pautas fiscales, regulaciones comerciales, regulaciones de seguridad y
leyes laborales.
 Económico : a través de este factor, las empresas examinan los problemas económicos que
seguramente tendrán un impacto en la empresa. Esto incluiría factores como la inflación, las tasas de
interés, el crecimiento económico, la tasa de desempleo, las políticas y el ciclo económico seguido en
el país.
 Social : con el factor social, una empresa puede analizar el entorno socioeconómico de su mercado a
través de elementos como la demografía del cliente, las limitaciones culturales, la actitud de estilo de
vida y la educación. Con estos, una empresa puede comprender cómo se forman las necesidades del
consumidor.
 Tecnológico : aquí se evalúa cómo la tecnología puede impactar positiva o negativamente en la
introducción de un producto o servicio en un mercado. Estos factores incluyen los avances
tecnológicos, el ciclo de vida de las tecnologías y el papel de Internet.

Extendido a PESTLE
Expandir el análisis PEST a PESTLE agrega dos factores más:

 Legal  : estos factores incluyen la ley de discriminación, la ley del consumidor, la ley antimonopolio,
la ley de empleo y la ley de salud y seguridad. Estos factores pueden afectar la forma en que opera una
empresa, sus costos y la demanda de sus productos.
 Ambiental : esos factores incluyen aspectos ecológicos y ambientales como el clima, el clima y el
cambio climático, que pueden afectar especialmente a industrias como el turismo, la agricultura y los
seguros. Además, una creciente conciencia de los posibles impactos del cambio climático está
afectando la forma en que operan las empresas.

Cuando se utiliza PESTLE como herramienta de análisis, es posible superponerse entre un problema que se puede
dividir en dos secciones. Por ejemplo, los factores legales a menudo están relacionados con factores políticos.

Como con todas las técnicas, existen ventajas y desventajas de usarlo para ayudar a planificar una estrategia
organizacional. Por un lado, proporciona un marco simple y fácil de usar para su análisis. Ayuda a reducir el impacto
y los efectos de posibles amenazas para su organización y proporciona un mecanismo que le permite a su
organización identificar y explotar nuevas oportunidades. Por otro lado, los usuarios pueden simplificar en exceso la
información que se utiliza para tomar decisiones. Además, el proceso debe llevarse a cabo regularmente para ser
efectivo y, a menudo, las organizaciones no realizan esta inversión.

Para maximizar el beneficio del análisis PESTLE, debe usarse regularmente dentro de una organización. El impacto
de cierto factor externo puede tener consecuencias más severas para una división o departamento en particular y la
técnica PESTLE puede ayudar a aclarar por qué es necesario un cambio. Además, esta técnica de análisis debe usarse
junto con otras herramientas (como SWOT) para producir los mejores resultados.

Ejemplo: Starbucks
En esta parte, veremos la empresa estadounidense de café  Starbucks . El entorno macroeconómico en el que opera
Starbucks se caracteriza por la última recesión económica mundial. Sin embargo, los consumidores no han reducido
su consumo de café y, en cambio, están cambiando a opciones de menor precio. Esto significa que Starbucks aún
puede aprovechar el poder de compra de los consumidores al ofrecer alternativas más baratas.

Podemos usar la herramienta PESTLE para evaluar el entorno de la empresa y analizar las consecuencias para
Starbucks:

1. Factores políticos:
El proceso de abastecimiento de las materias primas de Starbuck ha atraído la atención de los políticos en Occidente y
en los países de donde obtiene sus materias primas. Esta es la razón por la cual Starbucks está interesado en adherirse
a las normas sociales y ambientales y en seguir estrategias de abastecimiento que sean apropiadas y de conformidad
con las prácticas de "Comercio Justo" que han sido acordadas por las corporaciones globales y los gobiernos.

2. Factores económicos:
El principal impulsor económico externo de Starbucks es la última recesión económica mundial, que ha afectado la
rentabilidad de muchas empresas. Sin embargo, los estudios han demostrado que los consumidores en lugar de
reducir su consumo de café están cambiando a alternativas de menor precio, que es una oportunidad para Starbucks.

3. Factores sociales:
aunque Starbucks puede ofrecer alternativas más baratas como se mencionó anteriormente, tiene que hacerlo sin
sacrificar la calidad y este es el desafío sociocultural clave que enfrenta la empresa a medida que expande su base de
consumidores para incluir a los consumidores de los niveles más bajos. y los niveles medios de la pirámide de
ingresos.

4. Factores tecnológicos:
la compañía ya ha introducido capacidades de Wi-Fi en sus puntos de venta para que los consumidores puedan
navegar por la web y hacer su trabajo mientras beben café. Además, ha introducido cupones de descuento basados en
aplicaciones y pagos móviles.

5. Factores legales:
Starbucks debe asegurarse de que no incumple las leyes y regulaciones en los países de los que obtiene sus materias
primas, así como en los mercados nacionales de los Estados Unidos.

6. Factores ambientales:
los activistas y los propios consumidores han expresado su preocupación por las prácticas comerciales de
Starbucks. Por lo tanto, Starbucks debe tener en cuenta estas inquietudes si tiene que seguir manteniendo la confianza
que disfruta con sus consumidores.

Conclusión
El análisis demuestra el punto de que Starbucks está operando en un entorno externo relativamente estable. La razón
principal de esto es el hecho de que opera en el espacio de Alimentos y Bebidas, lo que significa que a pesar de la
recesión, los consumidores reducen el consumo en cierta medida y no por completo. Por lo tanto, la tarea antes de
Starbucks es reducir los costos y aumentar el valor para que conserve su base de consumidores y atraiga la lealtad de
los consumidores.

4. Análisis FODA

El análisis FODA es un marco simple pero útil para analizar las fortalezas y debilidades de su organización, así como
las oportunidades y amenazas que enfrenta. Le ayuda a concentrarse en sus puntos fuertes, minimizar las amenazas y
aprovechar las mayores ventajas posibles.
 Acerca de FODA

El análisis FODA es una forma relativamente rápida de ver las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de la organización . El propósito general de un análisis FODA es examinar los factores internos y externos que lo
ayudan o le impiden alcanzar cada uno de sus objetivos. Las fortalezas (S) y las debilidades (W) se consideran
factores internos sobre los cuales usted tiene alguna medida de control. Sin embargo, las Oportunidades (O) y las
Amenazas (T) se consideran factores externos sobre los que esencialmente no tiene control. En otras palabras, el
marco considera todos los factores positivos y negativos dentro y fuera de la empresa que afectan el éxito.

1. Fortalezas Las
fortalezas son las cualidades que nos permiten cumplir la misión de la organización. Estas son las bases sobre las
cuales se puede lograr el éxito continuo y continuar / sostener. Las fortalezas son los aspectos beneficiosos de la
organización o las capacidades de una organización, que incluye competencias humanas, capacidades de proceso,
recursos financieros, productos y servicios, buena voluntad del cliente y lealtad a la marca. Ejemplos de fortalezas
organizacionales son enormes recursos financieros, amplia línea de productos, sin deudas, empleados
comprometidos, etc.

2. Debilidades Las
debilidades son las cualidades que nos impiden cumplir nuestra misión y alcanzar nuestro máximo potencial. Las
debilidades en una organización pueden ser la depreciación de la maquinaria, la insuficiencia de las instalaciones de
investigación y desarrollo, la gama limitada de productos, la mala toma de decisiones, etc. Ejemplos de debilidades
organizacionales son deudas enormes, alta rotación de empleados, proceso complejo de toma de decisiones, gama
limitada de productos, gran desperdicio de materias primas, etc. Las debilidades son controlables. Deben ser
minimizados y eliminados.

3. Oportunidades Las
oportunidades son presentadas por el entorno dentro del cual opera nuestra organización. Estos surgen cuando una
organización puede aprovechar las condiciones de su entorno para planificar y ejecutar estrategias que le permitan ser
más rentable. Las organizaciones pueden obtener una ventaja competitiva haciendo uso de las oportunidades. Pueden
surgir oportunidades del mercado, la competencia, la industria / gobierno y la tecnología. La creciente demanda de
telecomunicaciones acompañada de la desregulación es una gran oportunidad para que nuevas empresas ingresen al
sector de telecomunicaciones.

4. Amenazas Las
amenazas surgen cuando las condiciones en el entorno externo ponen en peligro la fiabilidad y la rentabilidad de los
negocios de la organización. Las amenazas son incontrolables. Cuando llega una amenaza, la estabilidad y la
supervivencia pueden estar en juego. Ejemplos de amenazas son la tecnología en constante cambio; aumento de la
competencia que conduce al exceso de capacidad y guerras masivas de precios que reducen las ganancias de la
industria.

El análisis FODA es una herramienta para evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una
organización.
La popularidad del análisis FODA se debe a su simplicidad y flexibilidad. Es fácil de entender para todos y su
implementación no requiere ningún conocimiento técnico o capacitación especializada. Sin embargo, la metodología
DAFO fomenta una tendencia a simplificar demasiado la situación. Otro problema con SWOT es que no hay límites
obvios en cuanto a lo que es y no es relevante. Durante las discusiones FODA, debe mantener a todos enfocados en lo
que es importante para lograr los objetivos, en lugar de simplemente crear listas de problemas.

Ejemplo: IKEA

Este capítulo analiza la estrategia del principal minorista de muebles del mundo, IKEA, utilizando la metodología
FODA. La compañía sueca es conocida por su enfoque simple pero efectivo para la venta minorista con el concepto
Do It Yourself (DIY): los productos vendidos por IKEA están en su mayoría listos para usar y empaquetados, lo que
significa que pueden ser ensamblados por los propios clientes.

1. Fortalezas
La mayor fortaleza que tiene IKEA es su visión clara, que es agregar valor a sus clientes independientemente de las
condiciones del mercado. Esto se ha traducido en una estrategia comercial articulada y bien definida y en un enfoque
de venta minorista, que es pionera en su simplicidad y mortal en su orientación a los competidores y efectiva en su
posicionamiento. Otra fortaleza clave de la compañía es su concepto claro que se traduce en una variedad de
productos que los propios clientes pueden ensamblar, lo que lleva a reducciones de costos enormes que luego se
transmiten a los clientes.

2. Debilidades
Dado el hecho de que IKEA opera en varios países del mundo, es difícil controlar los estándares en todas las
ubicaciones. Aunque la compañía hace todo lo posible para implementar una calidad uniforme en toda su gama de
productos y en todas sus ubicaciones, el control de calidad replicable y escalable es una debilidad clave. Además, con
su enfoque obsesivo en el liderazgo de costos, la calidad a veces va por un revés. El punto a destacar aquí es que a
veces es difícil mantener la calidad en el contexto del aumento de los costos y la necesidad de replicar los estándares
en sus ubicaciones en todo el mundo.

3. Oportunidades
Quizás la mayor oportunidad que tiene la compañía es su liderazgo en costos, lo que significa un enfoque único en el
costo a expensas de todo lo demás. Si bien esto ha suscitado inquietudes sobre la calidad, a los clientes no parece
importarles ya que obtienen el valor de su dinero. La otra oportunidad radica en la expansión de la compañía en los
mercados emergentes y en el mundo en desarrollo, donde tiene una base de clientes sin explotar que se puede
aprovechar para obtener una rentabilidad efectiva.

4. Amenazas
El modelo de negocios de bajo costo de IKEA ha sido imitado y copiado por sus rivales, lo que significa que la
empresa necesita innovar constantemente para mantenerse por delante de la competencia. Por ejemplo, varias
compañías regionales y locales se han dado cuenta del tren de bricolaje y también se están centrando en los costos, lo
que significa que para mantenerse ágil y ágil, IKEA tiene que idear estrategias más nuevas. Con la llegada de Internet
y las compras en línea, el bricolaje como motor clave del éxito estratégico ya no es la única USP (Propuesta de Venta
Única) de IKEA.

Conclusión
A través de su innovador modelo de negocio y su enfoque en productos, procesos y sistemas, IKEA ha logrado
mantenerse por delante de la competencia en el negocio de venta minorista de muebles.
La compañía puede diversificarse en otros productos y líneas de productos, ya que también puede replicar su modelo
de negocio en otros ámbitos. Esto requiere nuevas ideas y un nuevo enfoque para su estrategia que combinaría el
liderazgo de bajo costo con impulsores adicionales de éxito como la escalabilidad y el enfoque en la calidad.

Finalmente, la empresa puede ingresar a los mercados emergentes donde es probable que sus productos y su modelo
de negocio se cumplan con éxito y se pueda aprovechar la base de clientes sin explotar.

5. Matriz BCG

Una matriz BCG (o matriz de participación de crecimiento) es una herramienta comercial que utiliza la participación
de mercado y el crecimiento de la industria para evaluar el potencial de una cartera de marcas comerciales. Ayuda a
las organizaciones a determinar qué áreas de su negocio merecen más recursos e inversiones.

Acerca de la matriz BCG

La matriz BCG, nombrada en honor a sus inventores del Boston Consulting Group, evalúa los productos en dos
dimensiones. La primera dimensión analiza el nivel general de crecimiento de los productos dentro de su
mercado. La segunda dimensión mide la participación de mercado del producto en relación con el mayor
competidor de la industria. Analizar los productos de esta manera proporciona una visión útil de las posibles
oportunidades y problemas con un producto en particular.

Los productos se clasifican en cuatro grupos distintos: estrellas, vacas, signos de interrogación y perros.

Echemos un vistazo a lo que significa cada uno de estos cuatro resultados para el producto y el proceso de toma de
decisiones:
  Estrellas:  todos los productos estrella tienen un rápido crecimiento y una cuota de mercado
dominante. Esto significa que los productos estrella pueden verse como productos líderes en el
mercado. Estos productos necesitarán una gran inversión para mantener su posición, apoyar un mayor
crecimiento y mantener su liderazgo sobre los productos de la competencia. Los productos estrella
también generarán muchos ingresos.
 Vacas de efectivo: las  vacas de efectivo no necesitan el mismo nivel de apoyo que las estrellas. Esto
se debe a presiones menos competitivas dentro de un mercado de bajo crecimiento donde generalmente
disfrutan de una posición dominante. Las vacas en efectivo todavía están generando un nivel
significativo de ingresos, pero no le cuesta mucho a la organización mantenerla. Estos productos
pueden ser "ordeñados" para financiar productos Star.
 Perros: los  productos clasificados como perros siempre tienen una cuota de mercado débil en un
mercado de bajo crecimiento. Es muy probable que estos productos tengan pérdidas o ganancias muy
bajas en el mejor de los casos. La pregunta para los gerentes es si la inversión que actualmente se gasta
en mantener vivos estos productos podría gastarse en hacer algo que sería más rentable.
 Signos de interrogación (también llamados problemas infantiles): estos productos se encuentran en
un mercado de alto crecimiento pero no parecen tener una gran participación en el mercado. Una razón
para esto podría ser que recientemente se agregó un producto muy nuevo al mercado. Si este no es el
caso, entonces algunas preguntas deben ser respondidas. ¿Qué está haciendo mal la organización? ¿Qué
están haciendo bien los competidores?

BCG Matrix es fácil de realizar, ayuda a comprender las posiciones estratégicas de la cartera de negocios y es un
buen punto de partida para un análisis más detallado. Sin embargo, este análisis de participación en el crecimiento ha
sido muy criticado por su simplificación excesiva. El crecimiento del mercado es uno de los muchos factores que
determinan el atractivo de la industria y la participación relativa en el mercado es solo uno de los muchos factores
que determinan la ventaja competitiva. Esta matriz no tiene en cuenta ningún otro factor que pueda influir tanto en el
atractivo de la industria como en la ventaja competitiva.

Ejemplo: Nestle

El análisis de la matriz BCG para Nestlé revela algunas perspectivas

interesantes. Como multinacional global en la industria de alimentos y bebidas, la compañía suiza es una de las
corporaciones más grandes del mundo. Más de 8000 marcas caen dentro de su alcance y están tan extendidas como el
agua embotellada y la comida para mascotas. La compañía anunció planes para vender marcas de bajo rendimiento
que constantemente mostraban bajas ventas.

Signos de interrogación:
Hay productos que formulan una parte de la industria que aún se encuentra en la fase de desarrollo, pero la
organización no ha podido crear una posición significativa en esa industria. La pequeña participación de mercado
obtenida por la organización hace que las perspectivas futuras para el producto sean inciertas, por lo tanto, invertir en
tales dominios se considera una decisión de alto riesgo. Con la creciente competencia y la creciente necesidad de
consumir productos saludables entre los consumidores, los productos de leche y nutrición de Nestlé requieren una
inversión significativa de la marca para mantener y aumentar su participación en el mercado. Los chocolates y dulces
de Nestlé son otra unidad de negocios que se puede colocar en el cuadrante de signos de interrogación de la matriz
BCG de Nestlé. La alta competencia y la pequeña participación de mercado del producto en la industria es lo que
hace que se coloque en este cuadrante.

Estrellas:
los productos o unidades de negocio que tienen una alta participación de mercado en la industria de alto crecimiento
son las estrellas de la organización. En el caso de Nestlé, el agua mineral de Nestlé y el café Nescafé de Nestlé se
encuentran en el cuadrante estelar de la matriz BCG de Nestlé. Las tendencias de estilo de vida más saludables y los
mercados emergentes han llevado a la marca a invertir grandes cantidades de inversiones para diferenciar las marcas
de agua embotellada de los competidores en mercados maduros y aumentar el conocimiento de la marca en los
mercados emergentes.

Perros: los
perros son aquellos productos que se percibía que tenían el potencial de crecer, pero no lograron crear magia debido
al lento crecimiento del mercado. Si no se obtienen los resultados esperados, el producto es una fuente de pérdidas
para la organización, lo que impulsa a la gerencia a retirar futuras inversiones en la empresa. Dado que no se espera
que el producto genere un capital significativo, la inversión futura se considera un desperdicio de recursos de la
compañía, que en su lugar podría invertirse en un signo de interrogación o categoría de estrella. Nestlé's Milo se lanzó
como chocolate y malta en polvo para leche y agua, sin embargo, el producto no logró generar ningún impacto
significativo en el negocio y se coloca en el cuadrante de perros de BCG Matrix de Nestlé.

Vacas de efectivo: las

vacas de efectivo son los productos que tienen una alta participación de mercado en un mercado de bajo
crecimiento. Para Nestlé, hay un producto que, sin duda, ha sido Cash Cow y sus Nestle's Maggi Noddles. Con una
cuota de mercado del 80-85%, Maggi Noddles tiene una gran fortaleza en el mercado y tiene una alta lealtad de los
clientes. El producto requiere muy poca inversión para mantener su cuota de mercado y luchar contra cualquier
competencia.

La matriz BCG ayuda a las organizaciones a determinar qué áreas de su negocio merecen más recursos e
inversiones. Esto es especialmente útil para corporaciones como Nestlé que ofrecen una amplia gama de productos en
muchos mercados diferentes.

6. Las cinco fuerzas de Porter

Porter's Five Forces es una herramienta simple pero poderosa para comprender la competitividad de su entorno
empresarial y para identificar la rentabilidad potencial de su estrategia. Esto es útil porque, cuando comprenda las
fuerzas en su entorno o industria que pueden afectar su rentabilidad, podrá ajustar su estrategia en consecuencia.

Sobre las cinco fuerzas

El modelo de cinco fuerzas de Porter , llamado así por Michael Porter, identifica cinco fuerzas que dan forma a
cada mercado e industria en el mundo. Las cinco fuerzas se utilizan con frecuencia para medir la intensidad de la
competencia, el atractivo y la rentabilidad de una industria o mercado. Estas cinco fuerzas son:
  Amenaza de nueva entrada: el poder de una empresa se ve afectado por la fuerza de los nuevos
participantes en su mercado. Cuanto menos tiempo y dinero le cuesta a un competidor ingresar al
mercado de una empresa y ser un competidor efectivo, más se debilita significativamente la posición de
una empresa. Una industria con fuertes barreras de entrada es una característica atractiva para las
empresas que les permite cobrar precios más altos y negociar mejores condiciones.
 Poder del comprador: se trata específicamente de la capacidad que los clientes tienen para bajar los
precios. Se ve afectada por cuántos compradores o clientes tiene una empresa, cuán importante es cada
cliente y cuánto le costaría a una empresa encontrar nuevos clientes o mercados para su
producción. Una base de clientes más pequeña y poderosa significa que cada cliente tiene más poder
para negociar precios más bajos y mejores ofertas. Una empresa que tiene muchos clientes
independientes más pequeños tendrá más facilidad para cobrar precios más altos para aumentar la
rentabilidad.
 Amenaza de sustitución: la sustitución de bienes o servicios que pueden utilizarse en lugar de los
productos o servicios de una empresa representan una amenaza. Las empresas que producen bienes o
servicios para los cuales no hay sustitutos cercanos tendrán más poder para aumentar los precios y
bloquear en términos favorables. Cuando haya sustitutos cercanos disponibles, los clientes tendrán la
opción de renunciar a comprar el producto de una empresa, y el poder de una empresa puede
debilitarse.
 Poder del proveedor: esta fuerza aborda la facilidad con que los proveedores pueden aumentar el
costo de los insumos. Se ve afectada por la cantidad de proveedores de insumos clave de un bien o
servicio, cuán únicos son estos insumos y cuánto le costaría a una empresa cambiar de un proveedor a
otro. Cuanto menor sea el número de proveedores, y cuanto más dependa una empresa de un
proveedor, más poder tiene un proveedor para aumentar los costos de insumos y presionar para obtener
ventajas en el comercio. Por otro lado, cuando hay muchos proveedores o bajos costos de cambio entre
proveedores rivales, una compañía puede mantener bajos los costos de los insumos y aumentar las
ganancias.
 Rivalidad competitiva: esta fuerza se refiere al número de competidores y su capacidad para debilitar
a una empresa. Cuanto mayor sea el número de competidores, junto con el número de productos y
servicios equivalentes que ofrecen, menor será el poder de una empresa. Los proveedores y
compradores buscan la competencia de una empresa si pueden ofrecer un mejor trato o precios más
bajos. Por el contrario, cuando la rivalidad competitiva es baja, una empresa tiene mayor poder para
cobrar precios más altos y establecer los términos de los acuerdos para lograr mayores ventas y
ganancias.

Utilizado con frecuencia para identificar la estructura de una industria para determinar la estrategia corporativa, el
modelo de Porter se puede aplicar a cualquier segmento de la economía para buscar rentabilidad y atractivo.

Ejemplo: ropa deportiva

En este ejemplo, veremos cómo Under Armour se adapta a la industria del calzado y la indumentaria deportiva.

 Rivalidad competitiva:  Under Armour se enfrenta a una intensa competencia de Nike, Adidas y

jugadores más nuevos. Nike y Adidas, que tienen recursos considerablemente más grandes a su
disposición, están haciendo una jugada dentro del mercado de indumentaria de alto rendimiento para
ganar participación de mercado en esta categoría de productos prometedores. Under Armour no posee
ninguna patente de tela o proceso, por lo tanto, su cartera de productos podría copiarse en el futuro.
 Poder de negociación de los proveedores:  una base diversa de proveedores limita su poder de
negociación. Los productos de Under Armour son producidos por docenas de fabricantes con sede en
varios países.
 Poder de negociación de los clientes: los clientes de  Under Armour incluyen tanto clientes
mayoristas como clientes finales. Los clientes mayoristas, como Dick's Sporting Goods y Sports
Authority, tienen cierto grado de apalancamiento de negociación, ya que podrían sustituir los productos
de Under Armour con los de los competidores de UA para obtener mayores márgenes. El poder de
negociación de los clientes finales es menor ya que UA goza de un fuerte reconocimiento de marca.
 Amenaza de los nuevos participantes:  se requieren grandes costos de capital para la marca, la
publicidad y la creación de demanda de productos, y por lo tanto limita la entrada de nuevos jugadores
en el mercado de indumentaria deportiva. Sin embargo, las compañías existentes en la industria de la
indumentaria deportiva podrían ingresar al mercado de indumentaria de alto rendimiento en el futuro.
 Amenaza de productos sustitutos:  se espera que continúe la demanda de ropa de alto rendimiento,
calzado deportivo y accesorios, y por lo tanto, esta fuerza no amenaza a Under Armour en el futuro
previsible.

Conclusión:
Al pensar en cómo le afecta cada fuerza y al identificar la fuerza y la dirección de cada fuerza, puede evaluar
rápidamente la fortaleza de su posición y su capacidad para obtener una ganancia sostenida en la industria. Luego
puede ver cómo puede afectar a cada una de las fuerzas para mover el equilibrio de poder a su favor.

7. Más herramientas

Para concluir este curso, resumiremos otras tres herramientas esenciales de gestión estratégica que debe conocer:
la Matriz de Ansoff para identificar opciones de crecimiento, el Cuadro de Mando Integral para realizar un
seguimiento de la ejecución de actividades y el Modelo 7-S de McKinsey para analizar el diseño organizacional de
una empresa .

Ansoff Matrix es una herramienta de planificación estratégica que proporciona un marco para ayudar a los ejecutivos,
gerentes senior y especialistas en marketing a diseñar estrategias para el crecimiento futuro.

Según esta herramienta, hay cuatro combinaciones posibles para el crecimiento. Cada empresa debe decidir qué
estrategia utilizar en función de las fortalezas y debilidades de la organización y sus competidores. Cada estrategia
tiene un nivel de riesgo diferente, con la penetración en el mercado con el riesgo más bajo y la diversificación con el
riesgo más alto.
Penetración en el mercado
Esto ocurre cuando una empresa se infiltra en un mercado en el que ya existen productos actuales. La mejor manera
de lograr esto es ganando clientes de la competencia. Otras formas incluyen atraer a los no usuarios de su producto o
convencer a los clientes actuales para que usen más de su producto. 

Si bien la penetración en el mercado puede tener el menor riesgo, en algún momento la compañía alcanzará la
saturación del mercado con el producto actual y tendrá que cambiar a una nueva estrategia.

Desarrollo del
mercado El desarrollo del mercado se dirige a clientes que no compran en segmentos actualmente
seleccionados. También apunta a nuevos clientes en nuevos segmentos para expandir el mercado potencial. Los
nuevos usuarios se pueden definir como nuevos segmentos geográficos, demográficos, institucionales o
psicográficos. 

Si una empresa cree que su fortaleza reside en sus productos y cree que sus productos serían atractivos para los
nuevos clientes, entonces una empresa puede querer utilizar una estrategia de desarrollo de mercado.

Desarrollo de
nuevos productos El desarrollo de nuevos productos es un proceso que tiene dos caminos paralelos: uno involucra la
generación de ideas, el diseño de productos y la ingeniería de detalles; el otro implica investigación de mercado y
análisis de mercado. Las empresas suelen ver el desarrollo de nuevos productos como la primera etapa en el proceso
estratégico general de gestión del ciclo de vida del producto utilizado para mantener o aumentar la cuota de mercado. 

Si una empresa cree que su fortaleza reside en los clientes, entonces deberían considerar una estrategia de desarrollo
de productos.

Diversificación La
diversificación busca aumentar la rentabilidad a través de un mayor volumen de ventas obtenido de nuevos productos
y nuevos mercados. A nivel de la unidad de negocios, es muy probable que la diversificación se expanda a un nuevo
segmento de una industria en la que el negocio ya se encuentra. A nivel corporativo, generalmente es a través de la
inversión en un negocio prometedor fuera del alcance de la unidad de negocios existente. 

Debido al alto riesgo que implica la diversificación, muchos expertos en marketing creen que una empresa no debería
intentar la diversificación a menos que haya un alto retorno de la inversión.
Ansoff Matrix es una herramienta útil para las organizaciones que desean identificar y explorar sus opciones de
crecimiento. Es una de las herramientas más utilizadas para este tipo de análisis debido a su simplicidad y facilidad
de uso.

Cuadro de mando integral

El Balanced Scorecard, inventado por Kaplan y Norton, es un sistema de gestión estratégica utilizado por empresas
de todo el mundo para alinear sus actividades comerciales con la estrategia general y la visión de sus
organizaciones. Todos sabemos que el éxito empresarial, ya sea público o privado, se debe en última instancia al
rendimiento. Por lo tanto, administrar y medir ese desempeño es vital para cualquier organización que quiera
prosperar en su nicho o industria.

Este sistema de gestión le permite a su empresa establecer, rastrear y finalmente alcanzar sus objetivos y
estrategias. Después de desarrollar sus estrategias y objetivos comerciales, se pueden establecer y rastrear utilizando
las cuatro patas del cuadro de mando integral. Cada tramo trata con una perspectiva empresarial distinta. Estas patas
son la financiera , la interna del proceso comercial , la del cliente y la de aprendizaje y crecimiento .

1. Financial
Norton y Kaplan no han descartado la necesidad de datos financieros. Los datos precisos y oportunos son siempre una
prioridad, siendo primordiales para los gerentes que desean obtener una imagen completa. Con la implementación de
una gran base de datos corporativa, el tramo financiero apunta a automatizar los procesos. El tramo financiero realiza
un seguimiento del rendimiento y los requisitos financieros de su negocio, incluido el retorno de la inversión (ROI),
el flujo de caja, los resultados financieros (trimestral y anualmente) y el retorno del capital empleado.

2. Cliente
Cada vez más, los gerentes e investigadores se están dando cuenta de la gran importancia del enfoque y la
satisfacción del cliente. Si los clientes no están contentos con su empresa, eventualmente migrarán a la
competencia. Por lo tanto, el bajo rendimiento desde la perspectiva del cliente es un indicador de
disminución. Algunas de las áreas evaluadas por este indicador incluyen la tasa de retención del cliente, el
rendimiento de entrega al cliente, el porcentaje de mercado del cliente, la tasa de satisfacción del cliente y el
rendimiento de calidad para el cliente.
3. Procesos comerciales internos
Esta perspectiva le permite medir las necesidades, requisitos y procedimientos del proceso del cliente. Las métricas
basadas en esta etapa le permiten saber qué tan bien está funcionando su negocio y si sus servicios y productos se
ajustan a la misión de su empresa. Algunas de las áreas que se relacionan con los procesos comerciales internos son la
automatización de procesos, los cuellos de botella del proceso, las actividades duplicadas entre funciones, el número
de actividades por función y la alineación de procesos.

4. Aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva se centra en enseñarle a educar a sus empleados, cómo obtener conocimiento y cómo puede usar este
conocimiento para mantener una ventaja en su nicho. Esta etapa trata temas como satisfacción laboral, capacitación y
oportunidades de aprendizaje para sus empleados, rotación de empleados y nivel de experiencia para el
trabajo. Según Norton y Kaplan, el aprendizaje se considera un criterio mucho más importante que el
entrenamiento. Además, enfatizan la importancia de utilizar sistemas de trabajo de alto rendimiento (o herramientas
tecnológicas) para crear un mejor ambiente de trabajo.

Conclusión
Cada una de estas perspectivas únicas o piernas es interdependiente. En otras palabras, debe mejorarlos todos para
obtener los beneficios de Balanced Scorecard. Por lo tanto, estas cuatro patas deben analizarse y mejorarse juntas, de
manera regular, para que su empresa prospere. Ignorar una de estas piernas es como sentarse en un taburete de cuatro
patas con una pierna rota, lo que es imposible. Eventualmente perderá el equilibrio y caerá al suelo, boca abajo.

El principal beneficio de este sistema es que refleja todos los elementos que definen las funciones de una
empresa. Este poderoso sistema de administración también lo ayuda a estudiar aquellas áreas donde las mediciones de
desempeño normalmente no están presentes. Sin embargo, hay algunas desventajas en el uso de cuadros de mando
integral. Los cuadros de mando tienden a evolucionar hacia instrumentos de gestión complejos. Además, mantener
estos cuadros de mando es una tarea desalentadora que puede llevar mucho tiempo.

En pocas palabras, el Balanced Scorecard es una muy buena herramienta de evaluación de gestión que permite a los
gerentes realizar cambios positivos en sus organizaciones y complementar estrategias inteligentes con
implementaciones más inteligentes.

Modelo McKinsey 7-S

El modelo McKinsey 7-S es una herramienta que analiza el diseño organizacional de la empresa al observar 7
elementos internos clave: estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, estilo, personal y habilidades, para
identificar si están efectivamente alineados y permitir una organización para lograr sus objetivos.

A continuación puede encontrar el modelo McKinsey, que representa las conexiones entre siete áreas y las divide en
'Soft Ss' y 'Hard Ss':
El modelo se puede aplicar a muchas situaciones. Los usos más comunes del marco son facilitar el cambio
organizacional, ayudar a implementar una nueva estrategia, identificar cómo cada área puede cambiar en el futuro y
facilitar la fusión de las organizaciones. 

En el modelo McKinsey, las siete áreas de una organización se dividen en áreas "blandas" y "duras". La estrategia, la
estructura y los sistemas son elementos duros que son mucho más fáciles de identificar y administrar en comparación
con los elementos blandos . Por otro lado, las áreas blandas, aunque son más difíciles de administrar, son la base de
la organización y es más probable que creen una ventaja competitiva sostenible.

 Estrategia (factor difícil): el plan a largo plazo, reforzado por una fuerte visión, misión y valores.
 Estructura (factor difícil): la forma en que se organizan las divisiones y unidades de negocios.
 Sistemas (factor duro): procesos y procedimientos de la empresa (actividades diarias de la empresa y
cómo se toman las decisiones).
 Habilidades (factor blando): las habilidades que los empleados de la empresa realizan muy bien,
incluidas las capacidades y competencias.
 Personal (factor flexible): tipo y número de empleados, incluida la forma en que serán reclutados,
capacitados, motivados y recompensados.
 Estilo (factor suave): la forma en que los gerentes de alto nivel administran la empresa.
 Valores compartidos (factor blando): normas y estándares que guían las acciones de los empleados y
la compañía (la base de cada organización).

El punto clave del modelo es que las siete áreas están interconectadas y un cambio en un área requiere un cambio en
el resto de una empresa para que funcione de manera efectiva. Todos los elementos deben tener la misma importancia
para lograr los mejores resultados.

8. Conclusión
Las organizaciones de hoy se encuentran operando en un entorno que está cambiando más rápido que nunca. El
proceso de analizar las implicaciones de estos cambios y modificar la forma en que la organización reacciona a ellos
se conoce como estrategia comercial .

La ventaja competitiva significa un rendimiento superior en relación con otros competidores en la misma industria o
un rendimiento superior en relación con el promedio de la industria. Una empresa que puede lograr la superioridad en
el costo o la diferenciación puede ofrecer a los consumidores los productos a costos más bajos o con un mayor grado
de diferenciación y, lo que es más importante, puede competir con sus rivales.

Existen muchas herramientas importantes de gestión estratégica. Los cuatro más importantes se enumeran a
continuación:

 PEST / PESTLE Analysis lo  ayuda a identificar factores externos dentro de su entorno que podrían
tener un impacto en sus operaciones con respecto a cuestiones políticas, económicas, sociales,
tecnológicas, legales y ambientales.
 El análisis FODA es una técnica de análisis empresarial que su organización puede realizar para cada
uno de sus productos, servicios y mercados al decidir la mejor manera de lograr un crecimiento
futuro. El proceso implica identificar las fortalezas y debilidades de la organización, y las
oportunidades y amenazas presentes en el mercado en el que opera. La primera letra de cada uno de
estos cuatro factores crea el acrónimo SWOT.
 BCG Matrix (o matriz de participación en el crecimiento) es una herramienta comercial que utiliza
factores relativos de participación de mercado y tasa de crecimiento de la industria para evaluar el
potencial de una cartera de marcas comerciales y sugerir estrategias de inversión adicionales.
 Porter's Five Forces es una herramienta simple pero poderosa para comprender dónde radica el poder
en una situación comercial. Esto es útil porque lo ayuda a analizar la fortaleza de su posición
competitiva actual, la fortaleza de una posición en la que está considerando mudarse y el atractivo
fundamental de un mercado o sector de mercado a largo plazo.

Ya sea que trabaje en una gran corporación multinacional o en una pequeña organización, una buena comprensión de
las técnicas y terminología de análisis empresarial adecuadas lo ayudará a contribuir a los procesos estratégicos de
toma de decisiones.

¡Gracias por tomar este curso y buena suerte con el cuestionario!

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