“Año de la unidad, la paz y el desarrollo”

Universidad Nacional de Tumbes

Tema:

Modelos de planificación estratégica

Asignatura:

Investigación de mercado

Docente:

Morales Benites Luis Enrique

Escuela:

Administración de Empresas

Alumna:

Huaraca Herrera Alejandra

1. Cuadro de mando integral
También llamado balanced scorecard es una metodología de gestión empresarial que define y
describe una estrategia de negocios.

Se basa en cuatro perspectivas:

1.- Financiera: A través de los indicadores financieros las empresas podrán maximizar su valor y
crecimiento, por ejemplo, Aumentar la rentabilidad o reducir el coste de algunos procesos para
ser más productivos. Estos valores pueden medirse desde el cuadro de mando y ver si las
estrategias para conseguir mejorarlos están funcionando de forma adecuada.

2.- Clientes: En el cuadro de mando deben recogerse métricas que midan el grado de relación
con los clientes. Alguna de estos indicadores son la retención de clientes, satisfacción de clientes
y rentabilidad de clientes.

3.- Procesos internos: Agregan valor a sus productos y servicios, siendo, además, fundamentales
para cualquier estrategia de reducción de costos. Dentro de los distintos tipos de procesos de
una empresa se encuentran las acciones que se realizan en el día a día, los procesos de gestión
y relación con los clientes, procesos de creación e innovación y procesos sociales.

4.- Formación y desarrollos: Bajo esta perspectiva, el cuadro de mando debe aportar
información sobre los intangibles de la empresa como son el capital humano (habilidades,
capacidades y competencias), el informativo y de comunicación (redes e infraestructura
informática y de la comunicación) y el organizacional (capacidad y organización de la empresa
para realizar los distintos procesos).
2. Análisis Foda
Te permite identificar las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas de un
proyecto específico o de tu plan de negocios general. Con esta herramienta, tu equipo puede
planificar estratégicamente y mantenerse a la vanguardia de las tendencias del mercado.

Fortalezas

Las fortalezas de FODA o DAFO hacen referencia a las iniciativas internas que funcionan bien. Se
podrían comparar con otras iniciativas o con un costado competitivo externo. Al analizar estas
áreas puedes entender qué es lo que ya funciona. Entonces, puedes aplicar esas técnicas que
sabes que funcionan bien —las fortalezas— en otras áreas que pueden necesitar un refuerzo
extra como la mejora de la eficiencia del equipo.

Cuando busques las fortalezas de la organización, para empezar, pregúntate lo siguiente:

¿Qué es lo que hacemos bien?

¿Qué hace que nuestra empresa sea especial?

¿Qué es lo que le gusta de nuestra organización a la audiencia objetivo?

A continuación, un ejemplo de una fortaleza, para ayudarte a empezar:

Servicio de atención al cliente: Nuestro servicio de atención al cliente tiene un puntaje de lealtad
de los clientes (NPS) de 90, lo que lo convierte en uno de los mejores del mundo en comparación
con la competencia.

Debilidades

Las debilidades en FODA se refieren a las iniciativas internas que no funcionan como es debido.
Es una buena idea analizar las fortalezas antes que las debilidades para generar referencias de
lo que significan el éxito y el fracaso. La identificación de las debilidades internas ofrece un punto
de partida desde el cual mejorar los proyectos.

Del mismo modo en que examinas las fortalezas, puedes hacerte diferentes preguntas para
empezar a identificar las debilidades.

¿Qué iniciativas no funcionan bien y por qué?

¿Qué se podría mejorar?

¿Qué recursos podrían favorecer al rendimiento?

Aquí te mostramos un ejemplo de debilidad.

Visibilidad en comercio electrónico: Debido a la falta de presupuesto para marketing, la

visibilidad de nuestro sitio web es muy baja, por lo que la cantidad de transacciones en la
aplicación móvil sigue disminuyendo.

Oportunidades

Las oportunidades en FODA son el resultado de las fortalezas y las debilidades, junto con
cualquier iniciativa externa que te colocará en una posición competitiva más sólida. Podría ser
cualquier cosa, debilidades que quisieras mejorar o áreas que no se hubieran identificado en las
primeras dos etapas del análisis.

Como hay muchas maneras de que se nos ocurran oportunidades, es muy útil considerar las
siguientes cuestiones antes de empezar:

¿Qué recursos podemos usar para mejorar las áreas en las que tenemos debilidades?

¿Hay brechas de mercado en nuestros servicios?

¿Cuáles son nuestras metas para este año?

Aquí te mostramos un ejemplo de una oportunidad originada a partir de las fortalezas y

debilidades anteriores.

Campaña de marketing: Para mejorar la visibilidad en comercio electrónico de la empresa,

haremos campañas publicitarias en YouTube, Facebook e Instagram.

Amenazas

Las amenazas en FODA se refieren a las áreas que tienen el potencial de causar problemas.
Difieren de las debilidades en que las amenazas son externas y, por lo general, están fuera de
nuestro control. Pueden ser eventos como la pandemia o un cambio en el panorama
competitivo.

A continuación, te presentamos algunas preguntas que podrías hacerte para identificar

amenazas externas:

¿Qué cambios en el sector son preocupantes?

¿Qué nuevas tendencias del mercado se vislumbran?

¿En qué áreas nos supera la competencia?

Aquí te presentamos un ejemplo de una amenaza que podría dejar a tu empresa vulnerable
ante posibles problemas.

3. Análisis Pest
La palabra PEST deriva de las siglas para los 4 factores que esta técnica analiza: Políticos,
Económicos, Socioculturales y Tecnológicos. Estas son las principales variables que pueden
afectar y modificar el entorno de una empresa y de sus campañas.

1. Factores políticos

Son los aspectos políticos o derivados que podrían impactar en la economía de una empresa o
sector empresarial. Las pautas o criterios a tener en cuenta para este factor pueden afectar o
favorecer el cumplimiento de objetivos.

Ejemplos de factores políticos de una empresa

 Políticas gubernamentales

 Trámites

 Estabilidad o inestabilidad política

 Aranceles

 Restricciones de importación y exportación

 Leyes de protección de derechos de autor

2. Factores económicos

Son los componentes del entorno económico que están relacionados con la compañía. Incluyen
todas las tendencias de mercado que pueden ayudar o limitar el logro de objetivos de una
empresa.

Ejemplos de factores económicos de una empresa

 Crecimiento de la industria

 Aumento de la competencia

 Tendencias macroeconómicas

 Poder adquisitivo de los consumidores

 Inflación

 Tasas de interés

3. Factores socioculturales

Engloba los comportamientos, tendencias y actitudes sociales que tienen algún efecto sobre la
empresa o sus consumidores.

Ejemplos de factores socioculturales de una empresa

 Creencias acerca del valor del dinero

 Tabúes culturales

 Estructura familiar

 Estilo de vida

4. Factores tecnológicos

Son todos aquellos dispositivos o sistemas tecnológicos que pueden incidir en la producción,
distribución y publicación de tus productos o servicios.

Ejemplos de factores tecnológicos de una empresa

 Infraestructura de transporte

 Técnicas y tecnologías emergentes

 Automatización

 Tecnología de la que dispone la competencia

 Regulaciones tecnológicas

Existen otras variaciones del análisis PEST que incluyen revisiones finas sobre ciertos aspectos.
Puedes escoger alguno de estos tipos si tu empresa está altamente influenciada por
estos factores:

 El análisis PESTLE (PEST + Legales y Ecológicos) desglosa los factores legales y del
entorno ambiental.

 El análisis STEEP (PEST + Ecológicos) revisa los factores ecológicos.

  El análisis STEEPLED (STEEP + Legales, Éticos y Demográficos) incluye factores
legales, éticos y demográficos.

4. Océano azul
En esta estrategia se teorizan dos tipos distintos de espacio que, en el imaginario, se representan
como un océano rojo y uno azul.

a estrategia del océano azul es la búsqueda simultánea de diferenciación y bajos costos para
abrir un nuevo espacio de mercado y crear nueva demanda. Se trata de crear y capturar espacios
de mercado no colonizados y, de ese modo, hacer de la competencia un factor irrelevante.

El océano rojo representa todas las industrias que existen hoy en día, es decir, el espacio
conocido del mercado. Es un espacio en el cual las fronteras están bien definidas y son aceptadas
por quienes están allí. Las reglas del juego competitivo son acogidas y comprendidas por todo
5. Análisis VRIO
El marco VRIO es un acrónimo de las diversas medidas de éxito que se relacionan con su negocio.
Incluye valor, rareza, imitabilidad y organización.

Valor

El valor está relacionado con las necesidades específicas que impulsan tu producto/servicio y las
capacidades que proporcionas. Algunas buenas preguntas para hacer aquí son:

¿Qué capacidad específica permite a los clientes aprovechar?

¿Qué recursos de valor proporciona a los clientes?

Tu respuesta a estas preguntas debe poner de relieve el producto/servicio de tu organización o

la demanda que hay detrás de las necesidades de tus clientes. Al establecer el valor, es
importante pensar no sólo en cuál es su valor, sino en por qué tus clientes te necesitan y por
qué eligen tu solución por encima de la competencia.

Si no puedes determinar el valor que proporciona tu organización, debes replantearte el valor

que esperas proporcionar y orientar tus recursos hacia ese objetivo.

Rareza

La rareza tiene que ver con la disponibilidad de sus recursos y lo accesibles que son para tu
competencia. Algunas preguntas para esta sección podrían ser

¿Qué recursos difíciles de conseguir tienes a tu disposición?

¿Qué capacidades únicas ofrece?

¿Qué parte de tu producto/servicio tiene poca oferta y mucha demanda?

La rareza es importante porque, cuando se mezcla con el valor, crea una receta prometedora
para el éxito. Sin embargo, son mutuamente importantes, porque sin rareza puede ser difícil
capitalizar el valor que posees.

Si no puedes identificar los rasgos raros de tu organización, tu equipo debe pensar en nuevas
formas de integrar tu valor en la experiencia de tus clientes. Ya que tienes recursos valiosos y
comunes, es necesario que haya un elemento único para atraer a los clientes.

Imitabilidad

La imitabilidad es similar a la rareza, pero cuestiona la capacidad de la competencia para imitar

tu solución dentro de tu propio modelo de negocio. Se pregunta:

¿Cuál es el coste de duplicación del recurso/solución de tu organización?

¿Existe algo similar en la actualidad?

Para establecer una fuerte ventaja competitiva, es muy importante considerar la imitabilidad de
su recurso/solución. Si has establecido el valor y la rareza de tu solución, pero parece fácil de
duplicar y tu competencia puede aprovecharla fácilmente, entonces sólo servirá como una
ventaja competitiva fugaz.

Si te cuesta identificar la posible imitabilidad de tu producto/servicio, piensa en las formas de

modificarlo para aumentar tu valor y vincularlo a tu marca.

Organización

La parte de la organización es un análisis interno de cómo funciona tu empresa y está

estructurada para el éxito. Algunas buenas preguntas para esta sección son:

¿Existen flujos de trabajo fiables dentro de tu empresa que propicien el éxito?

¿Qué estructuras/sistemas de gestión existen para garantizar el aprovechamiento de tus

recursos y ventajas?

Este es el último paso del análisis VRIO y te pide que consideres los factores organizativos que
contribuyen a crear una ventaja competitiva sostenible sobre tu competencia.

Estos factores pueden parecer paralelos a tus objetivos, pero serán muy importantes cuando
empieces a introducirte en el mercado y a competir con otras empresas. Si tienes problemas
con esto, investiga un poco y piensa en cómo puedes mejorar la eficiencia general de tu
organización.
 Análisis vrio de APPLE

6. El modelo de las 5 Fuerzas de Porter:

llamado así por su creador, Michael E. Porter, nos obliga a poner el foco del análisis en: los
clientes, los proveedores, los productos sustitutos, los nuevos competidores potenciales y la
competencia. Gracias al análisis de las amenazas de estas fuerzas competitivas, podemos
determinar nuestra posición en el mercado y entender por qué tenemos la cuota de mercado
actual.

1. El poder de negociación de los clientes

Hoy más que nunca, el consumidor es una de las fuerzas más potentes a la hora de determinar
muchas de las estrategias empresariales. Los clientes tienen hoy la capacidad de exigir más
calidad, forzar bajadas de precio o pedir servicios y extras. Generalmente, podemos determinar
que los clientes tienen una gran fuerza cuando:

 Son pocos, pero comprar en grandes cantidades.

 Cuando los productos del mercado en general son muy parecidos y hay muchos
disponibles.
 También cuando para el cliente, el cambio de proveedor o de marca no supone un
coste.

¿Cómo mido el poder de negociación de los clientes en el diamante de Porter?

Para medir el poder de los clientes en tu industria puedes hacerte alguna de estas preguntas
que te ayudarán a determinar la intensidad de esta fuerza.

¿Qué volumen de compra efectúan los grupos de clientes?

¿Pueden mis clientes acudir a otro tipo de productos sustitutos?

¿Se puede dar la negociación de precios entre cliente y proveedor?

2. El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores y su poder de negociación son otro de los elementos de las 5 fuerzas de Porter.
Así, estos juegan un papel clave en el nivel de competencia de nuestra organización ya que
pueden influir directamente en el precio de nuestro producto o servicio, así como en la calidad
del producto. Contar con una buena cartera de proveedores que revisemos con asiduidad es
fundamental para mejorar el posicionamiento dentro de una industria. El poder de los
proveedores en nuestra industria será más o menos determinante en función de:

 El grado de concentración de los proveedores

 El coste que supone cambiar de proveedor es elevado
 No existen muchos proveedores que ofrezcan un servicio o producto determinado.

¿Cómo mido el poder de negociación de los proveedores en el diamante de Porter?

Te ayudamos a definir el grado de intensidad de esta fuerza con algunas preguntas. Plantéate
lo siguiente:

¿Les resulta fácil a mis proveedores encontrar clientes?

¿Están obligados a subir los precios?

¿Está la industria de los proveedores más concentrada que mi industria?

3. La amenaza de los productos sustitutos

Los productos o servicios sustitutos, también llamados de reemplazo son aquellos productos o
servicios que pueden satisfacer necesidades muy similares a las de nuestro producto. Según el
modelo de análisis de las 5 fuerzas de Porter, los productos sustitutos se convierten en una
fuerza intensa, en una verdadera amenaza cuando:

 Ofrecen mejor calidad

 El coste del cambio no es elevado
 El precio es inferior

¿Cómo mido la amenaza de productos sustitutivos en el diamante de Porter?

Necesitas valorar ahora la intensidad o fuerza de la amenaza de los nuevos productos del
diamante de Porter, pero no tienes claro cómo hacerlo. Te ayudamos con estas preguntas:

¿Están ya disponibles estos productos para todo el mercado o sólo para una parte del mismo?

¿Cuál es la relación calidad/precio del producto sustituto?

¿Incorpora algún valor añadido que no tiene nuestro producto o servicio?

4. La amenaza de los nuevos competidores

Los nuevos competidores que puedan existir o darse en nuestro mercado intentarán copar de
forma rápida cuota de mercado. Algunos de ellos pueden ofrecer un valor añadido que no
habíamos contemplado. Determinar el número de competidores nuevos y analizar el grado de
amenaza que suponen nos ayudará a proteger nuestra cuota de mercado. Para saber si la
amenaza de nuevos competidores es elevada deberemos tener en cuenta varios factores:

Barrera de entrada de la industria. Esta expresión, utilizada en estrategia empresarial, apunta al

grado de dificultad con la que se encuentra una empresa que quiere entrar en dicha industria.
A menudo, estas barreras de entradas están relacionadas con el grado de inversión necesaria,
aunque puede haber otro tipo de barreras legales, fiscales, etcétera.

Economías de escala. Cuando las economías de escala no son fuertes es más fácil que otros
agentes u organizaciones accedan a nuestra industria.

¿Cómo mido la amenaza de nuevos competidores en el diamante de Porter?

Hay varias preguntas que puedes plantearte para realizar el análisis de esta fuerza de Porter.
Te dejamos algunas que pueden ayudarte a valorar la facilidad o dificultad de entrada de
nuevos competidores en tu mercado.

¿Qué inversiones de capital necesitan estos nuevos competidores para entrar en el mercado?

¿Tienen acceso fácil a los canales de distribución y canales de venta?

¿Cuentan con economías de escala significativas?

¿Cuál es la fortaleza de su imagen de marca?

¿Tienen fácil acceso a las materias primas?

5. La rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad existente entre las empresas competidoras de una industria se verá reflejada, entre
otras, en la necesidad continua de hacer reajustes o bajadas de precios para mantener la cuota
de mercado, o tal vez en el requerimiento de una constante innovación. El modelo de análisis
de las 5 fuerzas de Porter valora el grado de rivalidad de los competidores en función de:

 Bajadas de precios
 Estrategia de marketing y campañas de publicidad
 Introducción de nuevos productos

¿Cómo mido la rivalidad de los competidores en el diamante de Porter?

Tienes identificada a la perfección cuál es tu competencia pero no sabes determinar el grado

de rivalidad. Es el momento de que te hagas las siguientes preguntas:

¿Pueden los competidores bajar los precios fácilmente?

¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la competencia?

¿Cuál es la estructura de costes de la industria?

¿Cómo se diferencian los productos?

¿Cuál es la tasa del crecimiento del sector?

Netflix
El poder de los clientes
El poder de los proveedores
La amenaza de nuevos
competidores
La amenaza de nuevos productos
sustitutos
La rivalidad de los productos
Es bajo, el consumidor se adapta a la oferta sin poder
incidir en los precios, que son similares en el resto de
plataformas de streaming. Además, aún es líder en
cuanto a los contenidos que ofrece.
Es alto, puesto que son fundamentales para Netflix.
Además, hay pocos proveedores, tanto de contenidos
como de red, y esto hace que abarquen la totalidad del
mercado.
Es baja puesto que el capital necesario es una gran
barrera para la entrada de nuevos competidores,
además, los consumidores tienen preferencias por
empresas ya establecidas.
Es una amenaza variada pero no muy relevante puesto
que cuenta con precios mucho más elevados.
Es cada vez mayor puesto que el resto de plataformas
de streaming le viene pisando los talones.

7. Análisis de brecha
Es una evaluación interna que permite diferenciar entre el desempeño actual y el desempeño
esperado de la empresa.

1. Define tus objetivos de negocios

Primero debemos definir cuál sería el estado ideal de nuestra empresa en el futuro. Podemos
empezar por establecer objetivos medibles. Para hacerlo, puedes usar cualquier método de
establecimiento de objetivos, como la metodología de objetivos y resultados clave (OKR) o los
Indicadores clave de rendimiento (KPI). Independientemente del marco que uses, asegúrate de
que tus objetivos sean SMART: específicos, medibles, alcanzables, realistas y de duración
limitada. Los objetivos que establezcas aquí determinarán cómo medirás el desempeño y
representarán el estado que deseas alcanzar en tu empresa en el futuro.

2. Evalúa el desempeño actual de la empresa

Del paso anterior usamos los objetivos que identificamos para evaluar el desempeño actual de
la empresa. Si tienes datos históricos o análisis de brechas anteriores, también puedes incluir
esta información como referencia para tu evaluación comparativa.

3. Analiza la brecha

Recuerda que la “brecha” en este método es la diferencia entre la situación actual de tu negocio
y lo que quieres que alcance en el futuro. Ahora que comprendes este concepto, es hora de
pensar en las diferentes tácticas y estrategias que tu equipo deberá implementar para poder
cerrar la brecha.

El siguiente paso en este proceso es asegurarse de que los objetivos establecidos sean realmente
alcanzables y que no estén fuera del alcance de tu equipo. No debes establecer un objetivo
demasiado ambicioso que parezca imposible de lograr. Asimismo, también es importante
asegurarse de que el equipo pueda alcanzar este objetivo en el período de tiempo establecido.
Si realizas cambios en tu estrategia de desempeño actual, ¿podrá lograr tu equipo los objetivos
establecidos dentro del período de tiempo deseado?

Durante este paso debes reunirte con las partes interesadas para intercambiar ideas sobre las
iniciativas de planificación estratégica para cumplir con tus objetivos.

4. Elabora un informe detallado

Una vez que tengas en claro todos tus números y objetivos de negocios, crea un plan de acción
que detalle exactamente cómo tu equipo planea cerrar la brecha. Es importante que puedas
incluir los datos cuantitativos; como los datos de referencia recopilados en el paso dos, y los
datos cualitativos; como los procesos actuales y las estrategias anteriores para la mejora de
procesos.
8. mapa estratégica
Paso 1: Define la misión y la visión

La mayoría de las organizaciones ya han definido sus declaraciones de misión y visión y sus
valores.

Mientras que la misión es una declaración interna que describe la razón de ser de una
organización y el propósito hacia el que se dirigen sus actividades, la declaración de la visión
describe las metas y los objetivos de la organización a corto y largo plazo, creando una imagen
de su futuro.

Las declaraciones de misión y visión son esenciales para ayudar a las partes interesadas de la
empresa a entender lo que es y lo que pretende conseguir.

Y tenerlos bien definidos te ayudará a sentar las bases de su mapa estratégico.

¿Por qué tu empresa necesita invertir en crear una visión empresarial?

Paso 2: Entiende tu entorno

Antes de desarrollar tu estrategia, debes comprender el contexto, el panorama y el sector en el

que opera tu organización. Es igualmente importante identificar las tendencias del sector que
pueden afectar a tu estrategia antes de empezar a trazarla.

A la hora de analizar el entorno de tu organización, un aspecto clave en el que debes centrarte

es el de las diferentes partes interesadas (clientes, proveedores, competidores, inversores, etc.)
con las que interactúa, las funciones que desempeñan y los problemas que pueden crear.

Paso 3: Define la estrategia

Una vez comprendida la razón de ser de la empresa, sus objetivos generales y su dirección, así
como el entorno en el que se encuentra la organización, hay que centrarse en la definición de
una estrategia para alcanzar esa misión y visión.

Tu estrategia describe el conjunto de actividades que debes emprender para garantizar que tu
organización cree una diferencia sostenible en el mercado.

Por ejemplo, puedes crear una diferencia sostenible ofreciendo un producto que aporte mayor
valor a tus clientes que tus competidores.
Paso 4: Traduce la estrategia

Aquí es donde entra en juego el mapa estratégico. Ayuda a que tu estrategia sea más significativa
y procesable para tus empleados.