PLANEACIÓN

Cinco funciones administrativas esenciales: planeación, organización, integración

de personal, dirección y control.

La función de la planeación, la más básica de todas las funciones gerenciales. La

planeación incluye seleccionar proyectos y objetivos, así como las acciones
necesarias para lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, elegir una
acción de entre varias alternativas

La planeación cierra la brecha de dónde estamos y a dónde queremos ir. También

es importante señalar que la planeación y el control son inseparables,

Cualquier intento por controlar sin una buena planeación no tiene sentido, pues no
hay forma de que las personas sepan si van en la dirección que quieren (el
resultado de la tarea del control) a menos de que primero estén seguros de
adónde quieren ir (parte de la tarea de planeación).

1 Los planes aportan los estándares de control.

 Tipos de planes

Los planes pueden ser clasificados como:

1) proyectos o propósitos

2) objetivos o metas

3) estrategias

4) políticas

5) procedimientos

6) reglas

7) programas
2
8)
 Tipos de planes

1.) Misiones o propósitos

La misión o propósito identifica el propósito básico, función o tareas de una
empresa o dependencia o cualquier parte de ellas.

Todo tipo de operación organizada tiene, o al menos debería tener, si es que tiene
sentido, una misión o propósito.

Por ejemplo, el propósito de una empresa en general es la producción y

distribución de bienes y servicios.

El propósito de un departamento de carreteras estatal es el diseño, construcción y

operación de un sistema de carreteras estatales.

El propósito de los tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación.

El propósito de una universidad es enseñar, investigar y proporcionar servicios

a3 la comunidad
 Tipos de planes

Algunos autores distinguen entre misión y propósito. Por ejemplo, si bien una
empresa puede tener el propósito social de producir y distribuir bienes y
servicios, puede lograr esto al cumplir la misión de producir ciertas líneas de
productos.

La misión de una compañía petrolera, como Exxon, es buscar petróleo y producir,

refinar y comercializar éste y los productos que se derivan de él, de
combustible diesel a químicos.

La misión de Du Pont ha sido expresada como “mejores cosas a través de la

química” y Kimberly-Clark considera su misión de empresa como la
producción y venta de productos de papel.

En el decenio de 1960, la misión de la National Aeronautics Space Administration

(NASA) era llevar a una persona a la Luna antes que los rusos.

4
 Tipos de planes

2.) Objetivo o Metas

Objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige la actividad.

Representan no sólo el punto final de la planeación, sino el fin al que la

organización, la integración de personal (staffing), la dirección y el control
están dirigidos.

5
 Tipos de planes

3.) Estrategias

Durante años, los militares usaron la palabra estrategias para referirse a los planes
elaborados de lo que se creía que un enemigo podría hacer o no.

Si bien, el término tiene una implicación competitiva, los gerentes lo usan cada vez
más para reflejar áreas amplias del funcionamiento de una empresa.

La estrategia se define como la manera de determinar los objetivos básicos a

largo plazo dentro de una empresa y la implementación de cursos de acción
y asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas.

6
 Tipos de planes

4.) Políticas
Las políticas también podrían ser planes, ya que son declaraciones o
entendimientos generales que guían o canalizan el pensamiento en la toma
de decisiones. No todas las políticas son “declaraciones”; a menudo sólo están
implícitas a las acciones de los gerentes.

Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y
asegurarse de que ésta será consistente con, y contribuirá con, un objetivo.

Las políticas ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios,

hacer innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y
unificar otros planes, permitiendo así que los gerentes deleguen autoridad
pero con el control sobre lo que sus subordinados hacen.

Hay muchos tipos de políticas. Algunos ejemplos incluyen políticas de sólo contratar
ingenieros con capacitación universitaria, promover las sugerencias de los
empleados para una mejor cooperación, apegarse estrictamente a un alto
estándar
7 de ética en las empresas, establecer precios competitivos e insistir en
asignación de precios fijos y no de costo más utilidad.
 Tipos de planes

5.) Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un método de manejo necesario

para actividades futuras. Son secuencias cronológicas de acciones
requeridas; son guías para la acción, más que para pensar, y detallan la
manera precisa de cómo deben realizarse ciertas actividades.

Los procedimientos a menudo cruzan las líneas entre departamentos.

Por ejemplo, en una compañía de manufactura, el procedimiento para manejar

pedidos puede incluir al departamento de ventas (para el pedido original), el
departamento de finanzas (para el reconocimiento de la recepción de fondos y
la aprobación de crédito del cliente), el departamento de contabilidad (para
registrar la operación), el departamento de producción (para la orden de
producir los bienes o la autoridad de liberarlos del almacén), y el departamento
de embarques (para la determinación de los medios y ruta de embarque).

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 Tipos de planes

5.) Procedimientos

Unos cuantos ejemplos ilustran la relación entre procedimientos y políticas.

La política de las compañías establecen que se puede otorgar vacaciones a los

empleados; procedimientos establecidos para implementar esta política
proporcionarán el programa de las vacaciones para evitar la interrupción del
trabajo, con tarifas para el pago de vacaciones y métodos para calcularlos,
también deberán mantener los registros correspondientes para asegurar las
vacaciones de cada empleado y establecer los medios para solicitar
permisos.

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 Tipos de planes

6.) Reglas

Las reglas establecen acciones específicas necesarias, o falta de acción, las

cuales no permitirán que existan desviaciones.

Por lo común son el tipo de plan más simple. “No fumar” es una regla que no
permite la desviación de un curso de acción establecido.

La finalidad de una regla es reflejar una decisión gerencial de que cierta acción
debe o no seguirse.

Las reglas son diferentes a las políticas en que estas últimas tienen el propósito de
guiar la toma de decisiones al marcar áreas donde los gerentes pueden
usar su discreción, en tanto que las reglas no permiten discreción en su
aplicación.

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 Tipos de planes

7.) Programas

Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para realizar un curso de acción determinado; por lo común cuentan
con el apoyo de un presupuesto designado a ello.

Pueden ser tan importantes como el programa de una aerolínea para adquirir una
flotilla de jets de 400 millones de dólares, o un programa de cinco años para
mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores; o pueden ser tan
menores como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la
moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes en una
compañía de maquinaria agrícola.

11
 Tipos de planes

8.) Presupuestos
Un presupuesto es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en
términos numéricos, se le puede llamar plan “cuantificado”.

De hecho, el presupuesto operativo financiero a menudo es un plan de utilidades. El

presupuesto puede expresarse en términos financieros; en términos de horas
laborables, unidades de producto, u horas máquina; o en cualquier término
numéricamente conmensurable.

Puede ocuparse de la operación, como lo hace el presupuesto de gastos; puede

reflejar el desembolso de capitales, como el presupuesto de gastos de capital; o
puede mostrar el flujo de efectivo, como lo hace el presupuesto de caja.

El presupuesto es el instrumento de planeación fundamental en muchas compañías,

ya que las obliga a elaborar por adelantado —ya sea para una semana o para
cinco años— una compilación numérica de los flujos de efectivo, gastos e
ingresos, gastos de capital, o utilización de mano de obra u horas máquina
esperados.
12 El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir
como un estándar sensible de control a menos que refleje planes.
 Pasos de la planeación

13
 Preguntas.

1. “Planear es ver hacia adelante, y el control es ver hacia atrás”.

Comente.

2. Prepare una declaración de política y elabore un procedimiento breve

que pudiera ser útil para implementarla. ¿Está seguro de que su política
no es una regla?

3. Tome una organización que conozca e identifique su propósito o

proyecto, aun si no ha sido establecido formalmente por la empresa.

4. ¿A qué grado cree que los gerentes que conoce en las empresas o en
otras partes tienen una comprensión clara de sus objetivos? Si cree que
no es así, sugiera qué podrían hacer para establecer sus objetivos.

5. Algunas personas rechazan definir metas a largo plazo porque creen

que
14 es imposible saber lo que ocurrirá. ¿Cree que ésta es una posición
inteligente a asumir? ¿Por qué?
 ORGANIZACIÓN

Para que un rol organizacional exista y sea significativo para las personas, debe
incorporar

1) Objetivos verificables, que, como se señaló en la segunda parte, son una función
importante de la planeación.

2) Una idea clara de los principales deberes o actividades involucrados, y

3) Un área entendida de discreción o autoridad para que la persona que

desempeña ese rol sepa lo que puede hacer para alcanzar metas.

Además, para que un rol funcione con efectividad, deben tomarse medidas para
proporcionar la información requerida y otras herramientas necesarias para el
desempeño de ese rol

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 Organización

Definimos organizar como:

• Identificación y clasificación de las actividades requeridas

• Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar objetivos

• Asignación de cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación) necesaria

para supervisarlo

• Disposición de coordinación horizontal (o al mismo nivel organizacional, o uno

similar) y verticalmente (como entre las oficinas corporativas, división y
departamento) en la estructura de la organización

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 Organización

Se debe diseñar una estructura organizacional para especificar quién hace qué
tareas y quién es responsable de qué resultados para retirar obstáculos al
desempeño causados por confusión e incertidumbre de asignación y
proporcionar redes de toma de decisiones y comunicación que reflejen y apoyen
los objetivos de la empresa.

Organización implica una estructura formalizada intencional de roles o posiciones.

Qué significa estructura intencional de roles? En primer término, como está implícito
en la definición de la naturaleza y contenido de los roles organizacionales, las
personas que trabajan juntas tienen que desempeñar ciertos roles.
En segundo lugar, se pide a las personas desempeñar roles que deben diseñarse
intencionalmente para garantizar que las actividades requeridas se realicen y se
ajustan entre sí para trabajar en grupo con armonía, efectividad y eficiencia.
Ciertamente, la mayoría de los administradores creen que al establecer tal estructura
intencional realizan una buena organización.
17
 Organización

ORGANIZACIÓN FORMAL

Organización formal significa la estructura intencional de roles en una empresa

formalmente organizada.

Si un gerente ha de organizarse bien, la estructura debe aportar un ambiente en el

que el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuye con mayor
efectividad a las metas del grupo

La organización formal debe ser flexible y tener lugar para el razonamiento, la

utilización beneficiosa de talentos creativos y el reconocimiento de gustos y
capacidades individuales en la más formal de las organizaciones.

No obstante, el esfuerzo individual en una situación de grupo se debe canalizar hacia

las metas del grupo y las organizacionales.

18
 Organización

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Es cualquier actividad personal conjunta sin un propósito conjunto consciente,

aunque contribuye a resultados conjuntos.

Es mucho más fácil pedir ayuda a alguien a quien usted conoce en persona en
relación con un problema organizacional, aun cuando él o ella pertenezcan a
otro departamento, que a alguien a quien sólo conoce de nombre o de un
organigrama.

La organización informal es una red de relaciones interpersonales que surgen

cuando los individuos se asocian entre sí.

Así, las organizaciones informales —que no aparecen en el cuadro de organización

— podrían incluir el grupo del taller de máquinas, los asignados al sexto piso, el
grupo que juega boliche el viernes por la noche y los que se reúnen a tomar el
café
19
por las mañanas.
 Organización

La estructura y el proceso de organizar

En primer lugar, la estructura debe reflejar objetivos y planes porque las actividades
se derivan de ellos.

En segundo lugar, reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa. La

autoridad en una organización dada es un derecho socialmente determinado de
ejercer discreción; como tal, está sujeta a cambios.

En tercer lugar, la estructura de una organización debe estar diseñada para

funcionar, permitir contribuciones de los miembros de un grupo y ayudar a las
personas a alcanzar los objetivos con eficiencia en un futuro cambiante.

En este sentido, una estructura de organización que funcione nunca puede ser
estática. No hay una sola estructura de organización que funcione mejor en todo
tipo de situaciones: una estructura de organización efectiva depende de la
situación.
20
 Organización

La estructura y el proceso de organizar

En cuarto lugar, dado que la organización está dotada de personal, el agrupamiento

de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura de organización
deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de las personas.

Esto no quiere decir que la estructura deba diseñarse alrededor de los individuos y
no alrededor de las metas y las actividades que las acompañan.

Pero una consideración importante es el tipo de personas con las cuales dotarla.

21
 Organización

22
 Organización

En resumen, los pasos para organizar incluyen formular objetivos, objetivos

de soporte, políticas y planes para alcanzar los fines (en sentido estricto,
esto se realiza en la planeación); identificar y clasificar actividades;
agrupar estas actividades; delegar autoridad, y coordinar la autoridad
así como las relaciones de información.

23
 Organización- Preguntas

1. Ya que las posiciones en una organización las deben ocupar personas y

dado que una organización efectiva depende de las personas, a
menudo se dice que la mejor organización surge cuando un gerente
contrata personas adecuadas y les permite hacer su trabajo a su
manera. Comente.
2. Una organización formal a menudo se considera un sistema de
comunicación. ¿Lo es? ¿Cómo?
3. Elabore un diagrama que ilustre la organización formal de una empresa
o actividad con las que esté familiarizado. ¿Cómo ayuda o entorpece
este cuadro de organización el establecimiento de un ambiente para el
desempeño?
4. Utilizando la misma empresa o la de la pregunta anterior, trace su
organización informal. ¿Ayuda o entorpece la organización formal? ¿Por
qué?
5. Cuando se convierta en gerente, ¿qué criterios favorecerá para
determinar su ámbito de administración?
24
 DIRECCIÓN

La función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las

personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.

Como mostrará el análisis de esta función, es en esta área que las ciencias
del comportamiento hacen su mayor contribución a la administración.

El conocimiento pertinente de la dirección, se enfoca en los factores

humanos, motivación, liderazgo y comunicación.

25
 DIRECCIÓN

Factores humanos en la Administración.

Si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre

organizaciones, los empleados también tienen necesidades y
objetivos que son especialmente importantes para ellos.

A partir de la función de dirigir, los administradores ayudan a las personas a

ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su
potencial al contribuir a las metas de una empresa. Así, los
administradores deben entender los roles asumidos por las personas y
las individualidades y personalidades de la gente

26
 DIRECCIÓN

Multiplicidad de roles.

Los individuos son mucho más que un factor productivo en los planes de la
administración.

Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son los

consumidores de bienes y servicios y así influyen de manera vital en la
demanda; y son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones
industriales y partidos políticos.

En estos distintos roles, se establecen leyes que gobiernan a los administradores,

éticas que guían el comportamiento y una tradición de dignidad humana que
es una característica importante de nuestra sociedad.

En resumen, los administradores y las personas que dirigen son miembros que
interactúan en un amplio sistema social.

27
 DIRECCIÓN

No hay una persona promedio.

Las personas actúan en diferentes roles, pero también son diferentes

entre ellos; no hay una persona promedio.
No obstante, en empresas organizadas, a menudo se asume que la hay.

Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo,

normas de seguridad y descripciones de puesto, todos con la
suposición implícita de que en esencia, todas las personas son iguales.

Por supuesto, esta suposición es necesaria en mayor grado en los

esfuerzos organizados, pero es igualmente importante identificar que
los individuos son únicos, tienen diferentes necesidades, diferentes
ambiciones, diferentes actitudes, diferentes deseos de responsabilidad,
diferentes niveles de conocimientos y habilidades y diferentes
potenciales.
28
 DIRECCIÓN

No hay una persona promedio.

En una empresa, no todas las necesidades de los individuos se pueden satisfacer

por completo, pero los administradores tienen considerable amplitud para hacer
arreglos individuales.

La importancia de la dignidad personal:

Administrar incluye alcanzar los objetivos de la empresa.
Obtener resultados es importante, pero los medios nunca deben violar la dignidad
de las personas.

El concepto de dignidad individual significa que las personas deben ser tratadas con
respeto, no importa cuál sea su posición en la organización. El presidente,
vicepresidente, gerente, supervisor de primera línea y trabajador contribuyen
todos a las metas de la empresa. Cada uno es único, con diferentes
capacidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos y merecen ser
tratados como tales
29
 DIRECCIÓN

Motivación.
Los motivos humanos están basados en necesidades, ya sean sentidas consciente
o inconscientemente.

Algunas son necesidades primarias, como las necesidades fisiológicas de agua,

aire, alimentos, sueño, y refugio.
Otras necesidades se pueden considerar secundarias, como la autoestima,
estatus, afiliación con otros, afecto, dar, logro y autoafirmación.

Naturalmente, estas necesidades varían en intensidad y con el tiempo entre los

individuos.
La motivación es un término general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares.

Decir que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas que
esperan satisfarán esos impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a
actuar
30 de la manera deseada.
 DIRECCIÓN/ Consulta

• Un modelo de comportamiento temprano: la teoría x y la teoría Y de McGregor

• Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
• Teoría de la motivación-higiene de Herzberg
• Modelo de motivación de Porter y Lawler
• Teoría de la equidad
• Teoría del reforzamiento de Skinner
• Teoría de las necesidades de la motivación de mcClelland

31
 DIRECCIÓN

Liderazgo.
El liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir en las
personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de
las metas del grupo.

Apropiadamente, las personas deben ser alentadas a desarrollar, no sólo con

disposición a trabajar, sino a hacerlo con celo y confianza.

El celo es energía, entusiasmo e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza

refleja experiencia y capacidad técnica.

Los líderes actúan para ayudar a un grupo a alcanzar los objetivos a partir de la
aplicación máxima de sus capacidades.

No se colocan detrás de un grupo para empujar e impulsar; se colocan ante el

grupo para facilitar el progreso e inspirar el logro de las metas
organizacionales
32
 DIRECCIÓN

Liderazgo.

Habilidad en el arte del liderazgo parece ser un compuesto de al menos cuatro

elementos importantes:

1) La capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable.

2) La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas

motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.

3) La capacidad de inspirar

4) La capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que conduzca a

responder y despertar motivaciones.

33
 DIRECCIÓN

34
 DIRECCIÓN

35
 DIRECCIÓN

Liderazgo.
La teoría cataloga el comportamiento del líder en cuatro grupos:

1. El comportamiento de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los

subordinados, muestra preocupación por su bienestar y crea un clima
organizacional agradable. Tiene el mayor efecto en el desempeño de los
subordinados cuando están frustrados e insatisfechos.
2. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de
sus superiores, lo cual puede incrementar la motivación.
3. El liderazgo instrumental da a los subordinados guías específicas y aclara lo que
se espera de ellos. Incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y
control del líder.
4. El liderazgo orientado al logro incluye el establecimiento de metas desafiantes,
buscar el mejoramiento del desempeño y tener confianza en que los
subordinados alcanzarán metas elevadas.

36
 DIRECCIÓN

Liderazgo. Preguntas

1. ¿Qué observa como la esencia del liderazgo?

2. ¿Cómo se relacionan la teoría y estilos de liderazgo con la motivación?

3. Seleccione un líder de negocios o político a quien admire e identifique su estilo de

liderar al aplicar la rejilla gerencial

37
 DIRECCIÓN

Comunicación.
El propósito de la comunicación en una empresa es tener información disponible
para actuar o facilitar procesos de cambio, influir la acción hacia el bienestar de
la empresa.

La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque

integra las funciones gerenciales.

Especialmente, la comunicación es necesaria:

• Para establecer y diseminar las metas de una empresa;
• Desarrollar planes para su logro;
• Organizar los recursos humanos y otros de la manera más eficiente y efectiva;
• Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización;
• Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir,
• Controlar el desempeño.

38
 DIRECCIÓN

La figura ilustra de manera gráfica no sólo que la comunicación facilita las funciones
gerenciales, sino además relaciona a una empresa con su ambiente externo.

39
 DIRECCIÓN

Comunicación en la organización.

En las empresas de hoy, la información debe fluir más rápido que nunca antes.
Hasta un paro breve en una línea de producción de rápido movimiento puede ser
muy costoso en términos de producción perdida.
Por tanto, es esencial que los problemas de producción se comuniquen rápidamente
para tomar una acción correctiva.
Otro elemento importante es la cantidad de información que se ha incrementado
enormemente con los años, ocasionando con frecuencia una sobrecarga de
información.
Lo que a menudo es necesario no es más información, sino información relevante.
Es preciso determinar qué tipo de información necesita un gerente para una toma de
decisiones efectiva.
Obtener esta información con frecuencia requiere conseguir información de los
superiores y subordinados de los gerentes y también de departamentos y
personas de otras partes de la organización.

40
 DIRECCIÓN

Sobrecarga de información.

Podríamos pensar que un flujo mayor e irrestricto ayudaría a las personas a superar
los problemas de comunicación. Pero un flujo irrestricto puede resultar en
demasiada información.
Las personas responden a la sobrecarga de información de diversas formas.
Primero, pueden ignorar cierta información. Una persona que recibe demasiado
correo ignora ciertas cartas que deberían ser contestadas.
Segundo, abrumada con demasiada información, la gente puede cometer errores al
procesarla. Por ejemplo, dejar fuera la palabra “no” en un mensaje, que invierte
el significado de intención.
Tercero, las personas pueden demorar el proceso de la información, ya sea
permanentemente, o con la intención de ponerse al día más adelante.
Cuarto, pueden filtrar la información. La filtración será útil cuando la información más
urgente e importante es procesada primero y los mensajes menos importantes
reciben una prioridad más baja. Sin embargo, es probable que se dé atención
primero a los asuntos que sean fáciles de manejar, en tanto que los más
difíciles,
41 pero críticos, sean ignorados
 DIRECCIÓN

Sobrecarga de información.
Por último, las personas responden a la sobrecarga de información simplemente al
escapar de la tarea de comunicación. En otras palabras, ignoran la información,
o no la comunican.

Guías para mejorar la comunicación

La comunicación efectiva es la responsabilidad de todas las personas de la

organización, gerentes y no gerentes, de trabajar hacia una meta común.
Determinar si la comunicación es efectiva puede ser evaluado por los resultados
propuestos. Las siguientes guías ayudan a superar las barreras a la
comunicación.

• Aclarar el propósito del mensaje.

Los emisores de mensajes deben aclarar en sus mentes qué es lo que quieren
comunicar. Esto significa que uno de los primeros pasos al comunicar es aclarar
el propósito del mensaje y hacer un plan para lograr el fin deseado.
42
 DIRECCIÓN

2. Utilizar codificación inteligible.

La comunicación efectiva requiere que la codificación y la decodificación se hagan
con símbolos que sean familiares para el emisor y el receptor del mensaje. Así,
el gerente (y en especial el especialista asesor) deben evitar palabras técnicas
innecesarias, que sólo son inteligibles para expertos en su campo particular. Uno
de los problemas que enfrentan gerentes de áreas técnicas es que usan códigos
de comunicación que funcionan bien con personas que manejan la parte técnica,
pero generan una barrera con otras personas,

3. Consultar los puntos de vista de otros

La planeación de la comunicación no debe hacerse en un vacío. Más bien, debe
consultarse a otras personas y alentarlas a participar: para recolectar datos,
analizar el mensaje y seleccionar los medios apropiados. Por ejemplo, un
gerente le pide a un colega que lea un memo importante antes de distribuirlo en
la organización. El contenido del mensaje debe ajustarse al nivel de
conocimientos de los receptores y el clima organizacional.

43
 DIRECCIÓN

4. Considere las necesidades de los receptores

Es importante considerar las necesidades de los receptores de la información.
Cuando sea apropiado, debemos comunicar algo que sea de valor para ellos, a
corto plazo y el más distante futuro. En ocasiones, acciones impopulares a corto
plazo pueden ser aceptadas con mayor facilidad si son benéficas para ellos a
largo plazo. Por ejemplo, recortar la semana de trabajo será más aceptable si se
establece con claridad que esta acción fortalecerá la posición competitiva de la
compañía a largo plazo y evitar despidos.

5. Utilice el tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad

Hay un dicho que dice: el tono hace la música. De igual modo, en la comunicación, el
tono de voz, la elección del lenguaje y la congruencia entre lo que se dice y
cómo se dice tienen influencia en la reacción del receptor del mensaje. Un
gerente autocrático que ordene a los supervisores subordinados que practiquen
la administración participativa creará una brecha de credibilidad que será difícil
de superar

44
 DIRECCIÓN

6. Obtenga realimentación
Con demasiada frecuencia, la información se transmite sin comunicar. La
comunicación sólo es completa cuando el mensaje es comprendido por el
receptor. Y el emisor nunca sabe si el mensaje es comprendido a menos que
reciba realimentación. Esto se logra al hacer preguntas, solicitar respuesta a una
carta y alentar a los receptores a presentar sus reacciones al mensaje

7. Considere las emociones y motivaciones de los receptores

La función de la comunicación es algo más que transmitir información. También trata
con emociones, que son muy importantes en las relaciones interpersonales entre
superiores, subordinados y colegas en una organización. Más aún, la
comunicación es vital para crear un ambiente donde las personas son motivadas
a trabajar hacia las metas de la empresa mientras logran sus metas personales.
Otra función de la comunicación es control. Como se explicó en el análisis de la
administración por objetivos (APO), el control no necesariamente significa un
control de arriba a abajo. Más bien, la filosofía APO resalta el autocontrol, el cual
demanda una comunicación clara que comprende los criterios contra los cuales
se mide el desempeño.
45
 DIRECCIÓN

8. Escuche.
La comunicación efectiva es responsabilidad no sólo del emisor, sino del receptor de
la información. Así, escuchar es un aspecto que necesita un comentario
adicional.

46
 DIRECCIÓN

Proceso de Control
La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para
garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para
alcanzarlos se logren. Planear y controlar están estrechamente relacionados.

Proceso de control básico,

Las técnicas y sistemas de control son en esencia los mismos para controlar el
efectivo, los procedimientos administrativos, la ética organizacional, la calidad
del producto y cualquier otra cosa. El proceso de control básico, en cualquier
parte que se encuentre y sea lo que sea que se controle, incluye tres pasos:

1) Establecer estándares,

2) Medir el desempeño contra estos estándares

3) Corregir variaciones de los estándares y planes.

47
 DIRECCIÓN

1. Establecimiento de estándares.

Ya que los planes son las varas de medir contra las cuales los gerentes diseñan los
controles, lógicamente, el primer paso del proceso de control sería establecer
planes.
Sin embargo, dado que los planes varían en detalles y complejidad y que, por lo
común, los administradores no pueden vigilar todo, se establecen estándares
especiales.
Los estándares simplemente son criterios de desempeño.

Son los puntos seleccionados de todo un programa de planeación en los que se

establecen medidas de desempeño para que los administradores reciban
señales de cómo van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la
ejecución de los planes.

48
 DIRECCIÓN

2. Medición del desempeño.

Aún cuando esa medición no siempre es practicable, la medición del desempeño

contra estándares debería hacerse apropiadamente sobre una base de mirar al
frente para que las desviaciones se puedan detectar antes de que ocurran y
mediante acciones apropiadas.

El administrador alerta y con visión al frente, en ocasiones predice posibles

desviaciones de los estándares.

Sin embargo, en ausencia de tal capacidad, las desviaciones deben ser descubiertas
tan pronto como sea posible.

49
 DIRECCIÓN

3. Corrección de desviaciones.

Los estándares deben reflejar las diversas posiciones en la estructura de una

organización. Si el desempeño es medido de conformidad, es más fácil corregir
desviaciones.
Los administradores saben con precisión dónde deben aplicarse las medidas
correctivas en la asignación de los deberes individuales o de grupo.
La corrección de desviaciones es el punto donde el control se puede ver como una
parte de todo el sistema de administración y relacionarlo con las otras funciones
gerenciales.
Los administradores pueden corregir desviaciones al volver a trazar sus planes, o al
modificar sus metas. (Éste es un ejercicio del principio del cambio de
navegación.) O pueden corregir desviaciones al ejercer su función de
organización a partir de la reasignación o aclaración de deberes.
También pueden corregir, mediante la asignación de personal adicional, por una
mejor selección y capacitación de subordinados, o por la última medida de
reajuste de personal, los despidos. Otra forma es corregir a partir de una mejor
dirección, una mayor explicación de la tarea o técnicas de liderazgo más
50
efectivas.