18 Harvard Deusto Márketing y Ventas

Marcas
como activos
En mi último libro, ‘Aaker on Branding: 20 Principles That Drive
Succes’, regreso a hace 25 años para retomar un concepto
entonces “explosivo”: las marcas son activos, tienen valor
y dirigen la estrategia y el rendimiento empresariales. La
etiqueta ‘brand equity’ (“valor de marca”) ha capturado hoy la
esencia de aquella idea naciente

David Aaker
Creador del modelo Aaker. Consultor y profesor
emérito de la Hass School of Business de la
Universidad de California (Berkeley)

H ace 25 años, el hecho de concebir las

marcas como activos dio pie a una “dra-
mática” avalancha de cambios de am-
plio alcance: alteró las percepciones del
márketing y de la gestión de marca, la conside-
ración de las marcas y el papel de los directivos
de márketing. Aquellas marcas que adoptaron
e implementaron con éxito aquella visión ob-
servaron una evolución: de ser un esfuerzo tác-
tico que podía delegarse con facilidad en un
equipo de comunicación, la construcción de
marca pasó a convertirse en la clave de la es-
trategia empresarial.
Era el momento ideal para que esta idea fun-
cionara. La creencia predominante de que la
principal función del “márketing de marca” era
estimular las ventas había fracasado en mu-
chos contextos. En los productos envasados,
por ejemplo, se dio una experiencia desastrosa
a principios de los ochenta, cuando los datos
de escaneado en tiempo real permitieron ex-
perimentos que mostraban claramente que las
promociones de precios eran increíblemente
eficaces a la hora de generar ventas. Como re-
sultado, el incremento de las promociones de
precios llevó a los consumidores a centrarse en

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el precio, y, como consecuencia, la diferencia-
ción de marca se vino abajo. A marcas como
Kraft les costó años recuperar valor y una base
de clientes fieles.
Una gran cantidad de directivos considera-
ban que las marcas fundamentales de sus car-
teras no tenían la fuerza o la visión necesarias
para apoyar sus estrategias empresariales.
Este era un punto de vista particularmente
evidente para aquellos directivos que trabaja-
ban por un nuevo posicionamiento. Además,
muchos se dieron cuenta de que los activos de
marca eran fundamentales para aumentar los
ingresos y hacer frente a las amenazas a las
que se enfrentaban sus empresas. El camino
más eficaz para crecer y presentar una oferta
innovadora requería, pues, habilidad para de-
sarrollar una plataforma de marca, o bien pa-
ra adaptar la ya existente a la nueva propues-
ta. La visión de la “marca como activo” se
extendió gracias a su “aparente” validez y a un
apoyo cuantitativo: la validez se dio a partir
de que empezase a entenderse, en especial en
los contextos de servicios y de B2B, que los con-
sumidores tomaban sus decisiones de compra
y valoraban sus experiencias como ➤ ➤ ➤

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➤ ➤ ➤ usuarios en función de una serie de
elementos de la marca que iban más allá del
precio y de los atributos funcionales. El apoyo
o soporte cuantitativo se fundamentaba en
datos acumulados que mostraban que las mar-
cas tenían, efectivamente, un valor activo sus-
tancial, lo que convirtió este paradigma en un
elemento muy atractivo para directores finan-
cieros y ejecutivos de todo el mundo.
El ámbito académico también jugó un pa-
pel importante en el auge del concepto, sobre
todo a partir del estímulo que supuso una in-
fluyente conferencia de marcas organizada
por el Marketing Science Institute en 1988.
Después de esta conferencia, los estudios res-
Cuando las marcas se consideran activos,
la función de la gestión de marca cambia
radicalmente: de táctica y reactiva deriva
en estratégica y visionaria
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pecto al valor de la marca se convirtieron en
la principal prioridad de investigación acadé-
mica. Además, se incrementó el flujo de estu-
dios académicos en temas como las decisiones
sobre la extensión de marca, la cuantificación
del impacto de las marcas o el perfecciona-
miento de herramientas para la medición de
la personalidad de la marca y para el análisis
del valor de marca.
Construir y mantener activos de marca po-
tentes se convirtió en un imperativo. Las im-
plicaciones fueron, y son aún, extraordinarias:
1 De la táctica a la estrategia. Un para-
digma predominante hace unos años postu-
laba que la gestión de marca radicaba en la tác-
tica. Pero cuando las marcas se consideran
activos, la función de la gestión de marca cambia
radicalmente: de táctica y reactiva deriva en es-
tratégica y visionaria. Y es que resulta esencial
una visión de marca estratégica que vincule las
estrategias empresariales actuales y futuras, así
como que proporcione una guía para ofertas y
programas de márketing posteriores. Como re-
sultado, se concluye que la gestión de marca ne-
cesita convertirse en algo más amplio, que in-
cluya aspectos como puntos de vista estratégicos
del mercado, estimulación de “grandes” inno-
vaciones y estrategias de crecimiento, de carte-
ra de marca y de marca global.
2 El encumbramiento de la función del
márketing. Actualmente, el márketing y la
estrategia empresarial van unidos siguiendo
una misma visión, ya que el márketing participa
a la hora de crear y gestionar la estrategia em-
presarial, y tiene en cuenta los puntos de vista
del consumidor y los asuntos relacionados con
la marca. Además, ahora la gestión de marca
está habitualmente en manos del principal pro-
fesional de márketing de la organización empre-
sarial y de sus compañeros ejecutivos. Incluso
del propio director ejecutivo, en algunas ocasio-
nes. Cuando la marca representa a la organiza-
ción, como ocurre a menudo en una empresa de
servicios o de B2B, el director ejecutivo suele
involucrarse en las acciones generadas para “dar
vida” a la marca, porque esta se entrelaza con la
cultura y los valores organizacionales.
3 Un nuevo enfoque en el valor de la
marca. El cambio que supone trasladar
el énfasis de las medidas tácticas, como las

ventas a corto plazo, a las medidas estratégi-
cas de valor de marca, es decir, la conciencia,
las asociaciones y la fidelidad del consumidor,
ha sido monumental. La principal premisa es
que unas marcas potentes pueden ser la base
para lograr ventajas competitivas y rentabi-
lidad a largo plazo, mientras que las medidas
a corto plazo, aunque convenientes, son me-
nos relevantes.
4 De las marcas a las “familias” de
marcas. Las marcas estratégicas fuertes
necesitan el apoyo de carteras bien concebi-
das y gestionadas, diseñadas para permitir
una estrategia empresarial desarrollada. Ya
no es adecuado centrarse en una sola marca
aislada. Se necesita generar una cartera que
incluya submarcas, patrocinadores e innova-
ciones de marca que trabajen conjuntamente
para crear sinergias. Cada marca requiere una
función definida, como puede ser la de ayudar
a otras marcas, y puede variar con el tiempo
a medida que esta se extiende horizontal, ver-
tical y funcionalmente. Asimismo, una deci-
sión estratégica fundamental implica distri-
buir los recursos entre las diferentes marcas
y mercados para proteger lo mejor de cada
una, así como asegurar que todas cuentan con
los recursos para obtener el éxito en sus fun-
ciones actuales y futuras.
5 Abordar las cuestiones de silos or-
ganizacionales. Prácticamente todas las
marcas abarcan silos organizacionales defini-
dos por productos, mercados o países. Cuando
las marcas se consideran tácticamente, la au-
tonomía del silo parece funcionar, ya que per-
mite a estas unidades organizacionales más
cercanas al consumidor adaptar la marca a sus
necesidades. Sin embargo, perder el control
sobre los silos de construcción de marca causa
deficiencias, oportunidades perdidas y confu-
sión de marca. La construcción de una marca
eficaz y eficiente requiere, a menudo, amplia-
ción y motivación por compartir las mejores
prácticas. Como resultado de estos aspectos y
de otros, se hace evidente la necesidad de una
coordinación centralizada entre los países y
los productos que utilizan la marca para im-
pulsar el negocio.
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Construir la cultura del ‘brand ma-
nager’. La perspectiva de la “marca como
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activo” requiere entendimiento e identificación
en el seno de la organización, ya que la marca
solo se comportará como tal si los empleados
la “consideran” y la “viven” en cada uno de los
puntos de contacto con el cliente. Por tanto,
existe la necesidad de construir la marca tan-
to interna como externamente. De ahí la im-
portancia de contar con un brand manager, o
gerente de marca.
Hoy en día todavía existen barreras signifi-
cativas por superar. En primer lugar, el poder
de las finanzas a corto plazo es abrumador, en
parte porque se obtiene una gratificación si se
logran resultados inmediatos y en parte porque
los indicadores de la salud del valor de marca
son ambiguos. En segundo lugar, construir ac-
tivos de marca no es una hazaña sencilla. Ob-
Actualmente, el márketing y la estrategia
empresarial van unidos, ya que el márketing
participa a la hora de crear y gestionar la
estrategia empresarial, y tiene en cuenta los
puntos de vista del consumidor y los asuntos
relacionados con la marca
tener la visión de marca adecuada e ir avan-
zando luego para abrirse camino puede llegar
a ser muy complicado, e incluso imposible. En
tercer lugar, algunas organizaciones no cuen-
tan con capacidad en lo que se refiere a planti-
lla, procesos o cultura de márketing. Por tanto,
aceptar la visión de “marca como activo” es un
proceso lento para muchas compañías, a ex-
cepción, quizá, de las organizaciones B2B o con
alta base tecnológica.
Se hace difícil enfatizar la importancia del
concepto de “marca como activo”. A lo largo de
toda la historia del márketing, solo unos pocos
términos han sido capaces de transformar ver-
daderamente la práctica de la disciplina. Sin
embargo, ideas como márketing masivo y seg-
“Marcas como activos”.
mentación, y también visión de “marca como © American Marketing
activo” y construcción de marca, tienen que Association. Este artículo ha
sido publicado anteriormente
formar parte de la lista, a pesar de que no siem- en Marketing News con el
título “Brands As Assets”.
pre sean cuestiones fáciles de implementar. ■