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Tesis567 PDF
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EVALUACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DE LÍDERES
ORGANIZACIONALES POR EL MÉTODO ASSESSMENT CENTER
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INTRODUCCIÓN
10
Planteamiento del Problema
El liderazgo organizacional es un tema que ha venido tomando fuerza en las
empresas; una muestra clara es la empresa de consultoría DDI (Development
Dimensions International) ya que resalta las nuevas tendencias y problemas
relacionados con la contratación de talentos, la identificación de potenciales y el
desarrollo de competencias. La empresa consultora trabaja en pro del desarrollo y
requerimiento de las empresas que busquen desarrollar el potencial de su grupo humano
necesario para un futuro, teniendo como el mayor número de casos el desarrollar
programas de liderazgo (clientes exitosos DDI).
Los problemas generados por la baja calidad de los líderes que supervisan o
coordinan el trabajo de sus colaboradores demuestra que existe una relación directa
entre el liderazgo y variables como la satisfacción laboral, motivación y clima
organizacional (Cuadra & Veloso, 2010). Según el artículo el grado de supervisión es
una variable moderadora de la relación entre liderazgo y clima organizacional; y la
motivación y satisfacción laboral, es decir que dependiendo del perfil que un líder tome
frente a su grupo se definirá el ambiente laboral y se calificara el grado de satisfacción.
Si la relación que existe entre supervisores y colaboradores es estrecha, se calificara un
estilo de líder transformacional enfocado en las personas y preocupado por mantener
una buena relación con sus colaboradores. Mientras que si no hay como tal una buena
interacción y la función del supervisor no se cumple, se calificara como un líder laissez-
faire donde hay una supervisión remota. Dicho lo anterior es importante identificar si el
perfil de competencias de los líderes con cargos de supervisor y coordinador se
relaciona con la satisfacción y buen clima laboral en sus colaboradores u operarios.
Para dar paso a estas evaluaciones existen múltiples métodos que son utilizados
por las organizaciones, entre ellas están las pruebas psicotécnicas, entrevistas, test de
personalidad y muchas más. Pero en esta investigación se quiso utilizar el método de
evaluación Assessment Center ya que se ha incorporado en el mundo de los negocios
(Grados, 2000) y así como ha venido tomando fuerza en países como Australia, Estados
Unidos, El Reino Unido y otros países europeos también han habido una amplia
variedad e innovaciones en los ejercicios de evaluación (Grados, 2000) demostrando ser
una herramienta eficaz para evaluar competencias o seleccionar personal.
Expuesto lo anterior se plantea para la empresa FEPCO Zona Franca si al definir
el perfil de competencias tanto para supervisores como coordinadores, ¿Cuál es el
impacto o la influencia que tienen los supervisores y coordinadores en su grupo
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colaborador y demás compañeros en el área de producción? ¿Cuál es el rol de líder que
tienen los supervisores y coordinadores del área de producción?
Objetivo General
Identificar el perfil de competencias de líderes organizacionales por el método
Assessment Center buscando relacionarlo con la influencia entre el liderazgo de
supervisores y coordinadores sobre el grupo colaborador.
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Objetivos Específicos
Identificar los cambios, perspectivas e influencias del liderazgo en las
organizaciones.
Identificar las características necesarias para asumir roles de liderazgo en la
organización.
Seleccionar las competencias o dimensiones a evaluar en líderes
organizacionales.
Seleccionar el perfil de competencias de FEPCO Zona Franca para los cargos de
Supervisor y Coordinador.
Aplicar el método de evaluación Assessment Center en los supervisores de
planta y coordinadores área de producción.
Analizar el impacto que tienen los líderes sobre su grupo de colaboradores.
Marco Teórico
Liderazgo Organizacional
El término “liderazgo” ha tenido un pequeño giro dado a un nuevo prospecto
organizacional de “descentralización”. Aunque el perfil estaba enfocado al mando y
delegación ahora se trabaja por un enfoque de liderazgo colectivo. La tendencia es
participar activamente con los grupos, creando y generando sensibilidad, espíritu de
colaboración y trabajo en equipo siendo una base importante para el desarrollo efectivo
del liderazgo (Day & Harrison, 2007). El trabajo colectivo desde el punto de vista de los
autores Cuadra & Veloso (2009) se basa en la necesidad de crear novedosos sistemas de
estrategias que requieran menos planeación y control, más flexibilidad, aprendizaje,
improvisación y descentralización para poder mostrar otro panorama organizacional.
En el 2010 Müller & Turner definen 3 estilos de líder clasificados por 15
diferentes competencias; el líder intelectual, líder gerencial y líder emocional; cada uno
de ellos clasificado en niveles bajo, medio y alto. El nivel se clasifica según la
orientación al objetivo, el involucramiento y el compromiso. A continuación en el
cuadro se detalla cada competencia.
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Orientados al
Estilo de Lider Competencias Involucramiento Compromiso
Objetivo
Criterio de Analisis y Juicio Alto Medio Medio
Intelectual Visión e Imaginación Alto Alto Medio
Perspectiva Estrategica Alto Medio Medio
Compromiso de Comunicación Medio Medio Alto
Manejo de los Recursos Alto Medio Bajo
Gerencial Empoderamiento Bajo Medio Alto
Desarrollo Medio Medio Alto
Cumplimiento Alto Medio Medio
Auto reconocimiento Medio Alto Alto
Motivación Alto Alto Alto
Sensibilidad Medio Medio Alto
Emocional
Influencia Medio Alto Alto
Intuición Medio Medio Alto
Concientización Alto Alto Alto
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Liderazgo Transformacional
Los líderes transformacionales tienen un perfil característico de sensibilidad
hacia el grupo, buenas relaciones interpersonales e interés por las necesidades internas
de cada persona, además ofrecen una visión y se enfocan en necesidades internas de
orden mayor.
Tras varias investigaciones realizadas el estilo de liderazgo transformacional
(Ergeneli, Gohar & Temirbekova, 2007) es lo que varios autores definen como aspectos
que perfilan al líder. Un primer estudio hecho en 1997 por el autor Bass define el
Carisma como un primer aspecto de un líder transformacional, seguido de la
Estimulación Intelectual, Consideración Individual y finalmente una Fuente de
Motivación. Es decir que el líder se enfoca en estimular ideas, motivar, además de
mostrar interés por cada persona, para hacerlos sentir parte fundamental del grupo y de
los que se espera trabajo en equipo y personas proactivas.
Otros aspectos identificados por Griffin & Rafferty (2004) son la visión, fuente
de comunicación, estimulación intelectual, apoyo y reconocimiento personal. Para ellos
estos aspectos van hacia la perspectiva organizacional como compromiso que busca
crear lealtad y confianza. La visión es el futuro de la empresa basado en los valores que
definen la cultura organizacional, como fuente de comunicación se espera transmitir las
políticas y normas de la compañía. Todo lo infundido por este líder esta direccionado
hacia lo que quiere la empresa de cada uno de sus colaboradores.
Liderazgo Transaccional
Mientras que los lideres transformacionales se interesan más por el desarrollo de
las personas, los líderes transaccionales se enfocan en los resultados (Cuadra &Veloso,
2009), retribuyen a ello con recompensas y/o reconocimiento cuando hay cumplimiento
de los objetivos y así se maneja el factor de la motivación.
Lo que cada líder debe buscar es combinar ambos estilos de líder pues es más
efectivo tanto para manejar y direccionar el grupo de trabajo como para ser eficientes en
las funciones delegadas (Cuadra & Veloso, 2009). Para el caso donde los líderes
manejan un estilo transaccional, muy seguramente las personas se sientan motivadas por
la recompensa que por la pasión o gusto que sienta al desempeñar una tarea.
En vista de la importancia de identificar estos perfiles de líderes se encontró en
varios estudios (Douglas, 2004. Day & Harrison, 2007) realizados en los últimos años
que así mismo se recomiendan utilizar nuevos mecanismos de evaluación para
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identificar el nivel de competencias que tienen los líderes organizacionales y como se
pueden mejorar y desarrollar. Pues el liderazgo influye en variables como la motivación,
clima y satisfacción laboral, según el estudio de Cuadra & Veloso (2009) esta influencia
es muy alta ya que influye directamente en la productividad de los empleados y como
concluyen en la investigación; hay una fuerte correlación entre los estilos de liderazgo
sobre las variables dependientes pero el predominio mayor se da por tener un perfil en
liderazgo transformacional.
Liderazgo y Dimensiones
El Assessment Center Operation (2000) define las Dimensiones o Competencias
como constelaciones o grupo de comportamientos que son específicos, observables y
verificables, pueden ser confiables y relacionarse con el éxito del trabajo. Lo que indica
que el método de Assessment Center debe considerar cuales son las dimensiones que se
evaluaran en un líder.
Los AC evalúan las Dimensiones de los candidatos según el perfil que se esté
buscando para ejercer un cargo. El artículo de Lievens (2009), nos cuenta que bajo un
estudio se identificó que las dimensiones son mejor valoradas, cuando se evalúan en
varios ejercicios pues así se obtiene mayor fiabilidad de la dimensión. Mientras que si
hay una gran variedad de dimensiones y estas se pretenden evaluar una por una en
distintos ejercicios se encontraran sesgos en la información.
Debido a que no todas las organizaciones están interesadas en tener evaluaciones
de todas las competencias sino que existe un interés particular que depende de los
perfiles buscados es importante identificar cuáles son las dimensiones que se requieren
evaluar específicamente. Byham & Cohen (Grados, 2000) llaman dimensiones a las
habilidades gerenciales necesarias para el éxito en las funciones del puesto que no están
estandarizadas, pues son características distintas necesarias para el éxito administrativo.
Utilizando el método de Assessment Center las dimensiones a evaluar en el
cargo especifico en supervisores y coordinadores deben ser definidas por la empresa
(Gibbons & Thornton, 2009) pues como se mencionó anteriormente depende del perfil
que se requiere. Otros autores resaltan que las dimensiones pueden ser medidas siempre
y cuando estas sean observables en su comportamiento para poder atribuir una
calificación. El Liderazgo está clasificado entre las dimensiones que pueden ser
evaluadas y es la más común entre el método de evaluación Assessment Center.
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Assessment Center (AC)
Los Assessment Center han sido definidos por autores como Byham, Cohen,
Castaño y otros, como un método de evaluación de competencias y comportamientos
donde los participantes son observados y valorados mediante ejercicios de simulación o
situaciones, con el fin de identificar las dimensiones de futuros supervisores. Los AC
tienen una particularidad; al final del proceso los candidatos reciben una
retroalimentación por parte de los evaluadores que están constantemente durante la
prueba observándolos.
Los lineamientos de los Assessment Center (2009, 36th congreso internacional)
son actualizados cada año, pautando las mejoras, planteando nuevos enfoques, nuevas
búsquedas y posibles tendencias dada la evolución de los mercados y la tecnología. Este
documento define el AC como una evaluación estandarizada que se basa en múltiples
variables de entrada y donde los juicios del comportamiento se llevan a cabo por el
desarrollo de la evaluación de simulaciones.
La “Guidelines and Ethical” (2009) es una guía estructurada para el
entendimiento de un Assessment Center. Especificando los elementos que este debe
tener; por ejemplo; por un lado el análisis del trabajo; donde básicamente se debe
identificar qué es lo que se quiere evaluar con el AC. Para esto sugieren la definición de
dimensiones, competencias y atributos como indicadores para el desarrollo exitoso de
su tarea. Por otro lado están las técnicas de evaluación y finalmente las múltiples
evaluaciones. Como se mencionó anteriormente, para el desarrollo del AC es importante
concentrarse en las dimensiones pero también en los ejercicios aplicados.
Los ejercicios más comunes utilizados en los AC son in-basket, discusiones
engrupo, simulaciones de entrevistas con clientes o subordinados, análisis/toma de
decisión de problemas, ejercicios de presentación oral y finalmente ejercicios de
comunicación escrita. En cada uno de ellos se modela una situación que está
relacionado con el cargo a desempeñar, para que la persona o grupo lo desarrolle tal y
como lo estuviera haciendo en tiempo real. Básicamente lo que se busca con ello es
como la persona llegaría a desarrollar el trabajo en el futuro y que capacidad tiene para
resolver problemas eventuales y proponerse nuevos retos.
Todo el grupo que participa en el Assessment Center debe conocer el objetivo
del método y el objetivo de la evaluación. Es importante que se conozcan las
dimensiones a evaluar en los participantes pero además que se lleve un seguimiento de
lo observado. No obstante los observadores deben estar en la capacidad y entrenados
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para realizar una buena calificación.
Enríquez (2009) en su texto describe los recursos, elementos y requerimientos
para el montaje de un AC; recomienda tener un espacio aislado del lugar de trabajo,
específicamente un lugar acondicionado para realizar las pruebas. Además de incluir
materiales de apoyo como recursos electrónicos u otros materiales para una buena
ejecución de las actividades y ejercicios.
Metodología
Esta investigación se basa en un estudio de carácter descriptivo y exploratorio
bajo la aplicación del método Assessment Center con el fin de identificar el perfil de
competencias en liderazgo, las pruebas aplicadas son: un ejercicio de simulación,
presentar un informe y una entrevista 360º. Para tal desarrollo se contó con el apoyo y
disposición de tiempo de FEPCO Zona Franca. A continuación se define
específicamente la metodología utilizada.
Coordinador de Producción
Perfil
Su misión es coordinar las actividades administrativas del proceso y apoyar en
su ejecución. Para un buen desempeño la empresa describe el perfil de competencias
organizacionales, de liderazgo y funcionales que deben tener sus coordinadores (tabla
2).
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Funciones
Las funciones del coordinador están direccionadas a la atención y cuidado del
personal operativo y supervisor, así como a la elaboración y análisis de los índices de
gestión. Los coordinadores deben llevar reportes, control y seguimiento a los procesos
en físico y electrónico. Además son los encargados de hacer los llamados de atención,
reemplazar al supervisor cuando este no se encuentra presente respondiendo a los
procesos de producción, también deben garantizar los programas de capacitación al
nuevo personal y seguimiento de evaluaciones.
Como coordinador debe fomentar el cumplimiento de las normas establecidas en
el reglamento de higiene y de seguridad industrial, dando prioridad al uso de elementos
de protección personal. También fomentar y participar activamente en charlas,
reuniones, brigadas de emergencia o cualquier otra actividad desarrollada por la
empresa.
Supervisor de Planta
Perfil
Su misión es facilitar entre el jefe de producción y el grupo operativo la
ejecución y cumplimiento de los programas de producción, coordinando y asegurando
la calidad y la entrega oportuna de los productos FEPCO al cliente de acuerdo a las
especificaciones técnicas de planos, instrucciones, procedimientos y normas técnicas.
Funciones
Las funciones del supervisor de planta están orientadas al control, verificación y
seguimiento de los procesos de producción, llevando diariamente los registros. Cada
supervisor debe dar a cada operario su herramienta de trabajo así como el apoyo a la
ejecución de las actividades y procesos, también verificar los procesos en todo su ciclo
de producción. Los supervisores deben además verificar el aseo de la planta y entregar
un reporte en escrito al jefe de producción para la entrega de turno.
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Requerimientos del Cargo
Perfil del cargo Funciones Competencias
Orientación al
Facilitadro entre su jefe y Presentacion de
servicio y solución
sus operarios informes o anomalias
de problemas
Control, verificacion de
Coordinador de los los procesos de Orientación a la
procesos de calidad produccion y aseo mejora continua
SUPERVISOR
general
DE PLANTA
Comunicación y
Cumplimiento con la Registro y reportes en la
manejo de
entrega de los productos entrega de turno
información
Cumplimiento de los Apoyo y asignacion de Trabajo en equipo y
formatos, normas y herramientas para sus direccion de equipos
procedimientos operarios de trabajo
Orientación al
Coordinador de los Atención y cuidado del
servicio y solución
procesos administrativos personal a su mando
de problemas
Elaboración y análisis
Apoyo en la ejecución de Orientación a la
de los indicadores de
tareas mejora continua
gestión
COORDINADOR
DE Control, seguimiento y Comunicación y
PRODUCCIÓN Perfíl de lider reporte de los procesos manejo de
de producción información
Participacion activa en
Persona proactiva y con Trabajo en equipo y
charlas, brigadas,
sentido de sensibilización direccion de equipos
reuniones u otras
por su personal al mando de trabajo
actividades
Tabla 2. Requerimientos del cargo
Competencias
FEPCO define las competencias mínimas requeridas clasificadas con un nivel de
dominio siendo las mismas tanto para los supervisores como para los coordinadores.
Según el nivel de dominio se debe identificar si el personal cumple con las de mayor
importancia, por ejemplo las calificadas con 4 como lo es Trabajo en Equipo,
Orientación al Servicio, Comunicación y Manejo de la Información y Dirección de
Equipos de Trabajo; pues serán las de mayor enfoque de evaluación en la prueba de
Assessment Center.
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COMPETENCIAS FEPCO ZONA FRANCA S.A.S NIVEL DOMINIO
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Trabajo en Equipo 4
Orientación al Servicio 4
Orientación a la Mejora Continua 3
Comunicación y manejo de la Información 4
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
Orientación a resultados 3
Dirección de Equipos de Trabajo 4
COMPETENCIAS FUNCIONALES
Planeación y Organización 3
Análisis y Solución de Problemas 3
Orientación al Detalle 3
Tabla 3. Competencias FEPCO
Para calificar a un líder existen muchas más competencias para evaluar, pero
para efectos de esta investigación se enfocara en las competencias definidas por la
empresa, aunque se indagaran por otras habilidades que servirán de apoyo para definir e
identificar si el personal cumple o no con los perfiles establecidos y analizar el impacto
sobre los operarios o colaboradores.
Dada la importancia de definir las competencias en un Assessment Center,
también es importante conocer las funciones y hacer un análisis del puesto de trabajo
para poder diseñar las pruebas a aplicar.
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cada supervisor y coordinador de la siguiente manera:
S1: Supervisor 1
S2: Supervisor 2
S3: Supervisor 3
S4: Supervisor 4
S5: Supervisor 5
C1: Coordinador 1
C2: Coordinador 2
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Prueba 3: Presentación de Informe de Resultados
La prueba de Presentación de Informe busca identificar la capacidad
argumentativa y la creatividad para solucionar los problemas relacionados a sus
actividades diarias, específicamente en situaciones complejas o de emergencia (Anexo
7).
Análisis de Resultados
Entrevista 360º
En la entrevista 360° se evaluaron 14 competencias de liderazgo, unas
relacionadas con otras para verificar la veracidad de los resultados. A continuación se
relacionan los resultados de las competencias que debían ser calificadas por los
operarios de planta.
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como supervisores y líderes del grupo de trabajo; las competencias más importantes
para mejorar son habilidades de Comunicación, supervisión de tareas, organización,
Trabajo en Equipo y Dirección de Grupos de Trabajo (tabla 4). Claramente el bajo perfil
de competencias influye negativamente en el desarrollo de tareas y el desarrollo del
personal al mando.
Los bajos puntajes obtenidos por los operarios se pueden observar en la gráfica
2; donde solo 3 de las competencias evaluadas tienen un promedio de calificación de 3.5
de la calificación conjunta entre supervisores, de ellas se destacan la integridad u
honestidad, el cumplimiento de las funciones y la influencia en las funciones. Es
importante que la empresa maneje e incentive un ambiente laboral más cálido entre
operarios y los supervisores, también que se incentive la colaboración por ambas partes
y que los niveles de exigencia se ajusten a los requerimientos de la empresa.
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Competencias de Líder
4,0
3,8
3,6
3,4
3,2
3,0 Promedio
Por otro lado en las entrevistas realizadas entre los compañeros del mismo cargo
se obtuvieron otro tipo de resultados; por un lado las relaciones interpersonales son
mejores, hay mayor empatía y las habilidades de comunicación son calificadas como
buenas. Por otro lado las competencias relacionadas al cumplimiento de funciones y la
orientación a los resultados tienen altos puntajes de calificación.
Finalmente en las autoevaluaciones tanto los supervisores y coordinadores se
encuentran satisfechos con sus funciones y como las desempeñan, sin embargo
reconocen que las relaciones con los operarios no son las mejores generando un
ambiente de trabajo tenso en situaciones donde tienen que realizar llamados de atención.
Se señala además que uno de los problemas radica en la falta de autoridad para tomar
medidas correctivas sobre el personal, causando que en ocasiones se falte al respeto o
simplemente se haga caso omiso al llamado de atención.
Al igual que los resultados de la universidad de Delaware (2007), en el área de
producción de FEPCO existe un alto grado de insatisfacción entre la relación e
interacción que tienen los supervisores con sus subalternos. Aunque los supervisores
señalan que la falta de herramientas y de autoridad en la planta impide que se
desarrollen bien las actividades y demostraciones o que haya respeto y se obedezca a los
llamados de atención, señalan la ventaja en experiencia y conocimiento, lo que facilita
la supervisión, revisión y buenos resultados de los productos como tareas asignadas.
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Ejercicio en Grupo
La actividad desarrollada con el grupo de supervisores y coordinadores, fue
calificada por el jefe de producción y un asistente de recursos humanos. La observación
se basó sobre todo en la esencia de habilidades de trabajo colectivo, habilidades de
comunicación, capacidad de análisis y solución de problemas, motivación y capacidad
de manejo de grupo. Inicialmente la prueba se desenvolvió positivamente dada la
disposición y actitud del grupo dando resultado a una actividad productiva.
En esta actividad tanto los supervisores (S) como los coordinadores (C) tienen
altas puntuaciones especialmente en competencias de Análisis Crítico y Juicio de Valor
y Visión e imaginación (creatividad en la propuestas para la solución de los problemas
expuestos). La tabla 5 muestra los puntajes para cada persona con promedios por
encima de 4 en cada una de las competencias valoradas.
Los factores más importantes y los cuales deben ser resaltados son la
Motivación por las funciones que desempeñan en planta, el Trabajo en Equipo y las
buenas Relaciones entre Supervisores y Coordinadores. Dado que la actividad fue
valorada bajo la observación en las actitudes y la manera en cómo se desarrollaba la
actividad se obtuvieron buenos resultados, uno de ellos fue la disposición, actitud
positiva y total participación y colaboración, los resultados fueron los esperados por el
Jefe de Producción en cuanto a las decisiones tomadas y la argumentación de las
mismas.
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Competencias de Líder Promedio
Habilidades de Comunicación 4,0
Manejo de los Recursos 4,2
Analisis critico y juicio de valor 4,7
Perspectiva Estrategica 4,2
Vision e Imaginacion 4,5
Motivacion por su trabajo 4,3
Influencia 4,0
Manejo de grupo 4,2
Competencias de Lider
4,8
4,6
4,4
4,2
4,0
3,8
3,6
Promedio
Por último las competencias identificadas con más baja puntuación fueron
habilidades comunicativas y la influencia en el grupo de operarios en la planta; perfiles
que son claves para direccionar un grupo y ser líder. Mientras que en las competencias
con mayor puntuación están la capacidad de análisis y la capacidad para emitir juicios
de valor argumentados y justificados.
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Presentación de Informe de Resultados
Los resultados de la prueba de Presentación de Informe de Resultados tuvieron
puntuaciones similares a la prueba de trabajo en grupo. Como se observa en la tabla los
coordinadores tienen un perfil de competencias más alto en comunicación y manejo de
recursos.
Trabajo Present.
COMPETENCIAS
Grupo Informes
Habilidades de Comunicación 4.0 4.2
Manejo de los Recursos 4.2 4.3
Analisis critico y juicio de valor 4.7 4.2
Perspectiva Estrategica 4.2 4.0
Vision e Imaginacion 4.5 3.8
Motivacion o pasion por su trabajo 4.3 4.2
Influencia 4.0 4.0
Manejo de grupo 4.2 4.2
Tabla 8. Consolidado presentación de informes
30
5.0
4.5
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0 Trabajo Grupo
0.5
0.0 Present. Informes
Retroalimentación
Una vez terminadas las pruebas se procedió a la retroalimentación de las
diferentes actividades con el grupo evaluado. Inicialmente hubo una reunión de
calificadores para analizar los datos recopilados tanto en las pruebas grupales como en
la entrevista 360º. Se hizo un bosquejo de las falencias y aspectos favorables para tener
más claro en qué se debe trabajar y como se percibe el grupo en general.
31
Una vez analizadas y resumidas las actividades se reunió todo el grupo. De la
retroalimentación los resultados fueron las debilidades y aspectos a mejorar. En una de
las recomendaciones hablaban de realizar con más frecuencia talleres de trabajo en
equipo así como talleres de liderazgo o capacitaciones, esto debido a que se generó
inquietud en los bajos puntajes relacionados a los operarios y por ello se pensó en
algunas medidas para mejorar.
Aspectos a Mejorar
Definir el rol de lider como supervisor
y coordinador
Aportar conocimiento y confianza al
grupo de planta
Suministrar las herrramientas de
trabajo necesarias a los supervisores
Incentivar un ambiente de trabajo
colectivo
Fomentar jornadas de trabajo en
equipo
32
desarrollar la competencia de manejo o dirección de grupos de trabajo.
Lo que se concluye que el nivel de dominio 3 de la competencia de resolución
de conflicto (Tabla 3) tiene un bajo perfil y necesita ser desarrollado en los supervisores
y coordinadores.
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Resolución de Conflictos - Supervisión y Liderazgo
S1 S2 S3 S4 S5
Análisis
Resolución de conflictos
Existe claridad en el concepto cuando
Aclaración de Situación
Conflicto Problema Problema Desacuerdo se reconoce que es el desacuerdo de
una discusión inoportuna
dos partes y donde se entra en
Hay claridad discusión.
en cuanto al estilo que
Escucha, debe tenerse para poder solucionar
Estilo para resolver Reunir las Mantener la Posición de
Personalidad comprensión y un conflicto en cuanto a mantener la
el conflicto partes calma dialogo
empatía calma, comprender y estar en
dispocisión de dialogo.
Los supervisores aun no tienen claro
Respeto, Dialogo, poder de
Reunirse Entender el por cual es la mejor manera de solucionar
Pasos para una llegar a un convencimiento,
Acuerdo para una qué del un conflicto, existe un bagaje de lo
negociación exitosa acuerdo y credibilidad, ser
conciliación conflicto que puede ser pero como tal no hay
credibilidad justo
claridad.
Supervisión y Liderazgo
Claro,
Los supervisores consideran
resuelve
Ganar la Cumplimiento, importante la credibilidad y
conflictos,
Caracteristicas de confianza del sinceridad, Confiabilidad Credibilidad en confiabilidad que generen en su grupo
tiene
un supervisor personal al honestidad y y credibilidad las labores pero no hay una claridad en cuales
credibilidad y
mando conocimiento deben ser esas caracteristicas para
autoridad de
ganarselas
mando
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Resultados Pruebas Psicotécnicas
Rasgo de Personalidad S1 S2 S3 S4 S5 Promedio Análisis
Entre los operarios el rasgo de afabilidad tiene un
promedio de calificacion por debajo de la media, lo
1 Afabilidad 7+ 5- 5- 5- 4- 5,2
que puede conlcuir que son personas frias,
impersonales y frias
Dado que la calificacion promedio esta en una
2 Razonamiento 4- 5- 1- 1- 4- 3 escala baja se concluyen como personas de
pensamiento concreto
Con una escala alta se definen como personas
3 Estabilidad 10+ 10+ 8+ 10+ 6+ 8,8
emocionalmente estables, adaptadas y maduras
Personalidades de asertividad, competitivas y
4 Dominancia 8+ 7+ 7+ 8+ 7+ 7,4 dominantes lo que beneficia al cargo de
supervisores
El personal supervisor en promedio son objetivos,
5 Sensibilidad 6+ 5- 5- 5- 5- 5,2
nada sentimentales y utilitarios
Personalidades de aceptacion y disponibilidad al
6 Apertura al Cambio 9+ 7+ 7+ 6+ 7+ 7,2
cambio, experimentadores y analiticos
Personalidades con caracteristicas de integracion
7 Autosuficiencia 3- 5- 6+ 3- 3- 4
en el grupo y seguidores
Supervisores perfeccionistas, organizados y
8 Perfeccionismo 9+ 8+ 7+ 8+ 7+ 7,8 disciplinados, rasgo importante para las funciones y
cargo desempeñado
Dada la calificación son personas extravertidas,
9 Extroversión 8,2+ 3,3- 3- 6,4+ 7,3+ 5,64
sociables y participativas
Dada la calificación promedio se puede decir que
10 Dureza 2,2- 4,1- 3- 6+ 5,5+ 4,16 los supervisores son personas receptivas, de mente
abierta e intuitivos
Con una escala alta las personas se describen
11 Individuación 7,8+ 8,4+ 6,2+ 8,5+ 7,7+ 7,72 como polemicas, analiticas, con critica e
independientes
Análisis de Relación
Varios de los estudios realizados acerca del liderazgo van enfocados a identificar
y definir cuáles son los estilos de líderes y cuál es el perfil de competencias del
liderazgo; pues bien se sabe que una persona puede influir positiva o negativamente en
el comportamiento y trabajo de otra persona. Los tipos de liderazgo están clasificados
en transformacionales y transaccionales; el primero enfocado e interesado en el
desarrollo de la persona y en el desarrollo de los procesos (Ergeneli, Gohar &
Temirbekova. 2007), mientras que el segundo está enfocado en los resultados y las
tareas.
Partiendo de lo anterior el análisis de relación busca plasmar la relación entre los
resultados del Assessment Center, los perfiles de competencias en liderazgo y apoyarse
en el Plan de Etiqueta desarrollado por FEPCO y así poder identificar si estos perfiles
encontrados son cumplen con los perfiles de competencias definidos por la empresa.
35
No hubo mucha relación entre lo que se había desarrollado por la empresa y la
investigación en competencia que se llevó a cabo en el actual proyecto de investigación,
no se encontró información relevante en las encuestas pero si en el Test de
Personalidad. Con los datos registrados en el Plan de Etiqueta a los supervisores lo que
se puede observar es la falta de conocimiento en temas de resolución de conflicto y la
diferenciación en términos como líder y supervisor; creando así la dificultad para
entender y aplicarlo en situaciones reales. Por otro lado los rasgos de personalidad que
pueden ser relacionados con los comportamientos en el entorno diario en la planta de
producción y así mismo con los operarios fueron: Estabilidad, Dominancia, Apertura al
Cambio, Perfeccionismo e Individuación. Cada uno de ellos fue interpretado según el
inventario de personalidad 16 PF-5:
La estabilidad define a las personas estables emocionalmente, adaptadas y
maduras. Según lo que se observó y compartió con el grupo de supervisores y
coordinadores, evidentemente son personas con años de experiencia en el campo y con
mucho conocimiento, personas maduras y serias. Se relaciona con la competencia de
Orientación a los Resultados la cual tuvo un alto perfil identificado en las pruebas
Assessment.
La dominancia define a la persona como asertiva, competitiva y dominante.
Aunque los rasgos de personalidad tienden a ser dominantes, no hubo altas
calificaciones con lo que respecta a competencia en Dirección de Grupos o Influencia
sobre el Grupo. Aunque por otro lado si se compara con los niveles de exigencia se
encuentra la relación que entre personalidades con rasgos de competitividad se espera la
persona exija en la medida en que sienta que se pueda dar más.
La apertura al cambio define a una persona como experimentadora y analítica y
sin resistencia al cambio. La relación existente entre los perfiles que tuvieron las más
altas calificaciones se encuentra la capacidad de análisis y los juicios de valor. Tanto los
supervisores como los coordinadores obtuvieron calificaciones muy altas en esta
competencia siendo de suma importancia para ejercer las funciones..
Como varias investigaciones han plasmado (Douglas, 2004. Robert, Lord &
Rosalie, 2005) la importancia en desarrollar unas competencias necesarias para ejercer
el rol de líderes organizacionales para el éxito de las funciones, se resalta de igual
manera en incentivar una cultura de mejora en las relaciones entre supervisores y
colaboradores. Según la investigación los supervisores se involucran tanto con las tareas
que pierden la esencia de ser líderes enfocados en el grupo y en contribuir a un buen
36
ambiente laboral o como fuerza motivadora; es decir que hace falta fomentar
compromiso, trabajo en equipo y empoderamiento con los colaboradores y orientarse
más en el clima laboral.
Conclusiones
El proyecto de evaluación de competencias busco identificar el perfil de líderes
entre supervisores y coordinadores del área de producción de la empresa líder en
fabricación de equipos para la industria petrolera; FEPCO Zona Franca S.A.S. y
relacionarlo con la influencia en los operarios de planta. De las competencias evaluadas
se presentaron perfiles muy bajo entre los más importantes para tener en cuenta fueron
el de relaciones interpersonales y competencias en comunicación.
La importancia de desarrollar competencias de liderazgo en supervisores y
coordinadores prevalece en el numeroso personal que es dirigido en la planta de
producción; diariamente se manejan 3 turnos cada uno con un estimado de 70 personas
recibiendo instrucciones y supervisión en las tareas desarrolladas. Por medio de la
aplicación de programas de desarrollo de competencias las organizaciones capacitan e
incentivan un mejor ambiente laboral. Si el personal se incentiva a fomentar trabajo
colectivo, empoderamiento, competitividad y credibilidad dentro del grupo de trabajo se
verán mejores resultados en la organización. Por ello para la empresa es importante que
su personal cuente con competencia de trabajo en equipo, orientación al servicio,
comunicación y manejo de información y dirección de equipos de trabajo (Tabla 3).
Por un lado se puede concluir que tras las pruebas del Assessment Center las
competencias identificadas como la motivación, la capacidad de análisis, solución de
situaciones relacionadas a las funciones, creatividad en la solución de problemas,
conocimiento y experiencia en el cargo; son reconocidas entre el grupo de producción
como las de más alto nivel e influencia en los buenos resultados de planta. De las
competencias con falencias se encontraron las de relaciones interpersonales y dirección
de equipos de trabajo, pues entre operarios y colaboradores la relación tiende a ser tensa
por el nivel de exigencia que unos suelen ejercer sobre otros o cuando no se exige lo
suficiente y se considera como ineficiencia por parte de los supervisores. Finalmente de
las competencias que no se puede dar un juicio de valor se consideraron las habilidades
de comunicación y manejo de grupo por diferencias de opinión.
Por otro lado las competencias que pudieron ser identificadas por el test de
personalidad ejecutado por el área de recurso humano de la empresa, soporto y justifico
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el perfil de habilidades que tenían buenos niveles de calificación y el por qué en algunos
carecían de ciertas competencias. Uno de los rasgos que vale la pena resaltar y que
además influye en el comportamiento laboral de los supervisores y coordinadores, de
igual manera en los resultados es la apertura al cambio, el perfeccionismo e
individuación. Estos rasgos los caracteriza por la capacidad de análisis, ejecución de
tareas, supervisión y seguimiento.
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Bibliografía
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Anexo 1
Formato de evaluación
PROYECTO DE INVESTIGACION
Pruebas Assessment Center
Actividad: Evaluacion del liderezgo organizacional para el área de produccion de FEPCO Zona Franca
v A continuación califica de 1 a 5 (siendo 1 la menor y 5 la mayor calificación)
Presentacion
Entrevista 360 Trabajo en Grupo
Proyecto o Informe Observaciones
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Habilidades de Comunicación
Perspectiva Estrategica
Vision e Imaginacion
Influencia
Manejo de grupo
Comentarios:
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Anexo 2
Encuesta de evaluación para su Jefe Inmediato de FEPCO Zona Franca
Con su colaboración buscamos evaluar el perfil de líder que tiene su supervisor, para
ello les solicitamos ser sinceros, justos y descriptivos en cada una de las preguntas.
¡Muchas gracias!
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Anexo 3
Encuesta de evaluación a su Compañero Supervisor o Coordinador
¡Muchas gracias!
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Anexo 4
Autoevaluación
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Anexo 5
EVALUACIÓN 360
Nombre:
Cargo:
Nombre:
Cargo:
CALIFICACIÓN COMENTARIOS
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO 1 2 3 4 5
Relaciones interpersonales
Calidad de lider
Nivel de exigencia
Nivel de Organización
Interes comun
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Anexo 6
Ejercicio Grupal
CT Torno Tiempo
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Condiciones y Percances
Turno: 10 pm – 6 am
Hay un problema con el plano. Las medidas del producto Toyoda 630 no son las
correctas.
Uno de los operarios de turno no pudo ir a trabajar (llamo a uno de sus
compañeros que estaba en horario de 2 pm a 10 pm para que le avisara al
supervisor)
El producto Tbg hgr (603) tiene una NO Conformidad
No hay material idóneo para el Tbg hgr (603)
En el centro de trabajo de Taladro un operario tiene un accidente y tiene
queparar su actividad (no es de gravedad).
En la presentación del informe deberá justificar sus acciones y las decisiones tomadas.
¿Cómo desarrollaran la jornada teniendo en cuenta las condiciones y percances
presentados? ¿Qué haría con cada situación? ¿Qué solución le dará?
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