Capacitación y Desarrollo de los Recursos Humanos- Resumen Unidad 3 -2016

UNIDAD 3: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Objetivos específicos:
- Conocer los objetivos de una evaluación de desempeño
- Identificar diferentes corrientes y métodos para realizarlas
- Reconocer beneficios
- Considerar posibles adversidad a efectos de evitarlas

Contenidos conceptuales:
3.1. Evaluación del rendimiento. Evaluación del desempeño. Evaluación por
competencias
3.1.1. Reseña histórica.
3.1.2. Distintas corrientes de pensamiento sobre las Evaluaciones de desempeño
3.1.3. Beneficios de las Evaluaciones de Desempeño.
3.1.4. Relación entre las Evaluaciones de Desempeño, las organizaciones y áreas de
RH
3.1.5. Diferentes métodos de Evaluación de desempeño.
3.1.6. Por qué fracasan

Bibliografía obligatoria
 Alles, Martha Alicia (2002): Dirección Estratégica de los Recursos Humanos. Gestión por
Competencias. Bs. As.: Edit. Granica (cap. 10: Evaluación de desempeño. Adm. de
carreras)
 Capuano, A. (2004). Evaluación de desempeño: desempeño por competencias. Invenio, vol.
7, núm. 13, noviembre, 2004, pp. 139-150. Disponible en:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=87713710
 Euroempleo (2014) Evaluación de desempeño. Unión europea Fondo social europeo.
Disponible en: http://es.slideshare.net/CsarGuevara1/anexo-vi-evaluacin-del-desempeo
 Gallego, M. (2000) Gestión humana basada en competencias. Contribución efectiva al logro
de los objetivos organizacionales. Universidad Eafit, julio-septiembre, número 119, pp63-
71. Medellín, Colombia. Disponible en: https://www.google.com.ar/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwj40sTAlaL
LAhULlpAKHUhaBWcQFggfMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.redalyc.org%2Fpdf
%2F215%2F21511906.pdf&usg=AFQjCNHCBiWDPyPnsyv44nL3NgeWMbZL8Q&bvm
=bv.115339255,d.Y2I

3.1. Evaluación del rendimiento. Evaluación del desempeño.

Evaluación por competencias

Conceptos Clave
• Proceso
• Medioambiente laboral
• Retroalimentación
• Resultado
Definición

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• Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial

de desarrollo. Técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa
(Chiavenato 1995)

Ejes temáticos centrales

• Objetivos de la empresa - Objetivos individuales
• Evaluación - Evolución
CICLO DEL DESEMPEÑO Planificación Seguimiento Evaluación
Qué y el Cómo
• Cultura Organizacional
Supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el
comportamiento legítimo dentro de la organización
• Entrevista
¿Por qué es importante la evaluación de desempeño?
• Reconocimientos – Estímulos
• Plan de Desarrollo
• Remuneraciones
• Necesidades de capacitación
• Clima Laboral
• Ajustes en las definiciones de puestos - Mejora Organizacional (mapeo de la
composición)

¿Qué es una Valoración de Desempeño?

Una prueba, una evaluación destinada a medir conocimientos, habilidades, aptitudes, análisis
de desempeño y valoración de resultados.
Además, es un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar cuantitativa y
cualitativamente el grado de responsabilidad, eficacia y eficiencia de las personas en el
desempeño de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos fuertes y débiles con el fin de
ayudarles a mejorar.

Valoración del Desempeño por Competencias

Modelo relacional por segmento

Competencia
“Es la capacidad de articular y movilizar condiciones intelectuales y emocionales en términos
de conocimientos, habilidades, actitudes y prácticas, necesarias para el desempeño de una
determinada función o actividad …”

Definición de la OIT
(Organización Internacional del Trabajo)
Tipos de Competencias

1. Competencias Organizacionales
Son aquellas que deben ser esperables por parte de todos los empleados (Segmentos I, II
y III) ya que influyen directamente en la imagen de nuestra organización. Son las que nos

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permiten responder eficientemente a los requerimientos de nuestros clientes y diferenciarnos en

el mercado.
2. Competencias Personales
Son aquellas que inciden directamente en el clima laboral y en la interrelación de los
que conforman el grupo de trabajo (Segmentos I, II y III).
3. Competencias de Conducción
Son aquellas que inciden sobre la gestión, conducción y supervisión de equipos de
trabajo (Exclusivas p/Segmentos II y III).
El Rol del Evaluador
• Honestidad.
• Tome conciencia acerca de cómo desarrolla su función.
• Clarifique su perfil y lo que el Banco espera de él.
• Visualice las debilidades y fortalezas.
• Ofrecer alternativas de capacitación.
• Desarrolle un plan de carrera dentro del Banco si así lo desea o tiene las aptitudes.
Para tener en cuenta
Trampas que atentan con la objetividad del juicio y condicionan la efectividad de los
resultados:
• Tendencia central
• Efecto halo
• Inmediatez
• Comportamiento colectivo
• Efecto espejo
Texto Euroempleo:
La Evaluación del Desempeño de los trabajadores tiene como objetivo conocer cómo los
empleados desarrollan su trabajo, y si lo están haciendo correctamente. Se trata de una
evaluación cuidadosa del rendimiento de una persona que puede aportar información sobre su
necesidad de mejora a nivel de conocimientos y habilidades, y que éstas puedan ser corregidas
planteando medidas para ello. Aporta también a los trabajadores información sobre su
competencia y progreso en el trabajo.
Para que las empresas consigan una gestión eficaz del personal a cargo deben de alcanzar los
siguientes objetivos:
− Crear, mantener y desarrollar el capital humano, desarrollando habilidades e incrementando
la motivación.
− Alcanzar la eficiencia y eficacia de los trabajadores.
− Aumentar la productividad del trabajo y la satisfacción laboral.

Gallego: Gestión humana basada en competencias. Contribución efectiva al logro de los

objetivos organizacionales.
La diferencia entre una visión funcionalista y una visión estratégica de la gestión humana es
fundamentalmente que en la primera, las actividades tradicionales de esta área (diseño de
cargos, selección, gestión del desempeño, administración de la compensación, capacitación y
desarrollo entre otros) son fines en sí mismas, es decir se llevan a cabo en forma independiente,
cada una tiene un propósito pero no existe conectividad ni interrelación unas con otras, cada
uno logra (cuando lo hace) cumplir responsabilidades que en la práctica no agregan valor y en
muchos casos no tiene ninguna relación con los objetivos organizacionales, por ejemplo cuando

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en una organización el área de capacitación considera que su función fundamental es promover

y ejecutar programas de capacitación en sí mismos, es decir, sin obedecer a un plan estratégico,
no se define cual es la contribución de estos al desarrollo de las personas y del negocio, no se
relacionan con las necesidades específicas de las otras áreas, no es posible determinar su
beneficio, lo que sí es fácil es apreciar el presupuesto ejecutado, que en esta perspectiva no va
más allá de considerarse como un gasto que es preciso eliminar o reducir.

La visión estratégica parte de concebir la gestión humana como un subsistema de la

organización que interactúa con los demás subsistemas, recibe estímulos del entorno tanto
interno como externo de la organización determinando su funcionamiento y que como todo
sistema requieres de insumos, de ejecutar procesos y generar productos; con esta perspectiva
sus procesos estarán alineados a la misión y visión organizacionales como el norte que guía los
procedimientos organizacionales.

¿Qué es una competencia?

1. Una característica individual que se puede medir de un modo fiable, se puede demostrar
y diferencia de manera sustancial a trabajadores con un desempeño excelente de
trabajadores con desempeño normal. (Gómez, 1997)
2. Boyatzis: Las características subyacentes en una persona que está causalmente
relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo.
Clasificaciones de competencias:
A. Diferenciadoras y de umbral:
a. Diferenciadoras: Características personales que distinguen un desempeño normal
de uno sobresaliente o exitoso, vale decir es una cualidad particular que hace que
una persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma preparación y en
condiciones idénticas se desempeñe en forma superior.
b. De Umbral: Permiten un desempeño normal o adecuado y ha sido la identificación
de estas competencias las que han caracterizado los procesos tradicionales de
selección de persona, es decir se ha buscado quien pueda desempeñar
adecuadamente un cargo no quien lo pueda desempeñar en forma exitosa o
sobresaliente.
B. Tres aspectos básicos en el desempeño:
a. Relacionadas con EL SABER: Conocimientos técnicos y de gestión.
b. Relacionadas con el SABER HACER: Habilidades innatas o fruto de la experiencia
y del aprendizaje.
c. Relacionadas con el SER: Aptitudes personales, actitudes, comportamientos,
personalidad y valores.
C. Primarias y secundarias
a. Primarias: Si se identifican en gorma independiente, como un rasgo de personalidad
por ejemplo.
b. Secundarias: Son el resultado de la interrelación de varias. Como la capacidad para
negociar como competencia intervienen varios rasgos o características primarias.
D. Esenciales: aquellas características organizacionales que la hacen inimitable, que aportan
ventaja competitiva a la organización.
Procesos de gestión humana basada en competencias:

 PLANES DE SUCESIÓN: Planes de carrera, cuadros de reemplazo o planes de Sucesión.

Su intención es preparar el personal que podrá tener a futuro la responsabilidad de suceder
o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es más frecuente en líneas de media y alta

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responsabilidad organizacionales. La gestión por Competencias agrega valor a este proceso

en cuanto estrará orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las
competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con
desempeños laborales de alto rendimiento.
 GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: Se diferencia de la Evaluación de desempeño, la cual ha
estado asociada a calificación de resultados, realizada por el jefe a sus subalternos y
relacionada con un incremento salarial y la gestión del desempeño como acción orientada
a elevar el nivel de calidad en el desempeño. Será necesario cotejar las características del
puesto y sus requerimientos, con el CV, es decir la formación académica y profesional así
como el grado de actualización de conocimientos, las habilidades, destrezas y
motivaciones de la persona (Competencias). De lo anterior se desprenderán los planes de
acción tanto de los aspectos positivos, para desarrollar potencial como de los aspectos
negativos- para corregir deficiencias.
El plan de acción estará orientado a la realización de cursos cuando se trata de apalancar la
capacitación; formación en habilidades requeridas para el puesto, bien de naturaleza
técnica o administrativa; definición de indicadores de gestión que serán definidos y
estudiados conjuntamente y siguiendo su evolución para analizar las causas de su
desviación y poder establecer los correctivos pertinentes.

Evaluación de desempeño por competencias (CAPUANO)

Desarrollado el concepto de competencias, el paso a seguir y fundamental del presente trabajo, es
conocer cómo evaluarlas de una manera eficiente.
Hoy en día la globalización ha causado, debido al libre flujo de la información, la creación de
nuevas maneras de trabajar, de operar procesos, de dirigir los mismos y sus organizaciones, lo que
conlleva a niveles más elevados de habilidades requeridas.
Por ello, las empresas deben adaptarse, e incluso anticiparse a los cambios, planeando
adecuadamente sus estrategias y alineando adecuadamente los aportes de su capital humano con
dichas estrategias a fin de alcanzar los objetivos y metas de la organización.
El lograr que dichos procesos resulten de manera eficiente, es decir, que eleve la productividad y
redunde en el retorno de inversión en capital humano, requiere de una gestión de recursos humanos
basada en competencias y de una correcta evaluación del desempeño de los empleados que las
poseen.
La evaluación de desempeño por competencias constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado, poniendo énfasis en que cada persona no es competente
para todas las tareas y no está igualmente interesada en todas las clases de tareas. Por tal
motivo, la motivación que se le proporcione a cada persona influirá en el óptimo desarrollo de
sus competencias.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que
cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados
deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales realizadas mediante la observación en el trabajo diario, son
necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal de retroalimentación, el
departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo
esperado y a los que no lo hacen e identificar así, las necesidades de los mismos.
Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos
equivocados de selección, orientación y capacitación, o pueden indicar que el diseño del puesto
o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema
debe ser válido, confiable, efectivo y aceptado por todos sus miembros. El enfoque debe

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identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar

retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del
desempeño por competencias para los empleados de todos los departamentos. Esta
centralización se fundamenta en la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesita uniformidad dentro de
cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el
que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que
en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.

Pasos para la implementación de la evaluación de desempeño por competencias

1. Intención de hacer la evaluación de desempeño
2. Análisis de sistemas posibles
3. Confección del diccionario de competencias
4. Diseño de la evaluación
5. Comunicación
6. Entrenamiento a los involucrados
7. Tiempo de evaluación
8. Contenidos de la evaluación.
9. Análisis del sistema
10. Feedback y seguimiento contínuo

3.1.1. Reseña histórica.

Introducción (CAPUANO)
Desde los comienzos de la industria moderna siempre se practicó algún tipo de evaluación de
desempeño. Es particularmente significativo el trabajo de Robert Owen, quien implementó un
sistema de evaluación de desempeño en su fábrica de New Lannark en 1813.
Este sistema (silent monitor) novedoso y, a la vez cuestionado para la época,consistía en comunicar
a cada empleado la evaluación de su desempeño del día anterior. Con un cubo pintado de distintos
colores en 4 caras, el empleador ponía de manifiesto la evaluación, y por consiguiente el
seguimiento del desempeño de los trabajadores. Por lo tanto, cuando cada trabajador llegaba a su
puesto tenía su cubo con el color que le correspondía por su desempeño del día anterior (ej: negro
significaba desempeño malo). Diariamente se realizaba este seguimiento a cada empleado,
conformando su legajo personal observando su desarrollo, procedimiento que hoy denominamos
gestión de desempeño o coaching1. En este sentido, Owen no tuvo muchos imitadores, ya que la
mayoría de los empresarios optó por métodos menos personalizados.
Esta -que llamaríamos hoy- nueva herramienta (este nuevo método) continuó siendo utilizada por
los managers (empresarios), aunque fue sufriendo modificaciones, adaptándose así a los contextos
históricos, políticos y económicos de cada época. De esta manera, se puede mencionar a Frederick
Taylor (1910) con su Administración Científica del trabajo cuyo objetivo principal era lograr la
eficiencia técnica para lograr la mayor productividad posible sin tener en cuenta el valor propio de
cada obrero, fuera de la rapidez de sus movimientos.
También se puede hacer referencia a Henry Ford (1930) con su teoría de la línea de montaje
tratando con más hincapié la optimización de los tiempos de producción en su industria automotriz.
Ambas posturas mencionadas indican un claro retroceso en el proceso de la evaluación de
desempeño puesto que se deja de lado el aspecto humanístico.
Sin embargo, no se puede dejar de mencionar a Elton Mayo (1920), quien demostró con una serie
de estudios (Experimento Hawthrone) que los trabajadores no eran un engranaje más de la
máquina sino una parte importante de su empresa. Por consiguiente, su desempeño mejoraría si

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se lo hacía partícipe del proceso, pero esta vez, desde un aspecto humanístico, lo que desembocaría
en un aumento sustancial de la producción. Las observaciones de Mayo pueden compararse, en su
importancia, con los cambios introducidos en la Revolución Industrial.
Con el transcurso de los años, se fue aceptando este método a raíz de la visualización de los
óptimos resultados que se iban obteniendo. Entonces los managers lo fueron perfeccionando e
incluyendo en su gestión empresarial. A partir de los estudios de David McClelland (1973), se
aporta el concepto de competencias en función del cual se incorporan nuevos métodos de
evaluación. Este avance refleja el nivel de universalidad que ha adquirido el concepto de
competencias con la fuerza propulsora de la implementación de las normas ISO 9000:2000.
En ella se expresa la necesidad de que los managers se aseguren el análisis de competencias de las
que disponen y desarrollarlas consecuentemente con los objetivos organizacionales.
No obstante el progreso reseñado, continúa latente la generalizada insatisfacción de los evaluados y
evaluadores respecto al método impuesto. Esto es debido a que genera expectativas que no se
pueden cumplir y que el sistema de evaluación de desempeño no se acompaña con la gestión
(coaching) de desempeño correspondiente.

3.1.2. Distintas corrientes de pensamiento sobre las Evaluaciones de desempeño

INTRODUCCIÓN
Impopularidad
Rechazo institucional y personal
Rechazo de los directivos: conflicto de rol
Percepción de consecuencias negativas

Necesidad de la evaluación: toma de decisiones, valoración del funcionamiento

Tendencias: legislar la evaluación; evaluar a mandosintermedios y técnicos,
frente a operarios

3.1.3. Beneficios de las Evaluaciones de Desempeño.

La evaluación de desempeño posibilita teóricamente:
• La detección de necesidades de capacitación.
• El descubrimiento de personas clave.
• El descubrimiento de competencias del evaluado.
• La ubicación de cada persona en su puesto adecuado y desarrollo de la misma.
• La retroalimentación para una autoevaluación de rendimiento.
• La toma de decisiones sobre salarios.

Ventajas de la evaluación del desempeño

• Mejora el desempeño mediante la retroalimentación.
• Ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos salariales.
• Decisiones de ubicación del trabajador.
• Indica necesidades de formación y desarrollo.
• Guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
• Detecta imprecisiones de información.
• Puede indicar errores en el diseño del puesto.
• Puede detectar factores externos de influencia en el rendimiento.

Aplicación a la prevención de riesgos

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 Evaluación de conductas claves para la prevención de riesgos laborales en el puesto de

trabajo.
• Evaluación de procedimientos de operación estándar y conductas esenciales para el
desempeño seguro en los puestos.
• Ayuda a mejorar el nivel de seguridad en organizaciones en las que se pueden definir
claramente las normas y procedimientos críticos para la seguridad; y, se trate de conductas
observables directamente.

¿PARA QUÉ SIRVE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?

La Evaluación del Desempeño es un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar
cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el
desempeño de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos fuertes y débiles con el fin de
ayudarles a mejorar.
Pretende identificar los aspectos que necesitan ser mejorados para establecer planes de
formación, reforzar técnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de sus trabajadores.
La Evaluación del Desempeño se tiene que basar en actividades que afectan al éxito de la
empresa u organización, es decir, evaluar el rendimiento laboral desde 4 aspectos:
 Cantidad y calidad de los servicios producidos por el trabajador/a.
 Forma de comportarse en su puesto de trabajo.

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 Medios que utiliza el trabajador/a.

 Integración con los valores, cultura y objetivos de la organización

FINALIDADES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La Evaluación del Desempeño sirve para:
− Gestionar al personal de forma más justa.
− Comprobar la eficacia de los procesos de selección de personal.
− Definir los criterios retributivos según los distintos rendimientos individuales y el logro de
los objetivos.
− Evaluar la eficacia de los planes de formación.
− Promocionar o cambiar a las personas a otros puestos.
− Mejorar la comunicación interna. Conocer y obtener datos sobre el clima laboral y el nivel de
satisfacción de los trabajadores con respecto a su entorno de trabajo.
− Mejorar la adecuación entre la persona y el puesto. Podemos conocer las capacidades
individuales, motivaciones y expectativas de las personas para asignar los trabajos de forma
adecuada.
− Detectar el potencial de los trabajadores para establecer planes de desarrollo profesional. −
Establecer los objetivos individuales y revisar el cumplimiento de los objetivos anteriores.

UTILIDADES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LA EMPRESA

La Evaluación del Desempeño es muy valiosa para las empresas ya que puede obtener
información relacionada con diferentes aptitudes y habilidades necesarias por parte de los
trabajadores para alcanzar el máximo rendimiento de los mismos, además de obtener una
información más amplia y detallada. La evaluación del desempeño en las organizaciones nos
sirve para:
− Involucrar a las personas con los resultados.
− Informar a las personas cuando reconocemos el esfuerzo y el trabajo bien hecho de las
mismas, aumentando la probabilidad de que repita ese comportamiento.
− Informar a los trabajadores de las expectativas que tiene la organización con respecto a su
rendimiento.
− Identificar las causas del bajo rendimiento, llegando a un consenso entre el trabajador y su
supervisor para plantear actividades que sirvan para solventar e incrementar su rendimiento y
establecer un plazo para su revisión. Estas medidas son muy eficaces dentro del ámbito de la
gestión de los recursos humanos, ya que no se trata de imponer sino de hacer partícipe a los
trabajadores en sus planes de mejora.
− Mejorar la comunicación entre responsables y trabajadores.
− Establecer compromisos de mejora, acuerdos entre responsable y trabajador, por lo que la
persona valorada se compromete a mejorar en algunos aspectos que han sido evaluados como
puntos débiles.
− Construir un estilo de gestión que haga prevalecer los valores de la organización.

UTILIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA LOS TRABAJADORES

Además de ser una herramienta válida para las empresas y la mejora del rendimiento del capital
humano, es una actividad que resulta de utilidad para los trabajadores, aportándoles las
siguientes características:
− Identificación de criterios y prioridades por las cuales va a ser valorada su actividad laboral.
− Identificar sus puntos fuertes y débiles.
− Obtener ayuda para los procesos de mejora, el objetivo es identificar los puntos débiles para
buscar soluciones y ayudar a las personas a mejorar su desempeño, no puede ser una medida
sancionadora, sino por el contrario, que motive hacia una actitud de cambio en las personas.

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− Mejorar la comunicación con su responsable inmediato.

− Obtener reconocimiento por sus esfuerzos. Cuando valoramos el trabajo realizado por una
persona estamos transmitiéndole que es importante para la organización y para lograr sus fines.
Esto favorece al compromiso y la responsabilidad.
¿CUÁNDO ES CONVENIENTE REALIZAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
Es conveniente que al menos una vez al año se realice una evaluación del desempeño, aunque
dependerá del área o departamento, puesto que a mayor número de trabajadores a cargo
aumenta la necesidad de evaluación y seguimiento.
3.1.4. Relación entre las Evaluaciones de Desempeño, las organizaciones y áreas
de RH
3.1.5. Diferentes métodos de Evaluación de desempeño.

Métodos de medición
La elección de uno u otro dependerá de numerosos aspectos como son: Tipo de puesto,
Aspectos o características que se desean medir, Cultura empresarial existente y los Objetivos
que se persiguen o se pretenden conseguir.
• Por Objetivos (clara definición y factibles de medición).
• Feedback 360º (cuestionario sobre empleado cumplimentado por diversas áreas. El
empleado explica difrerencias).
• Estándares de trabajo (valoraciones medias)

El 360° Feedback Premium es un sistema de evaluación de desempeño integral donde la

persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares, subordinados, proveedores y clientes.
Cuanto mayor sea el número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad del sistema. Una
vez hecha la evaluación, se realiza el feedback de la misma al evaluado y, lo novedoso, es que
también se realiza el feedback a los evaluadores intervinientes. Este hecho se basa en la
importancia de que todas las personas involucradas en el proceso se sientan protagonistas, no
sólo en la etapa de evaluación, sino en la etapa de conocer de qué manera fueron procesados los
datos que aportaron. Por otra parte, alienta a los evaluadores a colaborar en otras
oportunidades, sabiendo que su labor fue tomada en cuenta, se la procesó y se le dio un
seguimiento.
Este tipo de evaluación es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño,
ya que procura la satisfacción de las necesidades y expectativas de las personas, no sólo del jefe
sino de todos aquellos que reciben los servicios de la persona, tanto internos como externos.

3.1.6. Por qué fracasan

Problemas de la medición
• Criterios de desempeño no equitativos
• Efecto tendencia central
• Proceso sea visto como una obligación
• Efecto indulgencia
• Evalúe con criterios diferentes al estrictamente laboral

Recomendaciones
Es necesario conocer bien la empresa (proceso, perfiles y cultura)
Elegir la técnica de evaluación adecuada
Capacitación a los supervisores

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Comunicación
Si el proceso se realiza partiendo de criterios equivocados se corre el riesgo de obtener
resultados negativos:
• Disminución del esfuerzo.
• Deterioro del clima laboral
• Aumentar el ausentismo.
• Búsqueda de otras oportunidades labor
Etapas de una evaluación
• Definir objetivos
• A quien está dirigido.
• Quién es el evaluador.
• Quién revisará la evaluación
• Periodicidad.
• Elección del método
• Capacitación
• Comunicación
• Aplica
• Análisis
• Utilización y Comunicación de los resultados

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