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GESTION POR COMPETENCIA.

DINA PAOLA BETTIN SAENZ

MARCEL TORRES ROMERO

ALEXANDER ZAPATA GOMEZ

Riesgos laborales por ocupaciones.


Docente: Pedro Rodríguez
VII SEMESTRE ADMINISTRACION INTEGRAL EN SST

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA LATINOAMERICANA

CARTAGENA D.T Y C.

2020.
INTRODUCCIÓN.

En una empresa, sus Recursos Humanos pueden ser concebidos como un


elemento productivo más, con la particularidad de que ningún trabajador es igual a
otros y es muy difícil su estandarización: cada uno tiene sus propias
características y por los criterios que utilizan a la hora de desarrollar sus
actividades profesionales incluso ocupando un mismo puesto de trabajo. El trabajo
de cada una de ellas no es independiente, sino que está interrelacionado entre sí
a través de una serie de relaciones derivadas de su posición en la empresa. Este
puesto que ocupa un trabajador no se crea por capricho, sino que responde a la
necesidad de realizar una tarea que sirva para elaborar un producto o prestar un
servicio que demanda el mercado.

Por esta razón el trabajador que lo ocupa ha de ser capaz de realizar las tareas
propias de su puesto, para lo cual basta con comparar las características del
trabajador con los requisitos que exige el puesto en concreto. Ahora bien, teniendo
en cuenta que el eje de la empresa es la demanda de servicios, el gerente del
centro deberá disponer de una estrategia que le permita saber cuándo y qué tipo
de trabajadores va a necesitar realizando tareas concretas para poder tener
preparada una respuesta a la demanda de servicios requeridos en el futuro.

Con la globalización de las economías, las organizaciones se desarrollan cada vez


más, con una clara tendencia hacia la unificación de principios y de formas de
hacer negocios. Los procesos productivos, las acciones comerciales, la
planificación financiera y otros factores son similares en las diferentes empresas,
pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país. En la actualidad, y por este
motivo, es posible que una organización implante en otra un sistema de gestión
que esté funcionando con éxito, realizando simple-mente algunas modificaciones
de adaptación. Cada empresa desarrolla sus actividades en un en-torno propio,
pero las técnicas de gestión de los negocios han alcanzado un nivel de unificación
global que no se había conocido antes. Por ello, es funda-mental que el equipo
directivo sea consciente de su ubicación para poder conocer y definir el entorno
dela empresa dónde se encuentra y su posible evolución hacia dónde va. Es el
primer paso antes de iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos puramente
operativos que permiten que la empresa funcione.
TALLER GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

Investigar las utilidades de un sistema de gestión por competencias a corto,


mediano y largo plazo en la organización desde los siguientes enfoques

- Descripción del puesto de trabajo


- Integración de equipos de trabajo
- Implementación de una cultura organizativa
- Reducción desde la barrera generacional
- Apreciación del potencial
- Dirección por objetivos
- Gestión del cambio
- Competencias claves de la organización

Investigue que son los modelos teóricos de la gestión por competencias

Investigue la visión histórica de la gestión por competencias de las organizaciones.


GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

1. Utilidad de un Sistema de Gestión por Competencias a corto plazo desde el


enfoque Descripción del puesto de trabajo:

Siguiendo la experiencia de Ernst & Young Consultores y otras investigaciones, se


ha comprobado que una correcta implantación de un sistema de gestión por
competencias proporciona a la organización resultados satisfactorios a corto,
medio y largo plazo. A continuación se exponen las principales áreas de
aplicación.

Utilidades.

- Sirve de guía para el reclutamiento y selección de personal de manera más


efectiva.
- Es referente para la asignación de remuneraciones al conocer las
responsabilidades y carga de trabajo que tiene cada puesto de trabajo.
- Da claridad al colaborador para desempeñar sus funciones al saber las
expectativas que se tiene de su trabajo.
- Funciona como base para medir el desempeño del colaborador de forma
objetiva y transparente.
- Identifica los requerimientos de capacitación y aprendizaje que puede
requerir la persona en el puesto.
- Ayuda a contar con una estructura organizacional clara y definida, de esta
manera se evita tener superposiciones entre distintos cargos. Es decir,
enfocar esfuerzos de manera efectiva.
- Es una herramienta muy importante como complemento en la
implementación de los planes de sucesión de la empresa.
- Sirve de fundamento para el diseño de los planes de compensaciones e
incentivos para los empleados.
-
Descripción de puestos

Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y


de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideración de aspectos
objetivos tanto de uno como de otra. A través del enfoque de competencias se
plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo:

Corto plazo: Considera las características de las personas para tomar decisiones
organizativas: qué necesidades se tienen y con qué equipo se cuenta.
Medio plazo: Analiza el grado de adecuación de las personas a los
requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignación efectivo. Así
mismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formación
y desarrollo.

Largo plazo: Identifica el proceso de evolución de la organización planteando un


plan para adecuar el personal actual a las características y necesidades futuras de
cada puesto de trabajo y, por tanto, de la organización

INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO.

Una vez que se dispone de una descripción completa de puestos y ocupantes


ideales, se asignarán las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen.
Se obtendrá, así, un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecución
de los objetivos del departamento y de la empresa y no exclusivamente a los
personales.

El buen trabajo en equipo se consigue con una buena comunicación, coordinación,


complementariedad (el equilibrio entre las tareas de cada individuo), confianza y
compromiso, lo que se conoce como las 5 “C”.

Hoy en día, al realizar una entrevista de trabajo, esta competencia (el trabajo en
equipo) es una de las más valoradas por los reclutadores en los procesos de
selección de personal, ya que aporta muchos beneficios para la empresa. A
continuación presentamos algunos beneficios del trabajo en equipo, que pueden
aplicarse tanto en el ámbito de la empresa, como en equipos deportivos, como
incluso en contextos educativos en que varias personas estén implicadas en
proyectos comunes.

Utilidades.

- Favorece la creatividad y el aprendizaje.

La creatividad aumenta cuando las personas trabajan juntas como un equipo. La


lluvia de ideas evita puntos de vista egocéntricos y permite expandir la creatividad
gracias a los puntos de vista de los demás.

Combinar los distintos puntos de vista de los miembros de un equipo


ayuda a crear soluciones más efectivas a los problemas. Además, trabajar en
equipo ayuda a compartir conocimiento y estimula el aprendizaje individual y del
grupo.

- Mezcla fortalezas complementarias


El trabajo en equipo permite que los talentos de cada individuo del equipo se
complementen para crear un producto final que no podría haberse conseguido
individualmente.

Al igual que ocurre en un grupo musical, donde alguien puede destacar por tener
una buena voz, otro por tocar muy bien la guitarra, y otro por ser muy bueno con la
batería; en un equipo de trabajo, alguien puede destacar por ser un buen
programador, otro por ser un buen diseñador gráfico y otro saber mucho del
negocio textil. La unión de los tres puede dar nuevas posibilidades de negocio que
no serían posibles si quisieran emprender solos.

- Reduce el estrés

El trabajo individual aumenta la carga de trabajo y las responsabilidades y esto


puede provocar un aumento de estrés. Ya que el trabajo en equipo permite que
tanto las tareas como las responsabilidades se repartan, el estrés disminuye.

- Mejora el desempeño

Ya que el trabajo en equipo permite que los individuos se centren en lo que mejor
saben hacer, no tienen que preocuparse por trabajos o tareas que no dominan.
Esto ayuda a producir un trabajo de mejor calidad, puesto que incrementa la
productividad.

- Aumenta la eficiencia y la productividad

Cada individuo se centra en su especialidad, y la colaboración permite que cada


uno maximice su potencial en la tarea que domina. Antes de conseguir resultados,
trabajar en equipo necesita un periodo en el que se establecen las relaciones
interpersonales. Los grupos que siguen adelante aumentan la eficiencia y la
productividad.

IMPLEMENTACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZATIVA.

La cultura organizativa es un concepto abstracto, difícil de apreciar y de medir,


pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa. Los
estudios señalan que el 70 por 100 de los cambios culturales fracasan debido,
principalmente, a dos factores:

Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida; es decir, que no se


determinan los objetivos hacia los cuales se desea conducir la empresa.

La cultura organizacional es el valor fundamental que aprecian los empleados,


generando un impacto en la moral, la motivación, satisfacción y productividad en
la compañía. Por lo tanto las empresas deben realizar programas de desarrollo
para sus empleados en donde se puedan desarrollar y mejorar las habilidades de
los integrantes de una organización, fortaleciendo sus valores y aumentando la
retención de los buenos empleados.

Es importante mantener la cultura organización debido a que permite detectar


problemas en los grupos de trabajo, o formar equipos con una ideología positiva y
clara para el buen funcionamiento de la compañía.

Otros aspectos de importancia de la cultura organización son:

- Utilizar como estrategia comercial, en búsqueda de nuevos negocios.


- Consolidar la marca
- Volverse atractiva para los buscadores de empleo
- Hacer parte de las mejores compañías para brindar empleo
- Atraer y retener buenos talentos

REDUCCIÓN DESDE LA BARRERA GENERACIONAL.

En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone barreras


entre las personas. La experiencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los
cuarenta y cinco y los cincuenta y cinco años que muy probablemente todavía
tienen mucho que aportar a la empresa choca con la agresividad y preparación de
jóvenes en torno a treinta años, de amplio potencial, y que irrumpen con fuerza en
la organización. La definición del potencial de las personas minimiza el choque
generacional, entre otras posibles tensiones, y facilita, además, el establecimiento
de planes de carrera y de sucesión de manera objetiva, clara y sistematizada

Es evidente que los cambios generacionales están afectando a las


organizaciones. Depende de diferentes perspectivas y de nuestro mismo papel
directivo el determinar que ese impacto sea positivo o negativo. No cabe duda de
que desde nuestras organizaciones estamos afrontando un periodo complejo,
pero, a la vez, fascinante en el que confluyen en la misma empresa la sabiduría y
experiencia de personas de más de 70 años con el ímpetu y nuevas metas, a
veces incomprensibles para muchos y más para jóvenes de 20 años.

Beneficios.

- Mantener a un grupo tan diverso bajo el mismo techo proactivo y en


armonía puede representar enormes beneficios para el desarrollo laboral e
interpersonal de los trabajadores. Si bien, los empleados suelen asociarse
con aquellos de edad afín, hay en la interacción entre jóvenes y mayores
valores y lecciones que pueden compartirse.
- De las generaciones mayores a punto de dejar el panorama laboral, los
más jóvenes pueden aprender lecciones de lealtad que quizá no obtengan
de otro lado; nada como la voz de la experiencia para mostrar los beneficios
de crecimiento que brinda permanecer en una empresa a largo plazo. Su
voz parte del conocimiento empírico, por ello, los trabajadores mayores
pueden dar lecciones de experiencia, resistencia ante las circunstancias y
equilibrio entre la vida personal y la vida laboral.

- ¿Qué pueden enseñar los más jóvenes a sus colegas? Si bien los mayores
cuentan con amplia experiencia de vida, las lecciones que los jóvenes
pueden compartir con otros son de igual manera vastas e importantes. El
mundo cambia con rapidez, y la realidad en la que crecieron los mayores
dista mucho de la actual, por ello, los empleados más jóvenes pueden
servir como un puente camino al cambio, la innovación y las nuevas
tecnologías. Toda empresa busca evolucionar para contar con un cambio
positivo; los jóvenes suelen ser los más dispuestos a adoptar estos nuevos
métodos y arriesgarse para obtener resultados diferentes.

- La presencia de jóvenes en una plantilla laboral, además, revitaliza y llena


de energía el ambiente de trabajo. Los mayores pueden verse influenciados
por el entusiasmo juvenil y la actitud positiva ante los cambios y retos del
día a día.

APRECIACIÓN DEL POTENCIAL

Para la empresa, es un factor de éxito adicional la definición de las competencias


clave requeridas para su funcionamiento y la localización de las personas que las
posean, tanto en estado latente (por qué no las estén utilizando) como en estado
manifiesto (en activo)

Asimismo, la estimación de potencial puede considerarse una etapa de enlace


entre los subsistemas de aplicación y desarrollo de recursos humanos, pues,
surge como una consecuencia de la evaluación de actuación, a su vez sirve como
guía para orientar el entrenamiento del trabajador.

Beneficios.

Para el empleado.

• Tener presentes de manera clara las expectativas de su jefe y la organización


respecto a su puesto de trabajo, sus objetivos y desempeño.
• Conocer las características y competencias que la empresa valora más en las
personas que conforman el equipo de trabajo.

• Contar con la oportunidad de hacer una autoevaluación para su crecimiento


profesional.

• Estar motivado y comprometido para ofrecer su mejor esfuerzo a la empresa.

Para el jefe.

• Poder evaluar mejor y de manera objetiva el desempeño y comportamiento de


sus colaboradores al contar con una base de medición y un sistema planificado y
estandarizado.

• Contar con indicadores para evaluar y mejorar el estándar de desempeño de sus


colaboradores.

• Tener el poder de fomentar una mejor comunicación con sus colaboradores para
que comprendan la dinámica de evaluación como un sistema objetivo y concreto
mediante el cual pueden conocer cómo ha sido su desempeño en la compañía.

• Poder planificar y organizar mejor su área en conjunto con todo el talento


humano que la conforma para hacer sinergia y que funcione más eficientemente.

• Poder disminuir la rotación de su equipo de trabajo fungiendo como un líder que


ayuda al desarrollo de su personal, logrando compromiso y buen ambiente.

Para la empresa.

Entre otros, los principales beneficios que obtendrás en tu compañía al evaluar


periódica y estandarizadamente a tu equipo de trabajo son:

• Establecer estándares y métricas de expectativas de desempeño individual de


cada miembro de la organización.

• Alinear las metas individuales con las de cada departamento y éstas a su vez
con las de la compañía.

• Optimizar los niveles de desempeño.

• Reconocer el desempeño sobresaliente así como identificar el desempeño débil


de tus colaboradores.

• Identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo según los perfiles,


habilidades y competencias de tu personal.
• Recompensar el esfuerzo de tus empleados de manera justa y equitativa con una
base objetiva.

• Conocer las áreas de oportunidad de cada departamento.

• Lograr el compromiso, satisfacción e identificación de los colabores hacia la


empresa.

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.

Una buena dirección por objetivos se apoya en la gestión por competencias, pues
ésta proporciona la identificación de las características que contribuyen a la
consecución de mejores resultados de negocio

La definición de los objetivos de la organización es fundamental para el


crecimiento y éxito de esta. Se utilizan para hacer operativa la declaración de la
misión y proporcionan la dirección correcta a seguir para alcanzar los objetivos
más altos de la jerarquía de metas, la visión y la misión.

Beneficios.

Para el trabajador

- Al estar enterado e informado de cuáles son los resultados que se esperan


de él, toma conciencia de lo que realmente debe de hacer. Es decir, tiene
claro qué es lo que tiene que hacer y por qué lo va a hacer.
- Para alcanzar las metas establecidas puede elegir cómo actuar y de qué
modo alcanzarlas, porque lo importante es llegar al objetivo; el cómo llegar
no es importante.
- Su trabajo es medible de una manera objetiva, ya que se basará en los
logros obtenidos.
- Al participar en la definición de objetivos junto con sus superiores puede dar
su opinión al respecto.
- Al existir una evaluación de desempeño periódica, esa retroalimentación le
permitirá conocer su evolución profesional.

Para los directivos

- Involucra a todo el equipo en la consecución de los resultados. Todos son


responsables de lograrlos o no.
- La evaluación de los colaboradores toma un carácter objetivo ya que se
basa en la consecución de los objetivos y no en el trabajo realizado.
- En los equipos todos tienden a alcanzar el mismo nivel de desempeño.
- Se mejora la comunicación entre directivos y sus colaboradores, siendo
ésta más fluida y productiva, ya que es tenida en cuenta la opinión de todos
respecto a las metas que se deben alcanzar.
- Al tener datos medibles y objetivos es más fácil tomar decisiones en cuanto
a ascensos, gratificaciones, etc.

Para la organización

- Todo el mundo tiene claros los objetivos, se evita la dispersión de los


esfuerzos y queda claro lo que tiene que hacer cada trabajador.
- Las responsabilidades quedan definidas y se fomenta una mayor
delegación de tareas.
- Aumento de la motivación y mejora del clima laboral.
- Integra a todos los miembros de la organización, puesto que todos van a
remar en la misma dirección, la de los objetivos de la empresa.
- Propicia el trabajo en equipo.

GESTION DEL CAMBIO.

Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y


precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las
tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hace
que las personas se comprometan más con la organización y, así, se reduzca la
resistencia al cambio y se logre una mejor aceptación de las nuevas medidas que
requiere el paso de una etapa a otra. Por ejemplo, es posible utilizar este enfoque
de gestión por competencias en los procedimientos de privatización de empresas,
reingeniería de procesos y muchos otros asuntos de actualidad en los que sea
necesario realizar cambios en cualquier organización

Beneficios.

- Aumenta el éxito de proyectos e iniciativas. Además, mejora la capacidad


de una organización para adaptarse a los cambios constantes que sufre el
mercado.

- Permite aprovechar el talento humano. Al estandarizar la consistencia y


eficiencia del trabajo, la gestión del cambio se asegura que el activo de los
colaboradores no sea pasado por alto. A medida que se producen cambios
en la compañía, los empleados son capacitados para comprender sus
nuevos roles y construir una cultura orientada al cambio.
- Garantiza el crecimiento organizacional. La gestión del cambio fomenta la
estabilidad, posicionamiento y el crecimiento futuro de la empresa, al
permitirle permanecer dinámica en el mercado.

- Facilita los periodos de cambio comercial. Permite a las compañías


mantener un estado constante de evolución. De este modo, los
trabajadores permanecen motivados y productivos durante la introducción
de nuevas tecnologías o procedimientos.

- Aumenta la moral de los empleados. Impulsa la creación de equipos de


trabajo y el enriquecimiento laboral. Gracias a estos factores, la
productividad y la calidad de trabajo se ven beneficiadas, reduciendo los
ciclos de producción.

- Reduce los costos de una organización. Al tener colaboradores preparados


para los cambios que se llevarán en los procesos, las empresas no
necesitarán contratar personal externo. Eso permite la disminución de
costos y la retención y satisfacción de los empleados.

COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN.

Las empresas plantean la estrategia de su negocio en función del desarrollo de


sus competencias clave (también denominadas core competencies) que aportan
ventajas competitivas (en procesos, precios de acceso a mercados, etc.). La
gestión de los recursos humanos es, también, una macro competencia clave y el
enfoque mediante competencias traerá beneficios en la implantación de
estrategias a corto, medio y largo plazo.

Estas competencias organizacionales deben estar en todos los colaboradores de


la empresa y deben ser exhibidas por ellos incluyendo todos los niveles
jerárquicos. Por lo general estas habilidades están altamente relacionadas con la
competencia central en la que se basa la empresa, son las actitudes según las
cuales las personas se identifican con la empresa y se comprometen a ayudar al
éxito y crecimiento de la misma mediante la aportación de sus conocimientos,
experiencia y esfuerzo.

A continuación 7 competencias claves que toda organización debe tener.

Trabajo en equipo y Liderazgo.


Toda persona debe estar en capacidad de trabajar con redes humanas, equipos e
incluso ser proactivo en redes sociales. La habilidad comunicativa no solo es
verbal, por ello la gestión de liderazgo se desempeña en todos los escenarios, ya
sea en la oficina, en el colegio, en la universidad, en tu empresa, con socios,
familia o inversionistas y se da tanto de forma verbal como no verbal. Aprender a
trabajar con personas y mantener buenas relaciones interpersonales es una
habilidad social importante.

Comunicación Efectiva.

La comunicación efectiva está compuesta de tres elementos: verbal, no verbal


(comportamiento corporal) y escrita. Si quieres analizar alguien que posea las dos
primeras revisa videos de presidentes en donde presenten su comportamiento en
público y durante debates, sabrás distinguir aquel que tiene esas habilidades de
los que no. Para conocer un poco más sobre comunicación escrita tan solo
necesitas leer algunos libros con contenido estupendo, en donde se puede
identificar las estrategias literarias de algunos autores, se aconseja leer: El lavado
de cerebro de las marcas, si funciona cámbielo, el sabor de las ideas, los libros de
Robert Kiyosaki, entre otros.

Agilidad y Adaptabilidad.

Una de las características que deberían tener las empresas y emprendimientos


actuales es tener alta capacidad de adaptabilidad de producto, prestación de
servicio, mercado objetivo, necesidades del mercado, etc. Y además de adaptarse
a los cambios hacer ágilmente, no es igual adaptarse a cambios del año pasado a
adaptarse inmediatamente a los cambios que surjan.

Pensamiento Crítico.

A mayor pensamiento analista y crítico, mayor capacidad de resolución de


conflictos. La resolución de conflictos permite soluciones efectivas, si mayor
cantidad de personas tuvieran alta capacidad de resolución de conflictos
probablemente la violencia mundial se vería drásticamente disminuida dada la alta
capacidad de entendimiento que habría con las diferencias con los demás.

Respeto.

El respeto comúnmente se relaciona con las personas, y eso está absolutamente


bien; pero ¿y el respeto por el medioambiente y los demás seres vivos? El respeto
puede ser manifestado de muchas formas, tan solo recuerda que cuidar el
medioambiente nos puede salvar la vida.

Interpretación de Información.
Actualmente las personas deben manejar muchísima información a lo que se le ha
dado el nombre de Infoxicación (intoxicación de información), y dado que cada vez
habrá que manejar más información lo mejor que se puede hacer es saber
seleccionar e interpretar la mejor información, de lo contrario podría intoxicarte.

Emprendimiento

Esta palabra ha estado sonando bastante alrededor del mundo últimamente, y no


es para menos, Estados Unidos, la mayor potencia mundial, está buscando salir
del default con incentivos a la creación de empresa en otras palabras están
tratando de que más personas sean emprendedores para que las nuevas
empresas generen más empleo. Cabe aclarar que esta no es la única forma en
que USA está buscando salir del default, pero es una de las estrategias que mayor
resultado les ha dado entre las que han implementado.

El emprendimiento genera progreso, desarrollo, innovación, solución de


necesidades, inclusión social, entre otros. ¿Por qué no tomar este magnífico
camino lleno de sorpresas llamado emprendimiento?

2. MODELOS TEÓRICOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

Modelo de Harper Y Lynch (1992)

Presentan un modelo basado en que la organización requiere RH en determinada


cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta demanda,
mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el
inventario de personal y la evaluación del potencial humano.

Partiendo del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las restantes
actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción;
planes de sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal y
"headhunting"; planes de comunicación; evaluación del desempeño: retribución e
incentivos). Estas actividades, conjuntamente con la previsión de necesidades de
la organización, permiten la optimización de los RH. Todo este proceso requiere
de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados
obtenidos y las exigencias de la organización.

Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades
relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y
operación. Un aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditoría
de RH como mecanismo de control del sistema.

Modelo del Cidec (San Sebastián, 1994)

El modelo plantea que las políticas y objetivos de RH se establecen sobre la base


del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. De esta forma se
integran las diferentes actividades en un ciclo continuo que conforma el sistema:
Planificación, Organización, Selección, Formación, Evaluación, Retribución,
Relaciones laborales, Información y control, Desarrollo.

La planificación y desarrollo constituyen aspectos básicos para la ejecución de


este modelo. La función de comunicación es el eje central que une a los gestores
del sistema y al sistema con los RH de la empresa, se hace referencia a los
resultados como un elemento significativo puesto que el sistema no es un fin en sí
mismo, sino un simple medio para obtener la productividad y los objetivos
deseados.

Constituye un modelo funcional que muestra a la GRH en su integralidad donde se


conjugan los objetivos de la organización con los objetivos del sistema de RH.
Sitúa a la comunicación como el eje central del sistema propiciando el crecimiento
y desarrollo de los RH ya que para lograr el funcionamiento exitoso de este
modelo se precisa de una gran fluidez en la información y en las relaciones dentro
de la organización y con el entorno.

Modelo de Werther y Davis

• Modelo sistémico
• Restricciones del exterior, sumar las internas (actividad sindical, comunicación
organizacional y la imagen de la organización).
• Objetivo: construcción de una red de distinto nivel que deben estar claramente
coordinados (objetivos sociales, organizacionales, funcionales y personales).
• Prácticas: ▫ Planeación y elección, desarrollo y evaluación, compensaciones,
relaciones industriales y relaciones con sindicatos.
• Resultados: eficacia y eficiencia organizacional.

Modelo de Dessier

• Motivacional • Contingencias: relaciones laborales, negociación colectiva y


seguridad e higiene en el trabajo.
• Objetivo: motivación personal.
• Prácticas: dirigidas a la correcta ubicación del empleado, prácticas
motivacionales, relacionadas con la evaluación del desempeño.
• Resultados: usando criterios en función de lo que la organización necesita y por
lo que los empleados fueron seleccionados.

Modelo de Milkovich y Boudreau

Contingencias: relacionadas con variables económicas. Internas: características


individuales de los empleados.
• Objetivos: Eficiencia y equidad en las prácticas y decisiones.
• Resultados: dependen de la consecución de los objetivos.

Modelo de Chiavenato.

• Enfoque sistémico

• Objetivos: establecer, mantener, y gestionar a las personas para que dotándolas


de las capacidades, motivación y recursos suficientes, pueden contribuir al logro
de los objetivos organizacionales.

. Planificar y concretar los factores organizacionales que lleven al desarrollo y la


potenciación de los RRHH para que puedan también alcanzar sus metas
personales.

. Llegar a los máximos niveles de eficacia y eficiencia organizacional.

Establece un grupo de prácticas a cada subsistema.

Modelo de Cascio.

Atiende a la diversidad de las plantillas y destaca la necesidad de atender las


características individuales mediante el desarrollo de programas de gestión.
Contingencia: la diversidad, condiciona las acciones. Influencia del entorno
competitivo y el marco legal.
Resultados: calidad de vida laboral, productividad y beneficios organizacionales,
que son los que determinan la eficacia.
Prácticas y políticas conexión como la del principio.

 Política de empleo (prácticas de análisis y diseño de puestos de trabajo y


planificación y provisión de RRHH.
 Política de desarrollo (Prácticas de orientación, formación, desarrollo,
evaluación de desempeño y dirección de carreras).
 Política de compensación (prácticas de administración de salarios y
establecimiento de sistema de beneficios e incentivos.
 Política de relaciones laborales (práctica de relaciones industriales)
 Política de apoyo y evaluación (prácticas de seguridad e higiene y la
evaluación del coste de la totalidad de prácticas en RRHH.

Modelo de Ivancevich.

Base teórica: Teoría de los recursos y las capacidades. ▫ Son los recursos los que
explican las diferencias. (Para Ivancevich son los RRHH el elemento diferenciador
entre unas organizaciones y otras).

Contingencias.

 (externas: sindicatos, normativa jurídico- laboral, condiciones


económicas/competitividad…)
 (Internas: Objetivos organizacionales, estilo y estructura organizacional,
naturaleza de la tarea…)
 Prácticas: (adquisición de RRHH, asignación de recompensas, desarrollo
de RRHH, protección y evaluación de RRHH.

Resultados: Productos y servicios competitivos, y la relación que estos resultados


tienen con las prácticas

Modelo de Dolan, Schuler y Valle.

• Base: teoría de los recursos y las capacidades. (Gestión de RRHH herramienta


que incide en la fuerza competitiva de la organización)

• Contingencias. Internas - apoyo de la dirección a la gestión de RRHH, la


estrategia organizacional, la cultura organizacional… Externa - economía y
competencia internacional.

• Objetivos:

 Explícitos. Relacionados con provisión y desarrollo de la plantilla.


 Implícitos. Resultados organizacionales y calidad de vida laboral.
 Largo plazo. Logro de la rentabilidad y la competitividad.
 Políticas.

Planificación, contratación, aumento del potencial de los RRHH, la evaluación y


retribución, la mejora y globalización.

• Resultados: Relacionados con la rentabilidad y competitividad de la organización.

Modelo de Gomez-Mejia, Balkin y Cardy.


Teoría de los recursos y capacidades.

Contingencias divididas en 3 niveles:

Entorno.

Organización

Individuo.

• Políticas asociadas a grupo de prácticas.

• Análisis de puestos, motivación rediseño de puestos. Reclutamiento, selección,


socialización. Despido reestructuración, Evaluación del desempeño, Formación,
desarrollo, plan de carrera. Sueldos, retribución, Comunicación, seguridad e
higiene.

Modelo de Besseyre Des Horts.

Gestión de RRHH dentro de la gestión estratégica de la organización.


• Contingencias externas: entorno político legal, social, económico y tecnológico.
• Contingencias internas: análisis de factores internos (cultura organizacional) y
realización de auditorías de las prácticas.

Los objetivos: planificación y organización del personal.

No plantea prácticas específicas. Necesidad de adoptar un modelo por gestión de


competencias.

Evaluación de resultados: Seguimiento de la aplicación del modelo en todas sus


fases. Y la realización de una auditoria social.

Modelo de Bustillo (1994).

Modelo centrado en el puesto de trabajo, se pretende lograr una eficiente GRH y


la motivación de las personas a través del puesto de trabajo, su desempeño,
reconocimiento y progreso profesional. El puesto de trabajo es el eje de las
técnicas y sistemas de GRH, entendiendo por puesto de trabajo el cometido de
una persona en la organización. El puesto de trabajo se configura con un enfoque
estratégico, es decir, se ubica en la estructura como consecuencia de la estrategia
general definida por la dirección para alcanzar las metas y objetivos que permitan
la supervivencia y desarrollo de la organización en su entorno.

Modelo de Zayas (1996)


Se destaca el carácter sistémico de la GRH planteando que no puede
considerarse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un
sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque
socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos socio-
psicológicos.

3. VISIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS DE LAS


ORGANIZACIONES.

La administración de los RR. HH. ha sabido evolucionar con el paso del tiempo,
sobre todo gracias a los progresos y las interrelaciones que datan de comienzos
de la revolución industrial.

En la actualidad, es difícil encontrar candidatos con las competencias necesarias


dentro de la organización1. Esta cifra crece con los años, y por ello la escasez de
talento ha llegado a su mayor nivel en 12 años.

Las empresas enfrentan esta escasez de talento mejorando las competencias de


sus empleados, y ya más de la mitad invierte en plataformas de aprendizaje y
herramientas de desarrollo para generar su comunidad de talento. En el 2016,
esta cifra era tan solo del 20 %.

Las competencias laborales: época de 1980

A finales de la década de los 80, aparece el término competencias laborales para


designar una necesidad de los recursos humanos de las empresas y lo hace con
varios enfoques: conductista, funcionalista y constructivista.

Las competencias laborales surgen en países industrializados para capacitar a la


nueva mano de obra debido al constante cambio que se estaba produciendo en
las estructuras productivas a nivel mundial.

Inicios de la gestión del talento: época de 1990

Aunque las empresas llevan trabajando con personas desde que existen, la
gestión del talento como tal surge en las empresas en los años 90.

El término fue acuñado por David Watkins de Softscape para describir el proceso
que siguen las empresas para atraer y retener empleados productivos.
En esta época se produjo un auge de los recursos humanos, ya que muchos se
preparaban para ser expertos en esta área porque se empezaba a valorar mucho
más a los colaboradores y se quería buscar una forma de comprometer a los
empleados y obtener un mayor rendimiento.

Fue entonces cuando McKinsey empezó a hablar de la “guerra por el talento”, ya


que en esos momentos las empresas buscaban contratar y atraer el personal,
además de retenerlo. Incluso tras la burbuja de las llamadas empresas punto com,
cuando parecía que acabaría la guerra del talento con el derrumbamiento del
índice Nasdaq, la gestión del talento siguió siendo una parte fundamental de los
RR. HH. de las empresas.

Estrategia gestión del talento

Cada vez existe un mayor interés y esfuerzo tanto en retener como atraer el
talento dentro de la empresa.

En la actualidad hay muchas compañías que se esfuerzan por atraer el talento,


pero cada vez son más, desde los años 90, las empresas conscientes de los
beneficios que tiene trabajar en la gestión del talento organizacional, incluyendo la
retención y el desarrollo del talento interno.

La gestión del talento en la actualidad

En la actualidad, la gestión de talento se sigue utilizando en empresas que son


capaces de reconocer que lo que impulsa su éxito empresarial es el talento y las
habilidades de sus trabajadores. Y sobre todo ante la inmensa dificultad2 de
encontrar el talento adecuado al puesto de trabajo vacante, que busca algo más
que un mero salario.

Las empresas que ponen en práctica la gestión de talento lo hacen principalmente


para retener empleados, sabiendo el alto coste de una rotación frecuente de
trabajadores, pero también porque supone una mejora de la organización que
incide en sus beneficios.

Un sistema de gestión del talento que se ajuste a la estrategia de las empresas


necesita incorporarse y ejecutarse en los procesos diarios de negocio, y que no
solo se encargue de ello el departamento de recursos humanos. Debe formar
parte de todos los niveles de las empresas.

Una estrategia de negocio basada en el talento implica en la actualidad la


responsabilidad de que directivos y responsables favorezcan el desarrollo de sus
subalternos más inmediatos. Los empleados deben conocer la misión, visión,
valores y objetivos de la organización independientemente del departamento en el
que trabajen.

Las empresas que se enfocan en el desarrollo del talento lo hacen:

- Con sueldos competitivos.


- Con una buena conciliación de la vida personal y la profesional.
- Buscando, atrayendo y reclutando candidatos cualificados.
- Formando a los empleados.
- Buscando oportunidades de desarrollo y capacitación de los trabajadores.
- Con procesos para manejar el desempeño.
- Con programas de retención.
- Con una buena gestión de la rotación y el crecimiento interno, así como
mediante traslados.

La evolución de los modelos de Dirección de Recursos Humanos en la última


década se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción del
personal, que deja de asumirse como un costo para considerarse como un
recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus
actuaciones (Marrero, 2002; Velázquez, 2002 citados por Marrero, Martínez,
Sánchez, 2004), lo que supone la aparición de una nueva perspectiva de
naturaleza multidisciplinar, que subraya la importancia estratégica de los recursos
humanos como fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas
(Marrero, Martínez, Sánchez, 2004). En la actualidad dentro del papel
preponderante que alcanza la gestión de recursos humanos, se habla de gestión
por competencias (Zayas, 2002 citado por Marrero, Martínez, Sánchez, 2004), que
abarca todas las áreas de este proceso. El estudio y aplicación de éstas se enfoca
desde diferentes ángulos, tanto macroestructuralmente, a nivel de la organización
como un sistema, como desde el punto de vista particular de cada trabajador. Así,
se habla de determinación de competencias, normalización de competencias,
evaluación de competencias, formación por competencias, certificación de
competencias, carpetas, modelos y perfiles de competencias (Marrero, Martínez,
Sánchez, 2004).

Aunque se venía hablando de las competencias en los círculos pedagógicos


desde los años 20 (Del Pino, 1997 citado por Marrero, Martínez, Sánchez, 2004),
es en 1973 cuando se empieza a tomar en consideración este término, hecho este
impulsado por el psicólogo David Mc Clelland, profesor de Harvard, a través de la
publicación de un artículo titulado “Testing for Competence Rather than
Intelligence”, quien define la competencia como “la característica esencial de la
persona que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo”. Desde
entonces el interés del mundo organizacional por el tema de las competencias no
ha hecho más que crecer incesantemente y ampliar su campo de aplicaciones,
inicialmente restringido a la selección de personal, a otros muchos campos. Este
término es retomado en los 90 a partir de las formulaciones de Daniel Goleman
sobre la inteligencia emocional (Marrero, Martínez, Sánchez, 2004).

Existen diferentes corrientes de pensamiento para el estudio de las competencias


que surgen en un lugar determinado impulsadas por una persona o institución y
forman una escuela a la que se van sumando los investigadores, organizaciones y
gobiernos que comparten los supuestos que sustentan dichas teorías. Así surgen
la escuela americana, la británica y la francesa siguiendo, cada una por su lado,
los enfoques conductista, funcional y constructivista respectivamente.

CONCLUSIÓN.

Cabe concluir que la Gestión por Competencias en una organización busca alinear
los talentos y habilidades de los colaboradores con la visión y el objetivo de la
empresa, partiendo de la idea de identificar el perfil perfecto del colaborador para
un cargo específico y, en base a ello, crear una dinámica de reclutamiento y
capacitación.

Sin duda, se trata un punto clave para el éxito de muchas empresas, pues es
capaz de identificar las mejores habilidades de un colaborador para después
potencializarlas para el beneficio de la organización.

En otras palabras: gracias a este modelo de gestión, el día a día de la empresa


funciona mejor, generando grandes resultados.

En este sentido, es esencial saber qué es una competencia: se trata de un


conjunto de habilidades, aptitudes y conocimientos que una persona tiene para
ejecutar una tarea o función específica.
BIBLIOGRAFIA.

BOYATZIS, R. E.; WILLEY, J. & SONS: The competent manager

ORGANIZACIONAL Robbins, Stephen P. Y Judge, Timothy A. Decimoquinta

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BUCHANAM, D.:Jobs redesign and productivity; a review ofevidence.“National


Productivity Review”.edición PEARSON, México, 2013

https://www.slideshare.net/JuanVegaGuzman/sesin-de-reforzamiento-grrhh250217p

https://es.slideshare.net/alessandravasquez/gestin-por-competencias-51928654

https://publicaciones.unisabana.edu.co/wp-content/uploads/revista_inalde_43.pdf

https://studylib.es/doc/3624916/gesti%C3%B3n-por-competencias---manual-del-director-de-
recurso...

https://revistarecursoshumanos.com/2016/04/01/la-importancia-de-la-cultura-organizacional/

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