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INTRODUCCIN

Es evidente que la razn principal del xito que ha tenido el ser humano
como especie, hablando desde un sentido estrictamente de su competencia
por los recursos con el resto de los seres vivos sobre la tierra; se ha debido
principalmente en su inteligencia que lo hace capaz de construir herramientas
para adaptar su entorno y hacerlo accesible para su supervivencia. Sin
embargo, esa misma inteligencia le ha demostrado que a mejor manera de
sobrevivir es el trabajo en equipo.
El tratamiento moderno del proceso denominado coaching, esta insertado
en los Estados Unidos desde la dcada de 1950 a 1950, originndose como
una estructura educativa dirigida a adultos, una vez, arrojados los resultados,
los cuales determinaron que el proceso proporcionaba rendimientos
importantes en las actividades de los seres humanos, fue copiado por las
distintas empresas a nivel mundial, hacindose muy popular en los pases
desarrollados como Inglaterra, Francia y Alemania.
En Latinoamrica el coaching, entro ya pulido en la dcada de los 80s,
en su forma ms contempornea como coaching gerencial, esta frase, definida
una vez que los administradores y gerentes norteamericanos y europeos
comenzaran a tomar nota sobre los mtodos usados por los entrenadores
deportivos

exitosos,

copilaran,

procesaran,

sistematizaran

toda

esa

informacin y crearan el gran soporte terico que compete el tema.


El presente trabajo de investigacin, orientado al anlisis de la
metodologa del Coaching Organizacional aplicado a los trabajadores del rea
de servicios de la Micro Empresa Repuestos y Lubricantes Rocai C.A. Maturn
Estado Monagas, se encuentra estructurado de la siguiente manera:

Una Primera Seccin dedicada al Planteamiento del Problema, en la


cual se muestra una introduccin al tema estudiado, y adems se plantea el
problema a investigar, sus antecedentes, objetivos de la investigacin donde
se encontraran tanto los objetivos generales como los objetivos especficos,
su justificacin, delimitacin y alcance.
Una Segunda Seccin donde se presenta el Marco Terico, conceptos
de diferentes autores que han tratado el tema, caractersticas, mtodo, etapas
y beneficios. En la segunda parte se habla de las bases legales. Y por ltimo
encontramos una tercera parte que es la definicin de trminos.
En una Tercera Seccin nos encontramos al Marco Metodolgico y
todos los elementos que lo conforman como el tipo de investigacin, el diseo
de investigacin, la poblacin y muestra, la operacionalizacin de las variables
de estudio y descripcin del instrumento de recoleccin de datos.
Una Cuarta Seccin, est dedicada al procesamiento, anlisis e
interpretacin de resultados
Una Quinta Seccin dedicada a las Conclusiones y recomendaciones
donde se sintetizan los resultados analizados y discutidos en la seccin
anterior. Finalmente la bibliografa y los anexos del trabajo escrito, los cuales
fungen como soporte del trabajo de investigacin.

CAPITULO I

El Problema

Planteamiento del Problema

Los seres humanos son sociales por naturaleza esto implica vivir de
forma organizada, planeando, dirigiendo y controlando el uso de recursos para
lograr objetivos, a travs de la historia los hombres han tenido la necesidad de
organizarse para sobrevivir lo cual ha hecho que a medida que pasa el tiempo
el liderazgo y los avances sigan mejorando las tcnicas de los procesos de
administracin. Sin embargo se dice que la Administracin del hogar es la ms
sencilla y la Pblica la ms compleja pero ambas son fundamentales para la
vida diaria y el xito de estas depende una buena planificacin y ejecucin.
La Administracin ha atravesado diversas etapas las cual han venido
revolucionando su existencia y albergando ms campo en la industria ya que
no solo es una ciencia sino que ha sabido posicionarse con diferentes ramas,
es importante destacar que una organizacin debe estar en su legalidad
segmentada segn sea la dependencia jerrquica que complemente cada
empresa; existen departamentos encargados para el total funcionamiento de
una organizacin sin embargo, en lo particular el departamento de recursos
humanos, el cual hoy da ya no es un simple reclutador de personal sino que
ha pasado hacer una especie de Psiclogo, dentro de su rango el cual se
cataloga de esta manera porque aunque est en su puesto de trabajo ha

venido siendo ms accesible a la hora de entablar una conversacin


con cada trabajador de la empresa.
Para que una Organizacin sea exitosa debe saber las necesidades que
el empleado pueda llegar a tener y lo que pueda afectar su rendimiento, se
han venido implementando herramientas psicolgicas para los encargados del
departamento de recursos humanos para que puedan conjugar con ellas y
facilitar la ayuda de mejorar el desempeo laboral.
Siendo el Coaching Organizacional es un circulo de herramientas para
transformar a las organizaciones mediante el desarrollo de los empleados que
laboren dentro de esta, para obtener altas competencias y generar mayor
eficiencia y liderazgo en un entorno cambiante y competitivo, lo que hace que
para obtener y generar un alto ingreso de eficacia es necesario buscar que
ambas partes tengan disposicin ya sea el caso entre el coach y el
departamento de recursos humanos.
A su vez por medio de planes estratgicos promocionan la herramienta
del Coaching Organizacional para dar ms informacin sobre las relaciones y
campos que trabaja en Pro del desarrollo, esta herramienta tiende hacer un
Pre- Estudio para encontrar posibles necesidades y obstculos que afecten la
evolucin laboral dentro de una organizacin o directamente dentro de un
departamento.
A lo largo del tiempo las compaas que han introducido la herramienta
del Coaching para la estrategia en el mundo de la competencia global, son
empresas que estn comprometidas a la innovacin porque podrn
posicionarse y mantenerse en la fase competitiva en que se maneja el
mercado actualmente.
La Implementacin del Coaching en las organizaciones tiene como
principal objetivo elevar al mximo el Liderazgo dentro de su campo laboral,
dando mayor capacitacin con un adiestramiento de alta gama, actualmente
el coaching en Venezuela se ha ido posicionando como una herramienta

rentable debido a los resultados que se han reflejado en estudios ya realizados


a nivel mundial con su asentamiento.
Aprovechando las herramientas del coaching; el investigador considera
que se hace necesario su implementacin en la empresa: Repuestos y
Lubricantes Rocai C.A, en donde, se constat por parte del mismo que la
empresa presenta un clima laboral no agradable, insatisfactorio, bajo nivel de
motivacin y falta de comunicacin, la cual es de vital importancia puesto que
una organizacin debe estar en un nivel de comunicacin idneo, es de sumo
cuidado abocarse a la situacin porque es un eje central que maneja el control
dentro de la micro empresa.
Estos graves problemas mencionados anteriormente y que se han
causados principalmente por fallas en las relaciones interpersonales se
traducen en incumplimiento de la jornada laboral de los empleados, retraso en
las entregas de los productos, mala calidad de servicio para con la clientela,
bajos niveles de rendimiento de ventas, entre otros.
La aplicacin de la herramienta del Coaching Gerencial para resolver
la problemtica que presenta la organizacin, se deriva de su capacidad de
desarrollo del liderazgo, al proporcionarle al lder de la organizacin,
herramientas tiles que le ayuden a modificar su realidad; con el objeto de que
este logre la motivacin y el trabajo en equipo que a su vez repare los daos
hechos en las relaciones interpersonales de los trabajadores con la esperanza
de que de esta manera se mejore la calidad de servicio de la organizacin.

Desviaciones de la investigacin

La investigacin se llev a cabo bajo la condicin de elementos y


variables ntimamente relacionado con factores sociales por lo que la medicin
en su mayora se realiz sobre valores cualitativos y la fuente de registro de
los resultados en su mayora se realiz a travs de la encuesta, por lo que
podran haber desvos causados por situaciones motivacionales o problemas

particulares de los individuos examinados en el momento, generando alguna


posible contaminacin en la objetividad de los datos recabados.
Satisfacer

los

requerimientos

de

la

investigacin

produce

necesariamente que se d respuesta a las siguientes interrogantes:


El lder de la organizacin desarrolla estrategias bsicas como:
comunicacionales y motivacionales dentro de la organizacin?
El liderazgo de la organizacin ha planteado los objetivos y
metas a conseguir, adems de supervisar los resultados en el
tiempo?
En qu estado se encuentran las relaciones interpersonales
dentro de la empresa?
Qu tanto impactan las relaciones interpersonales adversas
entre los empleados a la calidad de servicio y por tanto al
rendimiento de la empresa?
Qu tipo de herramientas derivadas de un efectivo coaching
necesita aplicarse dentro de la organizacin con la finalidad de
resolver su problemtica.

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General
Analizar

La

Metodologa

del

Coaching

Organizacional

los

trabajadores del rea de servicios de la Micro Empresa Repuestos y


Lubricantes Rocai C.A.

Objetivos Especficos

Identificar

las

estrategias

implementadas

por

el

lder:

comunicacionales, de procedimientos y motivacionales dentro de la


organizacin.
Examinar los objetivos y metas que se han propuestos y su correcta
supervisin por parte de la gerencia.
Revisar el estado de las relaciones interpersonales dentro de la
empresa y la responsabilidad del lder sobre las mismas.
Evaluar el impacto del estado de las relaciones interpersonales con
respecto a la calidad de servicio en la organizacin.
Realizar recomendaciones que permitan mejorar las relaciones
interpersonales y de liderazgo dentro de la organizacin y por lo tanto
su calidad de servicio.

Justificacin e Importancia de la Investigacin


A pesar de que el estudio del Coaching Organizacional, ya lleva varios
aos en la palestra de las unidades educativas superiores a nivel nacional,
lamentablemente, se ha notado en nuestra regin que ha sido un tema poco
abordado para el caso de organizaciones pequeas, es decir, poco se ha
conocido de sus efectos en organizaciones con menos de 50 individuos, por
lo que, la investigacin presentada tiene la tarea de llenar ese vaco cognitivo
y reformular sus teoras para este tipo de empresas, que tal manera aporta
conocimiento de gran valor a la disciplina de: Especialista en Planificacin,
Desarrollo y Gestin de Proyectos.
Es evidente que el desarrollo de la investigacin, a pesar de que su
tema posee una gran carga terica, su objetivo principal se dirige a la
resolucin de un problema practico; como lo es, la mejora de las relaciones
interpersonales dentro de la Micro Empresa Repuestos y Lubricantes Rocai
C.A. de esta manera la misma puede mejorar las condiciones de trabajo de los

empleados y as el crecimiento de la empresa y de sus integrantes a nivel


profesional, personal y econmico.
Los resultados de la investigacin le permitirn al investigador disear
las herramientas adecuadas y derivadas del coaching para resolver la
situacin problemtica de tipo social y econmico una vez realizado

el

diagnostico organizacional. Por lo tanto, es una contribucin invaluable a su


crecimiento profesional, en la medida que los valores aprendidos los use en
la prctica para la resolucin de conflictos.
El trabajo realizado contribuye a la generacin de conocimientos tiles
para futuros investigadores, los cuales pueden acceder a estos con la finalidad
de mejorar sus realidades, utilizando las herramientas polticas, sociales y
tecnolgicas disponibles. Incluyendo a los estudiantes de niveles superiores
de todas las unidades educativas pblicas o privadas que trabajen el tema.
Es un apoyo directo a los estudiantes de la Universidad Nacional Experimental
Simn Rodriguez al tener acceso al texto como apoyo a su necesidad de
informacin por cualquier motivo.

Delimitacin y Alcance de la Investigacin


La siguiente investigacin se desarroll en la Micro Empresa Repuestos
y Lubricantes Rocai C.A, Ubicada en la Av. Orinoco, Edif. Virgen de Ftima,
Estado Monagas, Municipio Maturn. El alcance contempla el diagnstico de
la situacin actual, identificacin de las debilidades y fortalezas de acuerdo a
los objetivos, para obtener una inteligencia emocional que cubra las
necesidades de los trabajadores que laboran en dicha micro empresa
haciendo su entorno participativo sin temor a involucrarse e ilustrar sus ideas
y pensamientos que puedan ser de utilidad para seguir incrementando un
clima de trabajo agradable, y se sienta su integracin en toda la micro empresa
y no solo sea un espejismo que al terminar la jornada laboral se pierda.

CAPTULO II

Marco Terico

Antecedentes del problema


Guerra A y Gutirrez M. (2011). Presentaron su trabajo de grado en la
Universidad Catlica Andrs Bello (Facultad de Ciencias Econmicas y
Sociales), el cual titularon: Efectividad del Programa de Desarrollo de
Liderazgo Coaching Individual, aplicado en Banesco en el Segundo Semestre
de 2010. El objetivo general se formul de la siguiente manera: Estudiar la
efectividad del programa Coaching Individual aplicado a la alta gerencia de
Banesco en el segundo semestre del 2010. En donde concluyeron
principalmente que: De acuerdo con los resultados obtenidos en el
diagnstico, NO se justifica la aplicacin del programa coaching Individual
dado que de los 12 indicadores estudiados, en 7 no era necesario mejorar las
competencias y en los 5 restantes solo en 1,13% necesitaba mejorar.
El mencionado trabajo contribuyo profundamente con la investigacin
en lo que respecta a la determinacin o focalizacin de las necesidades que
presenta una investigacin y por ende la aplicacin de manera efectiva de las
herramientas del coaching, es decir, fungi como un parmetro social respecto
a cmo debe ser el comportamiento, las habilidades y la toma de decisiones
de lideres efectivos.
Salazar, J. (2011). Defendi su trabajo de grado en la Universidad
Rafael Belloso Chacn, el que ttulo: Determinar la relacin entre el coaching y
el liderazgo visionario en los gerentes de la pequea y mediana empresa. En

que su conclusin principal la formulo de la siguiente manera: En lo que


respecta a determinar las funciones que ejecutan los gerentes de la pequea
y mediana empresa como lder visionario, nos indica que los gerentes
presentan debilidades al momento de proporcionar la misin y la visin a sus
empleados. Asimismo, no promueven un clima organizacional adecuado para
el desarrollo de las actividades laborales. Adems tambin menciono que:
Al establecer la relacin entre el coaching y el liderazgo visionario en
los gerentes de la pequea y mediana empresa, se obtuvo que existe una
correlacin positiva perfecta entre las variables coaching y liderazgo visionario,
con un valor igual a 1, lo que refleja que en la medida que los gerentes utilicen
la tcnica del coach, los mismos actuarn como lderes visionarios.
El aporte del trabajo en la investigacin, tiene que ver con el
conocimiento necesario que deben tener los gerentes de pequeas y
medianas empresas, en donde, se constat que los mtodos del coaching
estn dirigidos hacia la formacin de un lder visionario, focalizado en el
crecimiento con las herramientas que tiene a su alcance, adems de que, la
aplicacin de las mismas siempre es una garanta de xito para el lder
visionario.
lvarez A.,

Arocha J.

Y Otros (2011), publicaron un trabajo de

investigacin en la Pontificia Universidad Javeriana (Facultad de psicologa),


el ttulo del mismo lo formularon de la siguiente manera: Coaching, Motivacin
y Rotacin de Personal. Como objetivo general se desarroll: Indagar como el
Coaching empresarial incideen la motivacin de los trabajadores y analizar
cul es su influencia en la rotacin de personal. Su principal conclusin la
formularon: Cuando t ves a una persona que es muy buena, muy buen
trabajador y que desarrolla todo su potencial y todas sus competencias pero
que no encuentra proyeccin y no encuentra como eco dentro de la compaa
pues definitivamente esa persona va a buscar otra compaa que si se lo d.
A travs de la comprensin de las ideas de estos autores, el
investigador logro cohesionar su trabajo en relacin a como recolectar;

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procesar y mostrar la informacin de forma estadsticamente inexpugnable y


adems de la manera ms completa y fcil de entender, haciendo hincapi en
elementos como la formulacin de la encuesta, la elaboracin de las tablas, el
diseo e interpretacin de los grficos, entre otros.

Antecedentes De Repuestos Y Lubricantes Rocai C.A


Esta micro empresa es de capital privado, fundada en el ao 2004, en
el Estado Monagas, Municipio Maturn ubicada en la Av. Orinoco Edif. Virgen
de Ftima, la razn social es todo lo relacionado con la compra, venta,
distribucin y comercializacin de repuestos, partes y accesorios de vehculos,
la presentacin de servicios automotrices, tales como: mecnica, latonera,
pintura, lavado y engrase, servicios de gras y transporte de carga pesada y
de pasajeros.

Misin

Suministrar de manera gil, sencilla y oportuna el servicio automotriz y


venta de repuestos de las marcas mas reconocidas en el pas.

Visin

Ser la primera opcin de servicios y repuestos automotrices en el


territorio regional del Estado Monagas, implementando da a da una actitud
pro activa de servicio y venta a travs de ideas innovadoras, uso de tecnologa
y servicios prestados al cliente.

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Valores

Entusiasmo del Cliente, tica, compromiso, innovacin y servicio.

Repuestos Y Lubricantes Rocai C.A

Organigrama

Gerente

Comisionario
Juridico

Relacionista
Pblica

Secretaria
Recepcionista

Contador

Jefe de Taller

Bodeguero

Mecnica
Electrica

Servicio
Express

Latonera y
Pintura

Figura N 1 Organigrama de la Micro Empresa Repuestos Y Lubricantes Rocai C.A


Fuente: Ariana Azocar.

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Bases Tericas

El Liderazgo
El concepto de liderazgo, puede darse el caso que se encuentren
infinitos conceptos o por lo mnimo que cada autor que lo conceptualiza lo hace
a su manera, es decir, le agrega o quita elementos segn el contexto desde
donde lo quiera enfocar, y es que el tema es tan variado que es posible que
se aplique a todas las ramas de las ciencias y se utilice para todas las
disciplinas que ha creado el ser humano, El liderazgo definido por: Juan R.
(2012) Roles y procesos que permiten que las personas trabajen
conjuntamente de forma efectiva hacia un bien comn (P. 2)

Villasmil J. (2011) citando a Rallph M. Stogdill, expone lo siguiente:


Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de
un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a
los empleados o seguidores... En segundo el liderazgo entraa una
distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo...
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres
primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. (p. 6).

El autor intenta explicar que existen muchas maneras de definir al


liderazgo pero, el liderazgo gerencial u organizacional se refiere al proceso de
dirigir las actividades de otras personas; adems de influir sobre estas, el
termino tiene cuatro implicaciones; que se desarrolla con otras personas,
representa una distribucin desigual del poder, influye en la conducta de los
seguidores y por ltimo es una cuestin de valores.

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Teoras y Modelos Sobre el Liderazgo.

Sobre el tema inherente al liderazgo, hay muchsimas teoras, algunas


formuladas en pocas difciles para el ser humano y otras en tiempos de mayor
abundancia, sea el caso, Guerra A. y Gutirrez M. (2011), citando a Frage
(2005), elaboro el siguiente cuadro de resumen:
Autor

Tipos de Liderazgo. Teora y Modelo


Autocrtico

Kurt Lewin
Democrtico

Laissez-faire

Teora X: Autoritario

Descripcin
El lder determina las tareas y da las rdenes al grupo al
grupo exigiendo que se cumpla. Es inflexible, estricto y jams
delega autoridad. Otorga los premios y los halagos, as como
tambin hace las crticas y los castigos.
Las normas se discuten y determinan en el grupo. El lder no
impone soluciones, si no que ofrece varias alternativas, de
las cuales el mismo grupo elige la solucin. Las relaciones
entre lderes y seguidores son ms cordiales. El lder delega
sus elogios y crticas se fundan objetivamente y en hechos
reales.
El lder no hace valer en lo absoluto su autoridad. El grupo
toma decisiones sin su participacin. El lder no influye de
ninguna manera en la formacin de los grupos, ni en la
divisin de tareas, ni en las discusiones de grupo. Rara vez
comenta sobre sus resultados y no intenta tomar parte en el
resultado del grupo, ni participar en su actividad.
El lder tiene la creencia de que a los subordinados hay que
mandarlos, ya que no tienen la capacidad para pensar por si
mismos, son perezosos, trabajan lo menos posible y aspiran
al mximo. El lder otorga premios o castigos.

Mc Gregor
Teora Y: Participativo

Teora Z: Democrtico

El lder cree en la capacidad de crecimiento o de


autorrealizacin de los seguidores. El hombre es un ser
bueno y acepta la responsabilidad del trabajo en forma
natural. El lder da libertad al grupo, o estimula y lo ayuda.

El control por parte del lder no se siente. El lder se basa en la


confianza, la delicadeza y la intimidad. El inters por los recursos
humanos se expresa en tres estrategias integradas: empleo a largo
plazo, una filosofa organizacional intensiva. La autonoma del grupo
se expresa en la libertad de accin para solucionar la tarea por sus
propios medios. El lder se reserva el derecho de coordinacin, de
conformacin cuantitativa del grupo, de la escala de rotacin de las
actividades y evolucin de los miembros.

Tabla N 1 Teorias y Modelos Sobre el Liderazgo.


Fuente: Gutirrez A. Efectividad del Liderazgo Coaching Individual aplicado en
Banesco 2010.

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Modelo Bidimensional: Directivo

Relaciones estructuradas, menor inters en las relaciones


humanas

Negociador

El lder tiene poca seguridad en si mismo, subordinados


autoritarios, equipos sin estructuras.

Consultivo

El grupo de trabajo es armonioso, clima de confianza,


clido, relaciones horizontales

Bass, B

Participativo

El lder da confianza, clima organizacional clido, los


subordinados tienen ms oportunidades para fijar planear
de accin u objetivos

Delegativo
Relaciones flexibles con subordinados. El lder permite a los
seguidores ms oportunidades para tomar decisiones.
Modelo Bidimensional: Duro
Blake y Mounton
Socio-emotivo

Tannenbaum y Schmidt

Hersey y Blanchard

Fred Fiedler

El lder se centra solo en las tareas y tiene poco inters en


los seguidores
El lder se centra en satisfacer slo en las tareas y tiene
poco intereses en los seguidores.

Desde el Autoritario, pasando por el


participativo hasta el democrtico La conducta del lder va desde estrategias determinantes
por l hasta estrategias determinadas por el grupo.
Modelo de Liderazgo Situacional: Madurez (capacidad de establecer metas, habilidad para
Del Autoritario al Democrtico
asumir responsabilidades, preparacin y/o experiencias del
dependiendo de la "madurez" de los individuo) es la variable que definir el comportamiento del
seguidores.
lder.

Modelo Contingencia
Necesidad del lder por lograr buenas relaciones inter-personales
dentro del grupo hacia la satisfaccin de su necesidad de asumir un
puesto prominentemente en el grupo.

Martin Evans y Robert House

Modelo Trayectoria-Meta

Vroom- Yetton/ Vroom- Jago

Modelo Situacional

La motivacin del individuo depende de sus expectativas de


recompensa. El lder es una fuente de recompensa. El lder es una
fuente de recompensa de "metas" y aclara los "caminos" que
conducen a su obtencin y a lograr un gran desempeo por parte
de los subordinados.

Cinco estilos: desde el autoritario hasta el totalmente participativo:


Vroom y Jago ampliaron el modelo Vroom y Yetton poniendo
mucho nfasis en la calidad de la decisin administrativa y en la
naturaleza del compromiso del administrador con ella.

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El Lder Y Su Rol Como Comunicador


Los lderes necesitan desarrollar la comunicacin como una competencia
fundamental en el ejercicio de su rol. El xito de su liderazgo depende de su
capacidad para comunicarse efectivamente. El desarrollo por parte del lder de
la competencia de la comunicacin le permitir mejorar su capacidad de
conectarse con la gente, de compartir eficazmente sus ideas, planes y visin,
de impartir instrucciones y definir expectativas en forma clara y precisa, de
encender la pasin en el corazn de sus colaboradores, de influir y organizar
significados compartidos en la organizacin y, en consecuencia, alinear a las
personas a una visin compartida.
Dadas las funciones directivas que el lder desempea en la
organizacin, ste necesita dominar algunos roles comunicacionales, que
contribuyen a su efectividad en la conduccin de la empresa o institucin.
Estos roles comunicacionales podemos agruparlos en cuatro funciones
indispensables:
El lder es el forjador y comunicador de la visin: La visin es un rasgo
fundamental del liderazgo. El lder es el forjador de la visin por
excelencia. Pero si la visin no es comunicada eficazmente queda
atrapada en las fronteras del lder, y pierde su funcin direccionadora e
inspiradora. El lder necesita transmitir una visin clara, coherente y
creble. El que los miembros de una organizacin compartan una visin,
se responsabilicen y comprometan con ella, depende de la efectividad
con que sta es comunicada.
El lder es el vocero fundamental de la organizacin: El lder tiene la
responsabilidad de influir favorablemente en la opinin e imagen de la
organizacin, tanto en el equipo de trabajo de la propia organizacin,
como fuera de ella, a fin de atraer la cooperacin requerida, la imagen

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favorable y propiciar el aprovechamiento de las oportunidades del


entorno.
El lder es el organizador de significados: El rol distintivo del liderazgo
es la bsqueda de saber por qu antes de saber cmo. Segn los
autores Bennis y Nanus, Toda organizacin depende de la existencia
de significados compartidos y de interpretaciones de la realidad, que
facilitan la accin coordinada. Ahora son las acciones y la habilidad del
lder para trasmitir las ideas, visiones y planes, lo que enmarca y
moviliza el significado para la organizacin. El lder facilita la
transferencia y comprensin de significados compartidos.

El liderazgo en el proceso Gerencial (Objetivos y Metas)


El proceso gerencial, es un factor importante en todos los aspectos de la
vida, primordialmente en las organizaciones comerciales, industriales o
educativas. Ya que permite administrar el tiempo los recursos y las actividades
de forma tal que todos estn sincronizado, utilizando elementos esenciales
que no deben faltar tales como: planificar, ejecutar, controlar (seguimientos),
evaluar, retroalimentar, comunicar, y la toma de decisiones. La eficiencia
administrativa, el gerente se vale del proceso de:
Planificacin: definir metas y objetivos. Las estrategias gerenciales para
alcanzar dichas metas.
Organizacin: los gerentes son responsables de disear las estructuras,
determinacin de tareas y sus procedimientos, y dnde se tomarn las
decisiones.
Direccin: los gerentes tienen la responsabilidad de motivar, dirigir las
actividades de sus empleados, estableciendo canales de comunicacin
idneos.

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Control: debe monitorear el rendimiento de la organizacin, para


asegurarse

que

todas

las

acciones

se

desenvuelvan

como

corresponde.

Las relaciones interpersonales del lder.


El lder que practica las relaciones interpersonales busca favorecer
la participacin franca, amistosa e inteligente equilibrada de los miembros del
grupo.Para que un lder o cualquier persona fortalezca las relaciones humanas
del equipo al que pertenece, debe de poner en prctica factores como:
Respeto: Se refiere a considerar las creencias, ideas y sentimientos de
las dems personas.
Comprensin: Es aceptar a las dems personas con sus limitaciones,
derechos, debilidades, fortalezas y caractersticas personales.
Cooperacin: Se refiere a desempear alguna tarea, de forma
voluntaria, para alcanzar un mismo fin.
Comunicacin: Este factor facilita la recepcin y transmisin de
opciones, informacin, ideas e ideas.
Cortesa: Es el trato cordial que contribuye al entendimiento con
las dems personas.

Impacto de las relaciones interpersonales en la calidad de


servicio.
Con respecto al tema, Snchez M. (2013) comento lo siguiente:
Si una compaa, que desde el proceso de reclutamiento y seleccin,
toma en cuenta tanto las habilidades tcnicas y conceptuales como las
humanas, podr contar con colaboradores ms productivos, quienes
pueden comunicarse mejor con los clientes y entre si e inclusive existen
menos conflictos y menos errores en los productos o servicios. (P. 16)

La autora considera que al momento de reclutar el personal, si adems de


evaluar las habilidades tcnicas para el trabajo, tambin se verifican las
humanas, se podr contar con un personal ms productivo, con una
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significancia en la disminucin de los errores, menores conflictos y ms


cercana con los clientes.
Segn Lester R. Bittel, en relacin al tema, explica lo siguiente:
Claramente est que las buenas relaciones interpersonales no
dependen solamente de identificar y seleccionar candidatos con
relaciones humanas excelentes, sino de contar con empresas que
reconozcan el valor de la mismas y que procuren dar a sus
colaboradores un trato justo y equitativo, un buen clima laboral,
compensaciones justas, reconocimientos, comunicacin de puertas
abiertas, empowerment, capacitacin y desarrollo, etc., que permita
a ambos conseguir sus objetivos y metas, aquellas que logran este
reconocimiento,
definitivamente sern ms competitivas que
aquellas que no lo hacen.
El autor aclara que la competitividad en las empresas que presentan sanas
relaciones interpersonales y humanas, que presten a sus individuos tratos
justos y equitativos; recompensas, capacitacin permitirn alcanzar mejor sus
objetivos y metas que aquellas que no lo hagan.

El Coaching Organizacional.
El coaching Organizacional se define como el proceso en donde un lder
(coach) a travs de su liderazgo y conocimientos influye sobre los miembros
de una organizacin para dirigirla lo mejor posible.
Tello A. (2011). El coaching es el arte de trabajar con los dems para que
obtengan resultados fuera de lo comn y mejoren su desempeo. El
coaching est basado en una relacin donde el coach asiste en el
aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para
generar un cambio paradigmtico o cultural. El concepto de coach puede
tomarse como un acompaamiento, tutela o gua. En definitiva el
coach no es ms que un profesional con formacin empresarial y
conocimientos de tcnicas de ayuda que permiten crear un espacio de
dilogo entre l y el empresario o directivo, un espacio de reflexin para
mejorar.

El autor indica que el coaching es un arte, en el que se debe trabajar con


los dems; de manera de que este obtenga lo mejor de estas personas,

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Adems el coach es ms un tutor que gua a las personas; tomado en cuenta


que el mismo se diferencia de los dems por ser un profesional con
conocimientos y tcnicas necesarias para crear el dilogo con la finalidad de
mejorar.
El Coaching es un proceso de acompaamiento en el que el coach y el
cliente (coachee) comparten un espacio para hablar, y en el que el coach le
apoya en:
Encontrar soluciones a sus problemas y preocupaciones.
Liberar su talento y potencial.
Promover su desarrollo profesional.
Conseguir sus objetivos.
El objetivo es escucharle y hacerle preguntas para que encuentre por s
mismo las soluciones o respuestas. En otras palabras; Coaching es el arte de
acompaar, apoyar y potenciar a las personas para que logren sus objetivos.
(Aragon AECOP)

Objetivos del Coaching


Hay directores que "hacen". Otros "hacen hacer" y otros "dejan hacer". Es
posible que los primeros hagan, pero seguramente no tengan tiempo para
dirigir. Los segundos no podrn retener a las personas valiosas. Los terceros
son los que consiguen liberar el potencial de los miembros de su equipo. Y
esos son los lderes (no los que nos vienen presentando desde hace unos
aos, donde se ha equiparado el trmino "lder" al de supermn de los
negocios. As nos los presenta la prensa, cuando se refiere a diestro y siniestro
a empresarios que consiguen xito econmico, como autnticos nuevos
hroes de la sociedad actual). Los lderes pocas veces nacen. Se hacen. El
coaching constituye toda una metodologa para "fabricar" lderes eficaces. El

20

"coach" es un preparador de pago que ayuda al ejecutivo, entre otras cosas,


a:
Modificar su estilo, de forma que se potencien los resultados de equipo.
Mejorar sus resultados en el trabajo bajo presin
Puede servir para facilitar la transicin no slo de directivos sino de
plantillas (ej: el caso de una organizacin que cambia de una
configuracin piramidal a una basada en el trabajo en equipo).
(Piqueras V. Manual del Coaching P. 12).

Los

objetivos

comportamentales

que

persigue

el

coaching
Mejorar de la capacidad de comunicacin. Hoy se da por sentado que
un directivo promociona o fracasa en funcin de su capacidad de
comunicacin. Esto no es algo que deba sorprendernos, porque los
directivos pasan tres cuartas partes de su tiempo comunicndose y el
resto pensando cmo hacerlo ms eficazmente.
Implicar a otros en las decisiones. Ser un buen lder supone tomar
decisiones y dar rdenes, pero implicando a los dems en ese proceso
de toma de decisiones, sin anular los esfuerzos de los subordinados.
Fomentar la comunicacin interna. Preguntar opiniones, escucharlas
(no juzgarlas), agradecer, reflexionar sobre esa opinin, si es pertinente
cambiar en base a la informacin recibida, involucrar en el cambio,
seguimiento.
Dotar de habilidades para adaptar a sus colaboradores a las
necesidades creadas por el mercado.(Piqueras V. Manual del Coaching
P. 16)

21

Ventajas de aplicacin de un Coaching


Cuando un directivo acude a un coaching, ha de tener algo claro: todo
el trabajo girar sobre sus puntos fuertes y dbiles, sobre cmo le perciben los
dems, cmo ha de cambiar, etc. Toda esa informacin que suele
sorprenderles, no se la imaginan, no la esperan. Por qu? Las
organizaciones carecen de los mecanismos internos para drsela: nadie se
siente capaz de sentarles y decir lo que en verdad piensan. Gracias al
coaching, un directivo puede tener acceso a algo que no puede conseguir
dentro de la empresa: un sistema objetivo, seguro e independiente para
mejorar sus habilidades empresariales, cambiar actitudes etc. Entre los
resultados de un coaching podemos destacar los que se traducen en aumento
de la autoestima, mejor comunicacin con subordinados, mejora la moral y la
productividad del equipo as como el equilibrio entre la vida familiar y laboral
del lder.(Piqueras V. Manual del Coaching P. 32)

Caractersticas del Coaching Organizacional


Las esenciales son las (05), a continuacin:
Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas el
Coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta
siendo Coacheada, a ser especifica focalizada en los aspectos
objetivos y descriptivos del desempeo, puede ser mejorado o
solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas
partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo.
Interactiva:

En

este

tipo

de

conversacin

se

intercambian

informaciones, se hacen cuestionamientos y respuestas y se


intercambian ideas con el involucramientos de ambas partes.

22

Responsabilidad Compartida: Un Coach y un Trabajador tienen una


responsabilidad compartida, que es trabajar juntos en la mejora
continua

del

desempeo,

todos

los

participantes

comparten

responsabilidades de lograr que las conversaciones sean lo ms til


posibles.
Forma Especfica: Esta forma est determinada por dos factores
primordiales, la meta de la conversacin est claramente definida y el
flujo de la conversacin implica una fase en la cual se ampla la
informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la
medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de
entablar la conversacin.
El Respeto: El lder que utiliza este modelo comunica en todo su
momento su respeto por la persona que recibe el proceso de
Coaching.(Piqueras V. Manual del Coaching P. 16)

Etapas del Coaching Organizacional

Primera Etapa: El Coaching Organizacional es una conversacin, entre


el Coach y el Coachee mediante el cual el coach busca abrir nuevas
posibilidades de autoconciencia y de accin en el coachee, en esta
conversacin se inicia y desencadena en torno a las situaciones
concretas que enfrenta el coachee, ayudando a formular de manera
adecuada las preguntas claves de la situacin que se enfrente y a como
plantear y articular el problema de manera poderosa.
Segunda Etapa: Indaga acerca de los paradigmas y los modelos
mentales que llevan al Coachee a plantear la solucin de una
determinada manera, en esta etapa el Coach cuestiona el modelo
explicativo de la realidad del coachee para poder validarlo y es cuando
en esta etapa se produce la solucin innovadora cuando se cuestiona
23

el modelo explicativo teniendo en cuenta que para este espacio se


requiere el desarrollo de capacidad reflexiva.
Tercera Etapa: Es el diseo de la nueva solucin, en esta el coachee
debe disear nuevas conversaciones que lleven a la creacin de
condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra. (Piqueras
V. Manual del Coaching P. 17).

Beneficios del Coaching Organizacional.

El Coaching ayuda a desarrollar las habilidades del empleado, de tal


manera que el coaching no precisamente ayuda para lograr ciertos
grados de desempeo sino que infunde la Autoconfianza que conduce
a grados elevados y permanentes de motivcin y desempeo en
diferentes tareas.
Ayuda a diagnosticar problemas de desempeo, es decir, cuando los
trabajadores no se desempean con una eficiencia optima, se tiene que
averiguar la razn, de tal manera que el Coach pide la participacin del
empleado para luego escucharlo y de esta forma tener mayor
recoleccin de datos y probabilidades a la hora de hacer un diagnstico
preciso para llegar a una solucin. (Piqueras V. Manual del Coaching
P. 23)

BASES LEGALES
Las bases legales de esta investigacin se encuentran representadas
en primer lugar, en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
(2009). De donde se destaca el Artculo 19, cuando establece que:

24

El estado garantizara a toda persona, conforme al principio de


progresividad y sin discriminacin alguna, el goce y ejercicio irrenunciable,
indivisible e interdependiente de los derechos humanos, su respeto y
garanta son obligatorios para los rganos del poder pblico de
conformidad con la constitucin, los tratados sobre los derechos humanos
suscritos y ratificados por la repblica y las leyes que lo desarrollen.
(Ibdem.7).

El artculo mencionado hace referencia a que la Constitucin de la Repblica

Bolivariana de Venezuela (2009). Protege los derechos humanos de los


individuos hacindolos irrenunciables, indivisible e independiente por lo que
las autoridades deben garantizarlos inclusive los que la republica hayan
suscrito.
El siguiente Artculo 112, marca los Derechos Econmicos
Todas las personas pueden dedicarse libremente a la actividad
econmica de su preferencia, sin ms limitaciones que las previstas en
esta constitucin y las que establezcan las leyes, por razones de
desarrollo humano, seguridad, sanidad, proteccin del ambiente u otras
de inters social. El estado promover la iniciativa privada, garantizando
la creacin y justa distribucin de la riqueza, as como la produccin de
bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la poblacin, la
libertad de trabajo, empresa, comercio, industria sin prejuicio de su
facultad para dictar medidas para planificar, racionalizar y regular la
economa e impulsar el desarrollo integral del pas. (Ibdem. 170).

El artculo menciona que todos los individuos tienen derecho a trabajar y


obtener ingresos en la actividad de su preferencia, siempre que estas estn
ajustadas a las leyes, adems el Estado debe promover la iniciativa privada
de modo que se garantice la creacin y distribucin justa de la riqueza y la
produccin de bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la
poblacin.
Otro de los fundamentos legales de la investigacin, lo presenta la Ley
Orgnica del Trabajo (2012). De donde se extraen los siguientes artculos:
Artculo 55, el contrato de trabajo, es aquel mediante el cual se
establecen las condiciones en las que una persona presta sus servicios

25

en el proceso social de trabajo bajo una dependencia, a cambio de un


salario justo, equitativo y conforme a las disposiciones de la Constitucin
de la Repblica Bolivariana de Venezuela y esta Ley. (Ibdem. 27).

El mencionado artculo hace referencia al concepto del contrato de


trabajo y explica que es la forma donde se establecen la condiciones en
las que prestamos nuestros servicios bajo a relacin de dependencia a
cabio de un salario justo y equitativo y que este apegado a las
condiciones emanadas dentro de la Constitucin de la Repblica Bolivariana
de Venezuela y La LOTTT.

El Organismo Internacional Certificador de Coaches Profesionales (OCCInternacional), es un sustento Legal de importancia que hace referencia al
Cdigo tico que deben cumplir todos los Coaches Certificados a nivel
internacional mencionados a continuacin:
La Ley del Pas en el que ejerza la profesin como Coach prevalecer
sobre las normas del cdigo tico (C).
Si Percibe que la finalidad del Proceso del Coaching (PDC), esta
relacionada con algn tipo de actividad ilegal, delictiva o no tica,
deber renunciar o suspender el proceso de coaching
No se implicara en el proceso de coaching o actuaciones que
supongan la discriminacin, acoso, degradacin o marginacin de
personas.
Respetar los derechos de la propiedad intelectual y patentes
relacionados para el ejercicio de la profesin como Coach.
Estar al corriente de las obligaciones fiscales y ejercer la profesin
como Coach en base al marco legal establecido en el lugar de
actuacin.
Es evidente que este cdigo tico est plenamente bajo los lineamientos
que en Venezuela ejercen a travs de la Constitucin y Leyes de tal manera
que para el cumplimiento de poder ejercer su funcin no solo deber acatar
los artculos expuestos sino que tendr la obligacin de ser contribuyente y
26

mediador de la informacin en el proceso comunicacional sin incurrir a ningn


acto delictivo ni someter a la organizacin en especial a sus trabajadores que
adquieran el proceso de coaching bajo amenazas o carcter de acoso o
discriminacin que los ponga en desventaja de sus derechos que por ley lo
amparan y no son irrenunciable de tal forma que para el normal funcionamiento
del coaching es necesario establecer los mrgenes que maneja el Cdigo
tico implementado a nivel mundial para su uso totalmente eficaz.

Definicin de Trminos.
Capacitacin: Refiere a la disposicin y aptitud que alguien observara en
orden a la consecucin de un objetivo determinado. Ramn, Garca. Y Gross.
(1992). Diccionario Enciclopdico Ilustrado. Buenos Aires: Argentina.

Coaching Organizacional: Es un circulo de herramientas que enfatiza el


trabajo desde las personas, eje fundamental en las organizaciones, quienes al
identificar sus necesidades, logran transformarlas mejorando su desempeo
en altas competencias.

Coach: Es el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y


profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio, posee
una visin inspiradora, ganadora y trascendente. Hernndez Jhenny (2009).
[Pgina

web

en

lnea].

Disponible

http://www.herramientasgerencialesactuales.blogspot.com .
Coaches: Est orientado a los compromisos de la gente que coachean y,
alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa. Hernndez
Jhenny (2009). [Pgina web en lnea].

27

en:

Eficacia: Efectividad de lograr un objetivo deseado. Diccionario de la Lengua


Espaola. (2005). [Pgina web en lnea]. Disponible en:
http://www.wordreference.com
Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un
objetivo determinado con el mnimo de recursos posibles. Fundacin
Wikimedia, Inc. (2014). [Pgina web en lnea]. Disponible en:
http://es.wikimedia.org
Grow:significa crecer en ingls; sin embargo, su verdadero significado est en
sus siglas (pilares): Goal: meta; Reality: realidad; Options: opciones y Will:
voluntad. Barrientos Sergio. (2013)[Pgina web en lnea] Disponible en:
http://www.coachingmundial.net
Innovacin: Creacin o modificacin de un producto. Ramn, Garca. Y
Gross. (1992). Diccionario Enciclopdico Ilustrado. Buenos Aires: Argentina.
Motivacin: Motivo, causa, razn que impulsa a una accin. Ramn, Garca.
Y Gross. (1992). Diccionario Enciclopdico Ilustrado. Buenos Aires. Argentina.
Metodologa: Estudio de los mtodos de enseanza. Ramn, Garca. Y
Gross. (1992). Diccionario Enciclopdico Ilustrado. Buenos Aires: Argentina.
Servicio: Labor o trabajo que se hace sirviendo al Estado o a otra entidad o
otra persona. Diccionario de la Lengua Espaola. (2005). [Pgina web en
lnea]. Disponible en: http://www.wordreference.com

Variables, Dimensiones e Indicadores.


Las variables son los elementos que se estudian debido a su naturaleza
cambiantes, fenmenos tan diversos que pueden ser tangibles, intangibles,
sociales, culturales, entre otros. Variable es una caracterstica o cualidad;

28

magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios y que es objeto de anlisis,


medicin, manipulacin o control en una investigacin. (Arias F. 2012, P 57).
Segn Balestrini M. (2006), con respecto a la definicin de las variables,
expresa:
Una variable es un aspecto o dimensin de un objeto, o una
propiedad de estos aspectos o dimensiones que adquiere distintos
valores y por lo tanto vara. Tal como lo refiere Francis Korn. Una
dimensin de variacin, una variante o una variable, designa en la jerga
sociolgica un aspecto discernible de un objeto de estudio(P. 113)

La autora define a las variable como una parte de un objeto, una


propiedad de la misma que adquiere dimensiones, es decir, se puede medir
de alguna manera en el proceso de investigacin o estudio.
Para Fidias G. Arias (2012). Una variable es una caracterstica o
cualidad; magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objetom de
anlisis, medicin manipulacin o control en una investigacin. Por otro lado,
el mismo autor clasifica las variables de la manera siguiente:
Segn su naturaleza, las variables pueden ser cuantitativas o
cualitativas:
a) Cuantitativas: son aquellas que se expresan en valores o datos
numricos.
A su vez las, estas se clasifican en:
a.1) Discretas: son las que asumen valores o cifras enteras.
a.2) Continuas: son aquellas que adoptan nmeros fraccionados
o decimales.
b)

Cualitativas: Tambin llamadas categricas, son caractersticas o

atributos que se expresan de forma verbal (no numrica), es decir, mediante


palabras. Estas pueden ser:
b.1) Dicotmicas: se presentan solo dos clases o categoras.
b.2) Policotmicas: se manifiesta en ms de dos categoras.

29

Segn su funcin en una relacin causal, las variables se clasifican en:


Independientes: Son las causas que generan y explican los cambios en
la variable dependiente. En los diseos experimentales la variable
independiente es el tratamiento que se aplica y manipula en el grupo
experimental.
Dependientes: Son aquellas que se modifican por la accin de la
variable independiente. Constituyen los efectos o consecuencias que
se miden y que dan origen a los resultados de la investigacin.
Intervinientes: Son las que se interponen entre la variable dependiente
y la independiente, pudiendo influir en la modificacin de esta ltima.
Extraas: Tambin llamadas ajenas son factores que escapan del
control del investigador y que pueden ejercer alguna influencia en los
resultados.
Segn el grado de complejidad, tanto las variables cuantitativas como las
cualitativas pueden ser simples o complejas.
Las variables simples son las que se manifiestan directamente a travs
de un indicador o unidad de medida. No se descomponen en
dimensiones.
Las variables complejas: son aquellas que se pueden descomponer en
dos dimensiones como mnimo. Luego se descomponen los indicadores
para cada dimensin.
Las dimensiones resultan de la descomposicin de las variables, y
resultan positivamente para el caso de variables complejas, mas no para las
variables simples que por su naturaleza no se pueden descomponer. Una
dimensin es un elemento integrante de una variable compleja, que resulta de
sus anlisis o descomposicin.(Arias F. 2012, P. 60).

30

Una vez que se han establecido las dimensiones de la variable, todava


faltan los elementos, indicios o evidencias que muestra cmo se manifiesta o
comporta dicha variable o dimensin. Una dimensin es un indicio, seal o
unidad de medida que permite estudiar o cuantificar una variable o sus
dimensiones. (Arias F. 2012, P. 61).

Operacionalizacin de variables
Referente a la operacionalizacin de las variables, Fidias F. (2012),
expresa lo siguiente. Aun cuando la palabra operacionalizacin no aparece
en la lengua hispana, este tecnicismo se emplea en la investigacin cientfica
para designar al proceso mediante el cual se trasforma la variable de
conceptos abstractos a trminos concretos, observables y medibles(P. 62).

El Proceso de operacionalizacion, consta de tres etapas:


Definicin nominal: Consiste en establecer el significado de la variable,
con base en la teora.
Definicin real: Significa descomponer la variable, para luego identificar
y determinar las dimensiones relevantes para el estudio.
Definicin Operacional: Establece los indicadores para cada dimensin,
as como los instrumentos y procedimientos de medicin.

31

Cuadro de Operacionalizacin de las variables


Objetivos Especficos

Identificar las estrategias


implementadas por el lder:
comunicacionales, y
motivacionales dentro de la
organizacin.

Definicin
Nominal

Estrategias del
liderazgo

Examinar los objetivos y metas


que se han propuestos y su
Objetivos y Metas
correcta supervisin por parte de
la gerencia.

Revisar el estado de las


relaciones interpersonales dentro
Relaciones
de
la
empresa
y
la
interpersonales
responsabilidad del lder sobre
las mismas.

Definicin Real

Dimensin

Indicadores

Definicin Operacional
-Evaluacin a travs de encuesta del
aprovechamiento del uso de email y
mensajeras.
-Definir a travs de encuestas existe
una comunicacin clara y efectiva.
-Medir usando la encuesta, si el trato
es igualitario o existen preferencias.
-Medir usando encuesta la
satisfaccin por las recompensas
monetarias.
-Medir usando la encuesta la
satisfaccin por las recompensas no
monetarias.

Estrategias
comunicacionales, de
procedimientos y
motivacionales

-Mtodos de
comunicacin
usado por el lder.
-el plan de
recompensas.

-Uso de las
tecnologas de
comunicacin.
-Existencia de una
comunicacin clara y
efectiva
-el trato en la
organizacin es
justo e igualitario.
-las recompensas
monetarias.
-las recompensas no
monetarias.

-Objetivos Econmicos,
legales y operacionales.
-Metas de Ventas
-Metas de Servicio

Formulacin de los
objetivos
econmicos legales
y operacionales.
-Establecimiento
de las metas de
Ventas y de
servicios.

-Supervisin de los
objetivos
econmicos, legales
y operacionales.
-Supervisin de las
metas de ventas y
de servicios.

-Evaluacin documental de la
supervisin del proceso para el
alcance de los objetivos.
-Evaluacin documental de la
supervisin del alcance de las metas
de ventas y de servicios.

El trato entre los


miembros de la
organizacin

Evaluacin del
ambiente laboral
desde elpunto de
vista del trato entre
los integrantes del
grupo.

Respeto,
comprensin,
Cooperacin y
cortesa

-Medir usando la encuesta la calidad


de factores como: el respeto, la
cooperacin y la cortesa.

32

Consecuencias de
las relaciones
interpersonales
negativas en la
calidad de servicio
de la empresa

Evaluar el impacto del estado de


las relaciones interpersonales con Calidad de
respecto a la calidad de servicio en Servicio
la organizacin.

Impacto de las relaciones


interpersonales en la
calidad de servicio de la
organizacin.

Realizar recomendaciones que


permitan mejorar las relaciones
Herramientas del
interpersonales y de liderazgo
coaching
dentro de la organizacin y por lo
tanto su calidad de servicio.

-Capacidad de
comunicar
-Mejorar las
decisiones.
-Fomentar el trato
El proceso de aplicacin de
justo.
las herramientas del
-Establecer el
coaching empresarial
sistema de
recompensas
-Fortalecer las
debilidades de los
individuos.

Tabla N 2 Operaciaonalizacin de las variables


Fuente: Por la Autora

33

-Atencin al cliente
(cara-cara).
-Trato con el pblico.
-Ayuda efectiva al
cliente.
Satisfaccin de las
necesidades del
cliente.

-Medir a travs de la observacin


directa con los clientes la atencin
(cara-cara), el trato con el pblico, la
ayuda efectiva, las necesidades del
cliente.

-Mejorar la
capacidad
comunicacional.
-Estandarizar el
proceso de toma de
decisiones.
-Plantear y definir el
sistema de
recompensas.
-Definir las
debilidades de los
individuos para su
fortalecimiento.

-Proponer el uso del feedback


comunicacional entre los individuos.
-Proponer la cultura de anlisis antes
de la toma de decisiones.
-Elaborar y plasmar un cuadro de
recompensas.

-Determinar las debilidades de los


individuos en sus puestos de trabajo
para brindarle capacitacin.

CAPTULO III

Marco Metodolgico

A continuacin el presente captulo est orientado hacia el Diseo y


Tipo de investigacin, Poblacin y Muestra, Tcnicas e Instrumentos de
Recoleccin de Datos, Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de datos.

Nivel de Investigacin.
Segn Fidias A. (2012). El nivel de investigacin se refiere al grado de
profundidad con que se aborda un fenmeno u objeto de estudio. (P. 23).
Fidias A. (2012) expresa la siguiente:
La investigacin descriptiva consiste en la caracterizacin de un
hecho, fenmeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura
o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigacin se ubican
en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se
refiere. (P. 24).

El artculo citado del autor, explica que en el tipo de investigacin


descriptiva se estudian los individuos o fenmenos con el fin de establecer su
estructura o comportamiento, para el caso del rea de servicios de la Micro
Empresa Repuestos y Lubricantes Rocai C.A. La investigacin se fundamenta
en determinar cmo afectan las relaciones interpersonales entre sus miembros
a su calidad de servicio. Por lo que es acertado afirmar que la misma es de
tipo descriptiva.

34

Tipo de Investigacin.
En el caso de esta investigacin se desarrollara de campo, segn
Sabino (1996). Define investigacin de campo como: La investigacin que se
basa en la observacin directa de los hechos relacionados directamente con
el objeto de estudio considerado. (p.51). Es por eso que la presente
investigacin se realizara directamente en la Micro Empresa Repuestos y
Lubricantes Rocai C.A, para as determinar la problemtica en las fallas de
integracin y adiestramiento de los trabajadores y sus relaciones.

Poblacin y Muestra
A efectos de la presente investigacin se precis la poblacin objeto de
estudio y la muestra que lo representa, Hurtado y Toro. (2001). La poblacin
o universo se refiere al conjunto para el cual ser validada las conclusiones
que se obtengan, a los elementos o unidades, (personas, instituciones, o
cosas que se van a estudiar. (p.64). Es decir, la poblacin es el total de los
individuos o elementos a quienes se refiere la investigacin por lo tanto todos
los elementos que se van a estudiar, por ello tambin se le llama universo.
En el caso de esta investigacin la poblacin es finita ya que la misma
puede ser medida con exactitud, estando compuesto por doce (12) personas
de la Micro Empresa Repuestos y Lubricantes Rocai C.A. Al ser una poblacin
tan pequea, no se precisa de obtencin de muestras.

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos


En la presente investigacin se utilizaron diferentes tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos que ayudaran a la clasificacin y anlisis
de la informacin las cuales permitirn obtener puntos claves para el anlisis

35

de la influencia del Coaching. Dentro de las tcnicas que se utilizaran en la


investigacin estn:
La Encuesta, segn Hernndez. (2003). La encuesta es la tcnica de
recoleccin de informacin que consiste en la formulacin de una serie de
preguntas que deben responderlas sobre la base de un cuestionario. (p81).
De tal manera que para suceder una encuesta se deben formular una serie
continua de preguntas que se plasmaran en un cuestionario, el cual se les
entregara a las personas que laboran dentro de Repuestos y Lubricantes
Rocai, para tener otra forma de recaudacin.
La Observacin directa; tal como los expresa Fidias G. Arias (2012), La
observacin es una tcnica que consiste en visualizar o captar mediante la
vista, en forma sistemtica, cualquier hecho, fenmeno o situacin que se
produzca en la naturaleza o en la sociedad, en funcin de unos objetivos de
investigacin preestablecidos.
La

Observacin

Directa,

para

Ernesto

Rivas

Gonzlez.

(1997).

Observacin directa es aquella en el que el investigador observa directamente


los casos o individuos en los cuales se produce el fenmeno, entrando en
contacto con ellos. (p17). Es decir que el investigador se dirige al campo de
la investigacin y comprueba los diferentes climas laborales que manifiestan
cada individuo que; para el caso en que compete a

la Micro Empresa

Repuestos y Lubricantes Rocai. El investigador us esta tcnica en todos los


aspectos de la investigacin pero se concentr especficamente en lo que
respecta el servicio en la mencionada organizacin.

36

CAPTULO IV

RESULTADOS

Anlisis e Interpretacin de los Datos.


Identificar las

estrategias implementadas

por el lder:

comunicacionales y motivacionales dentro de la organizacin.

Se les realiz una encuesta a los miembros de la Micro Empresa


Repuestos y Lubricantes Rocai. C.A. con la finalidad de describir la situacin
de liderazgo en la organizacin con respecto a las variables comunicacionales,
y motivacionales, obteniendo los siguientes resultados:

Cuadro N 1. Distribucin absoluta porcentual en relacin al uso de las


herramientas tecnolgicas comunicacionales.

Descripcin

F(A)

F(Ra)

Es una poltica

0,00

Habitual

16,67

10

12

83,33

Nunca

12

0,00

Total

12

Poco Habitual

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la micro Empresa Repuestos y


Lubricantes Rocai. C.A. Diciembre de 2015.

37

Grfico N 1 Uso de las herramientas comunicacionales tecnolgicas.

USO DEL EMAIL U OTRAS HERRAMIENTAS


COMUNICACIONALES
0% 0%
17%

Es una politica
Habitual
Poco Habitual
Nunca

83%

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la micro Empresa Repuestos y


Lubricantes Rocai. C.A. Diciembre de 2015.

Momento Analitico
Las herramientas tcnologicas dentro de la empresa no son aprovechadas
en su maxima expresin lo que impiden entre otros la fluides, control y el
efectivo registro de la informacin; eso retersa las labores del diario, incluyento
las que tienen que ver con la gestin de ventas, pricipalmente la
responsabilidad de la situacin es la actitud del lider con respecto al tema.
Momento Terico
El Whatsaap, el email, el BBMSN, el correo interno y otros representan las
herramientas tcnologicas de la decada y todos las emporesas exitosas
aprovechan sus servicios, dentro de la micro empresa apenas usan el
tradicional mensajeria de texto y las llamadas telefonicas para comunicarse,
dejando poca importancia al registo de la informacin.

38

Resultados
Al Analizar los resultados sobre si la organizacin aprovecha el uso de las
herramientas tcnologicas comunicacionales como el Email u otros, los
miembros indicaron que el uso es habitual en un 17% y poco habitual en un
83%, por lo que el investigador infiere que el lider de la organizacin no esta
aproechando eficientemenete la tecnlogias comunicacionales como estrategia
dentro de la organizacin, lo que puede causar problemas de retrasos y
errores por omision u olvido de informacin.

Cuadro N 2. Distribucin absoluta porcentual en relacin al lder y la


comunicacin efectiva de sus desiciones e ideas a todo el grupo

Descripcin

F(A)

F(Ra)

Preciso

8,33

Poco Preciso

58,33

No se entiende

12

33,33

Nunca se comunica

12

0,00

Total

12

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la micro Empresa Repuestos y


Lubricantes Rocai. C.A. Diciembre de 2015.

39

Grfico N 2 Comunicacin Efectiva del lder.


EFECTIVIDAD DE LA COMUNICACION DEL LIDER

0%

8%

33%

Preciso
Poco Preciso
No se entiende

59%

Nunca se comunica

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la micro Empresa Repuestos y


Lubricantes Rocai. C.A. Diciembre de 2015.

Momento Analitico
El lider de la micro empresa, posee dificultades para tomar desciciones
acertadas rapidamente por lo que an ms se complica la capacidad para
informarlas al resto del equipo, lo que genera que muchas de las desciciones
tomadas no sean aplicadas inclusive por el mismo, parte del grupo de trabajo
nunca se entera de ciertas desciciones, ademas de que nunca se tiene la
informacin pertinete que soporten las mismas.
Momento terico
La toma de desciciones es un aspecto prioritario para toda organizacin,
sin embargo, sin importar el tamao de la organizacin, es importante que
para la misma se cuente con la mayoria de la informacin necesaria para
proceder, otra cosa es lograr que las mismas sean comunicadas efectivamente
al grupo de forma clara y precisa.
Resultados
Los resultados optenidos respecto a la efectividad de comunicacin del
lider, se encontro que los encuestados consideran en un 8 % que es preciso,

40

sin embargo, 33% dice que no se entiende y el 59% afirma que es poco precso,
por lo que, la suma de los interrogantes negativos 33% y 59 %, resulta que, el
92% de los individuos considera que el lider tiene problemas para comunicar
sus ideas y desciciones, o por lo menos estos no lo comprenden.

Cuadro N 3. Distribucin absoluta porcentual en relacin al trato igualitario


para los miembros de la misma.

Descripcin

F(A)

Igualitario

F(Ra)

11

11

91,67

Algo de preferencia

12

8,33

Existen Preferencias

12

0,00

Mucha Preferencia

12

0,00

Total

12

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la micro Empresa Repuestos y


Lubricantes Rocai. C.A. Diciembre de 2015.

41

Grfico N 3 Trato Igualitario del lder.


TRATO DEL LIDER PARA CON EL GRUPO
0%
8%

0%
Igualitario
Algo de preferencia
Exiten Preferencias
Mucha Preferencia

92%

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la micro Empresa Repuestos y


Lubricantes Rocai. C.A. Diciembre de 2015.

Momento Analtico
El trato igualitario del lder en la organizacin es un aspecto positivo por lo
que los trabajadores se sienten a gusto por la situacin, el lder no fomenta
intereses particulares o especficos por alguno en particular por lo que las
recompensas, obligaciones y castigos son aplicados en la misma magnitud a
todos los miembros del equipo.
Momento terico.
Entre los aspectos ms importantes en las relaciones humanas es la
capacidad de un liderazgo equilibrado, en donde, los miembros del grupo
sepan cules sern sus castigos a sus fallas y las recompensas a sus logros,
de esta forma se mantiene un equilibrio saludable entre los miembros de un
grupo.
Resultados
Los resultados arrojan que el 92% de los encuestados indican que el lder
mantiene un trato igualitario para con todos los miembros de grupo, contra solo

42

el 8% que indica que existe algo de preferencia, por lo que se deduce que el
lder no muestra preferencia para con sus subordinados.

Cuadro N 4. Distribucin absoluta porcentual en relacin a la satisfaccin


con la recompensa monetaria.
Descripcin

F(A)

F(Ra)

Satisfecho

0,00

Poco Satisfecho

25,00

Ninguna satisfaccin

12

75,00

Total

12

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la micro Empresa Repuestos y


Lubricantes Rocai. C.A. Diciembre de 2015.
Grfico N 4 Satisfaccin por las recompensas monetarias.

SATISFACCIN POR LAS RECOMPENSAR MONETARIAS


0%

25%
Satisfecho
Poco Satisfecho
Ninguna satisfaccin

75%

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la micro Empresa Repuestos y


Lubricantes Rocai. C.A. Diciembre de 2015.

43

Momento Analtico
Dentro de la empresa las recompensas que obtienen por su trabajo es
plana, es decir, todos ganan la misma cantidad de dinero sin importar cul de
ellos haga mayor esfuerzo, por lo que estos hacen el esfuerzo mnimo
para resolver problema especficos, adems, estos perciben el salario regular
dispuesto por la ley sin algn otro tipo de beneficios que motiven un esfuerzo
mayor.
Momento terico
Las recompensas monetarias son los beneficios econmicos que
adquieren los trabajadores de la empresa a cambio de la prestacin de sus
servicios, los cuales pueden ser: el salario, el bono de alimentacin, adems
estn: las comisiones por ventas, en produccin, utilidades, entre otros.
Resultados
Al revisar los datos con respecto a la satisfaccin monetaria, se infiere
totalmente que los empleados no estn satisfechos con la remuneracin
monetaria que se le ofrece dentro de la organizacin, esto debido que, el 75%
afirma no poseer ninguna satisfaccin y el 25% se considera poco satisfecho.
Lo que indica que el 100% de los encuestados afirman la existencia de un
descontento con la remuneracin monetaria.

Examinar los objetivos y metas que se han propuestos y su


correcta supervisin por parte de la gerencia.
La empresa no posee ningn tipo de documento escrito donde se refleje la
intencin de la direccin de establecer algn tipo de objetivo, ni de ventas ni
de servicios, que desee alcanzarse por parte del equipo. De igual manera, lo
existe ningn documento donde se haya plasmado las metas que la empresa
se ha propuesto en algn periodo de tiempo. Por lo que se deduce que en
cuanto a lo que se refiera a la supervisin o monitoreo del camino hacia los
objetivos y metas no se pone en prctica.

44

Determinar el estado de las relaciones interpersonales dentro de la


empresa y la responsabilidad del lder sobre las mismas
Cuadro N 5. Distribucin absoluta porcentual en relacin al factor de
respeto, entre los compaeros de trabajo y el lder.

Descripcin

F(A)

F(Ra)

Muy Respetuosos

Respetuosos

0,75

Poco Respetuosos

12

0,25

Ofensivos

12

Total

12

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la micro Empresa Repuestos y


Lubricantes Rocai. C.A. Diciembre de 2015.
Grfico N 5 Factor respeto entre los compaeros y el lder
FACTOR RESPETO ENTRE LOS COMPAEROS Y EL LIDER

0% 0%

Muy Respetuosos
Respetuosos

25%

Poco Respetuosos
Ofensivos

75%

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la micro Empresa Repuestos y


Lubricantes Rocai. C.A. Diciembre de 2015.

45

Momento Analtico
El respeto dentro de la organizacin, no es perfecta, sin embargo se considera
suficiente para mantener las relaciones laborales y un ambiente de trabajo sin
problemas mayores, el lder no presenta caracteres ofensivos pero si una dbil calidad
del respeto para con sus colaboradores.
Momento terico
El respeto es la accin positiva y la valoracin del lder de la organizacin para con
sus trabajadores, importantsimo por que le brinda mucho valor moral a la empresa y
una sana salud social.

Los resultados indican que con un alto grado de confianza, es posible inferir
que el factor respeto esta presente entre los comparos de trabajo y el lider,
asi lo demuestra el 100% de la apreciacin positiva para el mismo, en donde,
el 25% de los datos registraron muy respetuoso y el resto, el 75% indicaron
que es respetuoso.
Cuadro N 6. Distribucin absoluta porcentual en relacin al factor cortesa,
entre los compaeros de trabajo y el lder.

Descripcin

F(A)

F(Ra)

Muy Cortes

0,08

Cortes

0,58

Poco Cortes

12

0,33

Nada Cortes

12

0,00

Total

12

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la micro Empresa Repuestos y


Lubricantes Rocai. C.A. Diciembre de 2015.

46

Grfico N 6 Factor cortesa entre los compaeros y el lder.

FACTOR CORTESIA ENTRE LOS COMPAEROS Y EL LIDER


0%
8%
33%
Muy Cortes
Cortes
Poco Cortes

59%

Nada Cortes

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la micro Empresa Repuestos y


Lubricantes Rocai. C.A. Diciembre de 2015.

Momento Analtico
El factor cortesa se presenta de manera sana entre los compaeros de
trabajo dentro de la Micro Empresa Repuestos y Lubricantes Rocai C..A,
aunque el factor es practicado por la mayora de los individuos, una gran parte
no lo presentan generando inconvenientes a la hora de hacer los esfuerzos o
simplemente la negacin de aportar el valor agregado por parte de los
empleados para el alcance de las metas de la empresa.
Momento Teorico
La cortesia dentro de la organizacin se presenta como la cooperacin
perfecta para con los compaeros de trabajo, debido que la premisa se refiere
a que sacrificar comodidades individuales por el binestar del grupo, logrando
una sensacion de ambiente laboral en paz.

47

Resultados
Los datos reflejan que efectivamente existe cortesia dentro del grupo de
trabajo, la afirmacin se deduce del hecho de que el 33% de los registros
afirman que el trato es poco cortez. Sin embargo, el 59% respondio que es
cortez y el 8% indican que es muy cortez, por lo que se infiere con un
porcentaje del 67% de relacin positiva que la cortesia en el grupo es un factor
positivo.

Cuadro N 7. Distribucin absoluta porcentual en relacin al factor


cooperacin, entre los compaeros de trabajo y el lder.

Descripcin

F(A)

F(Ra)

Muy Cooperativos

0,00

Cooperativos

16,67

Poco Cooperativos

58,33

Nada Cooperativos

12

25,00

Total

12

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la micro Empresa Repuestos y


Lubricantes Rocai. C.A. Diciembre de 2015.

48

Grfico N 7 Factor cooperacin entre los compaeros y el lder.


FACTOR COOPERACION ENTRE LOS COMPAEROS Y EL
LIDER
0%
25%

17%

Muy Cooperativos
Cooperativos
Poco Cooperativos
Nada Cooperativos

58%

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la micro Empresa Repuestos y


Lubricantes Rocai. C.A. Diciembre de 2015.

Momento Analtico
El factor cooperacin dentro de la empresa es muy bajo, los integrantes del
grupo se preocupan ms por las acciones y consecuencias que se generan
dentro de su rea de trabajo que en la cooperacin y ayuda mutua, lo que
genera como consecuencia que se interrumpa la cohesin del equipo,
causando a su vez un ineficiente servicio, perdidas econmicas y tensas
relaciones laborales.
Momento Terico
La cooperacin es el resultado de una estrategia aplicada al proceso o
trabajo desarrollado por grupos de personas o instituciones que comparten un
inters u objetivo, en donde, generalmente, son empleados mtodos que
facilitan la consecucin de la meta u objetivo propuesto.

49

Resultados
Para el caso del factor cooperacn, el registro indica claramente que el
mismo se encuentra muy deteriorado, inclusive, el 25% de los encuestados
indico que los integrantes del grupo son nada cooperativos; el 58% del mismo,
el porcentaje mayor indica poca cooperacin, por otro lado; el dato cooperativo
solo alcanso 17% de los registris y el muy cooperativo no obtuvo
observaciones.

Observar el impacto del estado de las relaciones interpersonales


con respecto a la calidad de servicio en la organizacin.

El investigador en campo ha observado que la calidad de servicio al


cliente en la Micro Empresa Repuestos y Lubricantes Rocai C.A., es deficiente,
sobre todo en lo que se refiere a la atencin al pblico. La siguiente es una
lista de los inconvenientes observados:
Los empleados de servicios incumplen con la jornada de trabajo, puesto
que los mismos generalmente llegan tarde a sus puestos o se van antes
de la hora de salida, lo que causa cargas innecesarias en otros
compaeros retrasan el trabajo y crean molestia entre los clientes.
Los vendedores en su mayoria desconocen la totalidad de las
existencias que posee la emporesa en el stock de los inventarios, por
lo que, los productos se quedan en inventarios y no rotan por ignorancia
de sus existencias. Este inconveniente en la satisfaccin de las
necesidades de los clientes; ademas, la organizacin pierde ingresos al
no rotar la mercancia.
No se refleja en la organiacin un plan de atencin al publico o almenos
la creacin de politicas para la misma que ayuden al personal de
servicio en la resolucin de conflictos para con los clientes, es decir
cada individuo aborda el tema segn le parece.

50

Se noto que no existe colaboracin y poca comunicacin entre los


responsables del rea de servicios; lo que genera, colas, incomodidad
y perdida de clientes.
En la organizacin no existe un liderazgo que se encargue de dirigir y
supervisar la atencin que se le brinda al cliente, causando fallas y
problemas en lo que se refiere al servicio prestado.
Proponer la aplicacin de las herramientas del coaching
necesarias para la mejora de las relaciones interpersonales

y de

liderazgo dentro de la organizacin y por lo tanto su calidad de servicio.

La aplicacin de las herramientas del coaching, bsicamente est


dirigido a la mejora del liderazgo dentro de la organizacin, por lo tanto, la
propuesta busca la cohesin entre el lder y sus colaboradores, de manera que
se fomente el trabajo en equipo de manera clara y positiva, la misma, se
compone de la mejora sistematizada de los siguientes elementos:

Desarrollo de una relacin de Sinergia:

El problema principal de la organizacin se encuentra en la calidad de


servicio prestados a los clientes, que a su vez, es causado por el deficiente
ambiente laboral producto las fallas en las relaciones interpersonales entre los
miembros de la misma, por lo que, la propuesta en este punto, se basa en
atacar el tema de fondo con una gua que le permita al lder ajustar y hacer
frente a los problemas que se presentan cada da. El desarrollo de una relacin
de sinergia comienza con la implementacin de un sistema comunicacional
robusto en donde el lder pueda plasmar sus ideas y decisiones a seguir y sus
colaboradores puedan atender y responder a ellas en un perfecto feed back.
La organizacin tiene a su disposicin las tecnologas de la informacin para
su desempeo, tales como:

51

El uso del correo electrnico, muy flexible y prctico; debido que se


pueden trasferir documentos, decisiones, pedidos de los clientes, informacin
de los proveedores, entre otros; la importancia del mismo no solo se causa en
su capacidad de enviar y recibir documentos e informacin; sino que, tambin
es capaz de registrar y guardarlos para que se tenga acceso a ellos sin
importar el tiempo que ha pasado.
Los telfonos inteligentes cuentan con herramientas de datos como
Whatsapp, Blackberry Pin, Hanguos y otros; estas herramientas le permiten
recibir informacin en tiempo real sin necesidad de acceder a un computador,
logrando que el lder y sus colaboradores puedan tener datos sobre el negocio
muy rpido y de esta manera tomar las decisiones pertinentes ahorrando
mucho tiempo y esfuerzo humano.
La mejora de la comunicacin utilizando las herramientas tecnolgicas
disponibles pretende mejorar la sinergia en la medida que el liderazgo y sus
liderado podrn obtener la informacin muy rpidamente y de esta manera el
lder puede organizar los esfuerzos individuales en la resolucin de temas
organizacionales de esta manera se logra que todos dirijan sus energas de
forma eficiente.
Utilizacin de los cuatro roles del coaching fundamentado en el
desempeo.
Entrenamiento: no importa cunto tiempo acumulado de experiencia
tenga un trabajador en una empresa, los tiempos cambian y la sociedad
evoluciona por lo que es importante que el lder concrete las
necesidades de sus colaboradores y desarrolle un sistema de
entrenamiento que le permita tanto al personal como a su liderazgo
ponerse al corriente con las necesidades de los clientes.
Resolver problemas: La resolucin de problemas es un fenmeno que
debe considerarse como una cultura organizacional, debido que, todos

52

los das de alguna manera han de presentarse dentro de la sociedad.


La resolucin de problemas est integrado a la toma de decisiones, por
lo que, el elemento de feed back entre los miembros de la organizacin
con su lder contempla la mejor estrategia para la toma de decisiones.
Ajustar el desempeo: Cuando los clientes se quejan por el servicio de
una organizacin, es un claro indicador que el desempeo es deficiente,
por lo que el lder debe atacar los puntos dbiles del desempeo de sus
colaboradores y ajustarlos a las necesidades de sus clientes.
Mantener el desempeo: Una vez hecho los ajustes de desempeo
acorde con la real satisfaccin de los clientes, el lder debe supervisar
que el mismo se mantenga, en una manera de evitar que lo logrado se
pierda.
Desarrollo de empleados

Los empleados pueden desarrollarse, educarse y dirigirlos con una


profunda vocacin de servicio, logrando que estos presten una buena calidad
de servicio a los clientes este tipo de empleados son claves para la
organizacin por lo que es trabajo del lder identificarlos y mantenerlos.

Administracin de recompensas que construyan compromiso y


fomento del logro de resultados

El lder y todo la organizacin en conjunto deben establecer un sistema


de recompensas, la misma necesariamente debe ser de agrado por parte de
los empleados, he aqu otro fenmeno en donde el feed back puede resultar
trascendental, sin embargo, la nica gua utilizable para medir el logro de los
empleados consiste en que anteriormente el lder haya establecido los
objetivos y metas organizacionales a alcanzar.

53

CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES

Cuadro N 1. Distribucin absoluta porcentual en relacin al uso de las


herramientas tecnolgicas comunicacionales.

Existen fallas a nivel estratgico en la Micro Empresa Repuestos y


Lubricantes Rocai C.A. actualmente presenta un clima laboral desfavorable
debido al deterioro de sus relaciones interpersonales y dentro de estas a una
falla grave en la cultura comunicacional implementada por la gerencia, la cual,
carece de registros y el uso de las herramientas tecnolgicas, tales como el
email, Whatapp, Facebook, entre otros, lo que son herramientas muy tiles
para ahorrar recursos humanos y monetarios. Por otro lado, el sistema de
recompensar monetarias, prcticamente no existe, por lo que, considerando
que es una empresa de servicios, mantener al equipo motivado es parte de un
liderazgo slido y esto se logra cuando los individuos sienten satisfaccin por
lo que logran a cambio de su trabajo realizado.

Cuadro N 2. Distribucin absoluta porcentual en relacin al lder y la


comunicacin efectiva de sus desiciones e ideas a todo el grupo.

El lider no utiliza la metodologia basica para la toma de desciciones, las


cuales en su mayoria son importantisimas tanto para el crecimieto y la filosofia

54

de avanzar, asi como aquellas de carcter de permanencia, es decir, esas


en las que un error u omisin de una medida puede poner a la empresa a
enfrentar un cierre. Lo que agraba la situacin es el hecho de que no existe
una estrategia o cultura comunicacional del lider que comtemple una forma
clara y precisa de compartir las desiciones tomadas para tomar las medidas
accionarias en forma rapida y segura.

Cuadro N 3. Distribucin absoluta porcentual en relacin al trato igualitario


para los miembros de la empresa.

El lder ha logrado mantener un trato igualitario entre los miembros de la


organizacin, fundamentado en igualdad de recompensas para los miembros
que trabajan en la organizacin, as como tambin castigo igualitario para los
que cometen ciertas faltas, de esta manera cada individuo poseen una
apreciacin de su lugar segn sus actividades, logrando un poco de armona
y de control en las relaciones entre el grupo, el lder y entre ellos mismos.

Cuadro N 4. Distribucin absoluta porcentual en relacin a la satisfaccin


con la recompensa monetaria.

El lder no ha logrado establecer un sistema efectivo de recompensas


monetarias, de hecho, las remuneraciones que perciben los miembros del
equipo son las mininas que establece la ley como una tarifa plana cada uno
que aumenta segn los decretos sobre el salario mnimo, por parte del
gobierno nacional, esto pudiese generar ahorro econmico momentneo, sin
embargo a largo plazo y causado por la falta de motivacin y cohesin del
grupo, resulta que las prdidas por errores u omisiones son mayores que el
ahorro por el pago de los salarios.

55

Cuadro N 5. Distribucin absoluta porcentual en relacin al factor de


respeto, entre los compaeros de trabajo y el lder.

El factor respeto se presenta de forma intermitente o dbil en la


organizacin lo que ha estado generando daos al ambiente laboral

fracturas entre las relaciones interpersonales entre los miembros de la misma,


algunos de los individuos de hecho poseen poco respeto para con sus
compaeros impactando negativamente en el rendimiento de la organizacin
en todos los niveles.

Cuadro N 6. Distribucin absoluta porcentual en relacin al factor cortesa,


entre los compaeros de trabajo y el lder.

La cortesa dentro de la Micro Empresa Repuestos y Lubricantes Rocai,


C.A se presenta como un factor constante, sin embargo, el liderazgo no la
mantiene como premisa, siendo la cortesa, el factor que permite la cohesin
del grupo; al momento de los resultados negativos que ha estado arrojando la
empresa por falta de trabajo en equipo, da a pensar que el mismo est fallando
de alguna manera en el mencionado factor.

Cuadro N 7. Distribucin absoluta porcentual en relacin al factor


cooperacin, entre los compaeros de trabajo y el lder.

La cooperacin dentro de la organizacin est muy deteriorada, de hecho,


los empleados solo se preocupan por sus actividades y no por lo dems, el
liderazgo no ha comprendido que cuando un trabajador apoya o ayuda a otro
en sus actividades, se crean entre estos una relacin de co-responsabilidad
por las acciones cometidas, es la manera ms natural de que el equipo pueda
trabajar como una unidad.

56

Una conclusin muy importante que ha desarrollado el investigador, est


fundamentado al hecho de que la empresa no cuenta con un objetivo que
contempla una medida de control para las actividades diarias del personal, y
mucho menos el establecimiento y desarrollo conjunto de metas a conseguir
por lo que se dificulta conocer la eficiencia del desempeo tanto individual
como del equipo de trabajo.
Dentro de las conclusiones es importantes mencionar que la aplicacin de
las herramientas del coaching al liderazgo de la Micro Empresa Repuestos y
Lubricantes Rocai C.A. supone mejoras prcticas en lo que compete al
desarrollo de la sinergia, logrando, que todos los esfuerzos y recursos se
concentren en el logro de los objetivos y el cumplimiento de las metas; adems
de fomentar los roles como: el entrenamiento constante, la resolucin de
problemas, ajustes y mantenimiento del desempeo. Todo concentrado en el
fin ltimo del desarrollo de los empleados que son el motor de la empresa; el
primer contacto entre estas y los clientes, los que con su esfuerzo garantizan
la salud tanto financiera como humana del grupo, siempre que estos estn
bien dirigidos y coordinados por un liderazgo cohesionado.

57

RECOMENDACIONES
Cuadro N 1. Distribucin absoluta porcentual en relacin al uso de las
herramientas tecnolgicas comunicacionales.

Se recomienda a la gerencia de la Micro Empresa Repuestos y Lubricantes


Rocai C.A. la implementacin del uso de las herramientas comunicacionales
tecnolgicas disponibles, entre los que se pueden mencionar: un correo
electrnico corporativo y evitar el uso de los personales, lo que es totalmente
practico para tratar asuntos completamente de trabajo y resguardo de
informacin, adems de la creacin de grupos en las redes sociales como
whatapp, twitter o facebook, donde la informacin puede ser trasmitida y
procesada de manera rpida y eficiente. Adems estudiar junto con el equipo
de trabajo y generar cohesin en relacin al tema de las recompensas
monetarias, es decir, crear un sistema de incentivos en que todos estn
conformes.
Cuadro N 2. Distribucin absoluta porcentual en relacin al lder y la
comunicacin efectiva de sus desiciones e ideas a todo el grupo.

Se recomienda a la gerencia que implemente un sistema de preparacin


individual y para sus integrantes, de manera que optimicen su forma de tomar
decisiones y la manera como estas son bajados desde el lder hasta los
miembros de la organizacin. Existen cursos y talleres de comunicacin y de
liderazgo para la mejora y el desarrollo personal y profesional de los individuos.

58

Cuadro N 3. Distribucin absoluta porcentual en relacin al trato igualitario


para los miembros de la empresa.

Resulta muy positivo que el lder de la organizacin mantenga el trato


igualitario, a pesar de ello, se recomienda que este carcter se mejore en lo
posible y que adems de refuerce haciendo que todos los miembros del grupo
copien la misma actitud, de esta forma se mejora la manera en que los dems
factores derivados de las relaciones interpersonales seran ms sanas.

Cuadro N 4. Distribucin absoluta porcentual en relacin a la satisfaccin


con la recompensa monetaria.

El lder debe abandonar la tarifa plana en lo que se refiere al pago de


recompensas y establecer un sistema de beneficios por resultados
conseguidos por los individuos, de esta manera se fomenta las premisas de la
satisfaccin por el trabajo realizado, colocando la accin y la participacin en
las acciones la prioridad para sacar adelante la organizacin. Entre los
beneficios se recomienda la incorporacin de las comisiones por ventas, las
comisiones por trabajo realizado, premios por metas alcanzadas, entre otros.

Cuadro N 5. Distribucin absoluta porcentual en relacin al factor de


respeto, entre los compaeros de trabajo y el lder.

Se recomienda al lder de la empresa iniciar un sistema de capacitacin


constante con cursos de superacin personal, relaciones humanas, relaciones
interpersonales, entre otros; de esta manera los individuos comprendern la
importancia de valores sociales tales como: el respeto, la cooperacin y la
cortesa dentro del ambiente laboral de las empresas y de los beneficios
particulares que estos pueden brindar.

59

La organizacin debe reunirse, la gerencia con su equipo de trabajo de


servicios con la finalidad de plantear el objetivo que pretenden alcanzar como
organizacin, as como las metas que estos quieran cumplir, las mismas,
tambin pueden aprovecharse para el control de las actividades, puesto que
se utiliza tambin para el control tomando la supervisin de las actividades
identificando los obstculos que se pueden presentar en el cumplimiento de
las mismas y as enderezar el rumbo de posibles desvos.
Una de las recomendaciones prioritarias a la gerencia de la organizacin
es la preparacin de su personal de ventas, hacerlo ms profesional en la
calidad de servicios que estos brindan a los clientes, esto se logra
brindndoles a sus empleados la oportunidad de hacer cursos y talleres
referente al tema de calidad de servicio, adems, hacer los refuerzos
pertinentes con el tiempo ajustndose a las necesidades de la poca que
viven.
Se le recomienda al lder profundizar en el tema del coaching y el liderazgo,
de manera que pueda crecer personal y profesionalmente, esto se logra con
el estudio constante sobre el tema a travs de cursos y talleres, el lder debe
desarrollarse como coach dentro de la empresa, debido a que la misma es
pequea pero que, todos los elementos del tema son aplicables dentro de la
misma y de esta manera pensar en crecimiento a nivel de todos los aspectos.

60

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ANEXOS

64