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1
El presente trabajo de investigación tiene como objeto proponer un plan de
incentivos para el personal administrativo de la Secretaría Regional de Educación del
Estado Apure, con el propósito de motivar a los mismos para que contribuyan con el
funcionamiento exitoso de la institución. Siendo enfocado en las condiciones
laborales y salariales de los trabajadores de dicha institución y su desempeño en el
cumplimiento de sus funciones.
Para la presentación y organización de este proyecto de investigación, este
consta de seis capítulos, a saber:
El primer capítulo, presenta todo lo concerniente al aspecto introductorio de la
investigación, incluye planteamiento del problema, la justificación la cual plantea las
razones por las cuales se realizó la investigación y su importancia, el objetivo general
y los objetivos específicos que ayudaran a concretar la investigación, así como sus
alcances y limitaciones.
El segundo capítulo está integrado por el marco teórico conceptual, que
fundamenta el trabajo de investigación y señala los antecedentes de la misma, los
aspectos referenciales relacionados con el problema, los constructos teóricos y las
definiciones operacionales de las variables.
El tercer capítulo corresponde a la metodología utilizada en la investigación,
la cual presenta como se realizó el proceso de investigación; en el se plantea el nivel
de investigación, el diseño, la población, la muestra objeto de estudio, la validez y
confiabilidad y los procedimientos y técnicas de recolección de datos.
El cuarto capítulo corresponde a la presentación y análisis de los resultados
obtenidos basándose en la organización y registro de la información sobre los
aspectos que se revelaron en cada una de las variables del trabajo, así como también,
un análisis tanto cualitativo, como cuantitativo de cada variable sostenida en el
estudio.
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El quinto capítulo presenta las conclusiones y recomendaciones arrojadas
luego del desarrollo de la investigación y basándonos en los resultados obtenidos al
aplicar el instrumento a la población seleccionada.
El sexto capítulo, se refiere a la presentación de la propuesta a la cual se llego
basándonos en los resultados del estudio presentado y la cual ha sido diseñada con el
fin de cumplir con objetivos del presente trabajo de investigación.
Por último, también se incluyen las referencias bibliográficas que sustentaron
el proyecto de investigación, así como los anexos del mismo.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
A finales del siglo XIX, una vez que la revolución industrial había madurado
surgió la necesidad de organizar el trabajo en las empresas para conseguir una mayor
productividad. Los precursores de las primeras teorías de la organización científica
del trabajo fueron Frederick Taylor y Henri Fayol. La organización y sus efectos se
extendieron a todos los campos durante la segunda guerra mundial. En lo político y
económico, las organizaciones debieron afrontar un desafío importante: La
conversión de sus economías de guerra en economías de paz, y la capacitación de la
mano de obra que volvía de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a
sus trabajos. La vigorosa expansión económica que se opera en la década inmediata
siguiente al término de la guerra, determina un notable crecimiento de las estructuras
de las organizaciones.
El proceso de concentración económica lleva al oligopolio; paralelamente la
influencia y denominación obtenidas en la contienda hace que dichas organizaciones
se extiendan más allá de sus fronteras, comenzando a operar dentro de los países de la
órbita de influencia. Esta expansión de las organizaciones trae aparejados problemas
de varios tipos. Surge una problemática denominada de estrategia que obliga a
estructurar toda una teoría de la decisión, incluyendo mecanismos de racionalidad, de
prospección y de control, (Dugarte, 2006).
No obstante, la capacidad de decisión en el pasado estaba implícita detrás de
las virtudes de un funcionario o un gerente, casi en función de aptitudes congénitas.
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En esta etapa, por el contrario, la capacidad decisoria concentra tal atención que se
constituye en la más preciada y directa de las áreas de capacitación gerencial.
Es así como las organizaciones están pasando por una transformación
fundamental en todo el mundo. Dicha transformación se describe como una transición
de un paradigma moderno a un paradigma de organizaciones post modernas, donde se
describe la forma en que las empresas se están transformando, alejándose de una
administración jerárquica tradicional para llegar a una participación completa de
todos los empleados.
En este mismo orden de ideas, las organizaciones tradicionales estaban o están
diseñadas para manejar tecnologías basadas en máquinas, con una necesidad primaria
de uso estable y eficiente de los recursos físicos, como en la producción masiva. Sin
embargo, las nuevas organizaciones se basan en el conocimiento, lo que significa que
están diseñadas para manejar ideas e información y donde cada empleado se convierte
en un experto en una o varias tareas conceptuales. Más que luchar por alcanzar la
eficiencia, cada empleado de las empresas basadas en el conocimiento debe aprender
continuamente y ser capaz de identificar y resolver problemas en su dominio de
actividades.
Según Dugarte (2006), la revolución más reciente de la organización que
aprende es que los empleados contribuyen a la dirección estratégica en una medida
que no se había alcanzado antes. El personal identifica necesidades, de modo que la
estrategia surge dentro de la visión global del futuro de la organización que
comparten todos los empleados, y además de una mayor responsabilidad de los
empleados tanto sobre los medios como sobre los fines organizacionales, el cambio
hacia una filosofía de organización de aprendizaje se asocia con un liderazgo
reflexivo, una cultura fuerte, una extensa participación en la información y un cambio
sistemático en las estructuras y sistemas formales.
Es de hacer notar, de acuerdo a Muñoz (2007); que muchas organizaciones
mantienen el paradigma del éxito individual, centrado en que los resultados de una
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organización dependen sólo de los gerentes y no de un trabajo en equipo, en donde el
gerente es parte del engranaje de un grupo que es el que logra el resultado.
Este paradigma lleva a las organizaciones a no valorar a los operativos como
personas que piensan y pueden aportar con sus conocimientos, ideas y experiencia a
la organización, generando como consecuencia que se establezca un sistema de pagos
en donde los jefes ganan sueldos elevados y los operativos sueldos bajos,
desmotivando con ello el nivel de compromiso de los operativos con la organización
y el trabajo en equipo.
Según el Servicio de Empleo AMIA (Asociación Mutual Israelita Argentina)
(2006), en el mundo las organizaciones intentan mejorar el rendimiento de sus
empleados a través de diferentes estrategias. Una de ellas, quizá la más utilizada en
estos tiempos, es la de implementar sistemas de compensación variable, o los también
llamados “planes de incentivos”. Si bien estos se utilizan principalmente en los
puestos comerciales, muchas empresas ya los están implementando también en otras
áreas como las productivas o administrativas, logrando mejorar el desempeño de los
colaboradores de la organización.
Los programas de incentivos dependen de cada institución y abarcan los
aspectos financieros y no financieros, directos e indirectos de la remuneración, que
buscan motivar al trabajador para que continúe aportando su máxima eficiencia a la
empresa. Aunado a todo esto se encuentra el aspecto político el cual es de mucha
importancia, ya que en la mayoría de las instituciones públicas surgen muchos
problemas en cuanto a las ideologías políticas de los directivos y los empleados, lo
que hace que existan las remuneraciones e incentivos de acuerdo al partido político al
que pertenezca y no por sus conocimientos y desempeño en la institución.
En atención a lo anteriormente expresado se evidencia que la aplicación de
planes incentivos dentro de la organización es necesaria, ya que es una manera de
motivar y satisfacer las necesidades de los trabajadores, aunque no siempre se sabe el
cómo establecerlos y cuáles son aquellos que motivaran las acciones deseadas, que en
el caso de este estudio se circunscribe al personal administrativo que labora en la
Secretaría Regional de Educación del Estado Apure (S.R.E.A.)
Sin lugar a dudas el personal administrativo tiene un papel muy importante en la
consecución exitosa de la misión de una institución. Por ello, es importante
considerar cuidadosamente las condiciones laborales, políticas y criterios de
selección, reclutamiento, contratación, inducción, desarrollo, evaluación y promoción
del personal administrativo, técnico, de servicio y de apoyo de la institución.
Cabe mencionar que el personal administrativo comprende a aquellas personas
que laboran en las áreas de apoyo institucional y de apoyo académico y técnico,
siendo de suma importancia que la empresa los motive como algunos autores
mencionan que el nivel de satisfacción repercute en el nivel de desempeño, así que al
tener los trabajadores buenos niveles de desempeño traerán consigo la satisfacción del
cliente. (Werther y Keith, 2000).
Es importante acotar que luego de llevar a cabo un pre diagnostico en la
Secretaría Regional de Educación del Estado Apure, ya que la autora forma parte del
equipo de trabajo que labora allí actualmente, se pudo constatar que la misma no
cuenta con un plan de incentivos que beneficie al personal administrativo, el cual se
encuentra amparado por la I Convención Colectiva de Condiciones de Trabajo de los
Empleados Públicos del Poder Público Estadal 2006 -2007, vigente desde el 01 de
enero del año 2006. Sin embargo, resulta significativo señalar que los empleados
administrativos se encuentra en condición de interino (Contratado) y de acuerdo a esta
convención éste solo gozará de los beneficios mencionados en el Capítulo V,
Cláusula N° 69. Sucede pues, que en dicho capítulo no se hace referencia a ningún
aliciente o plan de incentivos que permita mejorar la calidad de vida laboral y
humana de dicho personal, estimulando en él la eficiencia, la creatividad, el mérito en
el ejercicio de su función y efectiva participación en el logro de las metas y objetivos
de la institución, lo que puede provocar innumerables problemas que perjudicaran el
desempeño de la misma, como son: disminución del desempeño laboral de los
trabajadores, ausencia de motivación en los trabajadores, falta de cooperación,
conflictos de intereses, entre otros.
En atención a lo anteriormente expresado, es que se propone la elaboración de
un Plan de Incentivos, previa consulta con el equipo directivo y el administrativo para
incorporar sus expectativas y aspiraciones al respecto, ya que se busca su beneficio
social, un clima laboral óptimo que permita mejorar la calidad de vida de éstos, y que
a su vez los motive a ser más eficientes y así poder cumplir con los objetivos y metas
de la organización, en forma armónica y con sentido de pertenencia por la institución
y valoración del trabajo que realizan.
Por esta y cada una de las razones establecidas en el
planteamiento de esta investigación, surgieron las siguientes interrogantes:
1. ¿Qué asignaciones recibe el personal administrativo por concepto de remuneración
a su trabajo?
2. ¿Qué incentivos otorga la Secretaría Regional de Educación al personal
administrativo?
3. ¿Cuál sistema de evaluación se aplica en la Secretaría Regional de Educación para
evaluar el desempeño laboral del personal administrativo?
4. ¿Qué principios, fundamentos, aspectos financieros y no financieros se requieren
para incentivar al personal administrativo que labora en la Secretaría Regional de
Educación?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Justificación de la Investigación
Alcances de la Investigación
Limitaciones de la Investigación
Antecedentes de la Investigación
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como resultado que los administradores de la institución deben obligarse a establecer
programas de compensación con base en un estándar de pago por desempeño, porque
a través de ello los empleados pueden percibir una fuerte relación entre su desempeño
y la recompensa recibidas, llevándola a un punto optimo de motivación.
Este trabajo se relaciona con la investigación debido a que trata de evaluar los
factores que causan desmotivación a los trabajadores en su área de trabajo.
Al respecto Lugo y Oliveros (2005), en su trabajo especial de grado elaborado
en la Universidad de Carabobo (UC), con el título: “Viabilidad de la Aplicación de
Sistemas de Incentivos Económicos, como estrategia para optimizar el desempeño del
funcionario público que labora en la Dirección General de la Alcaldía del Municipio
Francisco Linares Alcántara del Estado Aragua”, plantea como estrategia para
optimizar el desempeño del funcionario público que labora en la Dirección General
de la Alcaldía del Municipio Francisco Linares Alcántara del Estado Aragua, la
implementación de Sistemas de Incentivos económicos.
El trabajo antes mencionado presenta una estrecha relación con la
investigación debido a lo indispensable que es para las instituciones públicas la
aplicación de sistemas de incentivos que optimicen el desempeño de sus trabajadores,
ya que, al igual que con la institución objeto de estudio, la Dirección General de la
Alcaldía del Municipio Francisco Linares Alcántara del Estado Aragua, no cuenta
con un programa o sistema de incentivos laborales, lo que profundiza las deficiencias
existentes en la motivación de los funcionarios públicos que allí laboran.
Bases Teóricas
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Organización Científica del Trabajo
Para este autor existen tres razones que generan la sistemática tendencia de los
obreros a trabajar lo menos posible. Primero ciertos sistemas de administración
obligan al obrero a limitar su producción bajo la creencia de que un aumento de esta
traerá desempleo.
Además, los defectuosos sistemas de administración que son de uso corriente
y que hacen necesario que todo trabajador rebaje su rendimiento o trabaje poco a
poco, para poder así proteger sus intereses más caros. Este bajo rendimiento tiene su
origen en dos causas: el instinto y tendencia natural del hombre de tomarse las cosas
con calma, a lo que se podría llamar “poco rendimiento natural”, y por último, las
relaciones de unos trabajadores con otros, a lo que se podría llamar “bajo rendimiento
sistémico”. Es decir, los mejores hombres van, paulatina pero seguramente,
reduciendo su paso hasta igualarlo al de los productores menos eficientes. Por último
los ineficientes métodos establecidos y en cuyo ejercicio malgastan gran parte de sus
esfuerzos todos los trabajadores. En este aspecto, Taylor propone cambiar los
procedimientos a “ojo de buen cubero” por “sistemas científicos”, incluso hasta los
detalles más pequeños de las labores de cada oficio.
El objetivo de la organización científica del trabajo es derribar estos
obstáculos y descubrir métodos más eficaces para realizar una tarea y dirigir los
obreros. Taylor enunció cuatro principios de los gerentes en la administración
científica:
1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del
trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.
2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, los adiestran, les enseñan y
los forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y
aprendía por sí mismo como mejor podía.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el
trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado.
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el
management y los obreros.
Generalmente se cree que los intereses de los empleados, de obtener mejoras
económicas a través de un mejor salario y los de los empleadores de maximizar sus
dividendos para las compañías son contradictorios. La administración científica se
fundamenta en la convicción de que los intereses de ambos son idénticos, que la
prosperidad del patrón no puede existir a menos que vaya acompañada de la
prosperidad para el empleado, y que es posible dar simultáneamente al obrero lo que
más desea –salarios más altos- y al patrón lo que más busca mano de obra barata.
La mayor prosperidad sólo puede existir como resultado de la mayor
productividad de los hombres y de las máquinas del establecimiento, cuando cada
hombre y cada máquina están rindiendo la mayor producción posible.
Uno de los postulados de esta teoría era trabajar menos de lo que se debe,
trabajar despacio, es universal en los establecimientos industriales. La producción de
cada hombre y de cada máquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la
lentitud del trabajo y la “simulación de trabajo” armonizando las relaciones entre
patrón y empleado de manera tal que cada obrero trabaje lo mejor y más rápidamente
posible bajo las indicaciones y con la ayuda de la dirección. Pero existe el sofisma de
que si se trabaja con el máximo de rapidez se causaría la desocupación de otros
trabajadores. Sin embargo, lo anterior es evitable ya una reducción del costo y precio
del producto redundaría en un aumento de la demanda.
Existe además otra causa que hace que los obreros trabajen a menos del
máximo y es la ignorancia de los patrones respecto del tiempo correcto en que debe
hacerse tal o cual trabajo, lo cual favorece la dependencia del obrero a la “simulación
del trabajo”. Para este enfoque, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta
escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que
esta dando lo mejor de sí. La pereza natural de los hombres es grave, pero el mayor
mal que sufren los obreros y los patrones es la simulación sistemática del trabajo.
Esta simulación es hecha por los hombres para mantener a sus patrones en la
ignorancia con respecto a la rapidez con que podría ser ejecutado el trabajo. Las
causas de este estado de cosas residen en que los patrones determinan una suma
máxima que creen justo abonar por día a cada categoría de obreros, ya sea que estos
trabajen por día o por pieza. Cada obrero se entera cual de esas cantidades
corresponden a su caso, y comprende que si su patrón se persuade de que un hombre
es capaz de hacer más trabajo que él, encontrará alguna manera de obligarlo a hacerlo
mediante un pequeño aumento de salario, o sino ninguno. Es así como la
organización científica introduce a los incentivos como una parte fundamental dentro
de su política de personal para que los trabajadores sean estimulados a lograr una
mayor productividad. La organización científica define como política adecuada de
personal tres elementos básicos:
- Estimular por todos los medios la ambición personal: Esto se lograba
promoviendo todos los métodos de competencia interna entre los obreros, utilizando
estímulos netamente económicos y apelando a todo recurso que condujera a dicho
objetivo, evitando con afán cualquier forma de cooperación que pudiera atentar
contra la primacía del individualismo de los obreros.
- Estudiar y racionalizar cuidadosamente las tareas para implantar los
incentivos económicos, midiéndolas en términos de tiempos y movimientos, fijando
estándares, para que de esta forma se pudiera compensar el rendimiento superior a
éstos. La compensación sería un porcentaje del incremento del rendimiento y se
estimulaba la ambición personal.
- Reemplazar aquellos operarios que no pudieron alcanzar los estándares de
producción fijados, asignando como razón de este impedimento la naturaleza
holgazana del obrero.
Mas recientemente se definió a las empresas como “un punto focal” de un
conjunto de contratos. Este punto implica que la empresa es siempre una parte en los
contratos que conforma. Los contratos son tanto implícitos (no están escritos en
ningún documento ni hablados) como explícitos (están plasmados en papel y son los
que obligan a las empresas como así también son los que les permiten exigir). En las
empresas se presentan conflictos de intereses entre las diferentes partes
principalmente porque cada parte posee objetivos propios que no siempre son
compatibles con los de la otra parte y además generalmente son contrapuestos.
Estos conflictos surgidos de esta contraposición de intereses pueden ser
reducidos a través de distintos mecanismos entre los cuales se encuentran los
contratos. Los contratos, a través de la definición de los sistemas de decisión, de
evaluación de resultados y de remuneración constituyen un importante conjunto de
restricciones que ayudan a resolver los problemas de incentivos.
Los incentivos pueden estar basados en objetivos que pueden ser establecidos
sobre una base cuantificable, es decir que son susceptibles de ser medidos bajo una
base objetiva o subjetiva, basado en variables mas cualitativas de mayor dificultad de
medición. Los problemas de los incentivos se deben a que en la mayoría de los casos,
los costos de esforzarse son asumidos por los empleados, mientras que la mayor parte
de los beneficios son recaudados por los propietarios.
A su vez toda actividad esta asociada a un riesgo. El riesgo modifica las
condiciones de un empleo y la actitud que cada empleado tenga respecto al riesgo
hará que ese riesgo tenga un precio distinto. Los empleados no deben correr con
ciertos riesgos, los cuales son propios del negocio y los cuales corresponden que sean
soportados por los accionistas quienes por otro lado están protegidos de éste si han
diversificado su portafolio de inversión correctamente. Es decir dada la incapacidad
del empleado de reducir el riesgo de la empresa, es al dueño a quien le correspondería
correr con ese riesgo.
Dado esto, lo natural sería pagarle al empleado un sueldo fijo para que su
remuneración no este atada a los avatares de variables exógenas e incontrolables por
él. Es decir protegerlo y asegurarle un ingreso fijo sin riesgo. Sin embargo el hecho
de asegurarle una suma fija sin ningún riesgo no lo motiva a esforzarse y ser más
productivo como necesita el propietario para aumentar las utilidades de la empresa.
Por estos motivos lo que busca un contrato retributivo es un equilibrio entre estas dos
consideraciones que se yuxtaponen pero en un punto es beneficioso para ambas
partes. Es decir, vincular los resultados de los empleados al cumplimiento de ciertos
objetivos, los cuales están asociados a un nivel de riesgo tal que no constituyen un
impedimento para cumplir el objetivo definido. En efecto desarrollando su tarea en la
forma indicada y con el esfuerzo adecuado podría alcanzar el objetivo.
En todo sistema de incentivos existen cinco factores que definen el grado de
vinculación entre la remuneración y los resultados.
1. Sensibilidad del valor de la producción al esfuerzo: es la recompensa al
esfuerzo.
2. Aversión del empleado al riesgo: a mayor aversión al riesgo mayor coste
tendrá ese riesgo.
3. Riesgo que escapa al control del empleado: a menor riesgo se puede atar a
una mayor parte de la remuneración al incentivo.
4. Cantidad de esfuerzo adicional que realiza el empleado cuando aumentan
los incentivos.
5. La producción puede medirse a un bajo coste. Cuanto más caro sea medir
la producción, menos probable es que le ofrezcan una remuneración basada en
incentivos.
Teorías de la Motivación
Constructos Teóricos
Sistemas de Remuneración
Por otro lado, Chiavenato (2006) menciona que la remuneración total del
empleado esta integrada por tres componentes, donde el principal componente es la
remuneración básica o pago fijo que recibe el empleado de manera regular como
salario mensual o salario por hora. El segundo componente de la remuneración total
son los incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de
buen desempeño. Y por ultimo el tercer componente son los beneficios, casi siempre
denominados remuneración indirecta. Los beneficios se conceden a través de varios
programas (vacaciones, seguro de vida, transporte subsidiado, restaurante subsidiado,
entre otros).
Objetivos de la Remuneración
Características de la Remuneración
Sistemas de Incentivos
Tipos de Incentivos
Existen reglas para realizar los planes de incentivos, las cuales se señalan a
continuación:
1. Se deben otorgar incentivos en base al desempeño personal, de equipo, la
intención no es otorgarlos en cualquier caso, sino simplemente en la motivación
del desempeño del trabajador.
2. El sueldo debe ser adecuado al puesto, para que, si el trabajador desempeña su
labor satisfactoriamente, pueda aumentar su pago por medio de un incentivo.
3. Los costos de las compensaciones deben estar incluidos en los incentivos que la
empresa otorga (Sherman et al., 2001).
Retribuciones
Obstáculos que deben superar las empresas que quieren establecer un plan de
incentivos.
Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi
todas pueden explicarse en términos de lo que se sabe sobre la motivación
humana. Para que ocurra la motivación, el trabajador debe creer que su esfuerzo
conducirá a recompensas y, debe desear esa recompensa. En la mayoría de los casos,
cuando fallan los planes de incentivos se debe a que una o las dos condiciones no se
cumplen. Las normas específicas para desarrollar planes de incentivos eficientes son:
- Asegure que el esfuerzo y las recompensas estén directamente
relacionados.
- El plan de incentivos debe recompensar a los empleados en proporción
directa a su aumento de productividad. Los empleados deben también percibir que
pueden realmente llevar a cabo las tareas requeridas.
- El plan debe ser comprensible y fácil de calcular por los empleados. Los
empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirán
por los diferentes niveles de esfuerzo.
- Establezca criterios efectivos. Los criterios deben ser justos para sus
subordinados, deben ser altos pero razonables, y la meta debe ser específica.
- Garantice sus criterios. Considerar el criterio como un contrato con los
empleados, una vez que el plan funcione, sea precavido antes de disminuir la
magnitud del incentivo en cualquier forma.
- Garantice un salario base por hora. Es aconsejable garantizar un sueldo
base a los empleados, ya que ellos sabrán que no importa lo que suceda por lo menos
obtendrán un salario base mínimo garantizado.
Por consiguiente, el objetivo de los programas de incentivos es crear un
sistema de recompensas equitativas para la organización y los trabajadores, para su
implementación. Chiavenato (2006), señala que éstos “deben ser adecuados,
equitativos, eficientes en costos, seguros y aceptables para los trabajadores" (p. 446).
De esta manera, se alcanzará el equilibrio y éxito de la organización en cuanto a
políticas de remuneración y planes de incentivos, los cuales se ven fortalecidos
cuando se considera al trabajador como el elemento fundamental de la misma.
Desempeño Laboral
Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la
puntuación, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor
ubicación para efectuar la evaluación.
Secretaría Regional de Educación
Bases Legales
Articulo 87:
Articulo 91:
Con debida claridad el legislador asigna legalidad a los aspectos sociales que
del trabajo se derivan y en el mismo sentido la legislación laboral brinda protección al
trabajador siempre y cuando éste se desempeñe bien en su medio ambiente laboral y
actué a favor de los planes, metas y objetivos de la empresa para la cual presta
servicios.
Para la Ley Orgánica del Trabajo (1998), se destaca:
Articulo 2:
Articulo 135:
Articulo 55:
Por otro lado la Ley del Estatuto de la Función Publica hace referencia a la
Evaluación del Desempeño de los funcionarios, así como los planes de capacitación y
desarrollo y los incentivos, en el Titulo V, Capitulo IV, enunciando lo siguiente:
Articulo 57:
Articulo 61:
U
- Útiles Escolares
Son todas las formas de - Asignación por Nacimiento E
Identificar los retribución y planes que - Asignación por Matrimonio
- Juguetes 8
incentivos que la incluyen alicientes al S
- Afectivas - Prima por razón de servicio y antigüedad. 9
Secretaría Regional trabajo realizado,
Incentivos - Pensión por fallecimiento 10
de Educación otorga aumenta la motivación de T
- Créditos habitacionales 11
al personal los empleados para
- Reconocimiento por obtención de títulos 12
administrativo. contribuir a las metas de I
- Guardería infantil 13
la organización
14
O
N
- Compromiso con valores institucionales 15
A
- Autodesarrollo 16
Registrar el Proceso por el cual se - Calidad de servicio 17
procedimiento estima el rendimiento R
- Comunicación, relaciones 18
utilizado en la global del empleado, interpersonales responsabilidad sobre los 19
Secretaría Regional Procedimiento proporcionando I
recursos 20
de Educación para la utilizado para la información vital respecto - Evaluativa - Adecuación a las normas de la institución 21
evaluación del evaluación a la forma en que se O
- Precisión y rapidez 22
desempeño laboral del administran los recursos - Conocimiento del trabajo 23
personal humanos de una institución 24
administrativo. u organización.. 25
26
27
62
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
Nivel de la Investigación
Población y Muestra.
Población.
La población es definida por Fernández, Hernández y Batista (2006) como un
“conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones” (p.
238).
64
De igual modo Arias (2006) la define como el conjunto finito o infinito de
elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación, ésta queda delimitada por el problema y objetivos
del estudio. En base a lo anterior, la población objeto de estudio de la investigación
estuvo representada por los Noventa Administrativos Contratados de Planta, adscritos
a la Secretaría Regional de Educación.
Muestra.
Según Arias, F. (2006), define las técnicas de recolección de datos como “los
procedimientos o formas de obtener datos o información; la observación directa, la
encuesta en sus dos modalidades (entrevista y cuestionario), el análisis documental,
etc.” (p. 67). Para este estudio se utilizo la siguiente técnica:
Técnica de la Encuesta
Validez.
Según Busot (2004), señala que la validez, “se refiere al grado en que el
instrumento mida la variable que pretende medir” (p. 110)
En lo que respecta a la validación del instrumento que se utilizó en esta
investigación, se determinó a través del juicio de expertos en contenido, metodología
y diseño de instrumento, a fin de realizar las observaciones pertinentes. Entre las
acciones que fueron desarrolladas por los expertos, se encuentran las siguientes:
Determinación de la tendenciosidad de los ítems, revisión de la claridad del lenguaje
empleado y por ultimo la inclusión de un enunciado que a juicio de los mismos
enriquece el instrumento de recolección de datos.
Confiabilidad.
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Análisis Interpretativo de las Respuestas Suministradas por los Empleados
Administrativos Contratados de la Secretaría Regional de Educación del Estado
Apure
Cuadro 3
5 4 3 2 1
REACTIVOS Mas de 2000,00 1000,00 800,00 687,00
2800,00 Y Y Y Y
Bs. F. 2799,00 1999,00 999,00 799,00
f % f % f % f % f %
1 00 00.00 02 2.22 83 92.22 05 5.56 00 00.00
5 4 3 2 1
Casi Algunas Casi
Siempre siempre veces nunca Nunca
2 90 100.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00
3 88 97.78 00 00.00 00 00.00 02 2.22 00 00.00
4 02 2.22 00 00.00 01 1.11 02 2.22 85 94.44
5 04 4.44 00 00.00 00 00.00 01 1.11 85 94.44
6 00 00.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00 90 100.00
7 01 1.11 00 00.00 07 7.78 01 1.11 81 90.00
Fuente: Álvarez (2009)
En el ítem Nº 1, el cual se refiere al sueldo básico que los trabajadores perciben por
su trabajo; el 92.22% respondió „Bs. 1000,00 y 1999,00‟; el 5.56% respondió „Bs.
800,00 y 999,00‟ y el 2.22% respondió „Bs. 2000,00 y 2799,00‟, y no hubo
respuestas para las alternativas 1 y 5. La mayoría de los encuestados señalan que
reciben un sueldo básico que oscila entre los 1000,00 y los 1999,00 Bs. Mensuales.
En el ítem Nº 2, donde se menciona el cobro de la prima por hijos; el 100,00 % de
los encuestados respondió „Siempre‟ y no hubo respuestas para las demás
alternativas. La totalidad de los encuestados aseguran que cobran primas por hijos.
70
En el ítem Nº 3, que nos habla del cobro de prima por profesionalización, el 97.78 %
de los encuestados respondió „Siempre‟, el 2.22 % „Casi nunca‟ y no hubo
respuestas para las demás alternativas. Casi la totalidad de los encuestados señalan
que cobran primas por profesionalización.
En el ítem Nº 4, que se refiere al cobro de Prima de transporte; el 94.44 % de los
encuestados respondió „Nunca‟; el 2.22 % respondió „Siempre‟, otro 2.22 % „Casi
Nunca‟, 1.11% „Algunas veces‟ y no hubo respuesta para la alternativa „Casi
siempre‟. La mayor parte de los encuestados certifican que no reciben primas de
transporte.
En el ítem Nº 5, en el cual se menciona la Prima por razón de servicio y antigüedad;
el 94.44 % de los encuestados respondió „Nunca‟; el 4.44 % „Siempre‟, el 1.11 %
„Casi Nunca‟ y no hubo respuesta para las alternativas „Casi siempre‟ y „Algunas
veces‟. La mayor parte de los encuestados atestiguan que no reciben primas por
razón de servicio y antigüedad.
En el ítem Nº 6, que se trata del pago de horas extras; el 100,00 % de los
encuestados respondió „Nunca‟ y no hubo respuestas para las demás alternativas. La
totalidad de los encuestados aseguran que no cobran por horas extras.
En el ítem Nº 7, donde se menciona el pago por comisiones de trabajo en otras
posiciones de la institución; el 90.00 % respondió „Nunca‟; 7.78 % „Algunas veces‟,
1.11 % „Siempre‟, otro 1.11% „Casi nunca‟ y no hubo respuesta para el reactivo
„Casi siempre‟. La mayoría de los encuestados aseguran que no cobran por
comisiones de trabajo en otras posiciones de la institución.
5 4 3 2 1
REACTIVOS Casi Algunas Casi
Siempre siempre veces nunca Nunca
ÍTEMS f % f % f % f % f %
8 02 2.22 00 00.00 00 00.00 04 4.44 84 93.33
9 07 7.78 00 00.00 00 00.00 03 3.33 80 88.89
10 05 5.56 00 00.00 00 00.00 01 1.11 84 93.33
11 05 5.56 00 00.00 00 00.00 02 2.22 83 92.22
12 07 7.78 00 00.00 00 00.00 02 2.22 81 90.00
13 14 15.56 02 2.22 03 3.33 05 5.56 66 73.33
14 00 00.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00 90 100.00
5 4 3 2 1
REACTIVOS Siempre Casi Algunas Casi nunca Nunca
siempre veces
ITEMS f % f % f % f % f %
15 09 10.00 02 2.22 08 8.89 06 6.67 65 72.22
16 05 5.56 04 4.44 03 3.33 08 8.89 70 77.78
17 04 4.44 02 2.22 02 2.22 10 11.11 72 80.00
18 07 7.78 02 2.22 03 3.33 06 6.67 72 80.00
19 07 7.78 02 2.22 03 3.33 06 6.67 72 80.00
20 05 5.56 02 2.22 03 3.33 07 7.78 73 81.11
21 05 5.56 04 4.44 06 6.67 06 6.67 69 76.67
22 08 8.89 01 1.11 06 6.67 05 5.56 70 77.78
23 05 5.56 01 1.11 07 7.78 04 4.44 73 81.11
24 05 5.56 03 3.33 08 8.89 03 3.33 71 78.89
25 07 7.78 03 3.33 07 7.78 06 6.67 67 74.44
26 07 7.78 02 2.22 13 14.44 03 3.33 65 72.22
27 07 7.78 01 1.11 11 12.22 04 4.44 67 74.44
Fuente: Álvarez (2009)
En el ítem Nº 15, que trata sobre la evaluación permanente por parte del supervisor
inmediato; el 72.22 % respondió „Nunca‟; 10.00 % „Siempre‟, 8.89 % „Algunas
veces‟, 6.67 % „Casi nunca‟ y 2.22 % „Casi siempre‟. Se puede determinar que la
mayoría de los encuestados señala que el supervisor inmediato no los evalúa
permanentemente.
En el ítem Nº 16, donde se menciona la evaluación que contempla el aspecto
relacionado con el compromiso de valores éticos; el 77.78 % respondió „Nunca‟, el
8.89 % „Casi nunca‟, el 5.56 „Siempre‟, el 4.44 % „Casi siempre‟ y el 3.33 %
„Algunas veces‟. Se puede acentuar que la mayor parte de los componentes del
estrato estudiado señala que la evaluación que le realiza el supervisor no contempla el
aspecto relacionado con el compromiso de valores éticos.
En el ítem Nº 17, donde se evidencia la evaluación del aspecto relacionado con el
compromiso de valores estéticos; el 80.00 % respondió „Nunca‟, el 11.11 % „Casi
nunca‟, el 4.44 „Siempre‟, el 2.22 % „Casi siempre‟ y otro 2.22 % „Algunas veces‟.
Se puede determinar que la mayoría de la población señala que la evaluación que le
realiza el supervisor no contempla el aspecto relacionado con el compromiso de
valores estéticos.
En el ítem Nº 18, que contempla el aspecto relacionado con el compromiso de
valores morales; el 80.00 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Siempre‟, el 6.67 %
„Casi nunca‟, el 3.33 % „Algunas veces‟, y 2.22 % „Casi siempre‟. La mayor parte
de los sujetos de la población seleccionada expresa que la evaluación realizada por el
supervisor no contempla el aspecto relacionado con el compromiso de valores
morales.
En el ítem Nº 19, que contempla el aspecto relacionado con el compromiso de
valores Institucionales; el 80.00 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Siempre‟, el 6.67
%
„Casi nunca‟, el 3.33 % „Algunas veces‟, y el 2.22 % „Casi siempre‟. La mayor
parte de los encuestados opinan que la evaluación realizada por el supervisor no
contempla el aspecto relacionado con el compromiso de valores Institucionales.
En el ítem Nº 20, que contempla el aspecto relacionado con autodesarrollo; el 81.11
% respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Casi nunca‟, el 5.56 % „Siempre‟, el 3.33 %
„Algunas veces‟, y el 2.22 % „Casi siempre‟. La mayoría de los encuestados
determinan que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto
relacionado con autodesarrollo.
En el ítem Nº 21, que contempla el aspecto relacionado con la calidad del servicio; el
76.67 % respondió „Nunca‟; el 6.67 % „Casi nunca‟, otro 6.67 % „Algunas veces‟,
el 5.56% „Siempre‟ y el 4.44 % „Casi siempre‟. La mayoría de los
encuestados
certifican que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto
relacionado con la calidad del servicio.
En el ítem Nº 22, que trata el aspecto relacionado con la comunicación personal; el
77.78 % respondió „Nunca‟; el 8.89 % „Siempre‟, el 6.67 % „Algunas veces‟, el 5.56
% „Casi nunca‟ y el 1.11 % „Casi siempre‟. La mayoría de los encuestados señala
que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto relacionado con
la comunicación personal.
En el ítem Nº 23, que trata el aspecto relacionado con las relaciones interpersonales;
el 81.11 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Algunas veces‟, el 5.56 % „Siempre‟, el
4.44 % „Casi nunca‟ y el 1.11 % „Casi siempre‟. La mayoría de los encuestados
determina que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto
relacionado con las relaciones interpersonales.
En el ítem Nº 24, que contempla el aspecto relacionado con las relaciones
Interinstitucionales; el 78.89 % respondió „Nunca‟; el 8.89 % „Algunas veces‟, el
5.56 % „Siempre‟, el 3.33 % „Casi nunca‟ y otro 3.33 % „Casi siempre‟. La mayor
parte de la muestra señala que la evaluación realizada por el supervisor no contempla
el aspecto relacionado con las relaciones Interinstitucionales.
En el ítem Nº 25, que contempla el aspecto relacionado con la responsabilidad sobre
los recursos que manejas; el 74.44 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Algunas veces‟,
otro 7.78 % „Siempre‟, el 6.67 % „Casi nunca‟ y otro 3.33 % „Casi siempre‟. La
mayor parte de la población asevera que la evaluación realizada por el supervisor no
contempla el aspecto relacionado con la responsabilidad sobre los recursos que
manejas.
En el ítem Nº 26, que menciona el aspecto relacionado con la precisión y rapidez que
tienes para realizar el trabajo; el 72.22 % respondió „Nunca‟; el 14.44 % „Algunas
veces‟, el 7.78 % „Siempre‟, el 3.33 % „Casi nunca‟ y el 2.22 % „Casi siempre‟. La
mayoría de los encuestados asegura que la evaluación realizada por el supervisor no
contempla el aspecto relacionado con la precisión y rapidez para realizar el trabajo.
En el ítem Nº 27, que contempla el aspecto relacionado con el conocimiento que
tienes del trabajo; el 74.44 % respondió „Nunca‟; el 12.22 % „Algunas veces‟, el
7.78
% „Siempre‟, el 4.44 % „Casi nunca‟ y el 1.11 % „Casi siempre‟. La mayor parte de
los encuestados señalan que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el
aspecto relacionado con el conocimiento del trabajo.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
80
Con relación a la variable incentivos, se ha evidenciado que los sujetos
sometidos a estudio en su contrato de trabajo, amparado en la I Convención Colectiva
de Condiciones de Trabajo de los Empleados Públicos del Poder Público Estadal
2006 -2007, vigente desde el 01 de enero del año 2006, no se les contemplaron los
incentivos referidos a útiles escolares, asignación por nacimiento de hijos ni
matrimonio. Tampoco se les ha otorgado el beneficio de pensión por fallecimiento,
crédito habitacional, reconocimiento por obtención de titulo académico ni el beneficio
de Guardería Infantil, beneficios contractuales de los cuales si disfrutan aquellos
trabajadores administrativos fijos, lo que evidencia una desigualdad de condiciones
laborales que expone a los empleados administrativos contratados en planta por la
Secretaría Regional de Educación en desventaja con el resto del personal y por
consiguiente una indudable violación del artículo 135 de la Ley Orgánica del Trabajo.
Finalmente en lo relacionado con la variable procedimientos de evaluación del
desempeño laboral se concluye que la Secretaría Regional de Educación Nunca o
Casi nunca evalúa a los empleados administrativos contratados en planta en los
aspectos referidos a: compromiso de valores éticos, estéticos, morales, Institucionales
e interinstitucionales. Igualmente no se contempla la evaluación en los aspectos
relacionados con el autodesarrollo, la calidad del servicio, la comunicación personal,
las relaciones interpersonales, la responsabilidad sobre los recursos que maneja el
trabajador, la precisión y rapidez para realizar el trabajo ni el aspecto relacionado con
el conocimiento del trabajo que poseen los empleados administrativos contratados en
planta.
Recomendaciones
81
remuneración del personal administrativo contratado de planta de la Secretaría
Regional de Educación se equipare con el de los trabajadores fijos en lo concerniente
a los beneficios contractuales establecidos en la contratación colectiva vigente para
los Empleados Públicos de la Gobernación del Estado Apure.
Igualmente se recomienda a la Coordinación de Personal de la Secretaría
Regional de Educación implementar un sistema de evaluación permanente del
desempeño laboral de sus trabajadores en los aspectos referidos a: compromiso de
valores éticos, estéticos, morales, Institucionales e interinstitucionales. Igualmente no
se contempla la evaluación en los aspectos relacionados con el autodesarrollo, la
calidad del servicio, la comunicación personal, las relaciones interpersonales, la
responsabilidad sobre los recursos que maneja el trabajador, la precisión y rapidez
para realizar el trabajo ni el aspecto relacionado con el conocimiento del trabajo que
poseen los empleados administrativos contratados en planta.
Con base en los resultados del estudio, se recomienda al Gobierno Bolivariano
del Estado Apure, acogerse al Plan de incentivos para el personal administrativo
contratado, el cual se expone en el capítulo VI, del presente documento.
CAPÍTULO VI
LA PROPUESTA
Titulo
Presentación
83
objetivos institucionales por medio de metas particulares de los empleados
administrativos que la integran, dando así los resultados propuestos.
Fundamentación Teórica
84
p2. Los empleados deben comprender y calcular el plan con facilidad. Las personas
deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirán por los
diversos niveles de esfuerzo.
3. Formular estándares eficaces. Los empleados deben percibir que los estándares
son justos. Aunque sean altos, deben ser alcanzables y tener 50% de posibilidad de
alcanzarlos. Los objetivos deben ser claros y específicos.
4. Garantizar los estándares. Los estándares se deben ver como un contrato con los
empleados. Cuando el plan funcione, no se debe reducir el tamaño del incentivo por
ningún motivo.
5. Proporcionar apoyo al plan. La organización o institución y los dirigentes deben
dar el mayor apoyo posible al plan. Antes y durante la vigencia, el plan debe recibir
total apoyo de todos los directivos y gerentes.
Justificación de la Propuesta
Objetivo general: Establecer los principios, fundamentos, aspectos financieros y no financieros que se requieren para la
elaboración de un plan de incentivos dirigido al personal administrativo de planta de la Secretaría Regional de Educación
del Estado Apure.
87
contar con: - Elaborar un manual descriptivo de cargos que facilite
- Descripción del cargo del empleado para poder conocer las funciones del empleado con el fin de otorgarle
establecer un estándar de rendimiento del mismo. Conocer los incentivos adecuados a la labor que cumple dentro de la
sus funciones, actividades, tareas, responsabilidades, la institución.
complejidad del cargo, sus relaciones, competencias, entre - Poner en práctica el proceso de evaluación del desempeño
otros. del empleado destinado a determinar y comunicar a los
- Contar con un sistema de evaluación del desempeño que empleados, la forma en que están desempeñando su trabajo
permita medir su aporte a la empresa en función de los y a elaborar planes de mejora.
diferentes factores que componen sus actividades, como el
conocimiento de las tareas, la asiduidad, el volumen de
trabajo, la confidencialidad, las relaciones con los
compañeros, la calidad del trabajo entregado; en fin todos
los componentes del desempeño.
- Seleccionar el plan de incentivos y sistema de
remuneración que se adecue a las necesidades de los
empleados administrativos contratados, que incluya
beneficios tales como: Prima de Transporte, Prima por
razón de Servicio y Antigüedad, Cancelación de Horas
Extras, todo ello como estimulo a su esfuerzo y dedicación
al trabajo.
- Lograr que los empleados administrativos contratados
sean amparados por todas las clausulas que conforman la I
Convención Colectiva de Condiciones de Trabajo de los
Medidas Administrativas, Financieras y No Financieras de Empleados Públicos del Poder Público Estadal 2006 -2007,
METODOLOGÍA orden a ser implementadas. vigente desde el 01 de enero del año 2006, dentro de las
cuales se destacan la cancelación de: Beneficio de útiles
escolares para los hijos. Asignación por nacimiento de
hijos, Asignación por matrimonio. Pensión por
fallecimiento. Beneficio de Crédito habitacional, entre
otras.
- Contar con un sistema de evaluación del desempeño que
permita medir su aporte a la empresa en función de los
diferentes factores que componen sus actividades.
- Contar con la descripción del cargo: Insumo vital para
poder establecer un estándar de rendimiento del empleado.
- Implementar programa de capacitación para cada
empleado basándonos en la evaluación del desempeño del
mismo.
- Tener conocimiento sobre los diferentes métodos y
técnicas de evaluación – calificación, para que el empleado
se ubique en la escala adecuada a su desempeño.
- Gestionar los recursos presupuestarios y financieros
necesarios para impulsar el desarrollo a mediano plazo del
plan de incentivos.
Implementar el Plan de Incentivos para los empleados
Secretaría Regional de Educación. Municipio San
LUGAR Fernando. Estado Apure.
administrativos contratados de planta que laboran en la
Secretaría Regional de Educación del Estado Apure.
- Director Regional de Educación. Jefe de Recursos - Instruir al personal sobre la finalidad del plan de
Humanos y Coordinador de Planificación y Presupuesto de incentivos.
la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure. - Suscripción del Contrato Colectivo que ampare a los
RESPONSABLES - Director de Planificación y Presupuesto del Ejecutivo empleados administrativos contratados en todas sus
Regional del Estado Apure. clausulas.
- Sindicato de Empleados Públicos del Ejecutivo Regional
del Estado Apure (SEPER – Apure).
TIEMPO DE
Mediano a largo plazo por fases o etapas. Año 2009 -2010
EJECUCIÓN
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
90
DESSLER, G. (1994). Human Resourses Managment. Estados Unidos. Editorial
Prentice Hall.
94
APÉNDICE 01
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
UNEFA - APURE
Confiabilidad del Cuestionario aplicado al Personal Administrativo Contratado de planta que labora en la
Secretaría Regional de Educación del Estado Apure
Ítems 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Totales
Concordancia 83 90 88 85 85 90 81 84 80 84 83 81 66 90 65 70 72 72 72 73 69 70 73 71 67 65 67 2076
Discrepancia 07 0 02 05 05 0 09 06 10 06 07 09 24 0 25 20 18 18 18 17 21 20 17 19 23 25 23 354
Totales 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 2430
95
APÉNDICE 02
96
Instrucciones
Marque con una “X” dentro del recuadro el reactivo de respuesta que