4.

4.1.

ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIN

LA ORGANIZACIN. GENERALIDADES.
Se refiere a la creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas
necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y
sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales,
por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la
mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la
organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para
poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que
deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se
relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas
como en cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien
es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades
y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los
cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor
administracin:
a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia
que abarca las siguientes etapas:

La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por
orden de rango, grado o importancia.

La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y

actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.

b) Coordinacin. Se refiere a la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de

un grupo social, con el propsito de lograr oportunidad, unidad, armona y

rapidez, en el desarrollo de los objetivos

Lectura a realizar
4.2. Administracin y Organizacin.pdf
Reporte
Se debe realizar un reporte de lectura de no ms de una cuartilla con la siguiente estructura:

4.
4.2.

Ttulo del libro y nombre del autor

Mencin del tema o asunto que trata

Principales ideas de la lectura

Resumen, sntesis o resea del texto

Opinin personal del contenido de la lectura

Conclusiones de la lectura

ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

EL PROPSITO DE LA ORGANIZACIN

Cultura Organizacional
Puede definirse cultura como el patrn de comportamiento general, creencias
compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad.
Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las reas
de desarrollo de los seres humanos. La cultura organizacional puede ser
definida como los patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran
dentro de una empresa.
La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel
superior de la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones
las que se vuelven como normas. Un elemento de suma importancia inmerso
en la cultura organizacional es el trmino valor, el cual se convierte en una
creencia permanente, o de muchos aos, que se sirve de gua a los
trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa.
A continuacin se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin

cultura organizacional definida y otra con cultura establecida y clara.

Lectura a realizar
4.2. El_reto_del_cambio.pdf
Reporte
Se debe realizar un reporte de lectura de no ms de una cuartilla con la siguiente estructura:

Ttulo del libro y nombre del autor

Mencin del tema o asunto que trata

Principales ideas de la lectura

4.
4.3.

Resumen, sntesis o resea del texto

Opinin personal del contenido de la lectura

Conclusiones de la lectura

ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

TEORAS DE LA ORGANIZACIN

Antecedentes
La administracin se empez a desarrollar a partir del periodo agrcola, originado por el
sedentarismo y por las consecuencias que se desencadenaron de este evento, pero fue hasta la
revolucin industrial que surgieron los primeros administradores. Hacindose indispensable el uso
de la administracin para cualquier actividad del siglo XX, convirtiendo esta actividad en una
disciplina.
Se empiezan a generar conceptos bsicos para su estudio, empezando por:
Administracin: A pesar que el concepto ha evolucionado, la mayora sostiene que es la
coordinacin de un grupo laboral y de todos sus recursos a travs del proceso de planeacin,
organizacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos.
A travs del tiempo se estructur un proceso que especfico fases y etapas para llevarlo a cabo.
Adems la administracin se empieza a relacionar con otras disciplinas, ciencias sociales y
ciencias exactas, hacindola ms compleja, permitiendo que se aplique a todas las actividades
posibles, aunque al final su campo de accin ms importante es la empresa, sea cual sea su giro,
clasificacin o tamao.
Introduccin
El proceso administrativo est presente tanto a nivel general como especifico, en cada rea de la
empresa (produccin, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas), dicho proceso toma en
cuenta todos sus recursos y los dirige de manera ptima hacia los objetivos.
Munch Galindo (1999) dice que la primera fase del proceso administrativo es la planeacin, esta
etapa pretende determinar los objetivos y cursos de accin que pretende alcanzar la empresa, as
como las condiciones y elementos necesarios para su eficacia.
Tomando en cuenta lo anterior, podemos complementar con la teora de William J. Stanton (1997),
dice que la administracin debe definir sus objetivos y planificar despus sus estrategias. Para
ejecutar la planificacin, hay que programar de manera adecuada las actividades a realizar y el
personal necesario para llevarlos a cabo. Aqu entra en juego el concepto de organizacin,
independientemente de lo que se est organizando, sea un departamento de ventas, departamento
de produccin, cualquier otro grupo que tome parte en un esfuerzo comn.
Formacin del equipo de ventas (reclutamiento, seleccin y contratacin de ejecutivos de ventas)
Segn William J. Stanton (1997) la administracin debe definir sus objetivos y planificar despus
sus estrategias. Para ejecutar la planificacin, hay que programar de manera adecuada las
actividades a realizar y el personal necesario para llevarlos a cabo. Aqu entra en juego el concepto

de organizacin, independientemente de lo que se est organizando, sea un departamento de

ventas, departamento de produccin, cualquier otro grupo que tome parte en un esfuerzo comn.
Adems de la estructura organizativa, la administracin cuenta con otros mecanismos para dirigir
los esfuerzos de su equipo de ventas, como el plan de retribucin, el programa de formacin y las
tcnicas de supervisin. Sin embargo, la estructura de la organizacin cobra enorme importancia
ya que por lo general se establece antes que los otros mecanismos.

Reclutamiento del equipo de ventas

Dotar de personal adecuado a la organizacin es el paso ms importante en el proceso de
direccin, Richard H. Buskirk (1997). Dicha seleccin consta de los siguientes pasos:
1) Planificacin. Determinar cuntos y qu tipo de vendedores desea mediante un anlisis basado
en sus experiencias y en sus expectativas. Para determinar el tipo de persona deseable, la
direccin debe realizar un anlisis del puesto de trabajo y elaborar una descripcin por escrito del
mismo para cada vacante a cubrir.
2) Captacin. Captar al nmero suficiente de candidatos y contar con un sistema bien planificado y
ejecutado. La empresa debe identificar las fuentes que probablemente le ofrecern mejores
candidatos y mantener una relacin permanente con las mismas. Una fuente para captar
vendedores es la propia empresa, entre los empleados de sus fbricas y oficinas. O podran
contratar vendedores de otras empresas, tanto competidoras como no competidoras.
3) Seleccin de los candidatos ms cualificados. Primero se establece un procedimiento para
valorar a los candidatos con respecto a los estndares establecidos en la fase de planificacin.
Aplicar el sistema para aplicar la seleccin.
4) Contratacin y asimilacin de las personas seleccionadas. Convencerlos de que la empresa les
brinda las mejores oportunidades. Da por concluido cuando los nuevos vendedores se integran
satisfactoriamente en la organizacin.
Seleccin de solicitantes
El profesor William j. Stanton en colaboracin con Richard H. Buskirk y Rossan L. Spiro (1997)
dicen que el ltimo paso de proceso de seleccin implica:
1) Desarrollar un sistema de herramientas y procedimientos que permitan valorar al candidato con
respecto a las especificaciones de contratacin preestablecidas
2)Emplear dicho sistema para seleccionar a los vendedores. Al utilizar algn medio de seleccin,
debe asegurarse que cumple con la legislacin y normativa pertinente. El formulario de solicitud y
la entrevista son las dos herramientas de seleccin que ms se utilizan:
* El formulario de solicitud es un excelente medio para obtener informacin de tres importantes
categoras: La condicin fsica del postulante, su experiencia y el entorno del que procede el
candidato.
* La entrevista personal, que es un instrumento de mayor uso, debe estar diseada para contestar
cuatro variables: Esta el candidato calificado para ocupar el puesto de trabajo? Hasta qu punto
necesita el trabajo? Servir el puesto de trabajo para que el candidato satisfaga sus objetivos
personales? Se dedicara enteramente al trabajo?

Las pruebas psicotcnicas son otras de las herramientas principales de seleccin y los
investigadores consideran que es la mejor para predecir el rendimiento en el trabajo. Las pruebas
de uso ms corriente comprenden especficamente cuatro reas: inteligencia, aptitudes, intereses y
personalidad.
Las comprobaciones de referencias se emplean con frecuencia en el proceso de seleccin de
vendedores. La visita personal o la llamada telefnica son los mas frecuentes. Una pregunta clave
es si la persona citada como referencia volvera a contratar al candidato.

Contratacin de nuevos vendedores

La profesora de marketing Rossan L. Spiro junto con el profesor William J. Stanton(1997)
mencionan que una vez seleccionados unos candidatos aceptables, comienza el proceso de
contratacin. Y es durante la planificacin previa a la oferta en la que debe elaborarse una
clasificacin de los candidatos aceptables. Luego habr que decidir que se incluir en la oferta y la
forma en que esta se presentara. La persona encargada de la captacin de candidatos deber:
revisar el puesto de trabajo, formular preguntas, tratar de determinar el inters del candidato,
preservar la oferta, si el candidato muestra una actitud positiva y si es necesario suscitar
objeciones.
Gran parte del xito sostenido de un vendedor en una empresa depende de su integracin social e
incorporacin en el grupo de trabajo durante sus primeros meses de empleo. La segunda fase es
precisamente la de integracin real. Durante este periodo, los vendedores debern recibir
informacin sobre su salario neto, cuenta de gastos, prcticas administrativas, comedores de la
empresa y su programa de actividades para las siguientes semanas. Despus debern
familiarizarse con el trabajo y los empleados de la empresa. Las comunicaciones tanto horizontales
como verticales pueden ayudar a que los nuevos empleados inicien ese tipo de relaciones.
4.
4.4.

ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

EVOLUCIN DE LOS DEPARTAMENTOS DE VENTAS

ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

Desarrollo de una organizacin de ventas.
Desarrollar una estructura organizacional de ventas no es una tarea fcil. Los gerentes de ventas
deben reconocer y afrontar los siguientes aspectos bsicos de la organizacin:
1. Organizaciones formales y organizaciones informales. La organizacin formal es una creacin
de la administracin, en tanto que la organizacin informal suele desarrollarse a partir de las
relaciones sociales existentes dentro de la estructura organizacional formal. El desarrollo de una
organizacin de ventas efectiva requiere reconocer que las relaciones informales y los patrones de
comunicacin son tiles para alcanzar los objetivos de la fuerza de ventas.
2. Organizaciones horizontales y verticales. En una organizacin de ventas vertical, existen varios
niveles de administracin de ventas, los cuales rinden informes de manera vertical. En la
organizacin de ventas horizontal se reduce el nmero de niveles de administracin pero aumenta
el nmero de gerentes de un nivel en particular.
3. Organizaciones centralizadas y descentralizadas. En una organizacin de ventas
descentralizada la responsabilidad y la autoridad se delegan en los niveles ms bajos de la
administracin. En una organizacin de ventas centralizada, la responsabilidad y autoridad sobre
las decisiones se concentran en niveles de administracin ms altos. Existe una mayor grado de

descentralizacin cuando una organizacin crece de tamao. Una estructura descentralizada no es

eficaz, a menos que la responsabilidad que se asigna a niveles inferiores en la toma de decisiones
est acompaada por un grado de autoridad proporcional para ejecutar esas decisiones.
4. La lnea y los componentes del staff de la organizacin. Una funcin de lnea es una actividad
organizacional primaria, y una funcin de staff es una actividad organizacional de apoyo. En una
organizacin de marketing, la funcin de ventas es el componente de lnea mientras que
publicidad, investigacin de marketing, planificacin de marketing, formacin en ventas y relaciones
con los distribuidores suelen considerarse funciones de staff. Una fuerza de ventas moderna tiene
que recibir varios tipos de apoyo para alcanzar sus objetivos.
5. Tamao de la compaa y organizacin. Cuando las empresas tienen una dimensin pequea o
mediana, suelen utilizar formas de organizacin muy simples, ya que tienen pocos productos o
servicios y emplean un nmero limitado de canales de distribucin. Cuando cada rea funcional
crece, la organizacin funcional se extiende y como resultado es probable que las empresas en
crecimiento se dirijan hacia formas ms sofisticadas de organizacin de ventas.

4.
4.5.

ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

TELEMERCADEO

El telemercadeo o telemarketing es un instrumento de la mercadotecnia directa que ha venido

cobrando mayor relevancia en los ltimos aos, debido a que aprovecha las nuevas tecnologas de
la informacin y las aplica al desarrollo empresarial.
Por ello, resulta conveniente que todo mercadlogo o persona relacionada con el rea comercial de
toda empresa u organizacin conozca en qu consiste el telemercadeo, cules son sus principales
actividades y que ventajas ofrece.
Definicin de Telemercadeo:
Segn los reconocidos autores Stanton, Etzel y Walker, el telemarketing (telemercadeo) es el uso
innovador de equipos y sistemas de telecomunicaciones como parte de la categora de ventas
personales que va al cliente.
En esta definicin podemos distinguir 2 aspectos muy importantes que caracterizan al
telemercadeo:
1. El uso innovador de equipos y sistemas de telecomunicaciones: Si bien, el telfono continua
siendo uno de los instrumentos mas utilizados en las campaas de telemercadeo, no se debe
perder de vista el factor "innovacin" que significa "cambiar las cosas, introducir novedades". Esto
nos da a entender que es muy necesario dejar "abiertas las puertas" a cualquier otro instrumento
(novedoso, original y prctico) que pueda mejorar la efectividad de las actividades de
telemercadeo. Por ejemplo, hoy en da existen algunas empresas que adems de tener un Call
Center, utilizan el servicio de mensajera instantnea (chat) para comunicarse directamente con
sus clientes, inclusive tienen cyber-trabajadores cuya nica funcin es dar soporte tcnico o
informacin de ventas mediante una sala de chat que se encuentra en su sitio web. Otro
instrumento a tener muy en cuenta es la tecnologa Voip (IP) o telefona por internet; el cual,
permite realizar llamadas desde un computador a otro computador o telfono tradicional (muy
pronto ser el boom de las comunicaciones).
2. El telemercadeo se encuentra dentro de la categora de ventas personales que va al cliente:
Esto tiene dos significados. El primero, nos recuerda que la interactividad con el cliente es un
elemento fundamental dentro de cualquier actividad de telemercadeo; por ejemplo, cuando se
utiliza el telfono para hablar con un cliente o cuando se establece una comunicacin directa va

chat. En segundo lugar, pone de relieve la relacin "venta personal / telemercadeo" que viene a ser
muy estrecha debido a que este ltimo no es un instrumento que reemplaza a la fuerza de ventas
(como creen algunos); por el contrario, apoya y complementa sus actividades; por ejemplo, existen
clientes a quienes se puede llamar por telfono para levantar un pedido sin necesidad de ir hasta
el; de esta manera, se ahorra el tiempo de desplazamiento y se lo utiliza en visitar a un cliente
potencial. Por otra parte, se pueden resolver problemas tcnicos va mensajera instantnea, en
vez de mandar a un vendedor a que los resuelva.

Actividades del Telemercadeo:

El telemercadeo es muy til para llevar a cabo diferentes gestiones promocionales de vital
importancia para una empresa, por ejemplo:
Investigaciones de mercado: Para encontrar nuevos clientes e identificar a buenos prospectos a
quienes despus los representantes de ventas puedan dar seguimiento por medio de visitas
personales.
Atencin al cliente: Para recepcin de reclamos y sugerencias que sern atendidas dentro de las
24 horas.
Venta de productos y servicios estandarizados: Mediante la recepcin de rdenes de compra.
Actualizacin de bases de datos: Para conocer a profundidad los gustos y preferencias de los
clientes.
Optimizacin de la labor del equipo de ventas: Por ejemplo, se puede atender va telefnica a los
clientes que hacen compras pequeas, enfocando de esta manera, el trabajo de los vendedores
hacia los clientes con compras mas significativas.
Mejoramiento de las relaciones con los intermediarios: Resolviendo dudas de los distribuidores en
lo referente a la administracin del inventario, servicio y refacciones. Esto proporciona a los
distribuidores una fuente sencilla de asistencia, ahorrndole tiempo y esfuerzo.
Ventajas que Ofrece el Telemercadeo:
Puntera: Va directo al blanco; es decir, al cliente mismo o a las personas que toman decisiones
de compra.
Reduccin de costos: El telemercadeo es ms barato y controlable que un grupo de vendedores
porque evita gastos de transporte, comisiones y otros.
Personalizacin: Cuando se tiene una base de datos de usuarios grande, (incluidas las
preferencias), se posee la oportunidad de personalizar los servicios a cada cliente, con la finalidad
de dar respuestas oportunas y fiables, aumentando la productividad y la eficiencia de la misma
organizacin.
Rapidez: Cuando se concreta una orden de compra o servicio, la persona que atiende la llamada
(o la comunicacin), tiene la oportunidad de comunicarse directamente con las partes de
produccin o logstica, aumentando la capacidad de reaccin de la empresa.
Competitividad: El telemercadeo es una herramienta competitiva muy efectiva porque permite
atender a cada cliente como un individuo no generalizando sectores sino personalizando usuarios.

 Interactividad: Existe la posibilidad de obtener una retroalimentacin de parte del cliente; lo cual,
puede "almacenarse" en una base de datos con los comentarios, observaciones y preguntas ms
frecuentes.
Medicin: Las actividades de telemercadeo pueden medirse fcilmente; por ejemplo, mediante la
contabilizacin de las llamadas hechas por hora, los contactos logrados con tomadores de
decisiones, las respuestas positivas o negativas y sus razones, las ventas, etc. El anlisis de est
informacin en su conjunto puede utilizarse para estimar el grado de efectividad de una estrategia
e identificar el por qu s funciona o no.
Conclusiones:
Pese a los avances tecnolgicos de los ltimos aos, podemos afirmar que la esencia misma del
telemercadeo no ha sufrido un cambio drstico; es decir, que sigue siendo un instrumento de la
mercadotecnia directa en el que se utiliza equipos y sistemas de telecomunicacin para entablar un
proceso de comunicacin con el pblico objetivo, a distancia.
Ahora, para mejorar la efectividad del telemercadeo se hace imperiosa la utilizacin de las nuevas
herramientas que son adicionales al telfono, como ser:
La mensajera instantnea (chat) que puede funcionar las 24 horas del da y a costos muy bajos.
La tecnologa IP o Telefona Voip que permite comunicaciones directas y visuales mediante un
computador. Inclusive se pueden realizar multi-conferencias visuales.
La combinacin adecuada de las herramientas tecnolgicas del telemercadeo (el telfono - el chat la telefona Voip) permitir resultados ms satisfactorios a un menor costo.
4.
4.6.

ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

EL PROCESO ORGANIZACIONAL

Tipos bsicos de la organizacin de ventas.

1. Estructuracin de la fuerza de ventas por territorios. Es una de las formas de organizacin
ms simples; consiste en asignar a cada vendedor una zona geogrfica o territorio, en la cual se
hace responsable de representar toda la gama de productos de la empresa.
Esta modalidad de organizacin presenta las siguientes ventajas: A cada vendedor se le asigna
una responsabilidad clara y precisa que se concreta en el territorio que tiene a su cargo. Se motiva
al vendedor a desarrollar un nivel intenso de trabajo, puesto que es el nico responsable de los
resultados alcanzados y el control de stos es fcil de efectuar por parte de la empresa. La
responsabilidad que adquiere el vendedor le lleva a cuidar al mximo sus relaciones con los
c1ientes, pudiendo llegar a establecer con ellos relaciones muy personales y duraderas. Los gastos
de viaje del vendedor suelen ser bajos, debido a que ste puede establecer su domicilio dentro del
rea asignada y, por otra parte, slo necesita moverse dentro de los lmites de su territorio. Esta
forma de organizacin es til cuando la gama de productos de la empresa es pequea o muy
homognea, ya que en caso contrario se muestra poco eficiente. El vendedor debe conocer en
profundidad los tipos de clientes y productos que tiene la empresa, y cuando stos son muy
variados, ese conocimiento es difcil de adquirir.
2. Estructuracin de la fuerza de ventas por productos. En este caso, la empresa organiza la
fuerza de ventas en funcin de los productos a vender. Cada vendedor o equipo de ventas se
especializa en un producto o en una lnea de producto, que debe vender en todos los territorios que
abarque el mercado de la empresa.

La utilizacin de este tipo de estructura organizativa se justifica cuando se da alguna de las

siguientes razones:
* Los productos a comercializar necesitan una gran competencia tcnica del vendedor.
* La gama de productos de la empresa est formada por lneas de productos muy heterogneas.
* Estas lneas de productos corresponden a tipos de clientes muy diferentes.
La ventaja que presenta esta forma de organizacin est en la especializacin de los vendedores,
que es un factor determinante en la eficacia de la fuerza de ventas. El inconveniente de este tipo
de estructura es el alto coste de funcionamiento de la misrna, motivado fundamentalmente por los
elevados gastos de desplazamiento de los vendedores, que tienen ahora que moverse en un
amplio territorio.
3. Estructuracin de la fuerza de ventas por clientes. El criterio de asignacin utilizado es el tipo
de cliente. La empresa segmenta su mercado en funcin de los distintos tipos de clientes
detectados, y a cada vendedor o equipo de venta se le asigna uno de estos segmentos. Esta forma
de organizacin se justifica, cuando es posible distinguir en el mercado tipos de clientes muy
diferenciados. El profundo conocimiento que los vendedores pueden llegar a tener sobre los
hbitos, gustos, preferencias y comportamientos de sus respectivos clientes constituye, una forma
de especializacin que permite mejorar la eficacia de la fuerza de ventas. No obstante, los
inconvenientes que este tipo de estructura puede presentar se derivan, por un lado, de los
elevados gastos de desplazamiento de los vendedores, y por otro de la disfuncin que puede
producirse cuando varios equipos de ventas superponen sus acciones sobre un mismo tipo de
cliente. Nuevas formas de organizacin.
Los inconvenientes que presentan los esquemas clsicos de organizacin de la fuerza de ventas
han sido superados con nuevas formas de organizacin que son ms complejas de gestionar, pero
tienen una mayor flexibilidad comercial. Podemos distinguir las siguientes:
1 Estructuras compuestas de la fuerza de ventas.
Consiste en utilizar varios de los criterios utilizados en los esquemas clsicos, (territorios,
productos y clientes) y formar combinaciones tales como, territorios - clientes, territorios productos, y clientes - productos. Estas estructuras de tipo mltiple son adecuadas cuando la
empresa tiene una compleja gama de productos que vende a tipos de clientes muy diferentes en
un mercado con lmites territoriales muy amplios.
2 Estructuras de la fuerza de ventas a doble nivel.
La preocupacin por conseguir mejores niveles de eficiencia y eficacia en el funcionamiento de la
fuerza de ventas han llevado a algunas empresas a adoptar esta forma organizativa. En esta
estructura, existen dos niveles de venta; uno, el sedentario, en el que se incluye a los vendedores
que llevan la venta por telfono y las salas de exposicin y demostracin con el producto; el
segundo nivel, est formado por el equipo de vendedores que acta en el exterior de la empresa.
Este tipo de estructura puede funcionar de la siguiente forma: a travs de un directorio, se hace un
primer contacto telefnico con el cliente potencial y si este no resulta fructfero, se le puede citar
para una demostracin del producto y/o se le visita por medio de un miembro del equipo de ventas
exterior. Esta forma de funcionamiento puede reducir los gastos de desplazamiento y conseguir
una mayor eficacia en el programa de visitas a los clientes.