SESIÓN 1: INTRODUCCIÓN A LAS VENTAS

1. Desarrollo y rol de las ventas en marketing

 Las ventas y la administración de ventas tienen una relación cercana  no son lo
mismo
 Personal de ventas = vínculo más importante con el cliente
 Marketing puede fallar si la fuerza de ventas no es efectiva
 Amplia diversidad de roles de venta
 Fortalezas y debilidades del personal de ventas
 Interactivo (contesta preguntas/ supera objetivos)
 Adaptable (modifica presentaciones según necesidad del cliente)
 Se pueden desarrollar argumentos complejos
 Visitas de ventas son costosas
 Características de las ventas en la actualidad

 Tipos de ventas

1. Tomadores de órdenes
 1.1. Tomadores de órdenes internos
 Cliente tiene libertad de elegir productos sin la presencia de un
representante de ventas.
 Objetivo : recibe un pago y entrega bienes

1.2. Personal de entregas

 Objetivo: entrega del producto
 Ganar o perder ordenes depende de la confiabilidad de la entrega y la
personalidad del equipo de ventas

1.3. Tomadores de órdenes externos

 Objetivo: responder a las peticiones del cliente
 No se hacen cargo de entregar

2. Creadores de órdenes
2.1. Personal de ventas misionero
 Objetivo : no es venta directa - persuadir al cliente (doctores/
arquitectos) para que recomiende los productos

3. Captadores de órdenes
 Objetivo : persuadir al cliente para que haga una compra directa

4. Representantes de apoyo técnico

4.1. Comerciantes
 Objetivo : ofrecen apoyo en situaciones de venta al mayoreo
 Ventas individuales apoyadas por comerciantes que dan consejos
sobre exhibición, promociones de ventas, etc.

 DIFERENCIAS ENTRE B2B Y B2C

1. B2B  compra por motivos organizacionales
- Compras motivadas por el crecimiento de una empresa, ya sea por uso de
recursos o reventa
- Procesos profesionales de compra, con varios participantes involucrados.
 Es probable que lo clientes deseen negociar el precio, la entrega y el
servicio
 Personal de ventas suele tener que lidiar con hábiles negociadores
  Proceso de compra largo
 Principales submercados
a) Mercados de suministros y consumibles (materia prima/ productos
semi procesados)
b) Mercados de bienes de capital (plantas/ maquinarias)
c) Mercados de servicios para negocios ( consultoría/ asesoría técnica)
2. B2C  compra de naturaleza personal
a) Bienes de consumo de movimiento rápido
 Compra de productos perecibles
 Compradores dedican poco tiempo a la búsqueda de información y
comparación de productos
 Satisfechos = compra misma marca (rutina)

b) Bienes de consumo de duración media

 Compra de productos como ropa, zapatos, muebles, decoración,
joyería
 Compra con menor frecuencia pero duran más
 Cliente dedica más tiempo en elegir

c) Bienes de consumo duraderos

 Compra de productos como refrigeradoras, autos, computadoras
 Significan desembolsos grandes de dinero
 Cliente elige con mucho cuidado entre los diferentes productos y busca
mucha información

DIFERENCIA DE ENFOQUE:
- Las ventas actuales se basan en relaciones
- Las ventas tradicionales se basan en transacciones

 Funciones de la Administración de ventas  papel del gerente de ventas

 Determinar objetivos y metas del equipo
 Pronosticar y presupuestar
 Organizar FFVV y diseñar y planear territorios
 Seleccionar, reclutar y capacitar FFVV
 Motivar a la fuerza de ventas
 Evaluar y controlar los resultados de la FFVV
¿QUÉ HACE QUE LA GENTE COMPRE?

El proceso de las Ventas

1. Prospección: Búsqueda de los posibles clientes que reúnen las características para

el servicio. Como prospectar: de acuerdo al perfil del cliente. Por ejemplo,

mi prospecto para mi empresa es una jefe de marketing.
2. Contacto: llame o por correo electrónico

3. Presentación: se presenta el cliente

4. Negociación: se ve si tiene interés o no

5. Firma de contrato: firmar un acuerdo legal. Todo debe estar por escrito

6. Cierre: cuando el cliente ya te paga

7. Seguimiento/ Post Venta: si necesitas algo, darle seguimiento para que no se

vaya con la competencia.

Marketing y Gestión Comercial

Gestión comercial involucra Ventas, servicio al cliente, funciones de marketing, la labor de los
vendedores y salir a ofrecer.
Intervención de Marketing y Ventas en el modelo AIDA
El mkt se encarga de la atención, interés, decisión y acción.

SESIÓN 2: HABILIDADES DE UN VENDEDOR

 ¿En qué pensamos cuando imaginamos un vendedor?
“El grado con el cual el ejecutivo de ventas practica el concepto de marketing tratando de
ayudar a los clientes para que tomen decisiones de compra que satisfagan sus
necesidades”.
 Habilidades interpersonales buscadas en un vendedor
- Hacer preguntas
- Dar información del producto o servicio, hacer comparaciones objetivas y ofrecer
evidencia que respalde la información brindada por el vendedor
- Reconocer y dar relevancia a los puntos de vista del cliente
- Apoyar al cliente
- Relajar la tensión
- Conocimiento del cliente
- Esfuerzo y ética de trabajo
- Confianza en sí mismo
  El ciclo de Venta

Las objeciones: son frenos a la venta.

Negociación: luego de haberme reunido con el cliente. No siempre hay
negociación. Por eso hay una fase intermedia.
Cierre de la venta: te comunicas y que te envie un correo para tener pruebas.

- El modelo Ryals & Davies

1- Experts: de industria farmacéutica. Tienen mas habilidades que otros
vendedores
2- Closers: vendedor de vinos. Conocedor
3- Socializers:
4- Storytellers: contamos una historia. Cuentan sus experiencias
5- Narrators:
6- Aggressors
7- Focusers
8- Rapport: piensan igual. Ideas similares

9- Consultants: son los vendedores que saben escuchar.

SESIÓN 3: MODELOS DE VENTA
 Venta B2B y B2C
La empresa produce bienes o servicios. Usa un intermediario que tiene una fuerza de
ventas alta, donde visita a mayoristas, minoristas, bodegas, mercados, para distribuir
productos masivos.
- El que vende es una empresa y el que compra también es un negocio (B2B). Un ejemplo
de Empresas que venden extintores de Empresa a un negocio (tiene una fecha de
caducidad) mediante un distribuidor. Para el ejemplo de venta directa

 Recursos clave para el modelo comercial

 Modelos de Venta B2C

Venta Electrónica
- No solo es venta por internet
- Presenta grandes oportunidades de
- Ahorro
- Personalización de la oferta
- Los principales drivers de costo son:
 - Almacenamiento
- Estructura de Atención al cliente
- Limitantes:
- Acceso a Internet
- Acceso a medios de pago digitales
BRICK & MORTAR (
• Propia o por terceros
• Presenta grandes oportunidades de
– Presencia
– Branding
– Llegada Geográfica
• Los principales drivers de costo son:
– Logística (terceros y propio)
– Costos Fijos, Capex (propio)
• Limitantes:
– Bajos Márgenes, costo de ventas debe ser competitive
– Economías de escala
– Cumplimiento de estándares
Venta Directa
• En planilla / “sales partner”
• Presenta grandes oportunidades de
– Llegada Geográfica
– Personalización de la oferta
• Los principales drivers de costo son:
– En planilla: Humanos
– Promocionales
• Limitantes:
– En planilla: Disponibilidad de mano de obra calificada
– Sales Partner: Bajo control sobre el proceso de venta

 Modelos de Venta B2B

Venta Directa
• Equipo de Venta Propio, encargado de generar demanda y cerrar tratos comerciales
• Presenta grandes oportunidades de
– Personalización de la oferta
– Canal directo de comunicación con el portafolio de clientes
 • Los principales drivers de costo son:
– Estructura Comercial y de Soporte
– Estructura Logística
• Limitantes:
– Alto costo de venta
– Alcance y cobertura bajos
Distribución/ Partnerships
• Socios Comerciales encargados de multiplicar la disponibilidad
• Presenta grandes oportunidades de
– Llegada Geográfica
– Llegada a pequeños compradores
• Los principales drivers de costo son:
– Estandarización de la oferta
– Estructura de Soporte
– Estructura de Generación de Demanda
– Descuentos ofrecidos a distribuidores
• Limitantes:
– Bajo control sobre estrategias comerciales del distribuidor
– Poder de negociación de distribuidores

 Resumen de Canales de Venta

 Selección de Canales de Venta

• Existen dos dimensiones:

– El canal de llegada
– La relación planteada
• Ambas dimensiones pueden esclarecerse si nos preguntamos:
– ¿Qué tan masiva es mi solución? Por ejemplo, una plataforma digital
– ¿Qué tan compleja es mi solución?

- En este cuadrante, alimentos y bebidas. Retail :supermercados, tiendas de

conveniencia, tambo, puestos de - mercado.
- Siguiendo masividad, pero complejidad del producto alta, por ejemplo el
retail especialista como el maquillaje
- Cuadrante 1: venta de consultoria como Lima Wine Merchants
-
¿Qué rol juega el comercio electrónico en este modelo?

ALGUNAS CONCLUSIONES
• Normalmente, mientras más masivo el producto/servicio, menos complejo, y viceversa
• Mientras más complejo sea el producto/servicio, más complejo el proceso de decisión de
compra
• Mientras más complejo sea el proceso de decisión de compra,
– más completo debe ser el perfil del personal de ventas.
– más compenetrada debe ser la relación con el cliente.
• Existen posiciones de venta que corren un ALTO riesgo de automatización

SESIÓN 4: PERFILES DE VENTA

 Introducción a la teoría de personalidad
- La personalidad se refiere a las diferencias individuales en los patrones característicos de
pensar, sentir y comportarse (APA)
- La personalidad de un ser humano se desarrolla por genética, y por aprendizaje basado
en ocurrencias a lo largo de nuestras vidas.

o El modelo Big 5
- El modelo de personalidad OCEAN
Agradabilidad:
- Refleja las diferencias individuales con la cooperación y armonía social.
- Las personas agradables son consideradas, amistosas, generosas, altruistas.
- Las personas no agradables son directas, crudas, poco interesadas en los sentimientos del
resto y hasta cierto punto egoistas.
Extroversión:
- Se ve reflejada en la interacción entre el individuo y el mundo externo.
- La gente extrovertida es entusiasta, energética, y generalmente optimista.
- La gente introvertida es más callada, discreta, y requiere una menor interacción con el
mundo externo.
- No debe confundirse con depresión o timidez
Escrupulosidad:
- Se refiere a la forma en que controlamos, regulamos y direccionamos nuestros impulsos.
- La gente altamente escrupulosa tiene control sobre sus impulsos y puede alcanzar sus
objetivos mediante planificación, persistencia y un sentido de emprendimiento.
- La gente no escrupulosa es impulsiva y priorizará sus deseos antes que su deber.
Apertura a la Experiencia:
- Describe una dimensión de estilo cognitivo orientada a la búsqueda de aprendizaje,
nuevos conceptos, nuevas ideas, y curiosidad.
- No debe confundirse con inteligencia.
- Las personas con alta apertura a la experiencia tienden a buscar ocupaciones que exijan
nuevos conceptos y nuevas formas de ver las cosas.
- Sus contrapartes buscan trabajos de ejecución y bajo cuestionamiento de la realidad
Neuroticismo
- Porque no todos tenemos las mismas facilidades para ser vendedores (a pesar de que
todos podemos ser vendedores).
- Es necesario identificar a las personas con dichas aptitudes para ocupar las posiciones de
ventas en nuestras organizaciones

 Tipos de vendedor
o Según el modelo de Cierre/Relación
Cerradores
• Extremadamente orientados al cierre de la venta
• Dispuestos a sacrificar la relación por lograr una transacción
• Ven todo en términos de logro de ventas
• No necesitan una preparación profesional significativa
• Su estructura salarial suele ser alta en variable y baja en básico
Cuidadores de Cuentas
• Buen balance en orientación al cierre y a la relación
• Se ubican en posiciones que requieren expertise técnico pero también habilidad de cierre
• Pueden sacrificar algunas relaciones si no reditúan valor a mediano plazo
• Normalmente requieren algún tipo de preparación profesional
• Suelen ser jóvenes y muy energéticos
• Suelen ser remunerados con un buen básico, y un variable modesto, pero que puede
crecer hasta ser más relevante que el mismo básico
Desarrolladores de negocios relacionales
• Excepcionalmente orientados a la relación: Creen que las relaciones vienen primero y los
negocios después.
• Son pacientes, pueden esperar y hacerle seguimiento a largos ciclos de venta para obtener
el resultado.
• Son personas de mucha experiencia, no son particularmente jóvenes y tiene que existir
necesariamente un background profesional.
• Su éxito depende de su relevancia en su industria y su red de contactos
• Suelen ser remunerados extremadamente bien, con salarios básicos altos y a veces sin
variable.
Shopkeepers
• No se orientan a la relación ni al cierre.
• Esperan que llegue la venta, no se esfuerzan por cerrarla.
• Tampoco hay un esfuerzo por mantener la relación con el cliente.
ACTITUDES DE ÉXITO EN LAS VENTAS
 o Según el modelo Ryals & Davies

SESIÓN 5:
¿Qué es estrategia?
Procedo de planeamiento estratégico
Análisis de factores
ALGUNAS CONCLUSIONES

• No existe un solo tipo de vendedor, cada modelo de negocio requiere un tipo de persona
distinta
• La personalidad y las actitudes influyen muchísimo.
• Las actitudes se pueden aprender/corregir
• La personalidad es más difícil de “vencer” y, si bien no obstruirá que una persona sea
vendedora, sí va a dictar que lo disfrute o no.
• Las personas que sólo tienen habilidades orientadas al cierre están en riesgo. Es necesario
cultivar otras habilidades que les brinden un espectro más amplio de acción.
 Habilidades deseables en el perfil de un vendedor

 Concepto de marketing
1. Orientación a la producción

2. Orientación a las ventas

3. Orientación al marketing

 Implementación concepto de marketing

 Segmentación de mercados (identifican en un mercado grupos de clientes que
comparten necesidades y deseos similares)
 Selección de mercados meta

 Mezcla de marketing
a) Producto  ciclo de vida del producto

b) Precio  fijación de precios  a tomar en cuenta :

 Objetivos de la compañía
  Objetivos de marketing
 Consideraciones de la demanda
 Consideraciones del costo
 Consideraciones de los competidores

c) Plaza  a tener en cuenta :

 Selección de los canales de distribución (exclusiva/ selectiva/ intensiva)
 Determinar el nivel de servicio al cliente
 Términos y condiciones de la distribución

d) Promoción: adopción a innovaciones

 Relación Marketing – Administración FFVV

 1. Establezca la diferencia entre orientación a la producción, a las ventas y al marketing.
 Orientación a las ventas  enfoque en las ventas de productos y/o servicios, no en la
satisfacción de los deseos y necesidades de los clientes
 Orientación al marketing  enfoque en la satisfacción del cliente
 Orientación a la producción  enfoque en el proceso de fabricación y producción del
producto (objetivo = optimizar el proceso de producción)

2. Dé razones de por qué la forma de la curva del ciclo de vida del producto es similar a la curva
de adopción o innovaciones.
 Curva de adopción: posibles perfiles ante nuevas tecnologías, productos y/o servicios
 Ciclo de vida del producto: los productos tienden a seguir un patrón particular en el
tiempo (en términos de ventas y ganancias) : introducción, crecimiento, madurez y
declive.

Ambas curvas son complementarias, ya que las empresas dependiendo de en que momento
de la curva del ciclo de vida se encuentran deberían acudir al tipo de perfil que se encuentra
en la curva de adopción. Es decir, cuando un producto o servicio se encuentra en la etapa de
introducción, debe buscar a aquellas personas que pertenecen al primer grupo, los
innovadores, para que de esa manera prueben el producto. En conclusión, es cuestión de unir
ambas curvas para entender mejor como llegan los nuevos productos al consumidor:
o Introducción – Innovadores
o Crecimiento – Adaptadores iniciales
o Madurez – Mayoría temprana y tardía
o Declive - Rezagados

SESIÓN 6:
Clientes y segmentos:
Cuenta clave: es mi cliente actual, factura todo el tiempo, es decir, todo el tiempo genera ingresas
PENETRAR: Vender mas a quien ya es tu cliente
Cuenta Bastión: es un cliente que tienes que mantener. No incrementa los ingresos en el tiempo,
Son clientes de venta actual, se les factura hoy, es homogenea.
Cuentas objetivo, EXPANDIR: convencer que el servicio o producto es continua.
Cuentas de bajo impacto, DESPRIORIZAR: en un futuro
Pago recurrente: todo los meses del año, ingreso sostenido.
Pagos únicos: por ejemplo: luis necesito de tus servicios, te pagaré para todo el año, es un pago
de golpe.
Pagos “one shot”: Una comisión
MÉTODOS DE PROYECCION:
Métodos de Proyección Cualitativos:
Responde a las expectativas de compra del cliente: Preguntarle al cliente cuanto me va a comprar
Percepción del equipo de ventas: cuanto esperan vender
Panel de expertos: líderes de opinión, se les pide a cada uno de ellos información,

Si tomo ventas pasadas: son cuantativas

SESIÓN 5: DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA
 Estrategia: La estrategia es la determinación de los objetivos (...) a largo plazo de una
empresa, la adopción de planes de acción y la asignación de recursos necesarios para
llevar a cabo estos objetivos (Chandler).
Fórmula amplia sobre cómo un negocio va a competir, cuáles deberían ser sus objetivos
y qué políticas se necesitarán para llevar a cabo esos objetivos, y la combinación de los
fines (objetivos) por los cuales la empresa se esfuerza y la Medios (políticas) por los que
busca llegar (Porter).
 Proceso de Planeamiento Estratégico:
1. Formulación del Plan Estratégico: Etapa del proceso en que se analizan factores
externos y factores internos para determinar las opciones de acción que tiene la
empresa y tomar decisiones sobre el camino a seguir.

2. Implementación del Plan Estratégico: Se define de forma específica los pasos a seguir
para alcanzar la visión que la empresa se ha trazado.
 3. Ejecución y Control de Planes de Acción: Se hace seguimiento a la ejecución de los
planes de acción y se miden avances para redireccionar o reforzar los esfuerzos del
equipo.
 ANÁLISIS PESTEL
Aspectos analizados:
• Política: ¿qué impacto tiene sobre el negocio la situación política del país?
• Economía: ¿la situación económica del país favorece a nuestro negocio?
• Sociedad: ¿el entorno social del país objetivo favorece nuestro negocio?
• Tecnología: ¿cuál es la situación tecnológica del entorno en que nos movemos?
• Environment (Medio Ambiente): ¿Qué ambientales tiene nuestro modelo de negocio, y
cómo se pinta el entorno medio ambiental?
• Marco Legal: ¿qué leyes afectan nuestro modelo de negocio y cómo nos adecuamos a
ellas?
 ANÁLISIS FODA
 La combinación de conclusiones de análisis externos e internos para formular posibles
planes de acción
 Las Fortalezas y Debilidades se obtienen del análisis interno
 Las Oportunidades y Amenazas se obtienen del análisis externo

 Objetivos de Largo Plazo:

 La combinación de ambos análisis nos darán opciones de caminos a seguir
 Estas “opciones”, junto con el resultado de otros análisis adicionales, nos presentan
alternativas de objetivos de largo plazo.
 Los objetivos de largo plazo son generales y establecen un resultado final, como:
o Vender 20 millones
o Crecer en un 5% sobre la participación de mercado
o Abrir 15 nuevas tiendas.
o Son los hitos mediante los cuales alcanzamos los objetivos de largo plazo.
o La suma de todos los objetivos de corto plazo dan como resultado un objetivo de
largo plazo.
o Tanto objetivos de corto y largo plazo deben seguir la metodología SMART.
o Acotándonos solo a ventas, los objetivos de largo plazo, aterrizados en objetivos
de corto plazo, conforman el plan de ventas
 Plan de Ventas
 Estrategia que detalla las metas de venta y las tácticas que se adoptarán para un negocio
en un período definido.
 Las metas de venta pueden establecerse de dos formas:
o Top down - Primero la venta y en base a eso se calculan las demás partidas
contables
o Bottoms up - Se define el objetivo de utilidad y en base al mismo se determina la
meta de venta necesaria.
 El plan de ventas origina la asignación de recursos necesarios para alcanzar las metas
establecidas.
 Jerarquía entre estrategia y el plan de venta:
 SESIÓN 6: TÉCINAS DE FORECASTING Y PROYECCIÓN DE VENTAS
 ¿Qué es un modelo de proyección de ventas?
 Cuánto de un producto o servicio se va a vender
 Debe responder a un período determinado
 Estimación de cantidades, tipos, períodos, etc
 Debería considerar potencial de ventas y participación de mercado
 Las metas de ventas se deciden en base a las proyecciones de ventas
 ¿Por qué hacer un modelo de proyección de ventas?
 Estimación de recursos necesarios
 Forma la base del establecimiento de metas comerciales
 Ayuda en decisiones clave de operaciones
 Ayuda en la toma de decisiones políticas de la empresa
 Ayuda en la toma de decisiones de marketing
 Es el compromiso del área comercial
 Elementos a considerar
 Competencia
 Cambios tecnológicos y/o Sustitutos
 Riesgo político
 Riesgo económico
 Los canales que se utilizarán para la venta
 Elementos internos
 - Cadena de suministro
- Producción y Operaciones
- Personal
- Etc.

 Potencial de Mercado
La estimación de las ventas totales en un mercado específico, acotadas en el tiempo
• Ejemplo: bebidas
– Consumo de bebidas anual per cápita (Perú): 1 litro
– Población de Perú: 30MM
– Potencial de Mercado: 30MM de litros
 Potencial de Venta
La estimación del total de ventas que nuestra empresa puede hacer, no necesariamente
lo que va a hacer:
• Ejemplo anterior: nuestra empresa vende jugos naturales.
– Consumo de jugos naturales per cápita (Perú): 0.2 litros
– Población de Perú: 30MM
– Potencial de Mercado: 6MM de litros

 Plan de Ventas (Pronóstico, forecast,etc)

Estimación de las ventas en dinero o unidades que se espera alcanzar en un tiempo y
mercado acotados:
• Ejemplo anterior: nuestra empresa vende jugos naturales.
– Consumo de jugos naturales per cápita (Perú): 0.2 litros
– Población de Perú: 30MM
– Potencial de Mercado: 6MM de litros
– Vamos a vender 0.75MM de litros

 Cuota de Venta
Porción del plan o pronóstico de venta que le corresponde a cada vendedor o responsable
de venta de la compañía. Las cuotas pueden dividirse de varias formas distintas
(geográficas, por tipo de cliente, por tipo de mercado, etc)
• Ejemplo anterior: La empresa venderá 0.75MM de litros de jugo
 – Vendedor A: 0.4MM
– Vendedor B: 0.35MM

 Clientes y Segmentos
 La atractividad de un cliente se puede definir en base a sus ventas (compras) actuales y el
potencial de venta incremental
 Otros elementos subjetivos:
- Orientación a la calidad vs precio
- Nombre del cliente
- Presencia global
- Prestigio

DETERMINANDO EL POTENCIALDE VENTA INCREMENTAL

• Es necesario definir el valor unitario de venta de nuestra oferta
• En el caso de un producto, es el precio de cada unidad
• En el caso de un servicio, puede ser el precio por una licencia unitaria, por una
hora de capacitación, o el precio por un proyecto total.
• Entender el elemento multiplicador de la demanda
• Si el producto es un casco, el elemento es el número de trabajadores expuestos
a un riesgo
• Si el servicio es una licencia de CRM, el elemento es el número de vendedores
• Si el servicio es un servicio médico, el elemento es la población de un rango de
acción
 Formas de Ingresos
 El ingreso previsto para la organización puede consistir de:
 - Pagos recurrentes: aseguran un ingreso sostenido en el tiempo, ciertamente más
pequeño.
- Pagos únicos: suministran grandes cantidades de dinero de un solo golpe, pero
generan incertidumbre financiera.
- Una combinación de ambos

 Métodos de Proyección
 Cualitativos
1. Expectativas de Clientes
• Responde a las expectativas de compra del cliente
• Se apoya en:
– Expectativas de compra de cada cliente
– Conocimiento de la industria del cliente.
• Desventajas:
– Es muy difícil entrevistar a todos los clientes
– No todos los clientes quieren decirnos o sabrán cuánto van a consumir en un
período
2. Percepción del equipo de ventas:
• Input cualitativo que puede traducirse en una proyección numérica
• La destreza del vendedor en esta situación será clave para:
– Proyectar adecuadamente las ventas
– Tomar medidas de corrección cuando el proyectado no se alinee con el objetivo
• Desventajas:
– Los vendedores no siempre dirán la verdad
– Se requieren vendedores curtidos en su campo
3. Panel de Expertos
• Se ensambla un grupo de expertos de la industria y se le solicita información sobre el
mercado objetivo.
• Al apoyarse en expertos, se espera que los resultados sean acertados.
 • Desventajas:
– Costosos
– Difíciles de ensamblar.
 Cuantitativos
1. Funnel o etapa de oportunidad
- Se basa en la asignación de un porcentaje de éxito para cada etapa del proceso de compra
- Con cada etapa se pueden obtener ratios de éxito
- Se puede hacer “ingeniería inversa” con suficiente estadística, para estimar el input
necesario en el proceso

¿QUÉ PASA CUANDO UNA EMPRESA VENDE PROYECTOS?

- Usualmente es trabajo del desarrollador de negocio mantenerse enterado de la intención de
ejecución de proyectos.
- En este caso, el forecast de venta depende de un pipeline de proyectos

2. Duración del ciclo de venta

 Se basa en una estimación del tiempo que demora cada cliente en volver a hacer una
compra
 La estimación de ventas en el año (u otro período) considerará la cantidad de ciclos en
ése período
 Cuando se puede usar, provee tremendas oportunidades de marketing
 3. Análisis de regresión
 Consiste en el análisis de datos pasados para predecir los futuros.
 Se puede hacer cuando las ventas no se ven influenciadas por eventos impredecibles.
 Normalmente utilizada para la venta de productos o servicios altamente masivos

 Prueba de Mercado
 El producto se coloca en diversas zonas representativas y se observa su comportamiento,
de ahí se hacen proyecciones a todo el mercado.
 Muy utilizado para productos nuevos o mejorados.
 Desventajas:
- Alerta a los competidores
- Costoso
- Es lento para la implementación
- Difícil evaluar con exactitud el nivel de demanda inicial y la recompra
SESIÓN 7: MARCO ORGANIZACIONAL DEL EQUIPO DE VENTAS
La horizontalidad y verticalidad del equipo
O asi?

 Distancia de poder
 La verticalidad de un equipo también puede ser llamada “Distancia de Poder”.
 Se refiere a la distancia (en puestos) que existe entre la primera línea del equipo y las
personas a la cabeza.
 La verticalidad/horizontalidad de un equipo se define:
- Por la complejidad de la venta
- Por la cultura del país del equipo
ORGANICACIONES HORIZONTALES
• Se empodera las acciones del equipo
• Los miembros del equipo deben utilizar creatividad en las soluciones que diseñan
• El rol del gerente pierde “mando”, y se orienta al soporte y liderazgo
• Fomentan el trabajo en equipo, la colaboración y el intercambio de ideas.
 ORGANIZACIONES VERTICALES
• Las organizaciones verticales suelen verse en equipos muy numerosos.
• Se ven como una pirámide
• Los gerentes toman las decisiones y las comunican al resto del equipo
• No se fomenta el trabajo en equipo
• Son equipos extremadamente orientados al a ejecución.
• Normalmente se usan en modelos de venta poco complejos.

 TIPOS DE ORGANIZACIÓN
1. Organización geográfica
 Los vendedores dividen su trabajo en base a zonas geográficas
 Es extremadamente sencilla
 Es económica
 Puede ser horizontal o vertical, pero lo normal en organizaciones de venta verticales, es
que sean geográficas
 Desventajas:
- Poco homogénea en relación al portafolio que se vende
- Poco homogénea en relación al tipo de cliente que se atiende

2. Especialización por producto

 Los vendedores se especializan en el tipo de producto que cada uno comercializa
 Ocurre cuando la empresa vende una gran cantidad de productos
 Los tomadores de decisión para cada línea de producto son diametralmente distintos
 Desventajas:
- La generación de territorios de venta no es tan sencilla (más representantes por
cliente, deben abarcar mayores áreas)
- Puede ser redundante en los ojos del cliente
- Costos más elevados

3. Especialización por cliente:

FOCO EN MERCADOS
 Se utiliza cuando la empresa tiene un gran portafolio de productos con uso enfocado en
un mercado.
  El portafolio puede ser el mismo en distintos mercados, pero el especialista sabe cómo
aplicarlo de manera distinta en cada mercado.
 Normalmente aplicada en productos o portafolios de mediana a alta complejidad.
 Desventajas:
- Costo alto
FOCO EN TAMAÑO DE CLIENTE
• Se utiliza cuando las necesidades/ características/ rentabilidades de nuestros clientes se
ven vastamente diferenciadas por su tamaño
• El trato con clientes clave se ve diferenciado del trato de clientes menos importantes para
la empresa
• Los reps que manejan clientes más grandes manejan una cartera más pequeña que el
resto.
• Desventajas:
– Las cuentas clave elevan mucho el costo de atención
CUENTAS NUEVAS/ACTUALES
• Un equipo de vendedores tiene la responsabilidad de captar cuentas nuevas
• El otro tiene la responsabilidad de mantenerlas.
• Requieren dos perfiles de vendedor distinto
• Se asegura el nivel de atención, al darle una persona exclusiva al cliente.
• Se utiliza en industrias de pedidos recurrentes.
• Se puede innovar en las formas de generar ingresos con clientes actuales
• Desventajas:
– Muy costoso
– Si el traspaso de captación a mantenimiento no es correcto, el cliente puede
percibir disrupciones de servicio.

4. Organizaciones Mixtas
 Casi nunca se observan estructuras de un solo tipo - en la práctica, las organizaciones
tienen un poco o mucho de otros tipos de estructura
 La decisión de qué tipo de estructura utilizar abarca consideraciones relacionadas con:
- Finanzas
- Competencia
- Marketing
- Poder de negociación del cliente/proveedor
- Tecnología disponible
- etc.
5. Estructuras matriciales
 Algunas compañías son tan grandes que por un lado tienen al equipo de ventas organizado
de una forma, y por otro tienen a un grupo de soporte de ventas ordenado de otra.
 Ejemplo:
- Equipo ordenado por mercados con grupo de soporte por producto (Caso 3M)
 Cuando una organización se ordena de esa manera, el equipo se termina viendo así.

 Funciones en el equipo de venta