En la última década, el gerente de ventas es el responsable del Estado de Resultados de su

negocio, y, para lograrlo, debe participar activamente en el diseño (o rediseño) de la

administración de ventas, mantener una administración de la gestión de ventas, y garantizar tanto
el mejoramiento como la profesionalización del equipo de ventas.

Las empresas que innoven en su manera de vender son las que sobrevivirán.

Los gerentes de ventas deben hacer un pronóstico de ventas ya que las ventas no siempre tendrán
el mismo volumen. Además de eso, hay que hacer un plan de ventas para trabajar de manera
organizada y con proyección. Después de esto, se debe reclutar y seleccionar el equipo de ventas
(ya sea para reemplazar algunos u otro). Después hay que capacitarlo junto a un
acompañamiento, retroalimentación medición y evaluación. Se puede ofrecer planes de
motivación tanto económico como psicológico.

Si aun después de manejar correctamente las objeciones no se llega a un acuerdo, y se presenta

un “forcejeo” entre el vendedor y el cliente, muchas veces se llega al distanciamiento en la
relación. En estos casos, el gerente de ventas debe ser un excelente negociador y debe saber
transmitir las técnicas de negociación a su equipo comercial.

la “venta inicia después de la venta”, ya que todavía no se ha trascendido al cobro por parte del
vendedor y tampoco al pago por parte del comprador. Todo el equipo comercial debe estar
comprometido con el servicio al cliente. Para lograr una relación ideal con los clientes, se estudia y
se profesionaliza en la comunicación.

El vendedor de hoy satisface las necesidades del comprador con sus productos y servicios. Hoy es
una venta basada en negociaciones en las que todas las partes ganan.

LO MALO EN UN VENDEDOR:

- Sabelotodo
- Confianzudo
- Quejembroso
- Hablador
- Bromista
- “Enfrentador” de compañías
- Insistente
- Fumador
- No hace seguimiento del cliente después de la venta
- Está desinformado
- Llega sin cita
- Llega tarde
- Menosprecia la competencia

CAPITULO 2: Las funciones del equipo de ventas

- ¿Qué hace un gerente de ventas? Sus funciones son diversas pero se dividen en estas
áreas: Diseño de administración de ventas, mantener una administración de la gestión de
ventas, garantizar el mejoramiento y la profesionalización del equipo de ventas.

El gerente de ventas también interactúa con: logística (entrega y recepción merc), inventarios
(compra materias primas, producto en proceso y terminado), finanzas y cartera, producción
(depende del presupueso ventas), mercadeo y recursos humanos.

- Habilidades del gerente de ventas:

o Capacidad de liderazgo: capacidad que otros lo sigan
o Desempeñar el oficio de las ventas
 - Capacidad de liderazgo: hacer que los clientes se conviertan es sus seguidores.
- De los supervisores: la misma que la primera, pero, sus áreas son: reclutamiento y
selección en ventas, capacitación, supervisión y motivación.
- Gerentes regionales: misma que supervisores, pero, elaboran el plan de ventas y
definición de la estrategia de la compañía.
- Gerentes nacionales: convencer a todo el equipo sobre la implementación de las
estrategias de la organización. Sus áreas son: Perfil del equipo de ventas, funciones del
equipo de ventas, tipos de ventas, estructuras organizacionales, estructura del plan de
ventas, pronóstico de ventas, compensación del equipo de ventas.

Capítulo 3: Tipos de ventas

Las compañías exitosas en el tiempo cambian su forma de vender innovan en tipos de venta para
llegar a nuevos mercados o a sus clientes de manera diferente.
 - Venta de respuesta (vendedor detallista): el vendedor responde a la demanda o solicitud
del cliente, el cliente se dirige al punto de venta para comprar. Se necesita un vendedor
con perfil básico, o con perfil profesional como por ejemplo repuestos automotriz.
- Venta comercial: el vendedor visita al comprador de productos terminados, materia prima
o materiales con el fin de tomar un pedido.
- Venta en misión: el vendedor visita y presenta a su cliente el producto con todas sus
ventajas y beneficios, para que este lo recomiende posteriormente a sus compradores o a
las personas en las que tenga influencia en relación con dicho producto. Un ejemplo claro
de este tipo de venta es la que ejercen los visitadores médicos, es decir los vendedores de
los laboratorios farmacéuticos.
- Venta técnica: los productos técnicos son adquiridos por compra dores especializados,
atendidos necesariamente por vendedores especializados. La venta técnica es aquella en
la que existe una especialización en los productos, tales como software, hardware,
productos químicos, maquinaria, servicios especializados, entre otros.
- Venta a grupos: Cuando el producto que se va a vender es fácil de presentar, y está
orientado a personas que es posible reunir, resulta eficiente presentarlos en grupos. Esta
venta requiere de invitaciones atractivas, coordinación de lugares, y presen-taciones y
demostraciones dinámicas. EJ. Cosméticos, cursos especializados, planes vacacionales,
franquicias…
- Venta e-commerce: Son todas aquellas ventas que se realizan a través de Internet, y en las
que se utilizan tecnologías como la web, transferencias electrónicas, correo electrónico o
cualquier otro dispositivo de la red. Requiere estudios especializados en sistemas de info.
- Venta creativa: e deja a la creatividad de los vendedores o gerentes innovar en cualquier
técnica en la manera de vender. Por ejemplo, se puede combinar una venta por medio de
videos o video conferencias, con presentaciones personales.

Capítulo 4: Estructuras organizacionales

Las estructuras organizacionales son la forma en la que se encuentra dividido u estructurado el

equipo de ventas.
En resumen, desde los años sesenta hasta los años noventa, la mayoría de los equipos de ventas
se organizaron geográficamente, asignando al vendedor un territorio determinado, lo que dio
origen al nombre de “territorios”. A partir del 2000, tal como se vio en la evolución de los
organigramas, las divisiones en ventas se especializaron y se conformaron unidades de trabajo
expertas en responder a las exigencias de los clientes o compradores.

- Las divisiones o territorios de ventas se organizan de tal manera:

o geográfica, A cada vendedor se le asigna un territorio geográfico. El 
vendedor se encarga de realizar todas las actividades para vender los 
productos de la empresa a todos los clientes en ese territorio. Se puede sar
para compañías que todavía requieren especialización en el producto y volumen
actual de ventas.
o por productos, se emplea para productos muy técnicos que requieren un
conocimiento o competencias específicas.
o por marca, se emplea cuando marcas de la misma compañía compiten entre sí.
o por segmento de mercado, el uso de la organización por segmento se da 
cuando hay muchos clientes con necesidades similares que permiten 
agruparse en un mismo segmento.
o por cliente, Cuando el cliente tiene un alto volumen de compras y un 
manejo confidencial que solo compartiría con un vendedor que trabaje de 
manera exclusiva para él
o función de ventas, Es muy utilizado en compañías en las que, por ejemplo, 
la prospectación requiere un vendedor especializado y el seguimiento y 
crecimiento de la cuenta de otro vendedor. Es común cuando, de manera 
masiva, varios vendedores hacen colocación de producto(s) y son otros 
quienes manejan las cuentas desarrolladas.
o de manera indiferenciada, No hay ningún tipo de asignación de división a 
ningún vendedor, es decir, cualquier vendedor ofrece cualquier 
producto,en cualquier lugar y a cualquier cliente.
- Razón para establecer una división especializada: especialización de los compradores,
manejo especializado de clientes, optimización de costos, garantía de una mayor
cobertura, manejo de una mayor cobertura, manejo de acuerdo con la cultura del cliente,
o político legal, especialización de la competencia. Empresasque quieren entrar de 
forma masiva, rápida y no especializada al mercado.
- Requisitos para establecer una división especializada: económicamente viable, cubra
mercado objetivo, sea viable en su logística, administrativamente posible.

Determinar el tamaño del equipo de ventas: el equipo de ventas es un rubro costoso y a veces no
genera las utilidades esperadas. Por eso hay que determinar su tamaño. Esta es responsabilidad
del gerente del área:

- Método por carga uniforme: Empresas con clientes fijos y frecuencia con tiempo de visita
determinados. Ej. Venta de productos de consumo masivo, electrodomésticos,
electrónicos o almacenes de distribuidores.
o Clasificar el total de clientes por categorías: del cliente más importante al menos
 o Det frecuencia de visitas para cada categoría

o Calcular el tiempo total requerido para llevar las visitas de todos los clientes

o Determinar el tiempo disponible del vendedor para visitas de ventas

o Calcular la cantidad de vendedores requerida

- Método por rentabilidad por vendedor: Esta es para agrandar el equipo de ventas hasta
que el ultimo vendedor añada utilidades equivalentes de emplearlo.
 - Método por el potencial de venta:

Este método es utilizado cuando Mercadeo ya ha calculado el potencial del mercado y se

requiere colocar dicho volumen de ventas. Ejemplos de estas ventas son las de programas
vacacionales, cursos, colocaciones iniciales de tarjetas de crédito, entre otros.

- Método del representante del fabricante:

Esta venta no tiene un cálculo numérico específico; se refiere a vendedores que representan
fabricantes en zonas donde dicho fabricante no tiene un volumen de ventas que le justifique tener
un equipo de ventas directa de manera rentable. Un ejemplo puede ser una fábrica alemana de
piezas industriales altamente especializadas, en la que las ventas potenciales no justifican tener un
vendedor directo de la compañía, pero tampoco se quiere renunciar a ese mercado, y por esta
razón se asigna a un representante externo. Cuando un cliente se comunica con la compañía
porque está interesado en uno de sus productos, la empresa refiere el cliente a su
representante externo.

Capítulo 5: Organización del plan de trabajo del vendedor

- Administración del tiempo y el territorio: una debilidad común de muchos vendedores es

la organización del tiempo. Por medio de la Gerencia supervisa el empleo del tiempo de
cada uno de los vendedores.

Planeación para el manejo del tiempo:

- Establecer objetivos de ventas específicos, medibles, alcanzables, realistas y en el tiempo.

Método SMART.
- Seleccionar las actividades requeridas para alcanzar esos objetivos
- Administrar adecuadamente los recursos de desplazamientos y viajes.
- Ajustar las actividades y estrategias para lograr los objetivos propuestos
- Implementar acciones correctivas en el tiempo

Hay que manejar herramientas para poder tener un mejor manejo del tiempo:

- Directorio de clientes: Contiene la info básica de cada cliente, pero también la requerida
para la administración de cada uno y de los prospectos.
- Itinerario del vendedor: Se tiene en cuenta los clientes fijos y no fijos. Para los clientes fijos
se tiene en cuenta el tiempo y la frecuencia de visita a cada uno de ellos. Este itinerario va
de la mano de la importancia del cliente para la empresa. Se ubica también en la zona
 geográfica. Este debe tener en cuenta las festividades. La meta del vendedor, el detalle de
las visitas.
- Seguimiento a clientes: cumplir con sus expectativas al crear relaciones de largo plazo. En
la venta se pueden señalar cuatro momentos importantes: el contacto inicial, el envío de
una cotización o momento de preventa, el cierre y la posventa
- Seguimiento a cotizaciones: la compra de vehículos particulares puede ser una decisión
emocional, por tanto lo recomendable es llamar a los pocos días después de presentada la
cotización, porque en estos casos la decisión es muy rápida
- Seguimiento posventa, ej. Vendedores de autos.
- Supervisión y acompañamiento a los vendedores: el vendedor sentirá la compañía y el
control del gerente de ventas, lo que será posible tomar medidas correctivas cuando sea el
caso. Se recomienda que se haga antes que el vendedor salga al campo. Esto ayuda a un
menor seguimiento, mas orden en el trabajo, control. Reducción de costos…
Si el vendedor no cumple con la meta, el gerente puede revisar en qué puede estar
fallando.

Capítulo 6: Estructura del plan de ventas

La planeación es un método que le permite a las empresas prepararse para el futuro teniendo en
cuenta los acontecimientos que pueden ocurrir, tomando decisiones en el presente y
aprovechando el mayor número de oportunidades posible con el fin de diferenciarse en un
medio cada vez más competido y dinámico.

■El análisis, la implementación y el control de programas diseñados para crear, construir y

mantener beneficios mutuos en la relación empresa-clientes, con el fin de cumplir los
presupuestos asignados.

■Un programa de acción que, basado en el análisis de la situación de ventas, precisa los objetivos
y medios para poner en marcha la estrategia de desarrollo elegida en el Área Comercial,
específicamente en el Área de Ventas.

■Una serie de acciones programadas a mediano y largo plazo para el cumplimiento de los
objetivos de ventas

Modelo de dirección como soporte al plan de ventas

Capítulo 6: Estructura del plan de ventas
 El plan de ventas en las empresas
Las empresas son un conjunto de procesos que se ajustan a cambios como medida correctiva o preventiva para ser más
eficientes y eficaces o también por variables exógenas (desastre natural, o de un competidor). Externas como un cambio del
entorno o internas de la empresa. Estas razones hacen que las empresas realicen un proceso de planeación en todas las
áreas: mercadeo, finanzas, producción, ventas entre otras.

La planeación es un método que permite a las empresas de prepararse para

el futuro tomando decisiones en el presente y aprovechando las oportunidades.
Contribuye a un mejor clima organizacional en sus empleados, proporciona
direccionamiento, enfoque, coordina todas las partes de la organización,
estandariza y optimiza procesos colectivos e individuales…

 Modelo de dirección como soporte al plan de ventas:

Para que el plan estratégico funcione, se debe actuar bajo un modelo de dirección,
teniendo en cuenta el camino que la organización recorre para implementar sus objetivos.
Estrategia de ventas: es el punto de partida de dirección como soporte para la
implementación del plan de ventas. Esta debe ser acorde con los objetivos corporativos y
estar aprobada por la dirección general.
Estructura organizacional: Soporte que debe tener la compañía para los planes
establecidos en la estrategia de ventas.
RH: el área que lleva a cabo las funciones relacionadas con el personal
Palancas de cambio: motivadores con los que cuentan las personas involucradas tanto en
la elaboración como en la implementación del plan de ventas.
Cultura organizacional: es el marco que debe existir para asegurarse de que los planes
sean exitosos, ya que muchos de ellos fallan porque son solo una iniciativa de la Gerencia
de Ventas, o son un simple requisito de la organización.
Liderazgo: si no hay liderazgo el plan puede que no pase de ser un proyecto archivado.

 Proceso del plan de ventas: la construcción del plan de ventas, es una tarea del
gerente de ventas.

Metodología: la gerencia de ventas se asegura que este definido claramente el equipo de

trabajo, ubicación, horarios, recursos necesarios para llevar a cabo el plan de ventas.
Análisis de la situación actual del plan de ventas:
Capítulo 7: Pronóstico de ventas
El pronóstico de ventas son la herramienta que permita a la organización prever cual será
el comportamiento de las ventas en el tiempo, teniendo en cuenta las diferentes variables
que afectan el negocio y el entorno en general. Son la base para la ejecución de
múltiples actividades en el área de ventas (en esta área se utiliza los pronósticos
para asignar vendedores a cada territorio, para definir cuotas de ventas y para
medir el desempeño de cada uno de los miembros del equipo).
Se puede:

- Determinar la capacidad requerida en producción

- Establecer los niveles necesarios de materia prima, materiales y producto
terminado
- Definir los flujos de fondos que se requieren para la operación
- Cuantificar la inversión necesaria en mercadeo
- Cuantificar la inversión en promociones, posicionamiento de marca
- Segmentación, estudios mercadeo, requerimientos financieros y económicos de la
organización.

 El entorno que influye en el pronóstico de venta: Al momento de hacer pronósticos,

el gerente de ventas debe considerar que existen factores controlables y no
controlables que influyen.
o Factores controlables: los elementos que dependen de decisiones en la
compañía: Nivel distribución – estrategia de precios – Inversión en
publicidad y promoción – producto o portafolio de promoción – producto o
portafolio – infraestructura física – planta de personal
o Factores no controlables: variaciones en la economía – movimientos en
una industria específica – decisiones que toma la competencia – aparición
de nuevos competidores – desastres naturales – desastres empresariales
o Variables del mercado: capacidad del mercado ( total de ventas que puede
realizar la industria en un mercado det. Bajo condiciones ideales) –
potencial del mercado (100% de las ventas, que es el total posible de
ventas entre todos los competidores) – potencial de ventas – pronóstico de
ventas (ventas proyectadas) – cuota de ventas (meta de ventas en
cantidades o en dinero).
Cuando se estudia el pronostico para una compañía, las variables de capacidad y
potencial de mercado toman una importancia relevante pq se pronostica teniendo en
cuenta la participación esperada en el mercado.

Métodos cualitativos: son útiles cuando se quiere hacer pronóstico de largo plazo en los
que el juicio de los directivos es muy valioso.

- Comité ejecutivo: personas que conocen más a fondo la organización y quienes

cuentan con la info y conocimiento sobre el impacto que cada variable genera en
el desempeño. Este comité lo conforma: producción, mercadeo, ventas,
 presidente, finanzas, recursos humanos. Cada uno de los participantes hace su
pronóstico y lo sustenta para llegar a un consenso. Usado por pequeñas y
medianas empresas.
- Método Delphi: que consiste en contratar un experto, coordinador de la
metodología, para que lidere la elaboración del pronóstico con los ejecutivos clave
de la compañía (Mercadeo, Producción, Ventas, Finanzas, Recursos Humanos,
presidente/gerente general). cada participante debe enviar al coordinador su
pronóstico y este lo analiza y le devuelve a cada uno un pronóstico que resume
lo que enviaron los demás, tanto en cifras como con las opiniones que respaldan
el análisis, sin personalizar dichos resultados
- Comité de ventas: Este método consiste en que cada vendedor realiza el
pronóstico de las ventas para el territorio que le fue asignado y, de esta manera, el
pronóstico total de la compañía está conformado por la sumatoria de los
pronósticos elaborados por cada uno de sus vendedores; cuando este se tiene, se
analiza y ajusta por parte de los directivos de ventas, según su experiencia. Este
método es usado en aquellas empresas en la que los vendedores son quienes
mejor conocen los clientes y tendencia del mercado.
- Comité de compradores: La compañía se debe reunir con las personas
encargadas de hacer las compras del producto, o productos, para establecer los
planes que tienen para el año siguiente y así poder hacer un pronóstico
aproximado sobre cómo se va a comportar ese canal o el cliente final en términos
de compras. El pronóstico total es la sumatoria de los pronósticos que se elaboran
con cada uno de los compradores. Este método es utilizado en las empresas cuyo
producto forma parte de otro producto de otra compañía, que es la que lo
comercializa.
- Investigación de mercados: En esta técnica se define una muestra de clientes a
la cual se le aplica una encuesta que tiene como objetivo recoger información para
determinar su intención de compra. Con esta info se hacen los pronósticos de
venta.
- Mercado de prueba: Un mercado de prueba consiste en hacer una introducción
de un producto nuevo en un mercado representativo o que sirva de muestra a la
compañía para extrapolar los resultados encontrados al mercado objetivo.
Posteriormente se lanza el producto y los resultados obtenidos serán la base para
hacer el pronóstico de todo el mercado.
Método cuantitativo: Cuando se cuenta con información histórica de las variables que
deseamos pronosticar, como los comportamientos pasados de ventas por productos, la
línea, las categorías, zonas y los territorios, entre otros, se puede recurrir a calcular el
pronóstico por medio de métodos cuantitativos, o de fórmulas estadísticas. La utilización
de estos métodos es más compleja que la de los métodos cualitativos y, como requieren
herramientas matemáticas y estadísticas, es necesario contar con personal en la
compañía que tenga el conocimiento para usarlos.

- Métodos de series de tiempo: Las compañías utilizan datos históricos como base
para la elaboración de un pronóstico del comportamiento que tendrán las ventas
futuras. En muchas ocasiones se cuenta con una gran cantidad de información, lo
cual puede hacer más difícil la elaboración del pronóstico. En estos casos, las
técnicas de series de tiempo permiten analizar el comportamiento de las ventas
 pasadas para pronosticar las ventas futuras. Sirve para ambientes que rodean la
empresa ESTABLES.

- Método del promedio móvil: se utiliza cuando se desea obtener el pronóstico de

los siguientes periodos, con base en los promedios históricos, tomando los valores
de las ventas reales de periodos anteriores, siempre y cuando se parta de bases
de datos estables y confiables

- Método de suavización exponencial: Se utiliza cuando se quiere dar mayor

relevancia a los resultados más recientes y menos a los más antiguos, es decir,
los resultados dependen de todos los datos, especialmente de los más recientes,
pueden proporcionar predicciones razonables a corto plazo con rapidez y a bajo
costo
- Métodos causales: Los métodos causales buscan establecer cuál es la relación
que existe entre dos variables. Para realizar este análisis no es necesario estudiar
el impacto de todas las variables que pueden influir en las ventas de un producto,
sino que se debe establecer cuáles son las que más impactan en los resultados
para realizar el análisis mediante los métodos causales.
Capítulo 8: Motivación y compensación en ventas
En algunas empresas, los vendedores son las caras de la empresa que los clientes
conocen. La razón es que permanentemente la competencia está ideando estrategias
para ser la única que venda sus productos o servicios, razón por la cual, en ocasiones,
resulta frustrante la labor del vendedor. Por esto, las compañías deben mantener un alto
nivel de motivación del equipo de ventas y, para lograrlo, es necesario que diseñen e
implementen planes de motivación y compensación.

- Teoría del contenido de la motivación: la teoría de la jerarquía de las

necesidades afirmando que los empleados se motivan de acuerdo con cinco
niveles de necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealización y Herzberg, con la Teoría bifactorial (higiene y motivación), que
supone que los empleados se motivan debido a elementos que satisfacen sus
necesidades de orden superior y no por factores de mantenimiento que satisfacen
las necesidades de orden inferior.

- Teoría del proceso de la motivación: los empleados se sentirán motivados

cuando sean conscientes de que pueden realizar una tarea y de que, al realizarla
tendrán una recompensa.
- Teoría del reforzamiento: el comportamiento puede explicarse, predecirse y
controlarse mediante las consecuencias de la conducta.
 Aspectos importantes para la motivación.
o El vendedor requiere metas de ventas claras y alcanzables que puedan
medir ellos mismos de manera permanente.
 o Por esta razón, es necesario definir objetivos cuya probabilidad de
alcanzarlos sea alta, ya que generalmente los seres humanos actuamos
pensando más en lo que creemos que podrá ocurrir en el futuro, que en lo
que ocurrió en el pasado.
o El esfuerzo de los vendedores sea recompensado de manera justa y
adecuada.
 Características que influyen en la motivación
o Satisfacción
o Demografía
o Experiencia laboral
o Características psicológicas
 Planes de motivación
o Antecedentes de los planes de motivación: la mayoría de las compañías,
utilizan los mismos incentivos que están contemplados en los planes de
compensación. El plan de motivación y compensación requiere la
participación de los vendedores, con el fin de tener un conocimiento
general de sus necesidades y del valor que le dan a cada uno de los
elementos que componen el plan.
 Principios de un plan de motivación:
o Alcanzable
o Motivador
o Que compita contra sí mismo: deben retar al vendedor a competir por
mejorar sus propios resultados.
o Para una unidad específica: el plan debe ser definido para una persona
específica o para un grupo de personas.

 Relación del puesto de trabajo con la motivación: Para esto es necesario crear
cargos en los que cada persona que ingresa a la organización, dependiendo de su
perfil, pueda ser, por ejemplo, vendedor aprendiz, luego pasar a ser ejecutivo de
ventas y, por último, ejecutivo de ventas experto. En la organización se pueden
crear otros cargos que permita a cada vendedor escalar posiciones e ir
evolucionando a medida que adquiere nuevos conocimientos y habilidades.

 Valor que le da el equipo de ventas a los elementos del plan de motivación:

La empresa debe hacer un análisis previo sobre el valor que le da el equipo de ventas a
cada uno de los elementos del plan, con el fin de diseñarlo de tal manera que llene las
expectativas de quienes la componen y que los impulse a alcanzar los objetivos
organizacionales.

 Componentes de un plan de motivación: se mostrarán los elementos comunes que

debe tener un plan de motivación, pero estos deben ser adaptados a las
realidades de cada empresa y, en especial, a los miembros del equipo de ventas,
quienes son los directamente beneficiados o afectados por él.
  Plan de incentivos y plan de compensación:
La remuneración fija puede no motivar a los vendedores a realizar un esfuerzo extra
para alcanzar un objetivo determinado. La remuneración fija privilegia la homogeneidad y
la estandarización de salarios, facilita la posibilidad de alcanzar el equilibrio interno y
externo de la remuneración y permite el control centralizado de los salarios por medio de
un departamento encargado de administrarlos.

 Establecer la compensación fija y variable por comisiones e incentivos por

cumplimiento:
o Salario fijo: Los planes de solo salario fijo se deben utilizar cuando la
compañía quiere que el equipo de ventas busque objetivos corporativos
que no estén ligados a las ventas a corto plazo. El salario fijo es útil cuando
el proceso de venta toma mucho tiempo
o Salario variable: El pago de salario variable, que puede ser por
comisiones o por incentivos por cumplimiento, o una combinación de estos,
busca retribuir al vendedor por un nivel de esfuerzo determinado. Por lo
general, este esfuerzo se dirige hacia el incremento de los ingresos de la
compañía
o Planes combinados de salario fijo y variable: Se utilizan cuando las
divisiones especializadas (territorios) de ventas son homogéneas, o cuando
la compañía desea dar incentivos al equipo de ventas pero quiere
mantener el control sobre las actividades de los vendedores por medio del
salario.
 Planes de incentivos y beneficios monetarios indirectos: Los elementos monetarios
indirectos pueden no estar relacionados de manera directa con el volumen de
ventas de cada vendedor también pueden motivar al logro de un desempeño
superior y a cumplir con objetivos organizacionales de largo plazo.
o Bonos: Los bonos constituyen un pago que se hace a un vendedor por el
cumplimiento de un objetivo específico. Este pago se hace por el
cumplimiento de una cuota en un periodo determinado con el logro de una
meta.
o Concursos de ventas: Los concursos buscan retar al equipo de ventas a
alcanzar objetivos de corto plazo. Se debe tener en cuenta que los premios
no se pueden convertir en un componente permanente del plan de
compensación, sino que deben ser diseñados de tal manera que, por
metas del corto plazo, los ganadores obtengan premios que realmente los
motiven.
o Incentivo psicológico:
 Estructura plan de motivación