Ayesta Rs

Yogurt de pitahaya
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Ayesta Ramos, Sergio César; Soto Cotrina, Félix; Mendoza

Huamaní, Angélica; Rosas Echegaray, Cinthia Valeria
Citation Ayesta Ramos, S. C., Soto Cotrina, F., Mendoza Huamaní, A., &
Rosas Echegaray, C. V. (2019, February 18). Yogurt de pitahaya.
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. Retrieved from
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/handle/10757/625526
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 26/03/2020 16:59:39
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/625526

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS,
NEGOCIOS INTERNACIONALES, Y CONTABILIDAD
Proyecto Empresarial “Yogurt de pitahaya”
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado de bachiller en Administración de Empresas, Negocios Internacionales,
y Contabilidad
AUTOR(ES)
Ayesta Ramos, Sergio César (0000-0003-3798-6718)
Soto Cotrina, Félix (0000-0003-3529-8583)
Mendoza Huamaní, Angélica (0000-0002-8652-8839)
Rosas Echegaray, Cinthia Valeria (0000-0003-0552-2919)
ASESOR
Ramírez Bohada, Juan Carlos (0000-0002-2066-0992)
Lima, 18 de febrero de 2019

DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a nuestros queridos padres porque son un soporte muy valioso y
que nos sirvieron como modelo de desarrollo personal.
1
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por brindarnos sabiduría y ser un soporte intelectual, a nuestros padres por
brindarnos sus buenos consejos, familiares quienes nos apoyaron de manera incondicional
para el logro de nuestros objetivos.
2
RESUMEN
El presente proyecto sobre yogurt de pitahaya, nos muestra la viabilidad de su

ejecución, en base a la investigación y validación de mercado que se realizó en la
ciudad de Lima Metropolitana a personas de los NSE A y B, que permitió identificar
una demanda insatisfecha debido a la falta de un yogurt de sabor novedoso que tenga
propiedades nutritivas que promueven la salud, previenen enfermedades, y tenga
beneficios que retrasan el envejecimiento celular y que, además, te ayuden a bajar de
peso. Actualmente, las personas buscan un estilo de vida saludable, y se preocupan
más por tener una alimentación sana, y considerando que esto es una tendencia, existe
una oportunidad de negocio para atender esta necesidad.
Para su puesta en marcha, se requerirá una inversión inicial de S/. 1’084,160,

financiado en un 30% con la modalidad crowdfunding y un 70% con aporte de los
accionistas. La inversión realizada por los accionistas (70%) se estima recuperar en 3
años y 6 meses de la operación.
Palabras clave: Yogurt; Yogurt natural; Pitahaya; anti-age; anti-envejecimiento; yogurt sin
preservantes; la fruta del dragón.
3
Pitahaya yogurt
ABSTRACT
The present project on Dragon fruit yogurt, shows us the feasibility of its implementation,
on the basis of research and validation of market which took place in the city of Lima
metropolitan people of NSE A and B, which allowed us to identify an unmet demand due
the lack of a yogurt of novel flavor which have nutritional properties that promote health,
prevent disease, and have benefits that delay Cellular Aging and that, Furthermore, help you
lose weight. Currently, people are looking for a healthy lifestyle, and worry more for having
a healthy diet, and considering that this is a trend, there is a business opportunity to meet this
need.
Its implementation, will require an initial investment of S/. 1'084, 160, financed with
crowdfunding mode 30% and 70% with support of shareholders. The investment made by
shareholders (70%) It is estimated to recover in 3 years and 6 months of operation.
Keywords: Yogurt; Natural yogurt; Pitahaya; anti-age; anti-aging; yogurt without

preservatives; the dragon fruit.
4
TABLA DE CONTENIDOS
1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 11
2 ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO ......................................................... 12
2.1 IDEA / NOMBRE DEL NEGOCIO............................................................................. 12

2.1.1 Descripción del producto / servicio a ofrecer .............................................. 12
2.1.2 Equipo de trabajo .......................................................................................... 13
3 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 15
3.1 ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................................. 15

3.1.1 Análisis PESTEL ........................................................................................... 15
3.2 ANÁLISIS INTERNO .............................................................................................. 21
3.2.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ............................................................ 21
3.2.2 Análisis FODA ............................................................................................... 22
3.3 VISIÓN ................................................................................................................. 23
3.4 MISIÓN ................................................................................................................ 23
3.5 ESTRATEGIA GENÉRICA ...................................................................................... 24
3.6 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................. 24
4 INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DE MERCADO .......................................... 25
4.1 DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN / METODOLOGÍA DE VALIDACIÓN

DE HIPÓTESIS .................................................................................................................... 25
4.2 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS ................... 26

4.3 INFORME FINAL: ELABORACIÓN DE TENDENCIAS, PATRONES Y CONCLUSIONES
27
5 PLAN DE MARKETING ......................................................................................... 33
5.1 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MARKETING .............................................. 33

5.2 ESTRATEGIAS DE MARKETING ............................................................................ 35
5.2.1 Segmentación ................................................................................................. 35
5.2.2 Posicionamiento ............................................................................................. 35
5.3 MERCADO OBJETIVO........................................................................................... 37
5.3.1 Tamaño de mercado ...................................................................................... 37
5.3.2 Tamaño de mercado disponible ....................................................................... 37
5
5.3.3 Tamaño de mercado operativo (target) ............................................................ 37
5.3.4 Potencial de crecimiento del mercado ............................................................. 38
5.4 DESARROLLO Y ESTRATEGIA DEL MARKETING MIX .......................................... 38
5.4.1 Estrategia de producto / servicio .................................................................. 38
5.4.1.1 Diseño de producto / servicio ................................................................ 39
5.4.2 Estrategia de precios ..................................................................................... 40
5.4.3 Estrategia comunicacional ............................................................................ 40
5.4.4 Estrategia de distribución ................................................................................ 42
5.5 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA Y PLAN DE VENTAS ............................................ 42
5.6 PRESUPUESTO DE MARKETING .............................................................................. 43
6 PLAN DE OPERACIONES ..................................................................................... 45
6.1 POLÍTICAS OPERACIONALES .................................................................................. 45

6.1.1 Calidad ............................................................................................................. 45
6.1.2 Procesos ........................................................................................................... 45
6.1.3 Planificación .................................................................................................... 46
6.1.4 Inventarios ....................................................................................................... 47
6.2 DISEÑO DE INSTALACIONES .................................................................................. 48
6.2.1 Localización de instalaciones .......................................................................... 48
6.2.2 Capacidad de las instalaciones ........................................................................ 50
6.2.3 Distribución de las instalaciones ..................................................................... 51
6.3 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL PRODUCTO / SERVICIO ..................................... 53
6.4 MAPA DE PROCESOS Y PERT ............................................................................. 54
6.4.1 Mapa de procesos general ............................................................................. 54
6.4.2 Flujograma del proceso de producción ....................................................... 55
6.4.3 Diagrama PERT del proceso de producción ............................................... 56
6.5 PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN .................................................................... 57
6.5.1 Gestión de compras y stock ............................................................................. 57
6.5.2 Gestión de calidad ........................................................................................... 57
6.5.3 Gestión de los proveedores .............................................................................. 58
6.6 INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS VINCULADOS AL PROCESO PRODUCTIVO ................. 58
6.7 ESTRUCTURA DE COSTOS Y GASTOS DE PRODUCCIÓN ........................................... 61
7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL TALENTO .............. 62
6
7.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES RELACIONADOS A LA GESTIÓN DEL TALENTO
62
7.2 NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................... 63
7.2.1 Organigrama .................................................................................................... 63
7.2.2 Diseño de puestos y funciones ....................................................................... 63
7.3 POLÍTICAS ORGANIZACIONALES RELACIONADAS A LA GESTIÓN DEL TALENTO68
7.4 GESTIÓN DEL TALENTO ......................................................................................... 69
7.4.1 Reclutamiento .................................................................................................. 69
7.4.2 Selección, contratación e inducción ................................................................ 70
7.4.3 Capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño .................................... 71
7.4.4 Motivación ....................................................................................................... 72
7.4.5 Sistemas de remuneración ............................................................................... 73
7.5 ESTRUCTURA DE GASTOS DE GESTIÓN DEL TALENTO ........................................ 74
8 PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO .................................................................... 76
8.1 SUPUESTOS .......................................................................................................... 76

8.2 INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS Y DEPRECIACIÓN ................................................ 76
8.3 PROYECCIÓN DE VENTAS .................................................................................... 77
8.4 CÁLCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO ................................................................. 78
8.5 ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO: TRADICIONAL Y NO-TRADICIONAL .......... 79
8.6 ESTADOS FINANCIEROS (BALANCE GENERAL, ESTADO DE G&P Y FLUJO DE
CAJA) 80
8.7 FLUJO FINANCIERO ............................................................................................. 85
8.8 TASA DE DESCUENTO DE ACCIONISTAS Y WACC .............................................. 86
8.9 INDICADORES DE RENTABILIDAD ........................................................................ 88
8.10 ANÁLISIS DE RIESGO ........................................................................................... 89
8.10.1 Análisis de sensibilidad ............................................................................. 89
8.10.2 Análisis de escenarios (por variables) ......................................................... 90
8.10.3 Análisis del punto de equilibrio ................................................................ 95
8.10.4 Principales riesgos cualitativos del proyecto ........................................... 95
9 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 99
10 REFERENCIAS ...................................................................................................... 100
7
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Pbi real, precios al consumidor y desempleo ......................................................... 15

Tabla 2 Niveles socioeconómicos por país .......................................................................... 18
Tabla 3 Tamaño de mercado ............................................................................................... 37
Tabla 4 Tamaño de mercado disponible ............................................................................. 37
Tabla 5 Tamaño de mercado efectivo .................................................................................. 37
Tabla 6 Tamaño de mercado : resumen .............................................................................. 38
Tabla 7 Precio de lanzamiento ............................................................................................ 40
Tabla 8 Proyección de la demanda ..................................................................................... 42
Tabla 9 Plan de ventas del año 2019 con estacionalidad ................................................... 43
Tabla 10 Presupuesto de marketing .................................................................................... 44
Tabla 11 Actividades del proceso de producción: tiempos ................................................. 56
Tabla 12 Listado de máquinas de producción ..................................................................... 59
Tabla 13 Costo de producción por cada botella ................................................................. 62
Tabla 14 Provisiones de planilla directa............................................................................. 74
Tabla 15 Provisiones de planilla indirecta.......................................................................... 75
Tabla 16 Provisiones de planilla – ventas y marketing ....................................................... 75
Tabla 17 Activos de planta y activos administrativos ......................................................... 77
Tabla 18 Proyección de ventas ............................................................................................ 78
Tabla 19 cálculo del capital de trabajo ............................................................................... 78
Tabla 20 Cálculo del capital de trabajo para cada año del ciclo de vida del proyecto ..... 79
Tabla 21 Inversión del proyecto .......................................................................................... 79
Tabla 22 Amortización e intereses....................................................................................... 80
Tabla 23 balance general .................................................................................................... 82
Tabla 24 estado de resultados ............................................................................................. 83
Tabla 25 flujo de caja .......................................................................................................... 84
Tabla 26 flujo de caja completo .......................................................................................... 85
Tabla 27 Parámetros para calcular el COK ....................................................................... 87
Tabla 28 Cálculo del wacc .................................................................................................. 88
Tabla 29 Indicadores de rentabilidad ................................................................................. 88
Tabla 30 Cálculo del periodo de recuperación de la inversión .......................................... 89
Tabla 31 Análisis de la variación del vpn ........................................................................... 90
8
Tabla 32 Análisis del incremento máximo de la inversión .................................................. 90
Tabla 33 Análisis de la variación del flujo de caja del inversionista ................................. 90
Tabla 34 Variación del flujo de caja neto del inversionista ................................................ 91
Tabla 35 Resultado de la variación del flujo de caja neto del inversionista ...................... 91
Tabla 36 Flujo de caja mínimo del año 5 para que el proyecto sea rentable ..................... 91
Tabla 37 Análisis de la tir considerando el flujo de caja .................................................... 92
Tabla 38 Análisis de escenarios .......................................................................................... 92
Tabla 39 Análisis de escenarios mediante probabilidades ................................................. 93
Tabla 40 Valores esperados de los flujos de caja de cada periodo .................................... 93
Tabla 41 Valor esperado del vpn ......................................................................................... 93
Tabla 42 cálculo de la desviación estándar del flujo de caja neto del inversionista .......... 94
Tabla 43 Cálculo de la desviación estándar del vpn ........................................................... 94
Tabla 44 Tabla de distribución de probabilidad ................................................................. 94
Tabla 45 Cálculo del punto de equilibrio por año .............................................................. 95
9
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Distribución porcentual de los habitantes de lima en el 2018 según nse. ............ 17
Figura 2 Matriz foda ........................................................................................................... 23
Figura 3 Experiment board ................................................................................................. 25
Figura 4 Resultado de la tasa de conversión en la landing page ......................................... 27
Figura 5 Rendimiento de la publicación de yopit Fuente: Fanpage de Yopit ..................... 28
Figura 6 Resultado de la estadística del fanpage de yopit .................................................. 29
Figura 7 Estadística de seguidores ...................................................................................... 30
Figura 8 Cantidad de alcance por pago y orgánico en un día ............................................. 30
Figura 9 Estadística de pico más alto de alcance ................................................................ 30
Figura 10 Estadística de interacciones con publicaciones .................................................. 31
Figura 11 Resultado de encuesta para medir la intención de compra de yopit ................... 32
Figura 12 Estrategia de segmentación ................................................................................ 35
Figura 13 Logotipo de la marca : yopit ............................................................................... 39
Figura 14 Logo simple de yopit .......................................................................................... 39
Figura 15 Localización de instalaciones ............................................................................. 48
Figura 16 Ubicación de la fábrica ....................................................................................... 49
Figura 17 Diseño de planta de producción ......................................................................... 51
Figura 18 Mapa de procesos ............................................................................................... 54
Figura 19 Flujograma del proceso productivo .................................................................... 55
Figura 20 Diagrama de pert ................................................................................................ 56
Figura 21 Organigrama ....................................................................................................... 63
10
1 INTRODUCCIÓN
En esa línea, con la finalidad de contribuir al mejoramiento del bienestar y la salud de las
personas, se desarrolla el presente proyecto de elaboración de yogurt 100% natural a base de
la pulpa de la fruta pitahaya, se eligió esta fruta porque contiene un alto valor nutritivo, es
rica en minerales como hierro, calcio, fósforo y vitaminas B,C,E ayudando a combatir
enfermedades como anemia, osteoporosis y permitiendo el regeneramiento de la piel que
previene el envejecimiento prematuro.
Para el planteamiento del problema que se intenta resolver se utilizó la herramienta de

validación de hipótesis el Experiment Board, una herramienta muy valiosa para la
ratificación del mercado, ello apoyado por las entrevistas de profundidad donde se pudo
determinar el supuesto más riesgoso que en la actualidad “las personas sufren de
enfermedades debido al sobrepeso”, siendo esto un factor preponderante que deriva en otras
enfermedades como colesterol alto, hipertensión, entre otras enfermedades cardiovasculares.
El horizonte del proyecto se fija a 5 años, durante este período se espera recuperar la
inversión realizada por los accionistas e inversionistas, asimismo, el estudio permitirá
cumplir con el logro de los objetivos estratégicos, ello está fundamentada en el análisis de
rentabilidad que se desarrolla en los siguientes capítulos.
11
2 ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO
2.1 Idea / nombre del negocio
Se considera colocarle Yopit nombre compuesto por el ingrediente principal que se utilizará,
la fruta pitahaya y el derivado de la palabra yogurt. Es así como Yopit podría ser un nombre
llamativo y será fácil posicionarlo en la mente del consumidor.
2.1.1 Descripción del producto / servicio a ofrecer

Esta idea surgió al observar la necesidad que tenían las personas de solucionar un problema
que se está volviendo muy frecuente por una alimentación desordenada y el poco o nulo
consumo de alimentos nutritivos para el cuerpo.
Por dicho motivo se eligió este proyecto para poder desarrollar una alternativa innovadora y
saludable de alimentarse, la cual es elaborar y ofrecer un producto nuevo al mercado en base
a la Pitahaya, el yogurt de Pitahaya. Se ha identificado que esta fruta tiene muchas
propiedades nutracéuticas que son beneficiosas para la salud.
Al respecto, Beltrán – Orozco (2009, p. 154) menciona “la pulpa de la Pitahaya es un

alimento fresco y dulce, cuya importancia nutricional proviene de su alto contenido de
vitaminas B, C y E”. Esta fruta es muy rica en antioxidantes, protege el organismo ante los
daños del colesterol, permite reforzar el sistema inmunológico, ayuda a reducir el riesgo de
padecer de enfermedades cardiovasculares y degenerativas, combate de manera natural la
anemia, el sobrepeso y estimula la producción de colágeno.
Con todos los beneficios mencionados, lo ideal es se ofrezca este producto a mujeres y
hombres que se encuentren en las edades de 20 a 65 años en un Nivel socioeconómico A y
B con la finalidad de que logren disminuir su sobrepeso, se sientan bien, estén saludables y
que nada impida que puedan continuar disfrutando de su vida.
12
2.1.2 Equipo de trabajo
Sergio César Ayesta Ramos
En sus 20 años de experiencia laboral, Sergio ha desarrollado habilidades, conocimientos y

competencias relacionadas al análisis de información, gestión de procesos y liderazgo de
proyectos, dentro de las áreas de planeamiento comercial, administración de ventas, y
finanzas operativas. Asimismo, conoce de herramientas de análisis y manejo de base de datos
con SQL, y tiene experiencia diseñando y desarrollando sistemas de información gerencial
basados en business intelligence y analytics. En su trayectoria profesional ha ocupado
posiciones de jefe, coordinador y analista, en empresas multinacionales, logrando resultados
a través del desarrollo de personas. En síntesis, su aporte al proyecto será multidisciplinar
por su formación académica en Administración de Empresas, y su contribución al Marketing
y Gestión Comercial del proyecto será relevante por su experiencia en procesos comerciales.
Cinthia Valeria Rosas Echegaray
Estudiante de la carrera de Negocios Internacionales de la UPC, con amplio conocimiento

en exportaciones e importaciones. Egresado de Administración y negocios internacionales
del Instituto San Ignacio de Loyola ISIL, con 5 años de experiencia en atención al cliente,
asesoramiento y distribución. Por ello, aportará sus conocimientos en canales de
distribución, permisos y mejoras en cotizaciones para las opciones más viables.
Félix Soto
Ha estudiado la carrera de Computación e Informática, actualmente viene estudiando la

carrera de Negocios Internacionales en la UPC y el idioma inglés en el Centro Cultural
Británico, es una persona emprendedora con visión de futuro, mérito de ello dirige una
empresa propia, que fue constituida en el año 2010. Con respecto a sus habilidades duras,
está convencido de que solamente la práctica no es suficiente para mejorar el desempeño de
la persona, es indispensable adquirir conocimientos teóricos para complementar las
habilidades blandas. Su experiencia le permitirá gestionar la cadena logística del Proyecto.
13
Angélica Mendoza Huamaní
Trabaja en el área contable y administrativa y cuenta con más de 15 años de experiencia,

actualmente está por graduarse en la carrera de contabilidad en la UPC. Con la experiencia
en el área estará a cargo del departamento de Administración y Finanzas, y será la
responsable de llevar el control de los recursos eficientemente para atraer a nuevos
inversionistas y la estabilidad a nivel financiero.
14
3 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
3.1 Análisis externo
3.1.1 Análisis PESTEL
Es importante conocer los actores que operan en el entorno de una organización, en este caso
el proyecto amerita contemplar los eventos que pudieran ocurrir para hacer frente ante una
posible afectación al normal desarrollo de las actividades.
a) Entorno Macroeconómico.
• El panorama macroeconómico de Perú, de acuerdo al informe del Banco Central de
Reserva del Perú elaborado en el mes de diciembre de 2018, tiene una posición muy
expectante y destaca como una de las economías más sólidas en comparación con el resto
de los países de Latinoamérica, esto debido a sus sólidos fundamentos fiscales y sus
bajos niveles de deuda pública; la Deuda Pública Bruta al cierre del 2018 fue de 25.9%
del PBI y la Deuda Pública Neta cerró en 11.1% del PBI.
PBI real.- Según el Fondo Monetario Internacional, el buen manejo de las políticas
fiscales y los bajos niveles de endeudamiento de las Deudas Públicas, le permitirá al
Perú seguir en el rumbo del crecimiento con una tasa promedio de 4.1% en el 2019.
T ABLA 1
PBI REAL, PRECIOS AL CONSUMIDOR Y DESEMPLEO
PBI real, precios al consumidor y desempleo
(Varciación porcentual anual, salvo indicación en contrario)
PIB real Precios al consumidor Desempleo
Proyecciones Proyecciones Proyecciones
2017 2018 2019 2017 2018 2019 2017 2018 2019
América del Norte 2.2 2.7 2.5 2.5 2.7 2.3 … … …
América del Sur 0.7 0.6 1.9 6.4 6.9 7.1 … … …
- Brasil 1 1.4 2.4 3.4 3.7 4.2 9.3 9.2 9.1
- Perú 2.5 4.1 4.1 2.8 1.4 2 6.9 6.9 6.8
- Chile 1.5 4 3.4 2.2 2.4 3 6.7 6.9 6.5
América Central 3.7 2.8 3.8 2.6 3 3.4 … … …
Fuente: FMI: WEO, Perspectivas de la economía mundial (Octubre 2018)
Elaboración Propia
• Inflación.-Según el BCRP, la tasa de inflación anual de Perú está entre las más bajas de
la región y convergería hacia el centro del rango meta en el 2020.
• Asimismo, en el Perú, la producción láctea viene contribuyente al crecimiento
económico de manera significativa porque emplea un gran número de mano de obra
15
directa e indirecta en toda la cadena productiva, este crecimiento viene siendo impulsado
por la Comisión Multisectorial, adscrita al Ministerio Agricultura – MINAGRI.
Por consiguiente, las cifras macroeconómicas y el apoyo que brinda el Estado a través del
Ministerio del sector, impactaría de manera positiva y contribuiría hacia el logro de los
objetivos del proyecto.
b) Tecnológico
El uso de la tecnología en la industria láctea viene tomando un gran impulso, sobre todo en
la cadena de suministros, producción y transporte. Asimismo, la incorporación de software
que permite mejorar el proceso productivo optimizando la calidad de sus productos
contribuye a que haya una motivación extra para las nuevas industrias.
Por otro lado, la relación con los clientes es mucho más dinámica, esto se evidencia con la
participación en las redes sociales, medio por el cual muchas empresas utilizan como un
canal de comunicación y mercadeo; claro está que el mal uso de las mismas o la falta de
estrategias para interactuar con sus clientes, podría significar una afectación directa e
inmediata a los intereses económicos de las empresas.
Sin embargo, queda mucho esfuerzo por hacer desde el gobierno para facilitar la
implementación de soluciones tecnológicas en la industria láctea y de esta manera mejorar
la competitividad de los emprendimientos y empresas en formación.
c) Socio Cultural y demográfico
La sociedad peruana comparte una diversidad de culturas y grupos étnicos, se podría decir
que está dividido por grupos sociales, los que pertenecen a la clase alta que representa una
minoría y que por lo general radican en la ciudad capital o en las principales ciudades del
Perú; por otro lado, están la llamada clase media que representan a los profesionales y
empleados, siendo estos la gran mayoría de peruanos que representan aproximadamente el
60% de la población, y por último, tenemos a los que pertenecen al grupo de menor poder
adquisitivo que estaría conformado por los obreros y campesinos distribuidos en las distintas
regiones de Perú.
• La distribución de la población de Lima Metropolitana de 18 años a más representa el

73.10% de un total de 10,365,300 habitantes.
16
F IGURA 1 DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LOS HABITANTES DE
LIMA EN EL 2018 SEGÚN NSE .
• La distribución de la población de Lima Metropolitana de sus habitantes según el nivel

socioeconómico A/B representa el 28.9% de un total de 10,365,300; que equivale a
2,995,500 personas.
• La población de Lima Metropolitana mayores de 18 años del nivel socioeconómico A/B
representa el 22.15%; que equivale a 2,296,000 personas.
• Con respecto al consumo de yogurt natural, al ser un producto de fácil traslado, con un
alto valor nutricional permite que los consumidores opten por este producto, de acuerdo
a las cifras de Agraria de diciembre 2016 las ventas de este producto representarían el
16% y para el 2021 llegaría a 18%.
• El consumo de yogurt natural en volumen experimentaría un 8% de crecimiento, esta
cifra es impulsada principalmente por los NSE A/B quienes tienen ingresos medios o
altos.
• La posición de la población de Perú del NSE A/B representa el 14.4%, mientras se puede
observar que el 29% de la población de Chile y Brasil corresponde a este nivel
socioeconómico, por otro lado, podemos notar que Venezuela es el País que tiene menor
población que se encuentra en este NSE, teniendo solamente el 4% de su población en
este estrato.
17
T ABLA 2
NIVELES SOCIOECONÓMICOS POR PAÍS
Fuente: Rolando Arellano Cueva (Enfoque América Latina)
Es evidente que el comportamiento del consumidor1 peruano ha cambiado notablemente, se

entiende que el Perú y el resto del mundo no pueden ser ajeno a los cambios que venimos
experimentando propio de la globalización y el avance de la tecnología. Es por ello que las
empresas deben reunir la mayor cantidad de información sobre los hábitos de consumo y
estar atentos sobre las tendencias de compra de los clientes porque cada vez nos fijamos más
en las características y beneficios que nos brindan los productos y servicios.
En esa misma línea, de acuerdo a la información extraída del portal web de dataimagenes,
menciona que “Las empresas con mayor acceso a la información del consumidor y los rastros
que este va dejando en los diferentes canales de consumo tendrán la ventaja de crear
productos cada vez más desarrollados y específicos, ahorrando tiempo, costos y facilitando
la tarea en ambas partes”.
d) Político y Legal
El Perú es un País democrático, dividido en tres poderes principales y autónomos quienes

desde su constitución tienen como misión resguardar el Orden Constitucional y preservar la
democracia interna.
• El Congreso de la República, este poder representar a la población pluralista dentro de

su función principal está la dación de leyes, a través de los diversos mecanismos que la
Ley le confiere.
18
• El Poder Ejecutivo, este poder del Estado está representado por el Presidente del Perú,
elegido mediante voto popular y democrático, es el encargado de hacer cumplir las leyes
e impulsar a los ciudadanos el cumplimiento de las mismas.
• Por último, tenemos el Poder Judicial, tiene la potestad de administrar e impartir justicia,
de acuerdo a los últimos acontecimientos, actualmente se encuentra en un proceso de
reorganización, a través de la conformación de la Junta Nacional de Justicia.
• Sin embargo, la falta de regulación y la fragilidad de las instituciones democráticas; y
debido al excesivo interés de los grupos de presión para inmiscuirse en las campañas de
los Partidos Políticos e influenciar para obtener beneficios posteriores, incluso
quebrantando el orden jurídico y legal, significan una amenaza latente y que es necesario
buscar estrategias y mecanismos para mitigarlas.
Con respecto a la regulación de las industrias, tenemos a la autoridad Nacional en Salud

Ambiental e Inocuidad Alimentaria – DIGESA, este Órgano es responsable del aspecto
técnico, normativo y de vigilancia de los factores de riesgos físicos, químicos y biológicos
externos a la persona. Todo ello en cumplimiento al Artículo 78 del Reglamento de
Organización y Funciones del Ministerio de Salud-DS. N° 008-2017-SA.
En ese sentido, para la implementación del proyecto de elaboración de yogurt de pitahaya y

para garantizar la seguridad alimentaria, inocuidad y nutrición adecuada de los
consumidores, se deberá cumplir las normas establecidas por el Estado, cuya supervisión y
vigilancia está a cargo de DIGESA en concordancia con el Codex Alimentarius, Órgano de
las Naciones Unidas encargada de establecer las normas alimentarias, del cual el Perú es
parte firmante.
Asimismo, para los permisos de planta, marca y patente se deberá recurrir al Instituto
Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual -
INDECOPI, órgano autónomo especializado del Estado.
e) Medioambiental
Los lineamientos de la Política Nacional del medio ambiente que las empresas y el Estado
están obligados a cumplir, están a cargo del Ministerio del Medio ambiente.
Las empresas, podrían verse afectadas por las sanciones que podrían devenir como
consecuencia del incumplimiento de los estándares establecidos en dichas Políticas. Para la
implementación de una compañía que tiene como objetivo producir productos alimenticios
19
como yogurt, necesita un esfuerzo de inversión porque involucra a la cadena productiva y
de suministros.
Asimismo, es responsabilidad del Estado de promover la inversión privada, una industria

eco-saludable exigiendo que dentro de sus procesos productivos utilicen tecnologías que
contribuyen al mejoramiento de sus productos y ayuden a la reconversión de las industrias
contaminantes.
En esa línea, esta propuesta tiene como objetivo adquirir envases biodegradables y
compostables, esto permitiría mantener el PH adecuado del producto y contribuir al cuidado
del medioambiente. Sin embargo, la incorporación de este material incrementaría en 10%
aproximadamente sobre el precio del producto.
f) Entorno Tendencias globales
• Según el informe de Octubre de 2018 del Banco Central de Reserva del Perú, se espera
un menor crecimiento mundial en 2019 y 2020 por las tensiones comerciales, el menor
estímulo monetario en las economías desarrolladas y las resultantes condiciones
financieras externas más ajustadas que vienen enfrentado las economías emergentes.
20
3.2 Análisis interno
3.2.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Poder de Negociación de los Clientes:
Nuestro segmento de mercado está dirigido a un segmento de mercado A y B con poder

adquisitivo que cuida mucho su salud y su imagen personal. En ese sentido nuestro producto
diferenciado, con el sabor de una fruta exótica y con stevia, será ideal para el target dirigido.
Rivalidad entre los Competidores
Atributos de diferenciación: No encontramos un competidor directo que ofrezca un producto

igual al nuestro. En productos que tienen algún diferencial, podemos mencionar a alguno
con una característica de nuestro producto.
a) Yogurt con frutas:
La mayoría de las marcas ofrecen yogurt con fruta de estación. Target no

segmentado.
b) Yogurt aromatizado:
No llevan fruta real, son aromatizantes autorizados.
c) Yogurt frutado con frutos del bosque:
Tiene presentaciones de otras frutas convencionales, pero no tiene el componente

de stevia que tiene nuestra presentación.
Amenaza de productos sustitutos
Nuestro producto no tiene un sustituto con las mismas características, nuestro mercado
dirigido aún no ha lanzado yogurt de pitahaya. Hay variables de yogurt, pero la composición
de nuestro yogurt tiene más cualidades saludables y el sabor de una fruta exótica; por ello
enfocaremos estos beneficios para la publicidad de nuestro producto..
21
Poder de negociación de los proveedores
La pitahaya es un producto que va ganando más fuerza en su consumo, es por ello que hay
nuevas opciones de encontrar proveedores locales en Callao, Lima, Ica, y otras provincias
del norte.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El yogurt es un producto que llega a todos los sectores, sin embargo nuestro target es
diferenciado (no hay actualmente este producto en el Perú); esta es una ventaja que
tendremos en el mercado al ser un producto innovador, para clientes que están dispuestos a
probar nuevos sabores y que además tiene características muy valiosas.
3.2.2 Análisis FODA
FORTALEZA DEBILIDAD
F1. La fruta pitahaya tiene D1. La materia prima es

propiedades nutritivas que perecible, por lo que no
previenen enfermedades y puede evitarse tener merma
fomentan la buena salud
D2. Falta de experiencia en
F2. Personal con alta el mercado de lácteos
capacidad para fabricar y
comercializar el yogurt D3. Aumento de costos en
épocas donde hay escasez
F3. Capacidad financiera de pitahaya en Perú, por lo
que se tiene que importar
OPORTUNIDAD ESTRATEGIAS F-O ESTRATEGIAS D-O
O1. El gobierno está +Desarrollar nuevos +Desarrollar nuevos

promoviendo su cultivo y productos que fomenten la productos o usos para la
consumo buena salud de los merma que deja la pitahaya
consumidores (F1,F2, O1, (D1, O3)
O2. En el mercado no hay O2, O3)
yogurt de pitahaya +Contratar los servicios de
+Invertir en investigación y consultoría de empresas que
O3. Tendencia de los desarrollo de yogurts que conozcan el sector de
consumidores a seguir un sean más saludables que los lácteos (D2, O3, O1)
estilo de vida saludable
22
que venden los
competidores (F3, O3)
+Fabricar y comercializar
yogurt de pitahaya (F1, F3,
O1, O2, O3)
AMENAZA ESTRATEGIAS F-A ESTRATEGIAS D-A
A1. Los grandes +Desarrollar la estrategia de Crear y desarrollar alianzas

competidores que tienen comunicación poniendo con los principales
casi el 80% del mercado énfasis en los beneficios de proveedores de pitahaya en
(Gloria y Laive) podrían la pitahaya (F3, A1) Perú y Latinoamérica para
producir y vender yogurt prevenir problemas de
de pitahaya +Ejecutar todas las abastecimiento (D3, A1)
operaciones de la empresa
con velocidad para ser los
primeros en entrar al
mercado y ganar ventaja
frente a los competidores
(F2, F3, A1)
F IGURA 2 M ATRIZ FODA
3.3 Visión
Para el 2028, ser reconocidos como la empresa líder nacional en la producción y

comercialización de yogures de frutas exóticas para consumidores que buscan sabores
novedosos y valoran los productos naturales.
3.4 Misión
Producir y comercializar yogurt de frutas exóticas de alta calidad, alineados al nuevo estilo
de vida saludable que tienen muchos consumidores, y respetando e impactando los objetivos
de desarrollo sostenible (ODS).
23
3.5 Estrategia genérica
Considerando que el mercado de Yogurt está liderado principalmente por Gloria y Laive, lo
coherente es que el esfuerzo de este proyecto debe basarse en una clara diferenciación frente
a la competencia. Por lo tanto, la estrategia genérica competitiva que más se adapta a este
fin es la de Diferenciación, de tal forma que la empresa se distinga con productos que
satisfagan las necesidades de un mercado amplio de consumidores pero que busquen un
beneficio especial del producto, y evitar atacar directamente a los competidores grandes ya
establecidos. El factor de diferenciación basado en el beneficio será importante en la
estrategia de comercialización, es por ello que la estrategia genérica competitiva será de
Diferenciación.
3.6 Objetivos estratégicos
Considerando un horizonte de tiempo de cinco (5) años, los objetivos estratégicos (OE) que
esta empresa se propone lograr para el año 2023, son los siguientes:
• OE1: Convertir a la innovación en parte del trabajo diario de todos, para crear sinergias
entre todas las áreas de la empresa y crear una cultura de ideas que contribuyan a los
resultados del negocio.
• OE2: Capacitar a todos los empleados para que se conviertan en embajadores de las
principales marcas de la empresa, promoviendo la buena salud y brindando conocimiento
al público en general sobre la diferenciación básica de los productos que se comercializan
en la empresa.
• OE3: Hacer que el cliente se convierta en el centro de todas las actividades de la empresa,
de tal forma que todos los empleados trabajen pensando en cómo lograr que el cliente
tenga una experiencia memorable con los productos de la empresa.
24
• OE4: Invertir en proyectos basados en tecnología de la información que permitan
automatizar todos los procesos de la empresa, haciendo más eficiente y eficaz la labor
de los empleados, y generando la holgura suficiente para que generen nuevas ideas para
que la empresa siga creciendo.
4 INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DE MERCADO

4.1 Diseño metodológico de la investigación / metodología de validación de hipótesis
El diseño metodológico que se ejecutó para la investigación fue el experiment board que se
muestra a continuación:
F IGURA 3 E XPERIMENT BOARD
25
La idea de negocio es una alternativa de solución al problema que padece el segmento de
consumidores, que consiste en un producto que es yogurt natural con un nuevo sabor
elaborado a base de la fruta Pitahaya que tiene como beneficios principales: ayudar en la
pérdida del sobrepeso y tiene alto poder antioxidante que va a mejorar la calidad de vida de
los consumidores, ya que al consumir el producto podrán contrarrestar enfermedades
causadas por el sobrepeso.
Mediante la entrevista a profundidad, se identificó la hipótesis del problema en el segmento

de clientes, siendo el supuesto más riesgoso, que en la actualidad “las personas sufren de
enfermedades debido al sobrepeso.”
Lo cual, se considera como un problema riesgoso debido a que el consumo de alimentos

poco saludables conlleva a que las personas tengan sobrepeso, y esto a su vez, es un factor
preponderante que deriva en otras enfermedades como, colesterol alto, glucosa elevada,
hipertensión, cardiopatías, enfermedades cardiovasculares, entre otros
4.2 Resultados de la investigación / validación de hipótesis

Para validar la hipótesis de la solución hemos realizado el método pitch del producto mínimo
viable (MVP) de la siguiente manera:
• Público objetivo: La segmentación en Facebook se realizó según el perfil del segmento

de clientes, a quienes va dirigido el yogurt Yopit, con las siguientes características:
Hombres y mujeres de 20 a 65 años que viven en Lima Metropolitana. Que tienen los
siguientes intereses: bajar de peso, vida saludable, antioxidante, soy yogurt, Pitahaya.
• Criterio de éxito en la landing page: Alcanzar una tasa de conversión mayor a 20% de
leads, que serían los clientes potenciales que tienen la intención de comprar y consumir
el yogurt natural Yopit.
• Se diseñó el producto mínimo viable (MVP) para prospectar con el segmento de clientes
a través de la publicación pagada por Facebook integrada con la landing page.
• Se realizó una campaña de promoción pagada en Facebook con el enlace de la Url. de la
publicación de la landing page, el objetivo de la publicación es comunicar los beneficios
del producto para captar la intención de compra del segmento de clientes, quienes son
26
hombres y mujeres de 20 a 65 años de NSE A y B, que residen en Lima Metropolitana.
Además, que buscan mejorar su calidad de vida, tienen preferencia por productos
naturales y saludables para no sufrir enfermedades generadas por el sobrepeso.
• Publicación en la landing page, nos registramos gratuitamente por 15 días en la
plataforma web www. landerapp.com para hacer uso de las plantillas de landing page.
Una vez registrado, con las herramientas disponibles en la plantilla de la landing page se
diseñó la publicación comunicando los beneficios del yogurt natural Yopit con el
mensaje “Tu mejor opción para contrarrestar las enfermedades causadas por el
sobrepeso” y se configuró el formulario para que los prospectos interesados en comprar
y consumir el yogurt Yopit dejen su correo electrónico.
• La url de la landing page: https://bit.ly/2MZTnvN se enlazó con la publicación del
Facebook.
4.3 Informe final: Elaboración de tendencias, patrones y conclusiones
• Resultado de la métrica de la landing page: Indica que 97 prospectos del segmento de

clientes ingresaron a la landing page por el enlace de la url. de la publicación del
Facebook, de esta cantidad total, 41 prospectos dejaron su correo electrónico en el
formulario de la landing page porque tienen la intención de comprar y consumir el yogurt
Yopit, por ello, el resultado ha generado una tasa de conversión de 42%.
F IGURA 4 RESULTADO DE LA TASA DE CONVERSIÓN EN LA

LANDING PAGE
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA / WWW. LANDERAPP.COM
• La publicación en Facebook se realizó con la promoción pagada por dos días, del 11 al
12 febrero con un presupuesto de S/.20 soles.
27
• Público objetivo. - La segmentación en Facebook se realizó según el perfil del segmento
de clientes, a quienes va dirigido el yogurt Yopit, con las siguientes características:
Hombres y mujeres de 20 a 65 años que viven en Lima Metropolitana. Que tienen los
siguientes intereses: bajar de peso, vida saludable, antioxidante, soy yogurt, Pitahaya.
• Rendimiento de la publicación pagada:
F IGURA 5 RENDIMIENTO DE LA PUBLICACIÓN DE YOPIT

Fuente: Fanpage de Yopit
• Métricas de la publicación pagada: De las 3636 personas alcanzadas se obtuvo 266 clics
en anuncios. Entonces, el resultado de la métrica seria: 266/3636 = 7%; que significa,
que el 7% de las personas que alcanzaron a ver la publicidad pagada dieron clics en la
publicación de Yopit porque están interesadas en la solución propuesta con el Pitch
MVP.
• Métricas de las publicaciones del fanpage Yopit

Con las publicaciones desde el 8 al 14 de Febrero en el fanpage
https://www.facebook.com/yogurtYopit/ se lograron 6,358 personas alcanzadas, que son
las personas que vieron las publicaciones de Yopit. Además, se obtuvo 629 interacciones
28
con publicaciones, que son el número de personas que indicaron me gusta, dejaron
comentarios, que dieron clic y compartieron las publicaciones porque están interesados
en la solución propuesta con el Pitch PMV.
Entonces el resultado de las métricas seria: 629/6,358= 9.9%; el resultado significa que
el 9.9% de las personas que alcanzaron a ver las publicaciones en el fanpage de Yopit
están interesados en la solución propuesta por el Pitch PMV. A continuación, se muestra
los resultados de las estadísticas del fanpage:
F IGURA 6 RESULTADO DE LA ESTADÍSTICA DEL FANPAGE DE YOPIT
• Seguidores: Se tiene 64 seguidores, esta audiencia sigue a diario a Yopit y están atentos
a las nuevas publicaciones para interactuar porque les interesa el contenido de lo que se
comparte en el fanpage de Yopit, se considera como clientes potenciales.
29
F IGURA 7 E STADÍSTICA DE SEGUIDORES
• Alcance de publicación: Según las estadísticas del 8 al 14 de febrero, en total se obtuvo

un alcance de 6358 personas del segmento que vieron las publicaciones del fanpage
Yopit. De esta cantidad de personas, con la promoción pagada se obtuvo el pico más
alto de alcance 3,376 personas el día 11 de Febrero, fecha en la que estaba en circulación
la promoción, además, ese mismo día se obtuvo un alcance orgánico (sin pago) de 317
personas, lo cual, significa que las personas que vieron la publicación pagada,
compartieron la publicación con su red contactos de Facebook porque creen que la
propuesta de la solución del Pitch MVP, también, podría interesarles.
F IGURA 8 C ANTIDAD DE ALCANCE POR PAGO Y ORGÁNICO EN UN DÍA
F IGURA 9 E STADÍSTICA DE PICO MÁS ALTO DE ALCANCE
• Interacciones con publicaciones: Se logró 629 interacción en total, que son la

cantidad de veces que las personas interactuaron con las publicaciones, siendo el día
lunes 11 de febrero el pico más alto donde 392 personas interactuaron con la
30
publicación, de los cuales se generó 23 comentarios, 12 veces que se compartió la
publicación.
F IGURA 10 E STADÍSTICA DE INTERACCIONES CON PUBLICACIONES
Con la publicación pagada en Facebook con un alcance de 3636 personas del segmento de
los clientes a quien va dirigido el producto, se logró que 266 personas dieran clics en el
anuncio, lo que da como resultado que el 7% de las personas que alcanzaron a ver la
publicidad dieron clics en el anuncio de Yopit porque están interesados en la solución
propuesta con el Pitch MVP. Además, de esta cantidad de prospectos, 97 personas dieron
clics en el enlace para ingresar a ver la publicación de la landing page, de este grupo de
prospectos, 42 personas dejaron su correo electrónico en el formulario de la landing page
porque tienen la intención de comprar y consumir el yogurt Yopit, lo que es equivale a una
tasa de conversión de 42%. Por ello, queda validado que las “personas sufren de
enfermedades debido al sobrepeso”. Por eso, el segmento de clientes prospectado confía en
los beneficios del yogurt natural Yopit elaborado a base de la fruta de Pitahaya que ayuda a
contrarrestar las enfermedades causadas por el sobrepeso, ya que 61 clientes potenciales
enviaron mensaje de texto al fanpage de Yopit solicitando información acerca del precio,
dirección de punto de venta y servicio delivery.
Decisión: Es “Perseverar” con la hipótesis de solución, ya que el resultado de la tasa de

conversión es 42% siendo mayor al 20% del criterio de éxito. Por ello, la solución propuesta
queda validada.
31
Aprendizaje:
Tienen la necesidad de reducir su sobrepeso.
Desean consumir alimentos naturales para bajar de peso.
Desean consumir alimentos naturales para prevenir enfermedades ocasionadas por el

sobrepeso.
Con los resultados obtenidos en la validación correspondiente, es viable la idea de negocio

de elaboración del Yogurt de Pitahaya. El segmento al cual será dirigido es a hombres y
mujeres de 20 a 65 años. Según los resultados obtenidos de la publicación y el landing page
muestra que las personas interesadas en el producto buscan no solo contrarrestar las
enfermedades ocasionadas por el sobrepeso sino también a modo de prevención de posibles
enfermedades y disminución del sobrepeso. El interés mostrado por el público objetivo al
cual nos dirigimos hace válida la idea de hacer real Yopit.
Con respecto a la encuesta realizada a 115 consumidores, el principal hallazgo es que el 68%
tienen intención de comprar el yogurt de pitahaya. Este resultado demuestra y valida que los
consumidores tienen interés en probar nuevos sabores de yogurt, sobre todo de nuevas frutas,
y mejor si estas tienen beneficios para su salud y bienestar (preventivos).
F IGURA 11 RESULTADO DE ENCUESTA PARA MEDIR LA INTENCIÓN DE COMPRA DE YOPIT

Fuente : Investigación de mercado propia realizada con encuestas
32
5 PLAN DE MARKETING
5.1 Planteamiento de objetivos de marketing
Objetivos cualitativos
• Construir y desarrollar la imagen y la reputación de la marca.
Año 2019: Corto plazo
+Lograr 10,000 seguidores en la fanpage
+Lograr 5,000 visitas de clientes a la página web
Año 2021: Mediano plazo
Año 2023: Largo plazo
• Satisfacer a los consumidores
+Lograr el 60% de nivel de satisfacción del consumidor
33
• Aumentar la notoriedad de la marca.
+Nivel de recordación de marca del 30%
Objetivos cuantitativos
• Lograr un nivel de ventas que asegure la rentabilidad del negocio
+Lograr un nivel de ventas de 2.5 millones de soles (300 mil unidades)
• Lograr una participación de mercado alineada al target elegido
+Lograr una participación de mercado del 1%
34
5.2 Estrategias de marketing

5.2.1 Segmentación
La estrategia de segmentación que se aplicará para este producto se basará en tener claridad
de cuáles serán los segmentos estratégicos prioritarios, y cuáles serán los segmentos
secundarios. Asimismo, el tipo de segmentación será indiferenciada, es decir, todos
segmentos del mercado se atenderán con la misma oferta de productos y el mismo
posicionamiento para optimizar recursos en la etapa de introducción, con planes futuros para
aplicar una segmentación diferenciada donde se ofrecerá una oferta y posicionamiento
diferente para cada segmento.
F IGURA 12 E STRATEGIA DE SEGMENTACIÓN
5.2.2 Posicionamiento
El yogurt de pitahaya usa el modelo B2C (Business to Consumer) y su posicionamiento está

basado en los factores que diferencian el producto y que son la fuente de su ventaja
competitiva.
35
Enunciado de la estrategia de posicionamiento
Lo que se busca posicionar es un yogurt de pitahaya único en el mercado porque es 100%

natural, sin preservantes ni aditivos, y que no solo promueve la salud y bienestar, sino
también previene enfermedades y, sobre todo, retrasa el envejecimiento.
Categoría de producto
Consumir Yopit es una nueva experiencia natural que promueve tu salud y bienestar, por lo
que se busca posicionarlo dentro de la categoría de yogurt natural y light al mismo tiempo,
porque no tienen ningún tipo de preservantes ni aditivos, y contiene stevia para endulzarlo
naturalmente.
Target
El target corresponde a todos los hombres y mujeres de 20 a 65 años que se encuentren en

el nivel socioeconómico A y B, y que les gusta consumir yogurt pero también que sea lo más
natural posible y tengan variedades de sabores.
Beneficio clave
El yogurt de pitahaya tiene muchas propiedades porque esta fruta es rica en vitaminas y
minerales, sobre todo vitamina C y el hierro, además de proteínas. Sus beneficios van desde
retrasar el envejecimiento celular, antioxidante, antiinflamatoria, y refuerzo del sistema
inmunológico, entre otros. Sin embargo, el beneficio clave que se ha decidido resaltar es su
beneficio de retrasar el envejecimiento celular, que dicho de otra forma, tiene un beneficio
anti-age porque es la consecuencia final de todos sus beneficios.
36
5.3 Mercado objetivo
5.3.1 Tamaño de mercado
Según fuentes del APEIM 2018 en la ciudad de Lima Metropolitana residen 10,295,249 de
habitantes.
T ABLA 3
TAMAÑO DE MERCADO
Muestra
Tamaño de Mercado 10,295,249
5.3.2 Tamaño de mercado disponible

Asimismo, se ha determinado que el 70.80% de la población aceptaran el producto Yopit
debido al alto índice de personas que desean probar nuevos sabores distintos a los
tradicionales.
T ABLA 4
TAMAÑO DE MERCADO DISPONIBLE
Muestra

Disponible
5.3.3 Tamaño de mercado operativo (target)

La segmentación se enfocará hombres y mujeres de 20 a 65 años que se encuentren en el
nivel socioeconómico A y B, lo cual solo representa el 27.70% del total de la población.
T ABLA 5
TAMAÑO DE MERCADO EFECTIVO
Muestra
Tamaño de Mercado 2,019,063.1

Efectivo
37
5.3.4 Potencial de crecimiento del mercado
Según La Universidad Agraria “Al cierre del 2016, mercado de yogur facturó US$ 398
millones, siendo el producto para beber el 75% de las ventas. Gloria es el principal jugador,
con 78% de cuota de mercado”. Asimismo, también manifiesta que: “En la categoría de
yogur para beber, las ventas de las variedades funcionales seguirán creciendo a un ritmo más
rápido que las normales, y pasarán de representar el 16% a 18% del mercado en el 2021."
T ABLA 6
TAMAÑO DE MERCADO : RESUMEN
Muestra

Disponible
Tamaño de Mercado 2,019,063.1
Efectivo
Tamaño de Mercado objetivo 363,431.3
5.4 Desarrollo y estrategia del marketing mix

5.4.1 Estrategia de producto / servicio
La estrategia de producto que emplearemos es la de diferenciación, ello está basado en las
características que tiene la fruta pitahaya, entre los que tiene el producto permite mejorar la
circulación de la sangre, ayuda a regular la presión y sobretodo ayuda a regenerar las células
previniendo el envejecimiento.
Según su informe de la revista de investigación y mercado Arellano y Marketing de

diciembre del 2018, la tendencia de los consumidores sobre el hábito de consumo han
variado, esto se caracteriza principalmente por la fijación en los beneficios que te brinda el
producto, sobre todo los niveles socioeconómicos A/B porque les genera mayor bienestar y
que incluso están dispuestos a pagar un precio muy alto.
38
5.4.1.1 Diseño de producto / servicio
Para el diseño del producto, se tomó en cuenta del desarrollo de la investigación de mercado,
donde la mayoría de las personas indican que consumirían productos con alto contenido
nutritivo que contribuiría de su salud.
El diseño de etiqueta se tomó en cuenta los colores principales de la fruta pitahaya,

incluyendo algunas características de la fruta.
FIGURA 13 L OGOTIPO DE LA MARCA : YOPIT
Para el diseño de la marca se tuvo en cuenta, la relación que hay entre el yogurt y la fruta
pitahaya, en ese sentido se determinó la marca como YOPIT.
FIGURA 14 L OGO SIMPLE DE YOPIT
39
5.4.2 Estrategia de precios
Nuestro yogurt de pitahaya será un producto innovador en el mercado local, dirigido a un

sector A y B; y optamos por la estrategia de precio de Alineación; esta estrategia de precio
nos permitirá abrir el mercado en un grupo selectivo, con la finalidad que nuestros clientes
puedan pagar un precio similar a otros productos poco similares. Esta estrategia de precio
nos permitirá incrementar su valor en el mercado y que conozcan las ventajas de las
características especiales de nuestro producto diferenciado.
T ABLA 7
PRECIO DE LANZAMIENTO
5.4.3 Estrategia comunicacional
La estrategia de comunicación externa de Yopit consistirá en:
Realizar campañas de publicidad en la ciudad de Lima, con énfasis en los segmentos

estratégicos prioritarios, sin descuidar los demás segmentos.
40
Hacer campañas de publicidad digital haciendo uso de internet, considerando su bajo costo
y alta personalización para optimizar el alcance y esfuerzo comercial.
Dedicar campañas publicitarias enfocadas en los distribuidores, pues ellos son el punto de
venta donde los consumidores comprarán Yopit, por lo que los distribuidores son los
primeros “clientes” a los cuales debemos comunicar los beneficios de Yopit.
Dedicar campañas publicitarias enfocadas en los consumidores finales para posicionar la

marca Yopit, ya que lo importante para el consumidor es el beneficio que le da nuestra marca,
la imagen de por qué debe comprar Yopit, y no los productos de la competencia.
Por lo tanto, los mensajes básicos de la estrategia para Yopit debe comunicar:
• “Yogurt 100% natural, a base de pitahaya de la mejor calidad, sin preservantes ni

aditivos”
• "Consumir Yopit retrasa el proceso de envejecimiento, es anti-age, y promueve tu salud
y bienestar"
En síntesis, los medios publicitarios que se usarán en la estrategia de comunicación, para el

consumidor final serán:
• Prensa (repetición)
• Radio
• Redes sociales (fan page de Yopit en Facebook)
• Página Web de Yopit (incluye el tácticas de SEO y SEM)
• Coordinar promociones para tener la mejor ubicación en la publicidad propia de los
distribuidores
Es importante señalar que el esfuerzo publicitario debe ser constante porque es la única
forma de posicionar la marca Yopit en la mente del consumidor. Este esfuerzo es de largo
plazo, hay que perseverar para que se pueda cosechar los frutos de las acciones de marketing
en general.
41
5.4.4 Estrategia de distribución
Para el desarrollo de esta sección partiremos tomando como referencia el concepto de
Rolando Arellano en su libro Marketing: Enfoque América Latina, donde define como
distribución “Es el la variable de Marketing que se encarga que los productos de la empresa,
estén disponibles para los consumidores”. (Arrellano Rolando, P. 241)
• Para llegar hacia los clientes, se pretende crear dos canales de atención.
Inicialmente nuestra estrategia para llegar a los clientes será mediante el abastecimiento a
los centros Retail. Para ello, se contará con un almacén de productos terminados que servirá
como acopio de los productos que serán debidamente seleccionados y exclusivos para este
canal, luego se procederá a gestionar mediante una flota propia hacia los almacenes de estos
centros.
Para la conservación del sabor y la calidad del producto, será necesario acondicionar una
flota que tenga una carrocería refrigerada cuya temperatura no debe ser menor a 2°C ni
mayor a 5° C. hacemos hincapié en esto, debido a que el yogurt es un producto lácteo y está
hecho a base de cultivos lácteos es importante mantener la cadena de frío, con ello podremos
garantizar los valores nutricionales correctos.
5.5 Proyección de la demanda y plan de ventas
T ABLA 8
PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
42
T ABLA 9
PLAN DE VENTAS DEL AÑO 2019 CON ESTACIONALIDAD
Se realizó una proyección de la demanda, tomando como referencia el segmento estratégico

prioritario, el cual está compuesto por todas las personas del NSE A y B que viven en Lima,
los cuales suman un total de 2,019,063 (APEIM 2018). Asimismo, se consideró un precio
promedio de venta de 9.9, junto con una frecuencia de compra/mes de 1.2 veces. Finalmente,
la demanda para el primer año se estima ventas por 2,970,000 soles; y para los demás años
se ha considerado un crecimiento razonable, calculado en base al crecimiento de ventas del
sector (Passport – Euromonitor Internacional 2019).
En suma, de la proyección de la demanda se desprende el plan de ventas del primer año, que
en este caso es el 2019, y se calculó un factor de estacionalidad porque cada mes para calcular
la venta estimada del mes. Como se puede apreciar, en los meses de verano se consume más
yogurt que en invierno, y esto ha sido considerado en la estacionalidad de las ventas.
5.6 Presupuesto de marketing
El presupuesto de marketing se ha establecido en un rango de hasta 80,000 soles anuales.

Este planeamiento será dirigido en función a la respuesta de los clientes para definir en qué
tipo de medio se va a establecer la campaña de marketing anualmente; optándose por los
medios trabajados o nuevos a proponer dependiendo de la tendencia del mercado.
43
T ABLA 10
PRESUPUESTO DE MARKETING
PRESUPUESTO DE MARKETING, Expresado en Soles
CALENDARIO DE ACCIONES
Después del Lanzamiento
Medios de Publicidad Antes de Lanzamiento Lanzamiento
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Campaña de
Publicidad
Agencia de Prensa 5,000 5,000 5,000 6,000 2,500
Redes Sociales
Facebook, target
800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800
segmentado.
Community Manager 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Otros Publicidad
Vallas en puntos
2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
estratégicos
Diarios y revistas
400 400 600 600 600 400 400 300 300 300 300 300
estratégicos
Degustaciones en
Retail
(Wong, Vivanda, Club
Rinconada,Country Club, 4,000 3,500 2,000
Regatas - - - -
TOTAL 9,200 9,200 9,400 14,400 10,400 5,700 3,700 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600
El presupuesto desiganado según acuerdo de accionistas será de S/ 80,000 soles anuales .
Fuente: Elaboración propia.
44
6 PLAN DE OPERACIONES
6.1 Políticas operacionales
6.1.1 Calidad
Las políticas de calidad que el proyecto deberá seguir son para garantizar la salud y la
satisfacción de los clientes, asimismo, estarán alineadas al cumplimiento de los estándares
de calidad que exige la autoridad competente (DIGESA) y como apoyo se deberá dar
cumplimiento del Órgano de las Naciones unidades (Codex Alimentarius).
• Realizar análisis con muestras sobre los insumos que van a ser incluidos en el proceso
de producción.
• Realizar una adecuada trazabilidad para el acopio de la leche.
• Realizar un control y mantenimiento de las máquinas en la planta de producción.
• Establecer parámetros para el almacenamiento de los insumos como la leche y la fruta
pitahaya, garantizado un adecuado proceso de acopio.
• Implementar el ISO 9001 con la finalidad de garantizar la calidad del yogurt.
• Promover el cumplimiento del ISO 14001 (SGA) dentro de la Organización, de tal
manera que se contribuya a la preservación y cuidado del medio ambiente, este
lineamiento deberá tener mayor énfasis sobre la preservación y cuidado de la fruta
Pitahaya, debido a que el uso indebido puede generar un riesgo para la preservación de
la misma fruta.
6.1.2 Procesos
Para prevenir los riesgos laborales de los obreros y empleados, se deberá seguir estrictamente
los lineamientos de la Política de SST y el Reglamento Interno que deberá tener el Proyecto,
esto deberá estar en concordancia lo señalado en el Reglamento de la Ley N° 29783, Ley de
Seguridad y Salud en el Trabajo, aprobado por el D.S. N° 005-2012-TR.
En ella se establece los lineamientos de manera detallada sobre las prohibiciones,

restricciones y obligaciones que deben seguir todo el personal que labora en la empresa y es
de obligatorio cumplimiento.
45
Asimismo, se deberá elaborar el Programa Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo, en ella
podemos encontrar la planificación de las capacitaciones, inducciones, registro de
estadísticas de incidentes, accidentes en el caso lo hubiera, entre otros eventos ocurridos.
• Cumplir la programación los lineamientos de la política interna que el proyecto

contempla sobre SST
• Concientizar al personal sobre el uso obligatorio de los EPPs durante el proceso
productivo y dentro de la zona industrial
• Capacitar a todo el personal operativo sobre el uso de material peligroso como podrían
ser máquinas industriales y herramientas motorizadas.
• Implementar un sistema de control y seguimiento para el cumplimiento de los planes de
capacitación, inducción, concientización que el proyecto contempla en su Plan Anual.
6.1.3 Planificación
• Políticas de mantenimiento de máquinas
Las máquinas de producción deberán ser inspeccionadas de manera continua,
estableciendo un plan anual de mantenimiento, ello con la finalidad de evitar
desperfectos y posibles desgastes producto del uso de los mismos.
Asimismo, la implementación de las mismas deberán cumplir con las normas y
estándares de seguridad establecidas por el órgano competente.
• Planificación y Control de Gestión de las Operaciones.
Plan de producción.- El objetivo de este plan será mejorar y estandarizar los procesos
productivos, utilizando las mejores técnicas y modernos equipos con tecnología de avanzada
para optimizar los recursos y reducir los costos de producción.
Asimismo, la planificación involucrará a todas las áreas de la empresa, personal operativo y

administrativo, incluso se deberá incluir a los proveedores porque son ellos quienes nos
proveerán de los insumos y equipos para lograr un producto de alta calidad.
Protección Medioambiental.-Es responsabilidad de toda empresa velar por el cuidado del

medioambiente, para ellos se deberá promover políticas que contribuyen a ella y se deberá
cumplir lo establecido en las políticas internas y del gobierno en relación a la protección y
la reutilización de.
46
Servicio Post-Venta.-Para atender las consultas y medir la satisfacción del cliente, se
habilitará una línea fija y un equipo móvil con acceso a datos para el uso de diferentes
aplicativos como wahtsapp, Facebook, entre otros.
6.1.4 Inventarios
Las políticas de inventarios se establecen para determinar la cantidad adecuada de insumos
y existencias que se deberá tener la empresa, de tal manera que no impacte de manera
negativa en los costos.
• Los costes operativos previstos, asociados a la actividad que desarrollamos en la

empresa. Incluiremos los costes fijos y variables.
• Se realizará un plan adecuado de adquisiciones de materias primas (leche, fruta pitahaya,
etc.), productos semielaborados (envases) y productos acabados (etiquetas) que se
requerirán para el proceso de producción.
• Tener un control adecuado sobre la rotación de los productos para evitar que haya
productos vencidos en los almacenes.
• Se debe mantener un stock de seguridad de 5% para cubrir cualquier contingencia de
variación de precios o incremento repentino de la demanda.
• Monitorear de manera periódica los cambios de precios de las materias primas.
• La producción deberá cumplir con los planes de venta establecidos para evitar un
desabastecimiento en el mercado.
• Método usado para la valoración de existencias, por la naturaleza del producto la
valoración de existencias se realizará en función al método FIFO.
FIFO (First In, First Out). La existencia que sale del almacén se valorará según la existencia
más antigua, es decir, aquella que entró primero en las instalaciones será que se despacha
primero. Ello nos permitirá prevenir tener producto en merma por un inadecuado manejo de
inventario.
Almacenamiento y distribución.- Para llegar a este nivel de operaciones, se debe haber

cumplido estrictamente todos los procesos anteriores, se tendrá en cuenta diversos criterios
para el ordenamiento de los productos terminados, facilitando la rotación de acuerdo a la
fecha de vencimiento, asimismo, se cumplirá lo establecido por la política de rotación
inventarios y valoración de existencias de los productos, así como los procedimientos de
entrada y salida de cada material.
47
Evitar que una mala gestión del inventario puede tener consecuencias muy negativas en la
planificación del proyecto e influiría en los costos.
6.2 Diseño de instalaciones

6.2.1 Localización de instalaciones
F IGURA 15 L OCALIZACIÓN DE INSTALACIONES
La implementación de la planta se realizará en el Departamento de Lima, Distrito de

Lurigancho, específicamente en la zona industrial de Huachipa.
Ubicación.-
48
F IGURA 16 UBICACIÓN DE LA FÁBRICA
Para la instalación de la planta de producción se tuvieron en cuenta las siguientes variables:
Permisos y regulaciones municipales
Por la naturaleza del proyecto, amerita que la ubicación de la planta cumpla con todas las
disposiciones y reglamentos que Ley prevé, es por ello, que se decide instalar la planta de
producción en el Departamento de Lima, Distrito de Lurigancho, específicamente en la zona
industrial de Huachipa.
Sí es factible obtener los permisos municipales porque de acuerdo a la zonificación se

encuentra habilitado para uso industrial, es indispensable adjuntar los requisitos necesarios
para la obtención de la Licencia de Funcionamiento, certificaciones de Defensa Civil y
demás autorizaciones que exige el distrito. Asimismo, existe mayor disponibilidad de
terrenos con extensión adecuada para una industria láctea.
Acceso a los servicio básicos.
Realizado las visitas y consultas a los habitantes se pudo notar que la zona cuenta con
instalaciones subterráneas de agua, la reciente instalación subterránea de tuberías para
gas natural, tendido de cables eléctricas y el asfaltado de las pistas.
49
Aspecto económico
Sin duda, el factor económico fue determinante para decidir por este distrito, debido a que
en esta zona el alquiler promedio está valorizado en S/ 4.3/m2, y si se opta por una
adquisición el costo del terreno estaría valorizado en S/ 535.00 /m2.
Extraído de: https://casas.mitula.pe/casas/alquiler-terrenos-huachipa
Fuente: https://casas.mitula.pe/detalle/666/8920069500659008143/11/1/terrenos-zona-industrial-huachipa
• Asimismo, se deberá cumplir con la certificación de Dirección General de Salud

Ambiental e Inocuidad Alimentaria- DIGESA, de ser al caso y de no estar contemplado
en ella, regirse por lo establecido en el Órgano de las Naciones Unidad (Codex
Alimentarius).
• Se deberá tramitar la certificación y acreditación de la planta de producción ante
INDECOPI, esto permite que los equipos estén aptos para producir yogures.
• También se deberá cumplir e implementar el Análisis de Peligros y Puntos de Control
Críticos (APPCC –en inglés HACCP).
6.2.2 Capacidad de las instalaciones

Para la implementación de la planta de producción y demás áreas, el proyecto deberá contar
con un área de 2500 m2, sobre esta superficie se deberá elaborar un plano y realizar las
distribuciones técnicas para instalar los equipos y máquinas de producción.
50
6.2.3 Distribución de las instalaciones
Diseño de Planta de Producción
F IGURA 17 D ISEÑO DE PLANTA DE PRODUCCIÓN
A. Tanque de enfriamiento. Se recibe el insumo (leche) y se procede a enfriar para mantener

la calidad del producto.
B. Tanque de Acopio.- Se traslada del tanque de enfriamiento para proceder con el análisis
físico, químico, microbiológico para detectar productos extraños y posibles cargas
microbianas de la leche.
ETAPAS DEL PROCESO
C. Estandarizado.- Concluido el análisis, en esta etapa del proceso se realizar el descremado

de la leche, esto significa retirar un porcentaje de la grasa, hasta llegar a un 50% de
grasa, el tiempo de descremado es aproximadamente 1 h para 1000/Litros de leche.
D. Pasteurización.- La leche se calienta hasta alcanzar la temperatura de 85ºC por un
tiempo de 30 minutos aproximadamente o a 90 °C por un tiempo de 10 minutos
aproximadamente.
51
E. Enfriamiento.- Se debe realizar el enfriamiento hasta que alcanza una temperatura
aproximada de 45 °C, para luego incorporar el fermento (cultivo), y deberá mantenerse
por un tiempo aproximado de 4 horas.
F. Incubación. Adicionado el fermento, la leche debe mantenerse a 43ºC hasta que alcance
un pH igual o menor a 4,6. Por lo general se logra en 6 horas.
G. Batido o agitado. Se realiza con la finalidad de romper el coágulo y uniformizar la
textura del producto, en esta etapa del proceso se adiciona las pulpas de la fruta pitahaya
a fin de mantener la calidad, no se requiere adicionar ningún componente químico como
podrían ser saborizantes, aromas y colorantes.
H. Enfriamiento. Cuando se logra el pH adecuado, posteriormente se deberá enfriar el
yogurt hasta lograr una temperatura aproximada de 15ºC, este proceso se realiza con la
finalidad de paralizar la fermentación láctica y evitar que el yogurt continúe
acidificándose.
I. Envasado. En esta etapa ya podemos determinar el término del proceso productivo, para
luego continuar con el proceso de envasado cuidando meticulosamente la calidad del
yogurt, para ello se debe seguir lo establecido en los principios de sanidad e higiene.
El envase donde será vertido el producto final deberá ser analizado debiendo descartarse
la presencia de gérmenes o cualquier bacteria que pudiera dañar el producto, ello se debe
evitar haciendo un análisis microbiano.
J. Sellado. El proceso se realiza cuidadosamente evitar la filtración de bacterias o

gérmenes.
K. Etiquetado.- Es el último proceso, consiste en sellar las etiquetas a los envases de
yogures para su posterior almacenamiento.
L. Almacenamiento: El producto, deberá ser almacenado en refrigeración a una
temperatura de 4ºC y 8 °C, y en condiciones adecuadas de higiene, de lo contrario se
producirá el deterioro del mismo. Si se cumplen con las condiciones antes mencionadas
el tiempo de vida útil del producto, será aproximadamente de 20 días.
ZD. Zona de despacho. Se procederá a embarcar en las respectivas unidades de carga
OA. Área administrativa y de ventas. Son edificaciones de material concreto destinados para
oficinas del personal administrativo y de ventas, salas de reuniones y otros eventos afines.
52
6.3 Especificaciones técnicas del producto / servicio
El yogurt es 100% natural con pulpa de la fruta pitahaya (color amarillo), dentro de las
principales características podemos mencionar:
Ayuda a restablecer la flora intestinal, tiene abundante proporción de calcio que contribuye
a mantener la solidez de la masa ósea, proteínas, incrementa los glóbulos rojos y reduce el
colesterol.
El producto podría ser consumido acompañado de cereales, con ensalada de fruta, algunos
batidos, ideal para las personas que hacen deporte porque podrían tomar como una dieta
diaria, la temperatura que debe mantenerse el producto para que no pierda sus características
debe ser refrigerado a una temperatura de entre 2°C y 5°C, esto evitar la pérdida o alteración
del nivel del Ph (acidez) y el sabor.
El yogurt es un producto de consumo directo que no necesita tiempo de cocción o

transformación necesariamente.
53
6.4 Mapa de procesos y PERT
6.4.1 Mapa de procesos general
F IGURA 18 M APA DE PROCESOS
Al mapa de proceso general de la empresa tiene como input principal las necesidades del
cliente. Este cliente tiene necesidades insatisfechas, y la empresa se encargará de satisfacer
esas necesidades a través de tres grandes grupos de procesos: estratégicos, operativos y de
soporte.
En el grupo de proceso Estratégicos tenemos a las parte de investigación y desarrollo,

proceso clave para la innovación de nuevos productos de yogurt basados en frutas exóticas
de sabores novedosos. La gestión de calidad de los mismos es clave también para garantizar
un alto estándar de calidad para los clientes. Esto no será posible sin una adecuada gestión
del talento que también se le considera estratégico para la innovación a nivel de ingeniería.
Los procesos operativos que se consideran son la toma de pedidos de los distribuidores
(clientes), el proceso de producción, y el almacenamiento y entrega de los pedidos.
54
Finalmente, para mantener la operatividad funcionando, es necesario que los procesos de
soporte apoyen las actividades diarias a través de las compras oportunas de los insumos, la
contabilidad y finanzas de las operaciones, y la gestión de los sistemas de información y
tecnología que garantizan el buen funcionamiento de toda la cadena de valor.
6.4.2 Flujograma del proceso de producción
F IGURA 19 FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO
55
6.4.3 Diagrama PERT del proceso de producción
T ABLA 11
A CTIVIDADES DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN : TIEMPOS
F IGURA 20 D IAGRAMA DE PERT
Se ha considerado un diagrama de PERT del proceso productivo para evaluar los tiempos
promedio de cada paso de la producción, y el proceso de “enfriamiento” (intermedio y final),
“incubación”, y “envasado-sellado-etiquetado” son los que tienen la mayor proporción de
tiempo de proceso. En consecuencia, es importante enfocar esfuerzos constantes de mejora
para optimizar esos procesos, de tal forma que se pueda disminuir el tiempo que tardan, y
56
mejorar el tiempo de ciclo. Los tiempos que se han considerado para cada paso del proceso
corresponden al promedio de la industria. Son tiempos reales, y si bien es cierto algunos
tiempos son altos, estos son necesarios y dependen del funcionamiento de las máquinas. Sin
embargo, una forma de disminuir los “cuellos de botella” de algunas máquinas es desarrollar
nueva tecnología que permita optimizar estos tiempos para las máquinas que tardan más en
sus procesos. Hay dos caminos: investigación y desarrollo tecnológico interno, o identificar
alguna nueva tecnología (máquina) en otro país que tenga un tiempo de procesamiento
menor. Se considerarán las dos alternativas para diseñar proyectos de investigación y
desarrollo.
6.5 Planeamiento de la producción

6.5.1 Gestión de compras y stock
La gestión de compras de la empresa se llevará en porcentajes debido a que se contratará a
más de tres proveedores. El porcentaje se distribuirá de la siguiente manera: proveedor uno
y dos, proveedores de materia prima como leche, fruta pitahaya, respectivamente; manejan
el mismo porcentaje, es decir 45% de la compra; al tercer proveedor, productos
semielaborados (envases), le corresponde el 20% y al último distribuidor, productos
acabados (etiquetas), el 10%.
La valoración de existencias se realizará en función al método FIFO (First In, First Out), es
decir, la existencia que sale del almacén se valorará según la existencia más antigua. Ello
nos permitirá reducir pérdidas por fecha de caducidad.
En vista que el producto que comercializamos es perecible se adoptará una política de stock
del 5%.
6.5.2 Gestión de calidad

Se utilizará controles internos que ayuden al correcto manejo de procesos como la
Planificación de recursos empresariales World Office = ERP (Enterprice Resource Planning)
y Justo a tiempo (JT = Just Time).
57
Estos programas ayudarán a cumplir las normas exigidas por DIGESA ya sea en verificar
que el establecimiento cumpla con todos los requisitos y condiciones sanitarias para la
fabricación de yogurt de la fruta Pitahaya.
Asimismo, se buscará que el producto calce a todos los estándares que se requieren para los
productos envasados como: el ISO 9001 con la finalidad de garantizar la calidad del yogurt.
Asimismo, se promoverá el cumplimiento del ISO 14001 (SGA) para la preservación y
cuidado del medio ambiente. En nuestro caso, se deberá enfocar en la preservación y cuidado
de la fruta Pitahaya, ya que es una fruta muy cotizada en el mercado peruano.
6.5.3 Gestión de los proveedores

Se contratará a tres proveedores principales, proveedores de materias primas (leche, fruta
pitahaya), productos semielaborados (envases) y productos acabados (etiquetas). Los
proveedores deben cumplir con la demanda durante todo el año. Debido a ello, como
políticas de acción y tomarán como referencia a dos proveedores de la fruta Pitahaya, para
que no desabastecer del producto principal.
Para realizar la compra se evaluarán 3 primordiales aspectos:
● Precio.
● Calidad.
● Tiempo de entrega.
Ello nos beneficiará en la toma de decisiones respecto a la compra a los proveedores.
6.6 Inversión en activos fijos vinculados al proceso productivo

Para la inversión de las máquinas de producción se ha contemplado todas las necesarias para
la elaboración del yogurt. En referencia a los muebles y equipos; hemos establecido los
necesarios para el personal que efectivamente los requieran dentro de sus funciones.
58
T ABLA 12
LISTADO DE MÁQUINAS DE PRODUCCIÓN
MÁQUINAS EN PLANTA Y PRODUCCION

(Costos expresados en soles )
Maquinaria de Datos Representación Costo de Costo de Unidades

Producción Técnicos Gráfica funcionamiento máquina a adquirir
Acero
inoxidable 304
calibre 14 en Mano de obra: 1
Descremadora 42,712 1
su interior y persona
calibre 16 en
su exterior
Capacidad 100
Mano de obra: 1
Pasteurizadora litros, 220 28,475 1
persona
voltios
Capacidad 100
Mano de obra: 1
Marmita litros, 220 28,475 1
persona
voltios
120 etiquetas Mano de obra: 1

Etiquetadora 14,237 1
por minuto persona
Tipo pistón, 10
Mano de obra: 1
Selladora cabezas 7,119 1
persona
selladoras
Funciona a 220
voltios, dosifica
Mano de obra: 1
Envasadora por válvula 9,966 1
persona
para botella y
bolsa
59
Maquinaria de Datos Representación Costo de Costo de Unidades
Producción Técnicos Gráfica funcionamiento máquina a adquirir
De acero
inoxidable, Mano de obra: 2
Mesa de trabajo 4,556 2
acabado personas
sanitario.
Acero
inoxidable, 430
incly.bisagras. Mano de obra: 1
Congeladora Industrial 85,424 1
Temperatura persona
ajustable de -
25 ° C a -
Total Inversión 220,963
Fuente: Elaboración propia
60
ACTIVOS PARA AREAS ADMINISTRATIVAS
Especificacio Representación Costo de

Muebles y Equipos Unidades
nes Gráfica máquina
Melamine y
Escritorios y sillas 4,237 7
sillas giratorias
Laptop Marca Lenovo 20,339 9
Impresora Marca HP 1,186 1
Total Inversión 25,762
Planta : Contrato de alquiler

Transporte para despacho: Contrato de alquiler
6.7 Estructura de costos y gastos de producción

Se han contemplado todos los insumos que se requieren para elaborar el yogurt en función a
la presentación de 1 Kg.
61
T ABLA 13
C OSTO DE PRODUCCIÓN POR CADA BOTELLA
COSTO DE PRODUCCION POR CADA BOTELLA

Expresado en Soles
INSUMOS PARA UNA BOTELLA DE 1Kg. COSTO UNITARIO

Leche evaporada pasturizada y homogenizada 1.74
Pitahaya amarilla despulpada y congelada 0.54
Stevia 0.29
Cultivos lácticos (Bacteria) 0.23
Total costo de insumos 2.80
MATERIALES PARA UNA BOTELLA DE 1 Kg. COSTO UNITARIO

Envase y tapa 0.76
Etiquetas 0.04
Precinto termoencogible 0.05
Total costo de materiales 0.85
TOTAL COSTO UNITARIO DE MATERIA PRIMA 3.65
7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL TALENTO
7.1 Objetivos organizacionales relacionados a la gestión del talento
Para el 2021 (3 años), los objetivos relacionados a la gestión del talento humano de este
proyecto, son los siguientes:
• Fidelizar a todos los empleados en la empresa para mantener un nivel de rotación de

personal óptimo.
• Desarrollar planes de retención para los empleados en puestos estratégicos.
• Desarrollar las competencias directivas y funcionales en todos los niveles.
• Desarrollar la organización y su cultura con foco en la innovación y desarrollo de nuevos
productos.
62
7.2 Naturaleza de la organización
7.2.1 Organigrama
Se diseña el presente organigrama, para establecer el orden jerárquico sobre la distribución
de las áreas y en base a ella establecer el Manual de Organización y Funciones para su
estricto cumplimiento.
F IGURA 21 ORGANIGRAMA
7.2.2 Diseño de puestos y funciones
Dada la naturaleza de la organización para este proyecto, se ha considerado las siguientes

posiciones como estratégicas, por lo que el diseño de los puestos y sus respectivas funciones,
son los siguientes:
Nombre del Gerente General

puesto
63
Misión del Dirección y planeamiento estratégico de la empresa, asegurando su
puesto rentabilidad y logro de objetivos
Funciones • Garantizar la consecución de la visión y misión

principales • Establecer los objetivos estratégicos
• Monitorear los objetivos funcionales
• Liderar y establecer la dinámica de trabajo del comité de
dirección
• Liderar los proyectos estratégicos
• Representar legalmente a la empresa
• Responsable de las reestructuraciones
Grado de Bachiller o titulado en Administración de Empresas, Marketing,

instrucción Negocios Internacionales, Contabilidad, Finanzas; de preferencia
con MBA
Años de 5 años
experiencia
Competencias Genéricas:
• Pensamiento estratégico
Liderazgo y desarrollo de equipos
• Negociación y resolución de conflictos
• Pensamiento conceptual
Específicas:
• Liderazgo de comités de dirección
• Habilidad política avanzada
• Diseño y planeamiento de estrategias corporativas
• Estrategia de finanzas
• Estrategia de marketing
• Estrategia de personas
• Estrategia de operaciones
• Control estratégico
Nombre del Asesor legal

puesto
Misión del Prevenir y solucionar problemas legales relacionados a las

puesto operaciones de la empresa.
Funciones • Garantizar el cumplimiento de las leyes en todos los aspectos

principales relacionados a la empresa.
• Prevenir problemas legales que puedan afectar a la
organización, ya sea en temas laborales o de impuestos.
• Solucionar los problemas legales vigentes, ya sea por
demandas de clientes o también por demandas del personal
que trabaja para la empresa.
64
Grado de Titulado y colegiado en Derecho con especialización de Derecho
instrucción Corporativo y Tributario.
Años de 5 años
experiencia
• Negociación y resolución de conflictos
• Planificación y organización
• Desarrollo y manejo de equipos
Específicas:
• Derecho tributario
• Derecho laboral
• Análisis de casos de ética corporativa
• Anticipación y resolución de problemas legales
Nombre del Secretaria general

puesto
Misión del Apoyar y organizar las labores operativas, trámites y otras

puesto actividades relacionadas al soporte documentario de la gerencia
general.
Funciones • Garantizar que las citas y reuniones del gerente general se

principales administren adecuadamente.
• Planificar y organizar la correspondencia, llamadas, y
trámite documentarios relacionados a la gestión general de la
empresa.
• Otras labores administrativas delegadas por el gerente
general que apoyen la toma de decisiones.
Grado de Bachiller en Administración de Empresas, Contabilidad o Negocios

instrucción internacionales
Años de 2 años
experiencia
• Manejo de herramientas informáticas
• Administración del tiempo
Específicas:
• Conocimiento de derecho administrativo
• Gestión documental
• Logística aplicada a la gerencia general
65
Nombre del Gerente de Operaciones
puesto
Misión del Asegurar la eficiencia y eficacia de la cadena de suministro y del

puesto proceso productivo de la empresa
Funciones
principales • Gestionar las compras con los proveedores y negociar
alianzas que aseguren fluidez en la cadena de suministro
• Almacenar los insumos y monitorear la demanda de los
mismos por el área de producción
• Garantizar el stock óptimo según las previsiones de
demanda
• Gestionar los procesos de transformación de los insumos en
el producto final
• Garantizar el desempeño óptimo de toda la maquinaria,
equipos y mano de obra relacionada al proceso de
producción
• Monitorear las normas relacionadas a los protocolo de
seguridad industrial
• Liderar el proceso de investigación y desarrollo para innovar
en productos
• Gestionar la calidad y el stock de productos terminados
Grado de Bachiller en Ingeniería industrial, Administración de Empresas o

instrucción Negocios internacionales.
Años de 3 años
experiencia
• Liderazgo de equipos
• Negociación y manejo de conflictos
Específicas:
• Diseño y mejora de procesos operativos
• Metodologías de gestión de proyectos
• Análisis cuantitativo aplicado a operaciones
• Normas ISO aplicadas a las operaciones
Nombre del puesto Gerente de administración y finanzas
66
Misión del puesto Gestionar los recursos financieros y gestionar el talento de la
empresa
Funciones • Gestionar el financiamiento necesario para las operaciones

principales • Relación con las entidades bancarias para lograr tasas de
interés óptimas
• Planificar y controlar las finanzas estructurales y
operativas
• Seguimiento y control a la contabilidad
• Gestionar los costos y presupuestos
• Monitorear los estados financieros
• Identificar oportunidades
• Gestionar los procesos de gestión del talento
• Establecer las políticas de selección y reclutamiento del
personal
• Asegurar un clima laboral óptimo
• Gestionar las buenas relaciones laborales entre la empresa
y los trabajadores

Años de 5 años
experiencia
Específicas:
• Gestión contable y financiera avanzada
• Análisis cuantitativo aplicado a contabilidad y finanzas
• Procesos de auditoría administrativa y contable
• Derecho tributario y laboral
Nombre del Gerente Comercial

puesto
Misión del Gestionar los procesos de ventas y marketing de la empresa

puesto
Funciones • Gestionar las operaciones comerciales end to end, desde las

principales ventas hasta el marketing
• Gestionar a la fuerza de ventas, y supervisar su motivación a
través de las compensaciones adecuadas
67
• Planificación comercial y control del presupuesto de ventas y
marketing
• Gestionar el marketing de la empresa, asegurando la
fidelización de los clientes, la publicidad adecuada, pricing, y
monitorear los canales de distribución
• Diseñar e implementar el sistema de información gerencial de
Ventas y Marketing
• Investigar el mercado para asegurar una adecuada
inteligencia empresarial (business intelligence)
• Diseñar y mejorar las estrategias de ventas y marketing para
maximizar los resultados del negocio

Años de 5 años
experiencia
Específicas:
• Diseño y mejora de procesos comerciales
• Metodologías de gestión de proyectos comerciales
• Análisis cuantitativo aplicado a Ventas y Marketing
• Business Intelligence
• Marketing digital
• Investigación de mercados
• Comportamiento del consumidor
7.3 Políticas organizacionales relacionadas a la gestión del talento
En base a la gestión del talento humano, se ha considerado las siguientes políticas

organizacionales:
• La gerencia de gestión del talento debe definir bandas salariales acordes al promedio del
mercado y que las mismas sean conocidas por los empleados. Las bandas salariales a las
que pertenece cada posición de la empresa, deben estar directamente relacionadas a la
formación académica y a la experiencia laboral del empleado.
68
• Todo el personal, excepto el personal de ventas, tiene un sueldo fijo y un bono variable
por cumplimiento de objetivos. Estos objetivos son definidos una vez al año por el jefe
inmediato superior y deben estar alineados a los objetivos estratégicos.
• El personal de ventas, tiene un sueldo fijo menor al promedio, pero sus comisiones, que
por naturaleza dependen de sus resultados de ventas, son calculadas con un porcentaje
en función a las ventas. El sueldo fijo y variable está establecido en la política de
comisiones para vendedores que se define cada año por la gerencia comercial y de
marketing.
• Una vez al año, la empresa organiza una cena de integración laboral donde se premia el
mejor desempeño de cada área para motivar a los empleados con resultados destacados.
• La gerencia de gestión del talento, en equipo con todos los gerentes de área, establecen
un plan de carrera para cada uno de los empleados de la empresa, de tal forma que todos
tengan una dirección clara y sepan qué esperar si sus resultados alcanzan o superan las
expectativas de la empresa, siempre en línea con su formación académica y experiencia.
7.4 Gestión del talento

7.4.1 Reclutamiento
El reclutamiento es el primer paso para conseguir candidatos para el puesto requerido en la
empresa. Es por ello que se ejecutará de la siguiente manera:
• El jefe de cada área debe reportará al área de recursos humanos la posición vacante y
preparará la solicitud del personal donde indique el perfil del puesto solicitado.
• Personal de recursos humanos corroboran datos del perfil y se procede con el

levantamiento del perfil
• Personal de recursos humanos publicará el anuncio en las bolsas de trabajo

Computrabajo, Aptitus, Bumeran, Laborum, universidades, ferias laborales,
municipalidades y en los diarios.
69
• Una vez recepcionadas las hojas de vida de los candidatos, el jefe de Administración
enviará las hojas de vida al área donde se requirió el personal para que el jefe
correspondiente elija de 5 a 7 candidatos.
• Se coordinará con el jefe de Administración la fecha para la programación de las

entrevistas. Se citan a los candidatos a participar en el proceso de selección para el
puesto requerido.
7.4.2 Selección, contratación e inducción

• Esperas un día para que los interesados en el puesto requerido postulen. Una vez
recepcionadas las hojas de vida de los postulantes, el jefe de Recursos Humanos realiza
un pequeño filtro y busca que cumplan con el perfil requerido.
• Personal de Recursos Humanos realiza un filtro telefónico con los postulantes que calzan
con las habilidades requeridas.
• Luego el personal de Recursos Humanos enviará las hojas de vida al área donde se
requirió el personal para que el jefe correspondiente elija de 2 a 3 candidatos.
• Posteriormente, personal de Recursos Humanos realiza un segundo filtro telefónico y

concuerda con los candidatos a una cita para entrevista con el jefe del área que realizó el
requerimiento.
• Jefe de área que realizó el requerimiento notifica a Recursos Humanos a 2 posibles

candidatas seleccionadas para cubrir el puesto.
• Estas dos posibles candidatas deben realizar de manera obligatoria pruebas psicológicas,
que variarán de acuerdo con el puesto, estas pruebas serán tomadas por un psicólogo.
70
• Se presenta un informe con el análisis psicotécnico, los resultados de las pruebas
psicológicas y proyectivas, las cuales se definen de acuerdo con el perfil requerido;
personal de Recursos Humanos debe realizar comentarios breves en la verificación de
las referencias de los candidatos.
• El informe se entregará al jefe de departamento que realizó la entrevista, puesto que el

que tomará la decisión de elegir al candidato que ocupará la vacante.
• Jefe de departamento que realizó la entrevista informa quién es el postulante

seleccionado al personal de Recursos Humanos. RRHH realiza y tercer filtro telefónico,
indicando al candidato que ha sido seleccionado para el puesto y que debe realizar un
examen médico. Concuerdan hora, fecha y lugar.
• Después de realizado el examen médico se analiza si este candidato seleccionado cumple

con los estándares requeridos por la empresa.
• Personal de Recursos Humanos envía al candidato seleccionado los formatos a llenar y

requisitos a presentar. En los formatos el seleccionado debe declarar sus datos
personales, si tiene hijos, si se encuentra estudiando, etc. Asimismo, seleccionado debe
presentar los siguientes requisitos: Antecedentes penales, judiciales, constancia del
trabajo, constancia de estudios declarados, etc.
• El contrato de trabajo debe realizarse entre el empleador y el empleado.
• Se detallarán los deberes en el puesto y derechos en la empresa.
• La inducción de la empresa estará a cargo del área de administración y la inducción del

puesto a cargo del jefe inmediato del área en donde se desempeñará el empleado.
7.4.3 Capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño

Finalmente, una vez que se ha seleccionado y contratado al nuevo personal, se debe procurar
que se adapte lo más pronto posible a la empresa, y capacitarlo para que se pueda desempeñar
correctamente en su nuevo puesto.
71
La organización realizará constantemente programas de capacitación para desarrollar y
potenciar las habilidades del personal; con esto se busca obtener que los colaboradores
tengan un mejor desempeño en la toma de decisiones, solución de problemas, logro de metas,
mejor comunicación y orientación hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de desempeño:
En la organización se realizará la evaluación de desempeño de manera anual, para poder

medir el desempeño de nuestros colaboradores y poder tomar mejores decisiones y formular
acciones orientadas hacia la mejora de resultados en la productividad. Lo que se busca con
la evaluación de desempeño es medir las competencias conductuales que tengan los
colaboradores, de esta manera poder retroalimentar su desenvolvimiento; lo que se quiere
lograr es poder medir el desempeño de los colaboradores, evaluar sus competencias, diseñar
programas de aprendizaje e implementar planes de ejecución.
Para lograr todo esto emplearemos una evaluación integral o conocida como “Thinking”,
esto nos permitirá poder brindarle a nuestro colaborador una adecuada retroalimentación
acerca de su desempeño y comportamiento desde diferentes enfoques (jefes, compañeros,
clientes, etc.); asimismo permitirá que el colaborador pueda autoevaluarse notando así cuáles
son sus debilidades por mejorar.
7.4.4 Motivación
El factor humano en una compañía es pilar del fortalecimiento de compromisos entre
empresa y colaboradores. En ese sentido, se ha establecido reconocimientos importantes que
logrará la motivación personal, profesional y económica.
Esta motivación se manifiesta desde el momento en que un colaborador forme parte de

nuestra empresa. El respeto y los valores son calificados de suma importancia para formar
parte de nuestro equipo de trabajo. Velar por ello estará liderada por cada gerencia que
fortalecerá el trabajo en equipo para alcanzar metas realizables dentro de sus
72
responsabilidades. Este logro, será recompensado con las capacitaciones externas y cursos
que aportarán un mejor desempeño dentro de sus puestos de trabajo. Cada colaborador es
importante y todos forman parte de una cadena; “ese es nuestro mensaje” El costo de las
capacitaciones será asumido completamente por la empresa, y que a su vez el colaborador
permita revelar nuevas capacidades de trabajo.
La evaluación de los puestos de trabajo, será manifestada por cada gerencia en relación a su
equipo y se evaluará su desempeño en cada puesto de trabajo para lograr una línea de carrera,
reconociendo el potencial del colaborador evaluado. Otro factor de motivación será el
incremento salarial en la medida que el presupuesto de la compañía lo designa. Por otro lado
el pago de los haberes, la cobertura de salud; así como los beneficios de ley serán de
cumplimiento oportuno y dentro del marco de las leyes establecidas.
7.4.5 Sistemas de remuneración

La política establecida en relación al área de Recursos Humanos; que estructuralmente
formará parte de la gerencia administrativa, debe respetarse por lineamientos y dentro del
marco que establece la ley. El ingreso del personal a planilla, será reconocido ante el
Ministerio de Trabajo y SUNAT en relación al reconocimiento de pago de haberes y el
cumplimiento de los impuestos de ley. En referencia al derecho de Salud; será dado dentro
del marco legal que se afiliará a ESSALUD desde el día 1 a planilla.
En ese sentido el trabajador gozará de los beneficios legales que le corresponde; teniendo
que cumplir con el reglamento interno de trabajo como parte del cumplimiento de sus
obligaciones.
El pago de los sueldos serán dos veces al mes, considerándose para estos casos los días 12 y
26 de cada mes (siempre que estos días no corresponda a días de fin de semana) y a través
de transferencia en cuenta de sueldos de la entidad elegida por el colaborador. La jornada
laboral será de lunes a viernes de 8: a.m a 5:00 p.m y sábados de 8: 00 a.m a 1:00 p.m.
Únicamente para el horario de verano la salida de los días viernes será a las 3:00 p.m.
En relación los beneficios que corresponden a las gratificaciones y la C.T.S se harán

efectivos los pagos dentro del plazo que establece la ley
73
7.5 Estructura de gastos de gestión del talento
La estructura de costos y gastos de planilla está desarrollado por cada área de acuerdo al
organigrama establecido.
T ABLA 14
PROVISIONES DE PLANILLA DIRECTA
74
T ABLA 15
PROVISIONES DE PLANILLA INDIRECTA
T ABLA 16
PROVISIONES DE PLANILLA – VENTAS Y MARKETING
Cuadro de Provisiones de Planilla -Administrativa
Gerencia y Gerencia Administrativa

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Sueldos 246,000 246,000 246,000 246,000 246,000
Beneficios Laborales de ley 70,135 70,135 70,135 70,135 71,438
Total Sueldos 316,135 316,135 316,135 316,135 317,438
75
8 PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
8.1 Supuestos
Los supuestos que se han considerado para este proyecto empresarial son los siguientes:
g) Horizonte de vida relativo del proyecto es 5 años. Cuando se dice "relativo" significa
que el tiempo de vida del proyecto es referencial porque es una empresa que seguirá
funcionando de forma indefinida.
h) La cobranza a los puntos de venta o distribuidores se hará considerando crédito a 30 días.
i) El pago a los proveedores es de 35 días.
j) La rotación de inventario es de 7 días.
k) El impuesto a la renta es de 29.5% durante los 5 años de vida relativa del proyecto.
l) La empresa recién inicia operaciones, por lo que no se cuenta con inventario inicial.
m) Los montos que se consideran en el proyecto están en soles.
n) Incremento anual del volumen de ventas es: +10% (años 2 y 3) y +5% (años 4 y 5)
o) Incremento anual del valor de venta en +5% para cubrir con holgura la inflación anual
promedio de 2.5%.
p) Los accionistas aportarán el 70% del capital y se financiará con fuentes el 30%.
q) Las comisiones de ventas son: 0.5% (año 1), 1% (años 2 y 3), y 2% (años 4 y 5).
8.2 Inversión en activos fijos y depreciación
Para el caso de las inversiones en activos fijos depreciables, se ha elegido el método de

depreciación en línea recta porque es el método más usado para proyectos de inversión y
porque su cálculo es sencillo de aplicar, pues el valor del activo fijo se divide entre los años
de vida útil que tiene cada activo, y ese monto de depreciación resultante, se aplica cada año
por igual. Asimismo, se considera que la producción estimada para cada máquina estará por
debajo de su capacidad, por lo que el método de depreciación por unidades producidas no se
aplica al caso.
76
T ABLA 17
A CTIVOS DE PLANTA Y ACTIVOS ADMINISTRATIVOS
8.3 Proyección de ventas
Para el cálculo de la proyección de ventas, se hizo necesario utilizar el cálculo del punto de
equilibrio y también medir la capacidad de producción de las máquinas. En consecuencia,
se estableció una venta muy realista, pero desafiante, para el año 1 del proyecto, de tal forma
que supere el punto de equilibrio y la producción sea adecuada a la capacidad instalada de
la fábrica. De todo esto, se desprende un incremento de ventas anual del volumen de ventas
de: +10% (años 2 y 3) y +5% (años 4 y 5); sujeto a cambios en función de la respuesta del
mercado y la respuesta de los competidores que dominan el mercado de yogurt, que son
Gloria y Laive. Asimismo, el valor de venta, para cubrir la inflación promedio, aumentará
anualmente en 5%.
77
T ABLA 18
PROYECCIÓN DE VENTAS
8.4 Cálculo del capital de trabajo
La metodología que se ha utilizado para hallar el capital de trabajo es la del Déficit

Acumulado Máximo porque se puede identificar mes a mes dónde está la mayor necesidad
de caja. El resultado es que se necesita un capital de trabajo de 360,200 soles.
T ABLA 19
CÁLCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO
Luego, para los siguientes años, se ha utilizado la metodología de Cambio en las Ventas para
calcular el capital de trabajo adicional, tomando como línea de base el primer cálculo.
78
T ABLA 20
C ÁLCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO PARA CADA AÑO DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
8.5 Estructura de financiamiento: tradicional y no-tradicional
El Proyecto requiere una inversión total que asciende a S/ 1,084,159.73 soles, dicho monto
será financiado por el aporte de los accionistas quienes tendrán una participación del 70%,
la diferencia se financiará a través de una ronda de negociación con un inversor externo bajo
la modalidad de crowdfunding, cuya participación será a través de un préstamo con una tasa
de 13%, para ello se tendrán algunas consideraciones.
T ABLA 21
I NVERSIÓN DEL PROYECTO
Inversión total del proyecto
Inversión en activos fijos de planta S/ 260,736.00

Inversión en activos de oficina S/ 30,399.16
Gastos pre-operativos S/ 432,824.78
Capital de trabajo S/ 360,199.79
Inversión total S/ 1,084,159.73
Fuente:Elaboración propia
Otorgarle el 30% de la participación sobre la inversión que requiere el proyecto, se le

propondrá esta alternativa debido a que si se le otorgara una mayor participación en el
proyecto podríamos perder el control de la administración e incluso disminuir nuestra
79
capacidad de decisión dentro de la empresa y por consiguiente afectaría el logro de los
objetivos por las cuales fueron constituidas el proyecto.
El tiempo del financiamiento es por 5 años, esto para evitar cualquier riesgo si desea retirar
la inversión realizada en un corto tiempo, de ocurrir ello, perjudicaría el flujo de la operación.
Posterior a este período, para el crecimiento y la posibilidad de mayor inversión se recurrirá

un financiamiento tradicional a través de la Banca Comercial.
La retribución sobre el financiamiento se realizará mediante pagos anuales por el tiempo que
dura el Proyecto, el monto del financiamiento asciende a S/325,247.92, este valor será
reembolsado íntegramente al finalizar el período del quinto año, asimismo, se le retribuirá
los intereses ganados hasta la fecha, para ello se elabora una tabla de amortización de la
deuda.
T ABLA 22
A MORTIZACIÓN E INTERESES
Tabla de amortización e intereses
Amortización 50,190 56,715 64,088 72,420 81,834
Total Amortización 50,190 56,715 64,088 72,420 81,834
Intereses 42,282 35,757 28,384 20,053 10,638
Total Intereses 42,282 35,757 28,384 20,053 10,638
8.6 Estados financieros (balance general, estado de G&P y flujo de caja)

Para el inicio de operaciones del proyecto, se estableció que el capital necesario para los
costos pre operativo, compra de máquinas, planilla y otros; los accionistas aportarán el 70 %
y el 30 % será a través de inversionistas a quienes se irá amortizando la deuda anualmente.
La política de cartera será de 30 días calendario, la rotación de inventarios a 7 días porque

nuestro producto es perecible y natural; el pago a proveedores será a 35 días de recibida la
factura. Los activos estarán representados por las máquinas de producción, los equipos y
muebles de oficina y la depreciación se aplicará en línea recta desde el momento que se da
en uso. La planta de producción será alquilada y el servicio de despacho será tercerizado.
Las obligaciones de pago lo obtenido por inversión está contemplado en nuestro balance
como pasivo corriente y no corriente de acuerdo a la exigibilidad de la misma.
80
En el patrimonio, el capital fue aportado en efectivo y además por acuerdo se estableció que
no se repartirán utilidades hasta después del quinto año para tener soporte financiero y en la
presentación de posibles inversionistas nuevos, proveedores y clientes. Al obtener utilidades,
cumpliremos con el aporte de la reserva legal.
81
T ABLA 23
BALANCE GENERAL
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
Expresado en Soles

ACTIVO
Activo Corriente
Efectivo y Equivalentes de Efectivo 869,054 1,183,392 1,705,695 2,415,790 3,410,453
Cuentas por Cobrar Comerciales 247,500 285,560 328,394 367,302 417,150
Cuentas por Cobrar al Personal
Cuentas por Cobrar Diversas-Terceros
Cuentas por Cobrar Diversas-Relacionadas
Mercaderias 32,669 34,834 37,656 38,989 41,243
Otros Activos
Total Activo Corriente 1,149,223 1,503,786 2,071,745 2,822,081 3,868,846
Activo No Corriente
Cargas Diferidas a Largo Plazo
Inversiones en Valores
Inmueble, Maquinaria y Equipo 246,725 246,725 246,725 246,725 246,725
Depreciación Acumulada (35,367) (70,735) (106,102) (141,469) (176,837)
Intangibles
(Neto Depreciación Acumulada )
Total Activo No Corriente 211,357 175,990 140,623 105,255 69,888
TOTAL ACTIVO 1,360,580 1,679,776 2,212,367 2,927,336 3,938,734
PASIVO
Pasivo Corriente
Tributos por Pagar 44,855 121,873 208,081 291,375 404,948
Remuneraciones por pagar 31,829 32,728 33,773 35,941 38,107
Cuentas por Pagar Comerciales 142,731 149,468 161,619 167,208 176,944
Cuentas por Pagar a terceros 275,057
Total Pasivo Corriente 494,472 304,070 403,472 494,524 619,999
Pasivo No Corriente
Obligaciones Financieras
Cuentas por pagar a terceros 218,342 154,254 81,834 - 0
Cuentas por pagar relacionadas
Total Pasivo No Corriente - 218,342 154,254 81,834 - 0
TOTAL PASIVO 494,472 522,412 557,726 576,358 619,999
PATRIMONIO
Capital Social 758,912 758,912 758,912 758,912 758,912
Reserva legal 10,720 39,845 89,573 151,783
Resultados Acumulados 96,476 358,607 806,157 1,440,284
Resultado del Ejercicio 107,196 291,256 497,278 696,337 967,756
Total Patrimonio 866,108 1,157,364 1,654,641 2,350,979 3,318,735
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1,360,580 1,679,776 2,212,367 2,927,336 3,938,734
La proyección de los estados de resultados ha sido elaborada a 5 años. Las unidades de venta
en el primer año se proyectan en 300,000 unidades, con un incremento de ventas de un 10
82
% anual progresivo. Con respecto al precio iniciamos en 9.90 soles, con proyección de un
incremento del 5 % anual por decisión de gerencia; el cual incluye la tasa de inflación.
El costo de ventas contempla el costo del producto, la mano de obra directa e indirecta de
producción.
En los gastos de ventas se han considerado los gastos de planilla del personal de ventas; con
un sueldo base para el vendedor o vendedores y con una comisión de venta; además de la
planilla de marketing. Los gastos financieros están considerados los intereses del
inversionista en el período de 5 años. Finalmente la tasa del impuesto a la renta está
contemplado en 29.50 % ; el cual es la tasa tributaria vigente.
T ABLA 24
ESTADO DE RESULTADOS
Proyección de Estado de Ganancias y Pérdidas

Expresado en Soles

Ventas 2,516,949 2,904,000 3,339,600 3,735,270 4,242,200
(-) Costo de ventas 1,680,103 1,791,454 1,936,600 2,005,161 2,121,075
Utilidad bruta 836,846 1,112,546 1,403,000 1,730,109 2,121,124
(-) Gastos de Ventas 255,011 276,158 281,756 334,842 348,976
(-) Gastos Administrativos 387,502 387,502 387,502 387,502 388,806
Utilidad operativa 194,333 448,887 733,743 1,007,765 1,383,343
Gastos Financieros 42,282 35,757 28,384 20,053 10,638
Utilidad antes de Impuesto 152,051 413,129 705,358 987,712 1,372,704
(-) Impuesto a la Renta 44,855 121,873 208,081 291,375 404,948
Utilidad neta del ejercicio 107,196 291,256 497,278 696,337 967,756
4% 10% 15% 19% 23%
Fuente : Elaboración propia
El método que se está utilizando para elaborar el Flujo de Caja, es el método directo del
estado del flujo de efectivo, al tratarse de un proyecto de inversión se está partiendo de las
ventas proyectadas durante el horizonte de vida del proyecto, es decir 5 años. En el primer
año se espera vender 3,000 Kg de yogurt a un precio de venta inicial de S/ 9.9 soles, para el
83
año 2 y año 3, se está proyectando un incremento en las unidades vendidas de 10% y para el
año 4 y año 5, se está proyectando un incremento en las unidades vendidas de 5%.
T ABLA 25
FLUJO DE CAJA
FLUJO DE CAJA (expresado en soles)
Años Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
(+) Ventas 2,516,949 2,904,000 3,339,600 3,735,270 4,242,200

(-) Costos de ventas (1680103) (1791454) (1936600) (2005161) (2121075)
Utilidad Bruta 836,846 1,112,546 1,403,000 1,730,109 2,121,124
(-) Gastos de administración (352135) (352135) (352135) (352135) (353438)
(-) Gastos de ventas (175011) (196158) (201756) (254842) (268976)
(-) Depreciación y Amortización (35367) (35367) (35367) (35367) (35367)
EBIT 274,333 528,887 813,743 1,087,765 1,463,343
(-) Impuestos 29.5% 29.50% (80928) (156022) (240054) (320891) (431686)
(+) Depreciación y Amortización 35,367 35,367 35,367 35,367 35,367
Flujo de caja operativo (FEO) 228,772 408,233 609,056 802,242 1,067,024
(-) Activo fijo (291135)
(+) Gastos Pre-operativos (432825)
(-) Capital de trabajo (360200) (55391) (117729) (174354) (246900) 954,573
Flujo de caja libre disponibilidad (FCLD) - 1,084,160 173,381 290,503 434,702 555,342 2,021,597
Producto de la operación de los ingresos proyectados que representan las ventas y

descontando los costos de ventas, gastos administrativos y de ventas, y el pago del impuesto
a la renta, se determina que la utilidad operativa, para el presente proyecto los flujos nos
indican que están en la capacidad de cubrir las obligaciones asumidas, sin embargo, el
análisis minucioso y con mayor profundidad sobre la viabilidad del mismo se verá en el
capítulo del análisis de sensibilidad y de escenarios.
Asimismo, el Flujo de Caja de Libre Disponibilidad refleja la inversión inicial que requiere
el proyecto, esta inversión está representada por la inversión en Activos Fijos que asciende
a S/ 291,135 soles, los gastos pre-operativos que equivale a S/ 432,825 y el capital de trabajo
por un monto de S/ 360,200, todo ello asciende a S/ 1,084,610 soles.
Sobre la inversión que se requiere para iniciar el proyecto, los accionistas tendrán una
participación del 70% suma equivalente a S/ 758,911.81 soles, todo ello será financiado
íntegramente por el aporte de los socios; la diferencia será asumida a través de una ronda de
negociación con un inversionista externo cuya modalidad de financiamiento es crowfunding,
quienes asumirán el 30% monto equivalente a S/ 325,248, la retribución sobre dicha
inversión se realizará mediante la modalidad de préstamo a una tasa anual de 13% por un
84
período de 5 años, asimismo, al término de dicho período se le retornará el 100% del capital
invertido más los intereses generados.
8.7 Flujo financiero
En el anterior cuadro se presentó las cifras producto de los ingresos y salidas de efectivo
proyectadas producto de la actividad económica del proyecto, en el presente cuadro se está
adicionando la parte del financiamiento que requiere el proyecto, para ello se elaboró una
tabla de financiamiento que está muestra la estructura del financiamiento. Esta cifra que
asciende a S/ 325,248 soles, será parte de una negociación un inversionista por cuya
prestación se le retribuirá una tasa de 13% anual durante los 5 años que dura el proyecto.
T ABLA 26
FLUJO DE CAJA COMPLETO
FLUJO DE CAJA (expresado en soles)
(+) Ventas 2,516,949 2,904,000 3,339,600 3,735,270 4,242,200

(-) Costos de ventas (1680103) (1791454) (1936600) (2005161) (2121075)
Utilidad Bruta 836,846 1,112,546 1,403,000 1,730,109 2,121,124
(-) Gastos de administración (352135) (352135) (352135) (352135) (353438)
(-) Gastos de ventas (175011) (196158) (201756) (254842) (268976)
(-) Depreciación y Amortización (35367) (35367) (35367) (35367) (35367)
EBIT 274,333 528,887 813,743 1,087,765 1,463,343
(-) Impuestos 29.5% 29.50% (80928) (156022) (240054) (320891) (431686)
(+) Depreciación y Amortización 35,367 35,367 35,367 35,367 35,367
Flujo de caja operativo (FEO) 228,772 408,233 609,056 802,242 1,067,024
(-) Activo fijo (291135)
(+) Gastos Pre-operativos (432825)
(-) Capital de trabajo (360200) (55391) (117729) (174354) (246900) 954,573
Flujo de caja libre disponibilidad (FCLD) - 1,084,160 173,381 290,503 434,702 555,342 2,021,597
(+) Financiamiento 325,248
(-) Amortización deuda (50190) (56715) (64088) (72420) (81834)
(-) Intereses cuota (42282) (35757) (28384) (20053) (10638)
(+) Escudo fiscal interes (EFI) 12,473 10,548 8,373 5,916 3,138
Flujo de caja financiero 325,248 -79,999 -81,924 -84,099 -86,557 -89,334
Flujo de caja neto del inversionista (FCNI) -758,912 93,382 208,579 350,603 468,785 1,932,263
Fuente:Elaboración Propia
Como se aprecia en el cuadro, los resultados del Flujo de Caja Financiero muestran la
rentabilidad del proyecto teniendo en cuenta las cifras del Flujo Económico, producto de
este resultado se obtiene la rentabilidad neta del proyecto.
En el Flujo de Caja Financiero, se está considerando la tabla de amortización que resulta del
pago de las letras menos los intereses incurridos en cada período, asimismo, se está
85
considerando el Escudo Fiscal de Intereses, ello permitirá recudir el pago del impuesto a la
Renta.
8.8 Tasa de descuento de accionistas y WACC
Determinación del COK del proyecto:
Modelo CAPM
Para determinar el rendimiento esperado de los accionistas, utilizaremos el modelo

CAPM(Capital asset pricing modelo por sus siglas en inglés o modelo de fijación de precios
de activos de capital por sus siglas en español), para ello tendremos en cuenta la siguiente
fórmula.
Donde:
rf = Tasa libre de riesgo = 2.69

lproy = Beta apalancada = 0.78
(rm-rf) = Prima de riesgo de Mercado = 2.28%
RP = Riesgo País de Perú = 1.20%
D = Proporción de la deuda proy. = 30.0%
E = Proporción del activo proy = 70.0%
Tomamos como referencia la Tasa libre de riesgo (rf) de los Bonos del Tesoro de los Estados
Unidos a 10 años cuyo rendimiento al día 02 de Febrero de 2019 fue de 2.69%, la referencia
es debido a que se considera que la probabilidad de no pago de un bono emitido por este País
es muy cercana a cero.
86
T ABLA 27
PARÁMETROS PARA CALCULAR EL COK
Damodaran Beta 0.60 Bu
Tasa libre de riesgo 2.69% Al 04/02/2019
Prima de riesgo 2.28%
Riesgo país 1.20% 31 01 2019
D 30.00%
E 70.00%
Blproy 0.78
Hallando el COKproy 5.67%

En seguida, para determinar el Beta apalancada del proyecto (lproy), se tomó cuenta el Beta
desapalancada (u) 0.60 del sector de la industria de food processing de USA, cuya
información se encuentra en Aswath Damodaran del día 05 de enero del 2019; en función
de la tasa del impuesto a la renta (tPerú) 29.5% y la relación D/E del proyecto equivalente a
30 %/70 %, se determinó que el riesgo del proyecto apalancado respecto al mercado es de
0.78.
lproy = u 1 + (1 – tPerú))x D proy

E proy
lproy=0.60*(1+(1-0.295)*30%/70%)=0.78
Como siguiente paso, se obtuvo la Prima Riesgo de Mercado (rm-rf) del rendimiento
promedio anual histórico del mercado USA de los últimos diez años (2009-2018) que
equivale a 2.28%.
Asimismo, se obtuvo el Riesgo País de Perú al día 31.01.219 cuyo valor fue de 1.20 puntos
porcentuales, siendo hasta ese entonces uno de las más bajas de la Región de acuerdo a la
información proporcionada por el diario Gestión de esta fecha.
87
De acuerdo a la modalidad del financiamiento que realiza el inversionista externo a través
de Kapital Zocial, la participación que se le otorga es del 30% cuyo monto asciende a S/
325,248 soles, para el costo de la deuda del inversor se considera una tasa del 13%, cuyo
monto y los intereses serán reembolsado en su totalidad al finalizar el año 5 y tasa del
impuesto a la renta se está considerando 29.5%.
T ABLA 28
C ÁLCULO DEL WACC
% de deuda Participación Monto Costo real de la deuda WACC
Kapital Zocial 13.00% 30.00% 325248 9.17% 2.75%
ACCIONISTAS 5.67% 70.00% 758912 5.67% 3.97%
TOTAL 100.00% 1,084,159.73 6.72%
8.9 Indicadores de rentabilidad

VAN - TIR
Los resultados evidencian que el proyecto es rentable ya que nos aproxima a un cálculo del
tiempo que se tarda en recuperar y genere ganancias al inversionista, quedando demostrado
en la TIR de este proyecto de 41.13% no solo es positivo porque se puede entender como la
tasa de interés máxima a la que es posible endeudarse para financiar el proyecto, sino que es
mayor a la tasa de descuento, lo cual es relevante para afirmar que se acepta el proyecto.
La TIR es la rentabilidad máxima que ofrece el Proyecto, el Flujo de caja de libre

disponibilidad FCLD 34.94% y en el Flujo de caja neto del inversionista FCNI de 41.13%,
es la rentabilidad anual del proyecto que entrega por invertir en Frutimix S.A.C. al
inversionista.
T ABLA 29
I NDICADORES DE RENTABILIDAD
VPN (FCLD) CON WACC 6.72% VPN FCLD 1,579,768
VPN (FCNI) CON COK 5.67% VPN FCNI 1,656,080
TIR (Económico) 34.94%
TIR (Financiero) 41.13%

88
Periodo de recuperación de inversión (PRI)
El proyecto logra recuperar la inversión en 3 años y 6 meses,
T ABLA 30
C ÁLCULO DEL PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
8.10 Análisis de riesgo

8.10.1 Análisis de sensibilidad
A partir del resultado de los Flujos de Caja obtenidos en los cuadros anteriores se evaluó los
índices de rentabilidad del Proyecto y que permitirá tomar decisiones a los inversionistas
sobre la factibilidad económica y financiera del mismo considerando como ciertas estas
proyecciones obtenidas, es decir, suponiendo que los resultados obtenidos en el Flujo de
Caja Proyectados serán efectivos, sin embargo, no se puede afirmar con total certeza que las
proyecciones realizadas se cumplan necesariamente.
Es por ello que, se tratará de validar que los supuestos de las proyecciones realizadas son
ciertas, para esto se utilizarán el análisis de sensibilidad y de escenarios.
Las estimaciones hechas y cuyo resultado se muestran en el Flujo de Caja, se realizó a partir
de supuestos, pero no podemos asegurar que los factores se mantengan invariables y menos
se puede afirmar que no tendrán probabilidades de variar. Con el análisis de sensibilidad se
pretende determinar las posibles variaciones de los indicadores de rentabilidad esperados
debido a los cambios en algunos factores y medir qué tan sensible es el proyecto frente a
posibles cambios en dichas variables.
89
8.10.2 Análisis de escenarios (por variables)
• Análisis de sensibilidad del VPN.
Cambio en la inversión del proyecto.
Una de las variables que podría sufrir una variación e influir en la viabilidad del proyecto
es la inversión, con el siguiente cálculo se pretende indagar el monto máximo de la inversión
inicial para que el proyecto sigue siendo rentable, a través del indicador de rentabilidad como
el VPN y la TIR.
T ABLA 31
A NÁLISIS DE LA VARIACIÓN DEL VPN
Flujo de caja neto del inversionista (FCNI) - 758,912 93,382 208,579 350,603 468,785 1,932,263

TIR(FCNI) 41.13%
La inversión inicial del proyecto por parte del inversionista es de S/ 758,912 soles, con lo
cual el proyecto es rentable. Sin embargo, como se aprecia en el siguiente cuadro, el proyecto
soportaría una inversión máxima de S/ 2,168,115 soles, obteniendo un VPN de 0 y una TIR
de 5.67%.
T ABLA 32
A NÁLISIS DEL INCREMENTO MÁXIMO DE LA INVERSIÓN
Flujo de caja neto del inversionista (FCNI) - 2,168,115 93,382 208,579 350,603 468,785 1,932,263
Análisis de sensibilidad sobre el VPN del FCNI Cok= 5.67% VPN del FCNI = 0 TIR= 5.67%
Ello implica que la inversión inicial del proyecto podría tomar cualquier valor en el intervalo
de [0; 2,168,115] para que la decisión sea de seguir apostando por el proyecto, asimismo, la
TIR sufriría una caída de -86.2%, resultando la mismas tasa que el cok.
T ABLA 33
A NÁLISIS DE LA VARIACIÓN DEL FLUJO DE CAJA DEL INVERSIONISTA
Indicadores Datos iniciales Datos con Variac. Variación %
Inversión inicial - 758,912 - 2,168,115 185.7%
VPN FCNI 396,166 0
TIR 41.13% 5.67% -86.2%
90
• Variación en los Flujos de Caja
La variación en los Flujos de Caja podría deberse debido a distintos factores, entre ellos, el
cambio en los niveles de venta propios de la estacionalidad, estrategias de ventas o incluso
cuando haya un cambio en las políticas de gobierno, con el siguiente cuadro se pretende
calcular cuánto sería el Flujo del año 5 para que el proyecto sea rentable, vale decir que el
VAN = 0, indicador que tomaremos en cuenta para este análisis, soportado por la TIR.
Para hallar esta operación utilizaremos la siguiente fórmula:
T ABLA 34
VARIACIÓN DEL FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA
FC_Ano 5 >
I° - FC_año1 - FC_año2 - FCaño3 - FC_año4 X (1+r)5
(1+r) 2 (1+r) 3 (1+r) 4
(1+r)

Flujo de caja neto del inversionista (FCNI) -758,912 93,382 208,579 350,603 468,785 1,932,263
Reemplazando los datos para resolver la operación, obtenemos los siguientes datos:
T ABLA 35
R ESULTADO DE LA VARIACIÓN DEL FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA
FC_año5 > ??? 758,912 - 948,321 X 1.32 =- - 249,537

Este resultado nos muestra que en el año 5 el Flujo de Caja podría ser negativo, monto
equivalente a S/ -249,537 soles.
T ABLA 36
F LUJO DE CAJA MÍNIMO DEL AÑO 5 PARA QUE EL PROYECTO SEA RENTABLE
Flujo de caja neto del inversionista (FCNI) -758,912 93,382 208,579 350,603 468,785 -249,537
VPN (FCNI) CON COK 5.67% VPN FCNI= 0
Una de los supuestos para que se de este resultado podría ser la disminución del precio de
venta del yogurt, e incluso el aumento del costo de ventas, si se diera ese evento el Flujo del
año5 no podría ser menor a S/ -249,537, hasta este monto el VPN resulta positivo aún y se
realizaría el proyecto.
91
En ese sentido, el FC_año5 podría tomar cualquier valor mayor que S/ -249,537, por lo tanto
el intervalo sería: ] -249,537; +infinito [
A través de esta herramienta se pretende valorar las situaciones de riesgo o incertidumbre

para futuras toma de decisiones que el proyecto incurriría, como se sabe hay situaciones
imprevistas que pudieran afectar el proyecto sobre algún cambio en un factor interno o
externo, asimismo, se podrían presentar oportunidades y diversas alternativas en un
determinado momento del horizonte del proyecto, y se necesita contar con un grado mayor
de confiabilidad.
Cabe recalcar, que no estamos considerando la variabilidad del cok ni el horizonte del
proyecto porque se mantiene durante los 5 años, y la inversión es de acuerdo como se aprecia
en el flujo.
T ABLA 37
A NÁLISIS DE LA TIR CONSIDERANDO EL FLUJO DE CAJA
Flujo de caja neto del inversionista (FCNI) - 758,912 93,382 208,579 350,603 468,785 1,932,263
Debido a que los factores de riesgo se encuentran presentes en todo proyecto de inversión,
resulta necesario maximizar la esperanza del VAN y la TIR, es justamente lo que se realizará
en los procedimientos siguiente.
Para ello, se está suponiendo que la principal fuente de riesgo del proyecto proviene de la
variabilidad de los resultados obtenidos en los flujos de caja de cada período.
En primer lugar, se va determinar el valor esperado V(E) del Flujo de Caja de cada uno de
los períodos utilizando el valor promedio de cada flujo, el cok que se tendrá en cuenta es el
mismo que fue usado para calcular el VPN del FCNI cuyo valor es 5.67%.
T ABLA 38
A NÁLISIS DE ESCENARIOS
VPN (FCNI) CON COK 5.67%
Escenario Optimista: Aumento del +20% del FCNI 1.20
Escenario Pesimista: Disminución del -15% del FCNI 0.85
Se está asumiendo para un escenario optimista que podría haber un aumento del 20% en los
flujos de cada período, esto producto del cambio en el precio de venta, también se está
asumiendo para un escenario pesimista que el proyecto podría verse afectado con una
92
disminución del 15% en los flujos de caja, debido a que haya una disminución en el valor
venta del producto o en el incremento en los costos de ventas, este escenario podría ser
posible porque si se pretende ser agresivo con el plan de ventas se castigarían los márgenes.
Asimismo, se está asumiendo una probabilidad de ocurrencia para cada escenario de cada
uno de los flujos.
T ABLA 39
A NÁLISIS DE ESCENARIOS MEDIANTE PROBABILIDADES
A partir de ello, se calculará el E(FC) de cada período.
T ABLA 40
VALORES ESPERADOS DE LOS FLUJOS DE CAJA DE CADA PERIODO
Esperados de los FC
E(FC_Año1) = 766,199
E(FC_Año2) = 206,493
E(FC_Año3) = 356,739
E(FC_Año4) = 455,893
E(FC_Año5) = 1,922,602
Esta información es importante porque a partir de ella permitirá determinar el valor esperado
o la esperanza del VPN – E(VPN).
T ABLA 41
VALOR ESPERADO DEL VPN
Si se decidiera apostar por el proyecto considerando solamente este dato vemos que el
E(VPN) resulta S/ 2,278,462, información relevante porque el dato es muy expectante. Sin
embargo, aún no conocemos el nivel de riesgo o el grado de variabilidad de la rentabilidad
para que en función a ella, los inversionistas tomaran una decisión.
93
Para ello, va ser necesario desarrollar un indicador que esté asociado al nivel de riesgo, para
este caso se va estimar la variabilidad de los flujos de cada para que a partir de ella se podría
determinar la variabilidad del VPN y estimar una medición del riesgo.
T ABLA 42
CÁLCULO DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR DEL FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA
Años Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Varianza FC: V(FCNI) 3,711,428,545,011 365,443,511 1,360,599,009 1,509,470,701 54,977,844,318
Desviación Estándar- DS 1,926,507 19,117 36,886 38,852 234,474
Lo que se pretende con la varianza es la dispersión de los flujos de caja, y como resultado
obtenemos las cifras que se muestran en el cuadro superior, incluido la desviación estándar.
A partir ella, se determinará la varianza del VPN de cada flujo, para luego determinar la
varianza del VNP -V(VPN), pero como este dato no es tan relevante y lo que sí nos interesa
es calcular la desviación estándar del VNP – DS(VPN), porque el resultado obtenido nos
permite definir el grado de dispersión media de los flujos con respecto al promedio. Es decir,
el nivel de volatilidad, se entiende que a mayor volatilidad el proyecto presenta mayor riesgo.
T ABLA 43
C ÁLCULO DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR DEL VPN
Años Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Desviación Estándar- DS(FCNI) 1,926,507 19,117 36,886 38,852 234,474
Varianza VPN 1,823,156 17,121 31,263 31,162 177,976
V(VPN) = 4,329,215,170,729
DS(VPN) = 2,080,677
A partir de los datos obtenidos, se determina la probabilidad de éxito o de fracaso que podría
presentar el proyecto, para ello se utilizará la tabla de distribución normal.
T ABLA 44
TABLA DE DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD
94
Zo= - 2,278,462 1
= - 1.10 =
2,080,677 0
Prob Z > 0 0.8389 83.89% <<==Probabilidad de que el proyecto sea rentable

Prob Z < 0 0.1611 16.11% <<==Probabilidad de que el proyecto no sea rentable
Como resultado obtenemos que el proyecto tiene una probabilidad de 83.89% que sea
rentable y 16.11% que no lo sea.
8.10.3 Análisis del punto de equilibrio
Se realizó el análisis del punto de equilibrio, hallando los costos fijos, los gastos fijos, y el
margen de contribución unitario. Por lo tanto, se puede apreciar que en el año 1 se necesita
vender, como mínimo, 258,634 unidades (2.1 millones) para lograr el punto de equilibrio.
De la misma forma cada año tiene su punto de equilibrio en unidades y soles. Este análisis
se utilizó también para determinar la proyección de ventas, de tal forma que las ventas de
cada año sean superiores al punto de equilibrio correspondiente.
T ABLA 45
C ÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO POR AÑO
8.10.4 Principales riesgos cualitativos del proyecto
Dentro de los principales riesgo del proyecto, de tipo cualitativo, tenemos los siguientes:
a) Riesgo: Proveedores nacionales de la materia prima
95
Tipo de riesgo: Alto
Criterio de medición del riesgo: Materia prima
La oferta de la pitahaya es limitada en Perú porque el cultivo de esta fruta es técnicamente

difícil porque requiere polinización. Amazonas, Ancash y Arequipa son prácticamente los
pocos lugares donde se produce. Los países como Colombia, Ecuador, Guatemala y Costa
Rica, le llevan la delantera a Perú en la producción masiva de esta fruta. Por lo tanto, la
pitahaya nacional para fabricar el yogurt es un factor de riesgo porque, al no tener suficientes
proveedores que nos provean del este insumo, afecta los planes de producción del proyecto,
siendo necesario tener un plan de contingencia para importar de otros países la pitahaya, lo
cual impactaría en los costos de producción, y por ende en el precio de venta.
Posible solución: Aquí, el plan para atenuar este riesgo sería generar alianzas con los escasos
productores de pitahaya en Perú para ayudarlos con infraestructura que les permita
abastecernos de la cantidad y calidad de pitahaya que se necesita para cumplir los planes de
producción. Todo esto sugiere adoptar a mediano plazo una estrategia de integración vertical
hacia atrás, para tener el control de la cadena de suministro y convertir este riesgo en una
ventaja competitiva.
b) Riesgo: Incremento considerable de las tasas de interés.
Nivel de riesgo: Moderado
Criterio de medición del riesgo: Financiero
La probabilidad del incremento de las tasas de interés de las entidades financieras en el

tiempo podrían afectar nuestra rentabilidad, debido a que se elevarían los gastos financieros,
considerando que al término de los 5 años el inversor externo retirará su inversión, en ese
sentido, al no ser aún sujeto de crédito o no tener historial crediticio en una entidad financiera
nacional y ante la necesidad de realizar nuevas inversiones o poder cubrir las operaciones se
tendrá que recurrir necesariamente a un financiamiento tradicional, vale decir, bancos o cajas
rurales.
96
Si bien es cierto, actualmente hay una apertura por parte del gobierno de permitir que
ingresen nuevas entidades a competir en el mercado, no es garantía de que surja un nuevo
modelo de gobierno y cambia las reglas de juego, esto podría ser uno de los factores que
desencadenaría una incertidumbre, que conlleva a un nivel de desconfianza mayor.
Posible solución: Diversificar los ingresos y de ser posible recurrir a una entidad financiera
local a partir del 2do año para solicitar una evaluación de la empresa sobre sus activos, los
flujos de fondos y los estados financieros, ello con la finalidad de ser parte de su cartera de
clientes y ser considerados en el futuro como sujetos de crédito.
c) Riesgo: Mantenimiento y repuestos de Máquinas de Producción
Criterio de medición del riesgo: Productivo
Las máquinas de producción que se estiman sean adquiridas para el proyecto; están
proyectadas en las unidades mínimas necesarias; es decir una unidad inclusive por cada
proceso productivo.
Nuestro producto debe tener una rotación de 7 días como máximo; que en términos prácticos
debemos tener la planta operativa al 100 %. En el caso que nuestras máquinas no cuenten
con el mantenimiento de los mismos oportunamente o se dañe intempestivamente no
contamos con un técnico en nuestra planilla; motivo por el cual dependemos de mano de
obra externa y los tiempos que estén disponibles para atendernos. Por otro lado cabe
mencionar que en caso necesite un repuesto que no se pueda obtener en el mercado local, lo
más probable es que deba importarse para su perfecto funcionamiento
Posible Solución: Tener más de dos opciones de empresas que presten el servicio técnico
de 24x7 y revisar las máquinas bajo un cronograma establecido que nos permita evaluar las
condiciones de los equipos. Con esa información se puede evaluar si se necesita adquirir
repuestos de soporte anticipadamente o reemplazar la máquina con un extra de mejora
tecnológica.
d) Riesgo: Personal calificado
97
Criterio de medición de riesgo:
Debido a que la empresa tiene procesos de calidad rigurosos, se necesita contratar a personal
calificado para que realice las funciones de manipulación de las máquinas. Por lo tanto, se
debe considerar que existe un riesgo si se presenta alta rotación de personal especializado.
Seleccionar y contratar personal calificado es un proceso difícil y riguroso que demora meses
y el área de RRHH demora en reponer a ese personal; pone en riesgo a los procesos
operativos de la empresa y por ende, a los objetivos de ingresos.
Posible Solución:
Se debe fidelizar a los actuales trabajadores mediante incentivos corporativos. Asimismo, se

debe simplificar el proceso de reclutamiento y selección de personal calificado.
98
9 CONCLUSIONES
• La inversión total que requiere el proyecto asciende a S/. 1,084,160 soles, de los cuales
el 70% será asumido por los accionistas y el 30% será apalancado por un inversionista,
bajo la modalidad de crowdfunding, se opta por el apalancamiento para diversificar el
riesgo, asimismo, se mostró que el costo de la deuda que equivale a 5.67% es menor que
la rentabilidad del proyecto cuyo resultado es del 41.13%.
• De acuerdo a los análisis financieros realizados, el proyecto es rentable económica y
financieramente, esto debido a que los valores obtenidos del VPN(FCLD) es S/
1,579,768 soles y el VPN(FCNI) es S/ 1,656,080 soles. También, se pudo determinar
que la tasa interna de retorno (TIR del FCLD) es 34.94% y la (TIR del FCNI) es de
41.13%, ambas son superiores al COK del proyecto equivalente a 5.67%. Asimismo,
realizado el análisis de sensibilidad sobre los cambios en los niveles de venta, incremento
en los costos de producción e incremento en la inversión el proyecto no cambia de
manera considerable la rentabilidad.
• La pitahaya es difícil de producir, es por ello que el abastecimiento de este insumo es
crítico, y se deben tomar acciones preventivas para disminuir la posibilidad de quedar
desabastecidos por la baja producción que hay en Perú. Por lo tanto, hacer uso de la
estrategia de "integración vertical hacia atrás" es una alternativa que podría traer muchos
beneficios a mediano y largo plazo. Hacer alianzas con los productores nacionales para
apoyarlos con infraestructura y financiamiento, e incluso, crear plantaciones propias de
pitahaya para no depender de los proveedores, puede lograr brindar mayor control sobre
el abastecimiento de insumos, optimizando la cadena de suministro y disminuyendo
costos.
99
10 REFERENCIAS
• BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ. (2018). Reporte de

Inflación:Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2018-2020. LIMA:
BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ.
• Beltrán-Orozco, M. Carmen y otros (2009). Ácido ascórbico, contenido fenólico, y

capacidad antioxidante de las variedades roja, cereza, amarilla y blanca del fruto del
cactus de la pitaya (Stenecereus stellatus Riccobono). Agrociencia, 43(2), 153-162.
México. Recuperado el 28/08/2012 de
http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_artte xt&pid=S1405-
31952009000200007
• Retail, A. (26 de Julio de 2017). Nuevas tendencias de consumo en Perú. Obtenido de

https://www.procomer.com/en/commercial-alerts/nuevas-tendencias-de-consumo-en-
peru
• Wikipedia, (23 de mayo del 2012). Estrategia de precios. Obtenido de

https://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_de_precios
• Web y Empresas , (21 de febrero de 2018). Estrategia de precios(tipos y definición).

Obtenido de https://www.webyempresas.com/estrategias-de-precio/
• Wong , (16 de enero de 2019). Categorías, yogurt frutado. Obtenido de

https://www.wong.pe/busca/?ft=yogurt
• Vivanda , (16 de enero de 2019). Nuestros productos, yogurt. Obtenido de

https://www.vivanda.com.pe/yogurt#5
100

Ayesta Rs

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Yogurt de pitahaya

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Ayesta Ramos, Sergio César; Soto Cotrina, Félix; Mendoza

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 26/03/2020 16:59:39

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/625526

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS,

NEGOCIOS INTERNACIONALES, Y CONTABILIDAD

Proyecto Empresarial “Yogurt de pitahaya”

Para optar el grado de bachiller en Administración de Empresas, Negocios Internacionales,

Ayesta Ramos, Sergio César (0000-0003-3798-6718)

Soto Cotrina, Félix (0000-0003-3529-8583)

Mendoza Huamaní, Angélica (0000-0002-8652-8839)

Rosas Echegaray, Cinthia Valeria (0000-0003-0552-2919)

Ramírez Bohada, Juan Carlos (0000-0002-2066-0992)

Lima, 18 de febrero de 2019

El presente proyecto sobre yogurt de pitahaya, nos muestra la viabilidad de su

Para su puesta en marcha, se requerirá una inversión inicial de S/. 1’084,160,

Keywords: Yogurt; Natural yogurt; Pitahaya; anti-age; anti-aging; yogurt without

2 ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO ......................................................... 12

2.1 IDEA / NOMBRE DEL NEGOCIO............................................................................. 12

3 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 15

3.1 ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................................. 15

4 INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DE MERCADO .......................................... 25

4.1 DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN / METODOLOGÍA DE VALIDACIÓN

4.2 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS ................... 26

5 PLAN DE MARKETING ......................................................................................... 33

5.1 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MARKETING .............................................. 33

6 PLAN DE OPERACIONES ..................................................................................... 45

6.1 POLÍTICAS OPERACIONALES .................................................................................. 45

7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL TALENTO .............. 62

8 PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO .................................................................... 76

8.1 SUPUESTOS .......................................................................................................... 76

10 REFERENCIAS ...................................................................................................... 100

Tabla 1 Pbi real, precios al consumidor y desempleo ......................................................... 15

Para el planteamiento del problema que se intenta resolver se utilizó la herramienta de

2.1.1 Descripción del producto / servicio a ofrecer

Al respecto, Beltrán – Orozco (2009, p. 154) menciona “la pulpa de la Pitahaya es un

Sergio César Ayesta Ramos

En sus 20 años de experiencia laboral, Sergio ha desarrollado habilidades, conocimientos y

Cinthia Valeria Rosas Echegaray

Estudiante de la carrera de Negocios Internacionales de la UPC, con amplio conocimiento

Ha estudiado la carrera de Computación e Informática, actualmente viene estudiando la

Trabaja en el área contable y administrativa y cuenta con más de 15 años de experiencia,

c) Socio Cultural y demográfico

• La distribución de la población de Lima Metropolitana de 18 años a más representa el

• La distribución de la población de Lima Metropolitana de sus habitantes según el nivel

Fuente: Rolando Arellano Cueva (Enfoque América Latina)

Es evidente que el comportamiento del consumidor1 peruano ha cambiado notablemente, se

El Perú es un País democrático, dividido en tres poderes principales y autónomos quienes

• El Congreso de la República, este poder representar a la población pluralista dentro de

Con respecto a la regulación de las industrias, tenemos a la autoridad Nacional en Salud

En ese sentido, para la implementación del proyecto de elaboración de yogurt de pitahaya y

Asimismo, es responsabilidad del Estado de promover la inversión privada, una industria

f) Entorno Tendencias globales

Poder de Negociación de los Clientes:

Nuestro segmento de mercado está dirigido a un segmento de mercado A y B con poder

Rivalidad entre los Competidores

Atributos de diferenciación: No encontramos un competidor directo que ofrezca un producto

a) Yogurt con frutas:

La mayoría de las marcas ofrecen yogurt con fruta de estación. Target no