Dely Fruit: entrega de frutas orgánicas a domicilio

Dely Fruit
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Bertran De Armero, Ana Sofía; Dioses Maticorena, Brenda Isabel;

Sánchez Campos, Victor Emilio
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 04/05/2021 01:02:40
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/626226

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Dely Fruit
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado de bachiller en Administración de Empresas
AUTORES
Bertran De Armero, Ana Sofía (0000-0003-2194-0758)
Dioses Maticorena, Brenda Isabel (0000-0002-1857-207X)
Sánchez Campos, Victor Emilio (0000-0002-5613-2710)
ASESOR
Tobaru Hamada, Alvaro Luis (0000-0002-0850-6028)
Lima, 17 de julio de 2019

DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado a nuestras familias por su apoyo y paciencia en toda
nuestra vida académica y en el desarrollo de este proyecto.
I
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a la universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) por habernos brindado

el espacio académico para desarrollarnos profesionalmente y en especial a nuestro asesor
Alvaro Tovaru por su asesoría y paciencia durante todo el proceso de desarrollo del proyecto.
II
RESUMEN
El presente trabajo trata sobre una propuesta de negocio dedicada a la venta de frutas
orgánicas, cuyo propósito es entregar frutas orgánicas y frescas a los domicilios de los
consumidores, a través del servicio de delivery de frutas orgánicas.
Esta idea se generó porque las personas no cuentan con muchas opciones de frutas
saludables, libre de agroquímicos, insecticidas, que cuenten con certificaciones de origen
para asegurar su condición orgánica y esté en buen estado, además porque estas frutas no se
encuentran en muchos puntos de ventas y los que venden frutas orgánicas no tienen gran
variedad. Así mismo, existe otro problema importante y es la falta de tiempo suficiente para
comprar las frutas frescas en cualquier día de la semana.
De esta manera nació Dely Fruit, un servicio de delivery de frutas orgánicas vendidos a
través de una tienda física en San Borja y por medios digitales (Web-App), inicialmente
dirigido para las personas de NSE A y B, de la zona 7 de lima metropolitana que demandan
su consumo por una alimentación más saludable y nutritiva, a la vez que generan ahorro de
tiempo. Bajo esta propuesta, se ingresará al mercado para marcar una diferenciación y
reducir a los competidores.
En nuestro país seremos la primera tienda especializada en vender una variedad de frutas
orgánicas, entregándolo en 45 minutos en promedio con el servicio de delivery.
Además, por los resultados financieros, se demostró que el proyecto es viable, rentable y
generador de valor para sus inversionistas.
Palabras clave: Delivery de frutas; Frutas orgánicas; Saludable; Nutritivo; Eco amigable;
Certificación; Agricultores.
III
Dely Fruit
ABSTRACT
The present work deals with a business proposal dedicated to the sale of organic fruits, whose
purpose is to deliver organic and fresh fruits to the homes of consumers, through the delivery
service of organic fruits.
This idea was generated because people do not have many options of healthy fruits, free of
agrochemicals, insecticides, which have certifications of origin to ensure their organic
condition and be in good condition, also because these fruits are not found in many points
of sales and those that sell organic fruits do not have great variety. Likewise, there is another
important problem and is the lack of sufficient time to buy fresh fruits on any day of the
week.
In this way, Dely Fruit was born, a delivery service for organic fruits sold through a physical
store in San Borja and by digital means (Web-App), initially aimed at people from NSE A
and B, in zone 7 of Metropolitan Lima that demand their consumption for a more healthy
and nutritious diet, while generating time savings. Under this proposal, it will enter the
market to mark a differentiation and reduce competitors.
In our country we will be the first store specialized in selling a variety of organic fruits,
delivering it in 45 minutes on average with the delivery service.
In addition, for the financial results, it was demonstrated that the project is viable, profitable
and generating value for its investors.
Keywords: Fruit delivery; Organic fruits; Healthy; Nutritious; Eco friendly; Certification;
Farmers.
IV
TABLA DE CONTENIDOS
1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
2 ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO ........................................................... 3
2.1 IDEA /NOMBRE DEL NEGOCIO ................................................................................. 3

2.2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO A OFRECER ............................................... 4
2.3 EQUIPO DE TRABAJO ............................................................................................. 10
3 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 12
3.1 ANÁLISIS EXTERNO............................................................................................... 12

3.1.1 Análisis PESTEL ......................................................................................... 12
3.1.2 Análisis de la industria: Análisis de las 5 fuerzas de Porter: Competidores,
clientes, proveedores, productos sustitutos, competidores potenciales. ....................... 19
3.2 ANÁLISIS INTERNO. LA CADENA DE VALOR .......................................................... 22
3.3 ANÁLISIS FODA .................................................................................................. 23
3.4 VISIÓN .................................................................................................................. 25
3.5 MISIÓN ................................................................................................................. 25
3.6 ESTRATEGIA GENÉRICA ........................................................................................ 25
3.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................... 26
4 INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DE MERCADO ........................................... 27
4.1 DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN / METODOLOGÍA DE VALIDACIÓN

DE HIPÓTESIS .................................................................................................................... 27
4.2 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN..................................................................... 31

4.2.1 Resultado de anuncio en facebook .............................................................. 31
4.2.2 Resultado de entrevistas a CLIENTES ........................................................ 32
4.3 INFORME FINAL: ELABORACIÓN DE TENDENCIAS, PATRONES Y CONCLUSIONES.... 33
5 PLAN DE MARKETING ......................................................................................... 35
5.1 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MARKETING ................................................... 35

5.2 MERCADO OBJETIVO:............................................................................................ 35
5.2.1 Tamaño de mercado total ............................................................................ 35
5.2.2 Tamaño de mercado disponible ................................................................... 37
V
5.2.3 Tamaño de mercado operativo (Target) ...................................................... 37
5.2.4 Potencial de crecimiento del mercado ......................................................... 38
5.3 ESTRATEGIA DE MARKETING ................................................................................ 40
5.3.1 Segmentación .............................................................................................. 40
5.3.2 Posicionamiento .......................................................................................... 41
5.4 DESARROLLO Y ESTRATEGIA DEL MARKETING MIX............................................... 45
5.4.1 Estrategia de producto / servicio .................................................................. 45
5.4.2 Diseño de producto / servicio ...................................................................... 45
5.4.3 Estrategia de precios (Análisis de costos, precios de mercado) ................... 49
5.4.4 Estrategia comunicacional ........................................................................... 50
5.4.5 Estrategia de distribución ............................................................................. 51
5.5 PLAN DE VENTAS Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA .............................................. 52
5.6 PRESUPUESTO DE MARKETING .............................................................................. 59
6 PLAN DE OPERACIONES ..................................................................................... 65
6.1 POLÍTICAS OPERACIONALES .................................................................................. 65

6.1.1 Calidad ......................................................................................................... 65
6.1.2 Procesos ....................................................................................................... 66
6.1.3 Planificación ................................................................................................ 66
6.1.4 Inventarios ................................................................................................... 67
6.2 DISEÑO DE INSTALACIONES .................................................................................. 67
6.2.1 Localización de las instalaciones ................................................................. 67
6.2.2 Capacidad de las instalaciones .................................................................... 71
6.2.3 Distribución de las instalaciones ................................................................. 72
6.3 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL PRODUCTO / SERVICIO .................................... 73
6.3.1 Especificaciones técnicas de las frutas orgánicas ........................................ 73
6.3.2 Especificaciones técnicas de la web y App ................................................. 79
6.4 MAPA DE PROCESOS Y PERT ............................................................................... 80
6.4.1 Mapa de procesos ........................................................................................ 80
6.4.2 Diagrama de flujos....................................................................................... 82
6.4.3 Diagrama Pert .............................................................................................. 83
6.5 PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN .................................................................... 84
6.5.1 Gestión de compras y stock ......................................................................... 84
VI
6.5.2 Gestión de la calidad.................................................................................... 84
6.5.3 Gestión de los proveedores .......................................................................... 85
6.6 INVERSIÓN DE ACTIVOS FIJOS VINCULADOS AL PROCESO PRODUCTIVO ................ 88
6.7 ESTRUCTURA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Y GASTOS OPERATIVOS ....................... 88
7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS .................. 92
7.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .......................................................................... 92

7.2 NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN.................................................................... 92
7.2.1 Organigrama ................................................................................................ 93
7.2.2 Diseño de Puestos y Funciones ................................................................... 94
7.3 POLÍTICAS ORGANIZACIONALES ........................................................................... 99
7.4 GESTIÓN HUMANA ............................................................................................. 100
7.4.1 Reclutamiento, selección, contratación e inducción .................................. 100
7.4.2 Capacitación, motivación y evaluación del desempeño ............................ 103
7.4.3 Sistemas de remuneración ......................................................................... 105
7.5 ESTRUCTURA DE GASTOS DE RRHH ................................................................... 106
8 PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO .................................................................. 109
8.1 SUPUESTOS GENERALES ...................................................................................... 109

8.2 INVERSIÓN EN ACTIVOS (FIJOS E INTANGIBLES). DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN
110
8.3 PROYECCIÓN DE VENTAS .................................................................................... 112
8.4 PROYECCIÓN DE COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS ................................................ 114
8.5 CÁLCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO ................................................................. 116
8.6 ESTRUCTURA Y OPCIONES DE FINANCIAMIENTO ................................................. 118
8.7 ESTADOS FINANCIEROS ...................................................................................... 121
8.8 FLUJO FINANCIERO ............................................................................................. 124
8.9 TASA DE DESCUENTO ACCIONISTAS Y COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL
124
8.10 INDICADORES DE RENTABILIDAD ....................................................................... 126
8.11 ANÁLISIS DE RIESGO .......................................................................................... 127
8.11.1 Análisis de sensibilidad ............................................................................. 127
8.11.2 Análisis por escenarios (por variables) ...................................................... 131
8.11.3 Análisis de punto de equilibro ................................................................... 134
VII
8.11.4 Principales riesgos del proyecto (cualitativos) .......................................... 136
9 CONCLUSIONES ................................................................................................... 137
10 REFERENCIAS ...................................................................................................... 139
11 ANEXO ..................................................................................................................... 142
11.1 COTIZACIÓN DE DISEÑO Y DESARROLLO DE APP Y WEB ...................................... 142
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Equipo de trabajo.................................................................................................... 10

Tabla 2 Diseño metodológico de entrevistas a clientes ....................................................... 30
Tabla 3 Cuadro del cálculo del tamaño de mercado total.................................................... 36
Tabla 4 Cálculo del tamaño de mercado disponible ............................................................ 37
Tabla 5 Cálculo del tamaño de operativo ............................................................................ 37
Tabla 6 Evolución del crecimiento de los niveles de venta de los productos orgánicos ..... 38
Tabla 7 Matriz mercado-producto ....................................................................................... 42
Tabla 8 Benchmarking......................................................................................................... 43
Tabla 9 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ............................................................... 44
Tabla 10 Variedad de frutas por periodos ........................................................................... 46
Tabla 11 Comparación de precios de la competencia ......................................................... 50
Tabla 12 Estimación mensual de los kilos de frutas vendidos y la cantidad de clientes
atendidos .............................................................................................................................. 54
Tabla 13 Kilogramos vendidos por medios online y la tienda – año 1 ............................... 55
Tabla 14 Proyección de ingresos por tipo de frutas orgánicas – Tienda San Borja – Año 1
............................................................................................................................................. 56
Tabla 15 Proyección de ingresos por tipo de frutas orgánicas – Medios online – Año 1 ... 57
Tabla 16 Ingresos por ventas anuales .................................................................................. 58
Tabla 17 Proyección de clientes atendidos anualmente ...................................................... 59
Tabla 18 Actividades de marketing y publicidad ................................................................ 60
Tabla 19 Presupuesto de marketing ..................................................................................... 62
Tabla 22 Tres propuestas de locales .................................................................................... 68
Tabla 23 Pesos y criterios asignados ................................................................................... 69
Tabla 24 Pesos y criterios asignados ................................................................................... 69
Tabla 25 Capacidad de las instalaciones ............................................................................. 72
Tabla 26 Ficha técnica de la naranja ................................................................................... 74
Tabla 27 Ficha técnica del plátano ...................................................................................... 77
Tabla 28 Diagrama Pert ....................................................................................................... 83
IX
Tabla 29 Cuadro de selección de proveedores .................................................................... 86
Tabla 30 Inversión en activos fijos ...................................................................................... 88
Tabla 31 Costos por kilo por la comercialización de frutas orgánicas ................................ 89
Tabla 32 Costos total por la comercialización de frutas orgánicas ..................................... 90
Tabla 33 Gastos operativos ................................................................................................. 90
Tabla 34 Gastos pre-operativos ........................................................................................... 91
Tabla 35 Remuneraciones brutas y los incrementos ......................................................... 106
Tabla 36 Planilla anual (Año 1) ......................................................................................... 106
Tabla 41 Total gasto del área ............................................................................................. 108
Tabla 42 Activos fijos e intangibles durante los cinco años ............................................. 110
Tabla 43 Depreciación anual ............................................................................................. 111
Tabla 44 Total gastos pre operativos ................................................................................. 112
Tabla 45 Ventas anuales .................................................................................................... 113
Tabla 46 Costos por kilo por la comercialización de frutas orgánicas .............................. 114
Tabla 47 Costos total por la comercialización de frutas orgánicas ................................... 115
Tabla 48 Gastos operativos ............................................................................................... 115
Tabla 49 Capital de trabajo inicial..................................................................................... 117
Tabla 50 Resumen de la inversión en capital de trabajo ................................................... 118
Tabla 51 Incrementos anuales del capital de trabajo ......................................................... 118
Tabla 52 Inversión total del proyecto ................................................................................ 118
Tabla 53 Resumen del comparativo de tasas de interés .................................................... 119
Tabla 54 % financiamiento del total de la inversión ......................................................... 119
Tabla 55 Repartición de acciones ...................................................................................... 120
Tabla 56 Cronograma de pagos anual ............................................................................... 120
Tabla 57 Pagos mensual por préstamo .............................................................................. 121
Tabla 58 Datos para calcular la tasa de descuento accionista ........................................... 125
Tabla 59 Análisis de las unidades vendidas ...................................................................... 128
Tabla 60 Análisis del costo unitario .................................................................................. 129
Tabla 61 Análisis de los gastos de marketing y publicidad ............................................... 130
X
Tabla 62 Datos del escenario optimista ............................................................................. 131
Tabla 63 Datos del escenario pesimista ............................................................................. 131
Tabla 64 Resultado de los escenarios optimista y pesimista ............................................. 131
Tabla 65 Determinación del punto de equilibrio ............................................................... 135
Tabla 66 Frutas en el punto de equilibrio .......................................................................... 135
XI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Logotipo ................................................................................................................. 4

Figura 2. Canvas del proyecto ............................................................................................... 5
Figura 3. Mapa de empatía .................................................................................................... 9
Figura 4. Proyecciones de la economía mundial 2017. Por BCRP, 2018. .......................... 14
Figura 5. Tasa de interés referencial Perú. Por BCR, 2018. ................................................ 14
Figura 6. Resumen de las proyecciones para el 2019 y 2020. Por BCRP, 2018. ................ 15
Figura 7. Tipo de cambio para el periodo 2019 y 2020. Por BCRP, 2018. ......................... 15
Figura 8. Tenencia de dispositivos por edad. Por CCR, 2018. ............................................ 17
Figura 9. Cinco fuerzas de Porter ........................................................................................ 19
Figura 10. Cadena de valor de la empresa ........................................................................... 22
Figura 11. Foda .................................................................................................................... 24
Figura 12. Estrategias genéricas .......................................................................................... 25
Figura 13. Experiment board ............................................................................................... 28
Figura 14. Landing page ...................................................................................................... 29
Figura 15. Anuncio de facebook de Dely Fruit ................................................................... 30
Figura 16. Landing page ...................................................................................................... 31
Figura 17. Costo por resultado ............................................................................................ 32
Figura 18. Interacción en facebook ..................................................................................... 32
Figura 19. Zona 7 por NSE. Por CPI, 2017. ........................................................................ 36
Figura 20. Edad de la población. Por CPI, 2017. ................................................................ 36
Figura 21. Tendencia de crecimiento de las ventas de los productos orgánicos ................. 38
Figura 22. Consumo promedio per cápita anual de frutas ................................................... 39
Figura 23. Variables de segmentación de Dely Fruit .......................................................... 40
Figura 24. Herramientas digitales para acceder a la web de Dely Fruit .............................. 45
Figura 25. Bandejas biodegradables para exposición de frutas ........................................... 47
Figura 26. Bolsas de despacho menor a 5 kg ...................................................................... 47
Figura 27. Bolsas de despacho para 5 kg a más .................................................................. 48
Figura 28. Cajas de delivery ................................................................................................ 48
Figura 29. Certificado de comercialización de frutas orgánicas ......................................... 49
XII
Figura 30. Representación de la estimación de las frutas orgánicas vendidas por Dely Fruit
............................................................................................................................................. 52
Figura 31. Participación de ventas (S/) de la empresa por tipo de canal de ventas ............. 53
Figura 32. Ubicación del local en el mapa google .............................................................. 70
Figura 33. Ambientes internos ............................................................................................ 70
Figura 34. Ambiente posterior ............................................................................................. 71
Figura 35. Distribución de las áreas del local ...................................................................... 73
Figura 36. Especificaciones técnicas de aplicativo App...................................................... 79
Figura 37. Especificaciones técnicas de la Web .................................................................. 80
Figura 38. Mapa de procesos ............................................................................................... 81
Figura 39. Diagrama de flujo del servicio ........................................................................... 82
Figura 40. Diagrama pert ..................................................................................................... 83
Figura 41. Organigrama ....................................................................................................... 93
Figura 42. Gerente General ................................................................................................. 95
Figura 43. Jefe de operaciones ............................................................................................ 96
Figura 44. Jefe comercial..................................................................................................... 97
Figura 45. Vendedor ............................................................................................................ 98
Figura 46. Plan de inducción ............................................................................................. 103
Figura 47. Tasas de interés de las CMAC ......................................................................... 119
Figura 48. Estado de situación financiero proyectado ....................................................... 122
Figura 49. Estado de resultado proyectado ........................................................................ 122
Figura 50. Flujo de caja ..................................................................................................... 123
Figura 51. Flujo financiero proyectado ............................................................................. 124
Figura 52. Cálculo de la tasa de descuento ........................................................................ 125
Figura 53. Cálculo del costo promedio ponderado de capital – CPPC. ............................ 126
Figura 54. Sensibilidad que genera la cantidad vendida ................................................... 128
Figura 55. Sensibilidad en el costo unitario ...................................................................... 129
Figura 56. Sensibilidad en el costo unitario ...................................................................... 130
Figura 57. Flujo financiero calculado con datos del escenario optimista .......................... 133
Figura 58. Flujo financiero calculado con datos del escenario pesimista ......................... 134
XIII
1 INTRODUCCIÓN
Con el paso de los años, se ha incrementado la preocupación de las personas por comer
saludable, nutritivo y balanceado, debido al aumento de enfermedades que se derivan de una
mala alimentación, sobre todo porque existe una alta concentración de productos procesados
industrialmente o por el consumo elevado de los alimentos transgénicos (productos
genéticamente modificado) o de las dietas desbalanceadas.
Debido a ello, se ha creado Dely Fruit, una propuesta de negocio dedicada a la

comercialización de frutas orgánicas, cuyo propósito es entregar frutas orgánicas y frescas a
los domicilios de los consumidores, a través del servicio de delivery de frutas orgánicas.
Esta idea se generó porque las personas no cuentan con muchas opciones de frutas
saludables, libre de agroquímicos, insecticidas, que cuenten con certificaciones de origen
para asegurar su condición orgánica y esté en buen estado, además porque estas frutas no se
encuentran en muchos puntos de ventas y los que venden frutas orgánicas no tienen gran
variedad. Así mismo, existe otro problema importante y es la falta de tiempo suficiente para
comprar las frutas frescas en cualquier día de la semana.
El servicio de delivery de frutas orgánicas serán vendidos a través de una tienda física en
San Borja y por medios digitales (Web-App), inicialmente dirigido para las personas de NSE
A y B, de la zona 7 de lima metropolitana que demandan su consumo por una alimentación
más saludable y nutritiva, a la vez que generan ahorro de tiempo. Bajo esta propuesta, se
ingresará al mercado para marcar una diferencia y reducir a los competidores.
En nuestro país seremos la primera tienda especializada en vender una variedad de frutas
orgánicas, entregándolo en 45 minutos en promedio con el servicio de delivery. Para el
primer año, se tendrá un mínimo de 10 frutas orgánicas en venta y se irá incrementando la
variedad con el paso de los años.
Los proveedores y agricultores de las frutas orgánicas deberán contar con la certificación
que los califica como tal (frutas orgánicas), ya que el documento será usado como garantía
del cumplimiento de los estándares de producción ecológica, de esta manera se busca
incrementar la confianza del consumidor cuando compren las frutas de la marca Dely Fruit.
1
Finalmente, se elaboró los informes financieros y económicos proyectados a cinco años y se
concluyó que la empresa obtendrá ganancias desde el primer año, que, aunque mínimas,
aumentará para los siguientes años. Para lograr estos grandes beneficios, la empresa requiere
de una inversión total de S/85,740, por la cual obtendrá como resultado un valor actual neto
de S/72,547 y una tasa de rentabilidad interna de 37%. Por ello, se concluye que el proyecto
es viable, rentable y generará valor para sus inversionistas.
2
2 ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO
2.1 Idea /Nombre del negocio
A medida que pasan los años se ha visto crecer el interés y la preocupación de las personas
por comer saludable, nutritivo y balanceado, lo que genera el aumento de enfermedades que
se derivan de una mala alimentación, del consumo elevado de los alimentos transgénicos o
de las dietas desbalanceadas.
Sin duda, cuando se habla de comida saludable, no se pude dejar de nombrar a los alimentos
orgánicos, cuyo consumo ha ido incrementándose de acuerdo con la tendencia de las
personas por comer nutritivo.
Es así como más personas eligen a las frutas orgánicas para su consumo por ser cultivadas
sin usar fertilizantes, ni pesticidas u otro elemento químico para su proceso de producción y
presentación al público, además que no son modificados en su genética para evitar que
sustancias nocivas se filtren en los alimentos generando daños en el organismo humano.
Al respecto, una investigación que recopila los estudios de otros 350 trabajos concluye que
las frutas orgánicas tienen menores elementos perjudiciales para la salud de las personas por
sus bajos niveles de plomo, cadmio y arsénico, disminuyendo los riesgos de contraer muchas
enfermedades como el cáncer (HUFFINGTON, 2014).
También, se ha identificado por fuentes primarias que las personas presentan dificultades
para encontrar lugares donde comprar alimentos orgánicos, por lo que prefieren encontrarlo
en un solo lugar, esto ha generado que cada vez más sean las ferias de productos orgánicos
que se instalan en algunos distritos de la capital y que tiene buena acogida por el público.
Por ello, se ha creado una idea de negocio denominado “Dely Fruit”, la cual ofrecerá un
servicio de delivery de frutas orgánicas para las personas de Lima metropolitana, generando
ahorro de tiempo y la posibilidad de tener una alimentación más saludable y nutritiva.
3
Figura 1. Logotipo
Se eligió el nombre del negocio “Dely Fruit” porque refiere a las frutas orgánicas deliciosas,
frescas y nutritivas para las personas que buscan comer saludable. Además, el nombre corto,
con palabras fácil de recordar permitirá una comunicación más efectiva para el
posicionamiento de la marca entre los consumidores.
2.2 Descripción del producto/servicio a ofrecer
Dely Fruit es una propuesta de negocio dedicada a la venta de frutas orgánicas, cuyo
propósito es entregar frutas orgánicas y frescas a los domicilios de los consumidores, bajo
el servicio de delivery de frutas orgánicas, optimizar el tiempo de los clientes, evitándoles
trasladarse a una tienda para comprar sus frutas.
Este servicio está dirigido a personas de 20 a 60 años que tienen capacidad de pago, de nivel
socioeconómico A y B, de la zona 7 de Lima metropolitana (Miraflores, San Isidro, San
Borja, Surco, La Molina) que buscan consumir frutas nutritivas y saludables.
Dicho servicio será solicitado por llamadas telefónicas, por la web, redes sociales o por el
aplicativo para celulares inteligentes. Desde este aplicativo también se realizará el monitoreo
de las entregas por parte del motorizado y de la empresa.
Entre las frutas que se venderán, está la manzana, mandarina, plátanos, uvas, peras, entre
otros. Adicional al precio de la fruta, el cliente tendrá que pagar de servicio de delivery.
4
Figura 2. Canvas del proyecto
5
Desarrollo de los cuadrantes de canvas
Segmentos de mercado
Hombres y mujeres de 20 a 60 años, de nivel socioeconómica A y B, y de la zona 7 de Lima

Metropolitana (Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina), que buscan una
alimentación más saludable y nutritiva para evitar enfermedades. Estas personas prefieren
comer frutas orgánicas para mejorar la salud. Además, trabajan y estudian y no tienen tiempo
para trasladarse a una tienda para hacer sus compras.
Propuesta de valor
 Venta de frutas orgánicas para cuidar la salud del cliente, disminuyendo así la
posibilidad de contraer enfermedades con una alimentación más saludable.
 Servicio de delivery para ahorro de tiempo, los clientes podrán solicitar el servicio de
delivery en el momento que lo deseé, desde su trabajo, estudio o donde se encuentre y,
en cualquier hora, programando la entrega en los horarios de 7am a 10pm.
 Empaque con material eco-amigable, también se ofrecerá un material amigable con el

medioambiente para dar un sentido de cuidado y protección ambiental, captando la
atención más clientes.
Canales de llegada
 Tienda física, representa a la tienda ubicada en una zona estratégica en la zona 7 de

Lima Metropolitana para la venta. La misma que tendrá un espacio para el
almacenamiento adecuado de las frutas orgánicas.
 Redes sociales: se buscará posicionar la marca en el público digital, con campañas

publicitarios en Facebook, Instagram y Linkedin. Además, los clientes también podrán
hacer sus pedidos por Facebook.
 Página web / Aplicativo, este canal representa la herramienta que usará el cliente para
la venta, mediante la web que tendrá incorporado una pasarela de pagos para la compra
en línea y mediante el aplicativo para Smartphone para hacer el seguimiento de la entrega
de su pedido.
6
Relaciones con los clientes
 Relaciones personales por teléfono, con llamadas para realizar algún pedido, soporte
tecnológico para responder sobre preguntas de uso del aplicativo o web.
 Relaciones automatizadas por APP, mensaje instantáneo, correo.
Fuentes de ingreso
Ingresos por la venta de frutas orgánicas, al por menor.
Recursos clave
 RRHH, constituido por profesionales que trabajan en la empresa y brindan un serviico

orientado al bien servicio al cliente.
 Recursos económicos, consta del dinero para la inversión inicial del proyecto y para el
capital de trabajo, el que permitirá las operaciones diarias.
Actividades clave
 Realizar las compras de frutas orgánicas, se planificará la compra de las frutas de

manera que todas las semanas la empresa sea abastecida con fruta fresca y de temporada.
La compra se realizará a los productores de frutas orgánicas.
 Realizar ventas y publicidad, a través de este proceso se realizarán las campañas

publicitarias y se definirás las estrategias y técnicas para maximizar la cantidad de
clientes.
Socios clave
- Productores de frutas orgánicas, son los agricultores de frutas orgánicas ubicados

en todo el país.
7
- Empresas del servicio de delivery, se podrá trabajar con la empresa «Glovo» que
brinda el servicio de delivery.
- Empresa de pasarela de pagos, se trabajará con pasarela de pagos que permita
pagar con tarjetas de crédito y débito, Visa, Mastercard, American Express o Diners
Club; en ese sentido, Culqi representa una buena opción para startup ya que no
solicita pagos de membresía, renovación y mantenimiento del servicio, cuyo único
pago corresponde al 3.99% más 0.15 dólares por cada transacción exitosa.
Estructura de costos
La estructura de costos de la empresa está representada por la inversión inicial, costos fijos
y los costos variables.
Inversión Inicial
- Compra de activos fijos e intangibles.

- Gastos pre-operativos.
- Inversión en capital de trabajo.
Costos Fijos
- Planilla (administrativos, compras y logística, personal de ventas)

- Alquiler de local.
Costos Variables
- Pago a productores de las frutas orgánicas, de acuerdo con la cantidad comprada,

lo que varía según la demanda.
- Pago del servicio logístico y de delivery, lo que también depende de la demanda.
8
MAPA DE EMPATÍA
Figura 3. Mapa de empatía
9
2.3 Equipo de trabajo
Tabla 1
Equipo de trabajo
Bertran De Armero, Ana Sofía
Egresada de la carrera de Administración de Negocios

Internacionales del Instituto Superior Pacífico Norte y actualmente
cursando el décimo ciclo de la carrera de Administración de
Empresas en la UPC. Experiencia de 20 años en el Sector
Financiero, actualmente se desempeña como Gerente de Oficina en
el BBVA Continental. Con habilidades para relacionarse a todo
nivel y con capacidades para liderar equipos multidisciplinarios, lo
que le permitirá gestionar el área de Administración y Finanzas.
Dioses Maticorena Brenda Isabel
Egresada de la carrera de Administración de Hoteles y

Restaurantes del Instituto Superior San Ignacio de Loyola.
Actualmente cursando el décimo ciclo de la carrera de
Administración de Empresas en la UPC. Experiencia de 10
años en el Sector de Alimentos y Bebidas, actualmente se
desempeña como Gerente de Tienda en KFC. Orientada a la
consecución de resultados con alta competencia para el
liderazgo de equipos y trabajo bajo presión. Su experiencia en
ventas y manejo de redes sociales, creando relaciones de largo
plazo y sus capacidades de negociación, le permitirán liderar el
equipo de ventas y marketing.
10
Sánchez Campos Victor Emilio
Experiencia en el diseño y evaluación de proyectos, la

elaboración de mapeos y el relacionamiento con grupos de
interés, el apalancamiento de fondos para proyectos de
responsabilidad social corporativa, la elaboración de estrategias
de comunicación, la gestión de voluntariado y la coordinación
con autoridades locales y de sociedad civil.
Geógrafo de profesión, egresado de la maestría de gestión de

proyectos y cuenta con especialidades en Gestión ambiental,
responsabilidad social y cambio climático. Su experiencia con
grupos de interés, identificando nuevas oportunidades, con
habilidades técnicas y de diseño e implementación de procesos,
le permitirá liderar el equipo de operaciones y logística del
negocio.
Fuente: Elaboración propia
11
3 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
3.1 Análisis externo
El consumo de las frutas orgánicas, sin duda, tienen muchos beneficios para la salud de las
personas, puesto que se cultivan sin uso de productos químicos y contienen minerales,
vitaminas y antioxidantes que impactan favorablemente en la salud de los consumidores,
además que la agricultura de las frutas orgánicas mejora la salud del agroecosistema (Cámara
de comercio de Lima, 2018).
Con el paso de los años, el gusto de las personas ha cambiado, tal es así que ahora valoran
más la calidad que les ofrecen los frutos orgánicos, pues la tendencia es comprarlos por su
ser amigables con el medio ambiente. Esto también se evidencia por las condiciones de las
empresas internacionales que optan por invertir más por la fiscalización de la producción
orgánica (Cámara de comercio de Lima, 2018).
Otro indicador de la tendencia del consumo de frutas orgánicas en el país es el aumentado

de las exportaciones, que solo para el 2017 representó el US$307 millones de dólares,
estimado su incremento para los siguientes años, de los cuales la banana es la fruta que más
preferencia ha tenido (Cámara de comercio de Lima, 2018).
3.1.1 Análisis PESTEL
3.1.1.1 Político - Legal
El país vive un momento político con cierta estabilidad (Reuters, 2018), con sensación de
optimismo en la población por las reformas que el actual gobierno ha venido aplicando y
que tienen incidencia en el nivel de aprobación del actual mandatario de 58% para febrero
del 2019 (Ipsos, 2019). Este escenario está generando una moderada confianza (Confiep,
2019), siendo favorable para el negocio, por su impacto positivo en la inversión privada y el
incremento del gasto de los consumidores
12
Por otro lado, el gobierno viene implementando programas, a través del Ministerio de Salud
(Minsa) para promover una alimentación más sana y nutritiva para todos. Un ejemplo de ello
es la aprobación de la Ley peruana N°30021, la cual refiere a la alimentación saludable para
menores de edad y que fue aprobada en el 2018 por el ejecutivo después de enfrentar temas
políticos que extendieron su aprobación (Supo, 2018). Esta promoción del Minsa representa
una oportunidad para el negocio que promoverá una alimentación más nutritiva a través del
consumo de frutas orgánicas.
También están las leyes y normas que promueven la salud de las personas, entre las más
importantes están, la Ley de Alimentación Saludable, Ley de Promoción y Desarrollo de la
agricultura familiar y la Ley peruana Nº 29196. Esta última, referida a la promoción orgánica
o ecológica, la cual promueve la producción orgánica a nivel nacional supervisada y
coordinada con SENASA, lo que significa que la agricultura de las frutas orgánicas será
promovida por el ente rector del Ministerio de Agricultura, y que favorece a la empresa
porque habrá mayor cantidad de frutas orgánicas cosechadas en el mercado, listas para su
comercialización.
Por otro lado, la meta que tiene el Minagri es alcanzar un 5% anual de crecimiento agrario
para el 2021 (Andina, 2019). Para lograrlo, el Minagri está promoviendo la participación de
más pequeños y medianos productores (San Martín, Madre de Dios, Loreto, Amazonas, entre
otros) para asistir a ferias Biofach 2019. Sin embargo, para obtener estos beneficios de
promoción por parte del Estado, debe exhibir la certificación de los productos orgánicos.
Finalmente, existen regulaciones que aplican al comercio electrónico como la Ley N°27291
que permite el e-commerce y la Ley de protección de datos y privacidad N°27489 que
promueve la protección de la información de los usuarios, entre otras leyes que serán
acatados y respetados por la empresa “Dely Fruit” para incrementar la confianza de los
clientes.
13
3.1.1.2 Económico
Por la estabilidad y el crecimiento económicos que atraviesa el país, hace posible el

desarrollo del negocio, ya que los índices macroeconómicos motivan la inversión y el
consumo, lo que se refleja en las proyecciones del PBI de 4% para el 2020 (BCR, 2018).
Figura 4. Proyecciones de la economía mundial 2017. Por BCRP, 2018.
Por otro lado, El BCRP (2018) proyectó la tasa de interés de referencia con variaciones para
el 2020 que van entre los 3.25% y 3.5%, cuyas variaciones son aceptables para solicitar un
posible préstamos bancarios en los siguientes periodos (BCRP, 2018).
Figura 5. Tasa de interés referencial Perú. Por BCR, 2018.
14
En tanto, la inflación fue proyectada en 2.5% para el periodo 2019 a 2020, ubicándose dentro
del rango meta establecido por la casa monetaria, quien regulará sus variaciones (BCR,
2018), situación que permitiría un escenario con expectativas moderadas ante la disminución
del poder adquisitivo de la moneda nacional y permitiendo la viabilidad del proyecto “Dely
Fruit”.
Figura 6. Resumen de las proyecciones para el 2019 y 2020. Por BCRP, 2018.
En cuanto al tipo de cambio, el BCRP (2018) proyectó variaciones que se encontrarán entre
los S/3.35 y S/3.40 para el periodo 2019 a 2020, con variaciones que serán regulados por el
Banco Central de Reserva del País, generando cierta tranquilidad a los empresarios por las
acciones que viene realizando el BCRP.
Figura 7. Tipo de cambio para el periodo 2019 y 2020. Por BCRP, 2018.
15
Mercado de alimentos orgánicos
De acuerdo con datos de la Asociación de Productores Ecológicos del Perú (ANPE Perú,
2017), las ventas de productos orgánicos en el país crecen a ritmo de 17% anual, la cual se
evidencia con el incremento de los restaurantes y tiendas ecológicas, y debido a la
preocupación de las personas por cuidar su salud.
El director de Lima Orgánica también manifestó que el mercado de alimentos orgánicos ha

evolucionado favorablemente para la inversión privada, confirmando que el 78% de las
personas se interesan por incorporar alternativas orgánicas en sus alimentos (Lima Orgánica,
2017).
Uno de los factores que ha impulsado el crecimiento del consumo de productos orgánicos es
el boom gastronómico del país, además impulsado por el incremento de los restaurantes y
los turistas del exterior que llegan al Perú (ANPE Perú, 2018).
Por otro lado, los agricultores de las frutas ecológicas no están obteniendo el financiamiento
necesario para la producción, pues solo el 2.48% corresponde a colocaciones a empresas
agrícolas del total de créditos bancarios (Sanchez, Orbegoso y Campos, 2015).
3.1.1.3 Social - Cultural
Para la Asociación de Productores Ecológicos del Perú (ANPE Perú, 2017), el crecimiento
del consumo de los productos orgánicos se debe al crecimiento de los consumidores que
buscan productos saludables y eco-amigables. Además, se identificó que los productos
agroecológicos que más demandan los consumidores son: las papas nativas, seguido de las
naranjas y las frutas, entre otros; entre las frutas más consumidas son las naranjas, plátanos
orgánicos de todo tipo.
Así mismo, Moisés Quispe de ANPE Perú explicó que los productores ecológicos deberían
acreditarse en el Sistema de Garantía Participativo (SGP) para generar confianza entre el
público garantizando la venta de productos 100% orgánicos.
Los productos orgánicos o eco amigables también se están vendiendo en algunas eco-
bodegas que se encuentran en los distritos de San Isidro, La Molina, Miraflores, Chorrillos,
16
Jesús María y Los Olivos (ANPE, 2018), lo que demuestra el nivel de aceptación de estos
distritos por el consumo de frutas orgánicas.
Uno de los problemas que enfrenta el país es el incremento del sobrepeso y la obesidad, ya
que según estudios del Minsa (2017), el 40% de las personas que padecen de sobrepeso y
obesidad son de Lima, con mayores posibilidades de contraer enfermedades como diabetes,
cáncer de colón, entre otros; cuyo crecimiento anual es de 1.4%.
3.1.1.4 Tecnológico
Según datos de Ipsos Perú (2017), la población peruana que tiene acceso a internet es de
42%, mientras que la penetración del celular inteligente alcanza el 33%. Así se conoció que
la penetración de Smartphone en el segmento A y B es de 95%, mientras que en los estratos
D y E de menor poder adquisitivo es de 60% (Ipsos, 2017). Así mismos, las personas de 18
a 35 años prefieren acceder a las redes sociales por medio de su Smartphone, mientras que
las personas de 36 a 45 años lo hacen por computadoras o laptop (CCR, 2018).
Figura 8. Tenencia de dispositivos por edad. Por CCR, 2018.
17
En tanto, las compras online alcanzan a los 3.27 millones de personas, de los cuales el 57%
de este total realizan compras desde su celular inteligente (Comex Perú, 2017).
Así mismo, el crecimiento del comercio electrónico se incrementó de 16% para el 2018
(Ipsos, 2018)
Estas preferencias de las personas por el uso de los Smartphone, laptop, Tablet, entre otros,
representa una oportunidad para la empresa que será aprovechado para definir las estrategias
de comunicación de marketing para el posicionamiento de la marca, en los segmentos de
mercado de NSE, A y B.
Por otro lado, en cuanto a los agricultores convencionales, se conoció que estos pueden
migrar hacia la agricultura orgánica por medio de un proceso largo, ya que tienen que dejar
de aplicar agroquímicos al suelo, previo conocimiento de estrategias adecuadas de procesos
eco-amigables y limpios. Entre ellos, tendrán que reciclar, mejorar las condiciones de los
suelos, la diversificación de los ecosistemas, entender los factores culturales y sociales de
las comunidades (Mercurio, 2018).
Las técnicas para aumentar la biodiversidad se hallan en los cultivos de cobertura, en los
corredores biológicos, cercos vivos, los nidales, zonas de vegetación (Mercurio, 2018).
3.1.1.5 Ecológico
Un estudio de Nielsen NV (2015), concluyó que el 37% de los consumidores a nivel

Latinoamérica mostraron más interés de comprar alimentos libres de modificaciones
genéticas o transgénicos.
Así mismo, existe la tendencia creciente por el uso de los envases biodegradables por el
efecto del uso y desechos del plástico, ejemplo de ello, es la existencia de una serie de centros
de investigación, producción e innovación que vienen desarrollando opciones ecológicas que
reemplacen al plástico, esto último, que en la actualidad es usado en más del 50% del total
de productos comercializados en el mundo (Indecopi, 2018).
Al respecto, una investigación que recopila los estudios de otros 350 trabajos concluye que
las frutas orgánicas tienen menores elementos perjudiciales para la salud de las personas por
18
sus bajos niveles de plomo, cadmio y arsénico, disminuyendo los riesgos de contraer muchas
enfermedades como el cáncer (HUFFINGTON, 2014).
3.1.2 Análisis de la industria: Análisis de las 5 fuerzas de Porter: Competidores,

clientes, proveedores, productos sustitutos, competidores potenciales.
AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

Proveedores: * Otra s empres a s pri va da s de
* Agricultores y productores nacionales rea l i za n a cti vi da des pa reci da s en el
ALTA merca do, ta l es como: La b Nutri ti on,
* Supermercados
Gl oba l Al i mentos , Vi da x.
* Intermediarios comerciales Competidores
mayoristas de frutas orgánicas potenciales Barreras de ingreso:
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES *Ca pi ta l económi co, di ferenci a ci ón del s ervi ci o,
*Muchos proveedores con ba jo a va nce tecnol ógi co y Leyes perua na s
ni vel de orga ni za ci ón.
* Se tra ba ja rá s ol o con
RIVALIDAD
productores certi fi ca dos .
Empresa de estudio:
MODERADA - Del y Fruit MEDIO
Competidores:
Proveedores - Empresas privadas que venden
Clientes
productos naturales en general
- Comerci antes mayoristas
- Supermercados, ti endas,
merca dos. PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES
*Nicho de mercado
*Poco organizados
Los clientes:
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS *Hombres y mujeres mayores de edad
*Alimentos en general: frutas *Personas que comen frutas
convencionales, verduras, Sustitutos *Clientes corporativos
golosinas, legumbres, etc.
*Consumidores: Niños,
MEDIO
*Productos naturales: Herbalife u Omnilife adolescentes, ancianos
* Otros productos y vitaminas naturales
Figura 9. Cinco fuerzas de Porter
3.1.2.1 Competidores entrantes
La amenaza de los competidores entrantes es Alta, por la existencia de bajas barreras de

ingreso y porque la propuesta de negocio es replicable por otros que conocen del sector.
Posibles competidores entrantes:
19
Empresas que venden alimentos nutritivos, productos vitamínicos y complementos
nutricionales para la salud, como, por ejemplo: Lab Nutrition, Global Alimentos, Vidax.
También están los mismos agricultores o distribuidores mayoristas que podría decidir ofrecer
un negocio similar.
En ese sentido, la empresa aplicará barreras de entrada como, la aplicación de una estrategia
de diferenciación del servicio, con accesos a los canales de distribución (Punto de venta
física y tiendas online), además de las barreras legales, tales como, la Ley de Alimentación
Saludable, Ley de Promoción y Desarrollo de la agricultura familiar y la Ley peruana Nº
29196, referida a la promoción orgánica o ecológica que promueve la producción orgánica
a nivel nacional supervisada y supervisado con SENASA.
3.1.2.2 Clientes
Los consumidores de la industria no están muy organizados para que puedan influir en el
precio, pero pueden tener cierta exigencia con respecto a la calidad y solicitando
certificaciones de las frutas orgánicas para ser comercializados como tal.
Así mismo, la propia existencia de muchos proveedores en el mercado puede incrementar la

capacidad de negociación con el cliente, porque podrían cambiarse de proveedor en
cualquier momento comprando otras frutas convencionales de buena calidad.
Por ello, se considera que el poder de negociación con los clientes como Medio.
3.1.2.3 Proveedores
Los productores de frutas orgánicas son los proveedores de la industria, y son más de 46,000,
ubicados a lo largo del país (ProInversión, 2016). Muchos proveedores con bajo poder de
negociación. Los mismos que son considerados claves para el abastecimiento de las frutas
orgánicas; sin embargo, la misma exigencia de rigurosas especificaciones técnicas que tienen
que contar para ser considerados proveedores orgánicos, genera que su capacidad de
negociación sea Medio.
20
Asimismo, existe la posibilidad de que más agricultores convencionales pueden migrar hacia
la agricultura orgánica con la aplicación de estrategias adecuadas de procesos eco-amigables
y limpios que se pueden adoptar.
Debido a ello, se concluye que la capacidad de negociación de los poseedores sea Medio.
3.1.2.4 Productos sustitutos
Los sustitutos son todos los alimentos en general (frutas convencionales, verduras, golosinas,
legumbres, etc.), puesto que satisfacen la necesidad primordial de alimentación. Sin
embargo, por tratarse de consumidores que buscan comer saludable y nutritivo, la amenaza
de productos sustitutos se reduce a un nivel Medio, por la existencia de varios sustitutos que
pueden reemplazar a las frutas orgánicas como las bebidas cero azúcar, agua mineral,
productos naturales y vitaminas u otros.
3.1.2.5 Rivalidad entre los competidores existentes
Si bien, en el mercado de frutas orgánicas no hay un competidor directo con la misma

propuesta de negocio planteado en este proyecto, sí existen competidores actuales como las
ferias orgánicas o BIOFERIAS que venden productos orgánicos y que están ubicados en
algunos distritos de Lima Metropolitana, entre otros que se mencionan:
- BIOFERIA de Miraflores, Surquillo y la Molina

- ECO MARKET en San Isidro.
- Feria de productores de la Sociedad Peruana de Gastronomía (APEGA).
- Las ferias de doña Lidia Cortez.
- Feria de la universidad agraria.
Aunque las ferias mencionadas no representan una fuerte rivalidad por sí solo, lo cierto es
que la rivalidad se incrementa con la existencia de las frutas convencionales de diferentes
calidades que hacen que los consumidores puedan cambiar su decisión de compra por otras
frutas más cercanas a ellas que encuentran en su día a día.
21
Como resultado, la rivalidad en el mercado es alta. Debido a ello, la empresa tendrá que
competir con otros, creando campañas publicitarias agresivas, con mayor presupuesto para
promociones y sobre todo tendrá que contar con una diferenciación.
3.2 Análisis interno. La cadena de valor
INFRAESTRUCTURA DE APOYO
Actividades de soporte
Contabilidad, finanzas, planificación. Espacio físico para almacenaje.

RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento, contratación, motivación y capacitación.
TECNOLOGÍA
Desarrollo de App y web, investigación de mercados, diseño de productos.
COMPRAS
Compra de frutas orgánicas, material de empaque, publicidad, servicios de delivery.
LOGÍSTICA DE LOGÍSTICA DE MARKETING Y
OPERACIONES POST VENTA
ENTRADA SALIDA VENTAS
Recepción y Empaquetado y Reporte de Promoción y Soporte al cliente,
almacenamiento de distribución de entrega. publicidad, soluciones de
frutas orgánica, frutas. Entrega a Entrega de Publireportaje, reclamos, mejora
acceso y registro domicilio frutas campañas de continua.
de clientes, (delivery). orgánicas. marketing digital.
registro de la Monitoreo en Entrega de Participación en
dirección de línea de pedidos. certificados. ferias.
entrega.
Actividades primarias
Figura 10. Cadena de valor de la empresa
22
3.3 Análisis FODA
A continuación, se realiza el análisis FODA y las estrategias.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Primera opción de negocio con el tipo de oferta
1 Insuficiente dinero para invertir en el proyecto
(delivery de frutas orgánicas)
2. Amplia experiencia en Gestión de recursos y 2. El equipo de trabajo no tiene mucha experiencia
DELY FRUIT Administración
3. Equipo de trabajo calificado con mucha experiencia en
laborando en el sector de productos orgánicos.
estrategia, marketing, campañas publicitarias, diseño 3. Falta de socios estratégicos en tecnología

gráfico y atención al cliente
4. Personas de trabajo con alta capacidad de adaptación al
4. No cuenta con asesoría de expertos en el mercado
cambio tecnológico
OPORTUNIDADES FO: ESTRATEGIA DO: ESTRATEGIA

1. Incremento del consumo de productos orgánicos O1, F1, F3 O5, D1
Desarrollar un negocio enfocado al servicio de delivery de
frutas orgánicas por ser la primera opción de negocio que Buscar financiamientos, a través de nuevos inversionista
2. Tendencia en crecimiento de alimentación saludable
permita posicionarse en un segmento reducido que para completar el dinero faltante.
consuma productos orgánicos.
3. Amplia oferta de proveedores y productores de
O2, O3, O4, F1, F3 O1, O2, D2, D4
frutas orgánicas
Implementar una estrategia de diferenciación enfocado en
brindar el servicio de delivery de frutas orgánicas para Contratar a un personal con experiencia en el mercado de
4. Crecimiento de ofertas por medios electrónicos y
mejorar la salud de las personas, trabajando con frutas orgánicas para reforzar las debilidades del equipo de
uso de dispositivos móviles y ordenadores
productores certificados en comercialización de frutas trabajo.
orgánicas.
5. Existencia de inversionistas y opciones de
O4, F3 O4, D3
financiamiento
Diseñar una estrategia de posicionamiento de marca a Contar con un área de operaciones que trabaje con una
6. Incremento de enfermedades vinculadas al
través de campañas pagadas en medios digitales y con la agencia de tecnología digital para el diseño y desarrollo de
consumo de alimentos.
recomendación boca aboca. la web y App.
23
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Primera opción de negocio con el tipo de oferta
1 Insuficiente dinero para invertir en el proyecto
(delivery de frutas orgánicas)
2. Amplia experiencia en Gestión de recursos y 2. El equipo de trabajo no tiene mucha experiencia
DELY FRUIT Administración
3. Equipo de trabajo calificado con mucha experiencia en
laborando en el sector de productos orgánicos.
estrategia, marketing, campañas publicitarias, diseño 3. Falta de socios estratégicos en tecnología

gráfico y atención al cliente
4. Personas de trabajo con alta capacidad de adaptación al
4. No cuenta con asesoría de expertos en el mercado
cambio tecnológico
AMENAZAS FA: ESTRATEGIA DA: ESTRATEGIA

1. Falta de confianza para realizar transacciones
A4, F2, F3 A1, D3
digitales
Trabajar con socios comerciales que brinden servicios de
Diseñar barreras de entradas mediante la creación de una
2. Deficiente legislación relacionada a los alimentos pasarelas de pago reconocidos y con prestigio por su
ventaja competitiva, a través de la innovación que permita
transgénicos. trabajo en temas de seguridad, con el objetivo de elevar la
gestionar rapidamente los cambios tecnológicos.
confianza de los clientes que pagan por medios online.
3. Incremento de competidores potenciales A3, A3 A2, D3
Tener convenios con gimnasios para que los clientes de la
4. Cadena de suministro de los proveedores poco Desarrollar campañas en los puntos de venta y participar empresa asistan a sus centros con descuentos especiales.
desarrollada. en ferias para ganar más clientes. De esta forma enfrentar a la competencia, ofreciendo
servicios adicionales que no hacen.
Figura 11. Foda
24
3.4 Visión
Ser la primera opción en la venta de frutas orgánicas en Lima Metropolitana, generando

ahorro de tiempo con el servicio de delivery y mejorando la salud de las personas.
3.5 Misión
Ofrecer el servicio de delivery de frutas orgánicas, mejorando la salud de las personas y
generando ahorro de tiempo, además, desarrollando el potencial profesional de los
trabajadores, los proveedores y maximizando su valor para los accionistas.
3.6 Estrategia Genérica
La empresa desarrollará una estrategia con foco a un segmento de mercado reducido. Por lo
tanto, la estrategia genérica aplicada es Enfoque en Diferenciación de Michael Porter,
VENTAJA COMPETITIVA
DIFERENCIACIÓN
COSTOS MÁS BAJOS (EXCLUSIVIDAD)
LIDERAZGO EN
AMPLIO DIFERENCIACIÓN
COSTOS
AMBITO DEL MERCADO

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
REDUCIDO
ENFOQUE EN ENFOQUE EN
COSTOS DIFERENCIACIÓN
Figura 12. Estrategias genéricas
En ese sentido, Dely Fruit ofrecerá un servicio innovador enfocado en cuidar la salud de las
personas con el servicio de delivery de frutas orgánicas entregadas a consumidores
preocupados por su salud y que quieren optimizar su tiempo, evitando trasladarse a una
tienda para comprar sus frutas.
25
Así mismo, se trabajará con productores de frutas orgánicas, confiables que tengan
certificaciones y que confirmen su comercialización de frutas, libre de agroquímicos,
generando confianza en el cliente con el origen y el buen estado de las frutas.
Esta propuesta de negocio se desarrollará en una tienda física y mediante una web y
aplicativo para Smartphones, de manera que la empresa y el motorizado puedan realizar el
monitoreo en línea de las entregas.
3.7 Objetivos Estratégicos
Se determinó los siguientes objetivos estratégicos:
- Posicionar la marca “Dely Fruit” como la primera opción de delivery de frutas

orgánicas en Lima Metropolitana a partir del segundo año.
- Alcanzar el 25% del mercado operativo al quinto año de operaciones.
- Optimizar la productividad de los trabajadores, alcanzando un desempeño de 98%

para todos los años, promoviendo el desarrollo personal y profesional de los
empleados con capacitaciones en habilidades blandas y técnicos, evaluados con la
herramienta de desempeño 360°.
- Obtener un ROI de 3% al quinto año de iniciado el proyecto.
26
4 INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DE MERCADO
En este punto, se realizará la validación de la solución, a través de un estudio cualitativo por

medio de entrevistas. Además, se diseñará una landing page que será publicarlo en la fanpage
de la empresa para evaluar sus resultados.
4.1 Diseño metodológico de la investigación / metodología de validación de hipótesis
Con el propósito de validar la hipótesis de la solución, se creó una tabla de experimentación

que se detalla en adelante.
27
Personas de 20 a 60 años, de Personas de 20 a 60 años, de
Las personas no tienen Personas que buscan NSE A y B, de la zona 7 de NSE A y B, de la zona 7 de Lima
tiempo para realizar una alimentación Lima Metropolitana, que buscan Metropolitana, que buscan una
compran en supermercados saludable una alimentación saludable. alimentación saludable
No cuentan con muchas No cuentan con muchas

Los quehaceres diarios opciones de comida opciones de comida
No cuentan con
les impide tener saludable. saludable.
muchas opciones de
suficiente tiempo para comida saludable
las compras del hogar
Brindar el servicio
Plataforma para de delivery de
conectar a productores frutas orgánicas.
con consumidores
Pocas opciones Les gusta comprar Que las personas no

Les gusta comprar comida saludable
comerciales de comida saludable consuman frutas
comida saludable orgánicas
Exploración, entrevista PITCH

a profundidad
9/15 20%
10/15 23.58%
(67%) PERSEVERAR
PERSEVERAR
Las personas buscan alimentación
A las personas les gusta sana y están dispuestos a comprar
comprar comida frutas orgánicas por sus beneficios
saludable y con delivery para la salud.
Figura 13. Experiment board
28
Descripción del Experiment Board
Hipótesis de solución
Hombres y mujeres de 20 a 60 años, de nivel socioeconómica A y B, y de la zona 7 de Lima

Metropolitana (Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina), que buscan una
alimentación más saludable y nutritiva para evitar enfermedades.
Método y criterio de éxito = Pitch MVP
Para la validación de la solución se usará el método Pitch MVP del servicio del delivery de
frutas orgánicas, cuyo criterio mínimo de éxito es 20% como porcentaje de conversión en la
landing page.
4.1.1.1 Facebook y Landing page

Se diseñó la landing page: http://unbouncepages.com/delyfruit/
Figura 14. Landing page
Se creó el Facebook de la marca: https://www.facebook.com/Dely-Fruit-

1280060225483071/?modal=admin_todo_tour
29
Figura 15. Anuncio de facebook de Dely Fruit
4.1.1.2 Entrevistas a clientes
Tabla 2
Diseño metodológico de entrevistas a clientes
Tipo de estudio: Investigación Cualitativa

Técnica de
investigación: Entrevistas a profundidad
Herramienta: Cuestionario de preguntas

Diseño: Preguntas abiertas
Muestreo de estudio: Método No Probabilístico y de Juicio
Personas de 20 a 60 años, de NSE A y B, de la zona 7 de Lima
Población: Metropolitana que buscan tener una alimentación saludable, con
frutas orgánicas.
Muestra de Se hará entrevista a 15 personas que cumplan con el perfil del
investigación: universo.
Lugar: Lima Metropolitana
30
Cuestionario de preguntas
Nombre y apellido:
Edad:
- ¿Cuéntanos sobre tu día a día?

- ¿Consideras que la alimentación saludable es importante?
- ¿Qué tan seguido consumes fruta?
- ¿En qué lugares compras fruta?
- ¿Qué tan difícil es conseguir la fruta que te gusta?
- ¿Cuál es tu lugar favorito para conseguir la fruta que te gusta?
- ¿Qué es lo que más valoras al momento de elegir una fruta?
- ¿Cuéntame algo bonito de cuanto conseguiste una fruta?
4.2 Resultados de la investigación
4.2.1 Resultado de anuncio en facebook
Con el anuncio pagado en Facebook con el link de la landing page, se logró validar la
solución con un ratio de conversión de 23.58%, lo que significa que 25 de 106 personas
dejaran sus datos en la landing page de la marca.
Figura 16. Landing page
31
El costo promedio por resultado obtenido es de S/0.33.
Figura 17. Costo por resultado
Además, se alcanzó a tener una interacción de 72 personas haciendo comentarios, con like y
número de veces compartido.
Figura 18. Interacción en facebook
4.2.2 Resultado de entrevistas a CLIENTES
Con respecto a las entrevistas al cliente (15 personas), se generaron los siguientes resultados:
Todas las personas entrevistadas comentaron que están interesados en alimentarse

saludablemente para fines de salud y evitar enfermedades de obesidad y sobrepeso, por ello
compra frutas frescas y en buen estado para toda la familia. Manifestaron que el consumo
32
de frutas es necesario para y gastan en promedio entre 20 a 30 soles por la compra de fruta
a la semana.
El problema que tienen las personas es que tienen que salir varias veces al supermercado o
tiendas para comprar frutas, esto debido a su preferencia de consumir frutas frescas. En
cualquier caso, les falta tiempo ya que estudian y trabajan.
Un 65% de los entrevistados también informaron que compran frutas dos veces por semana,
mientras que otros lo hacen todos los fines de semana y acuden a los supermercados con la
intención de encontrar mayor variedad de fruta, aunque no siempre lo encuentran.
En su experiencia, los entrevistados informaron que existen mayores dificultades si buscan

consumir frutas orgánicas y que no son de estación, por lo que deben recurrir al
supermercado, aunque aquí tampoco encuentran mucha variedad. Ellos eligen las frutas
orgánicas porque son más naturales y saludables, dado que no usan insecticidas ni otros
compuestos químicos.
El 67% (10/15) están dispuestos a utilizar un servicio delivery para la compra de fruta por
ahorro de tiempo y porque las frutas orgánicas no lo encuentran muy cerca y en cualquier
tienda. Así mismo manifestaron que su principal preocupación estaría relacionada al
transporte y la calidad de la fruta.
También se conoció que las frutas preferidas son las mandarinas, plátanos, manzana, naranja,
uvas, pera, entre otros de menor mención.
4.3 Informe final: Elaboración de tendencias, patrones y conclusiones
Al final de la investigación, se validó la solución del servicio de delivery de frutas orgánicas

con un factor de conversión de 23.58% con respecto a la landing page, cuyo resultado supera
el criterio de éxito de 20%. Resultado: PERSEVERAR
Por las entrevistas, también se conoció que las personas compran frutas 2 veces a la semana
en promedio y que el 29.9% prefiere consumir mandarina, seguido de un 23.7% que
consumen plátanos y otros 20.6% prefieren consumir manzanas entre otros de menor
33
porcentaje, siendo estas, las principales que no deberá faltar entre la lista de frutas orgánicas
en venta de la empresa “Dely Fruit”.
Si bien, el 59.8% de las personas manifestaron que NO han consumido frutas orgánicas en
los últimos tres meses, se identificó que el 80.4% consideran que sí comprarían las frutas
orgánicas, sobre todo por temas de salud, lo que representa un alto porcentaje de personas
con quienes se podrá definir estrategias de marketing para captar al mayor número de estas
personas.
También se identificó que un 52.6% de las personas paga entre 20 a 30 soles por la cantidad
de frutas que normalmente compra, mientras que el 41.2% pagaría entre 11 a 20 soles, cifras
que son sumamente importante para fijar los precios de venta, ya que los precios deberían
variar dependiendo el tipo de fruta y la estación de las mismas.
En tanto, el 67% de las personas confirmaron que efectivamente sí solicitarían un servicio

de delivery de frutas orgánicas. Motivo por el cual, se sugiere desarrollar el proyecto “Dely
Fruit” por ser un proyecto innovador con buenas proyecciones para llegar a todo Lima
Metropolitana y en un futuro cercano a todo el país.
Finalmente, se logró conocer las preferencias de las personas, quienes solicitan frutas
variadas, frescas y en buen estado, con las medidas sanitarias idóneas. Por su lado,
comentaron que el motorizado debería llevar un POS para recibir pago con tarjeta de crédito,
lo que será evaluado para incluirlo en el proyecto.
En ese sentido, por los altos niveles de aceptación, se recomienda desarrollar el proyecto en
Lima Metropolitana por ser un proyecto aceptable y viable por los consumidores.
34
5 PLAN DE MARKETING
5.1 Planteamiento de objetivos de marketing
La empresa planteó sus siguientes objetivos:
- Lograr posicionar la marca “Dely Fruit” como la primera opción de delivery de frutas
orgánicas en Lima Metropolitana desde el segundo año y para los siguientes.
- Alcanzar el 21% del mercado operativo para el segundo año, 23% para el tercer año,
25% para el cuarto año y 28% para el quinto año de operaciones.
- Incrementar las ventas de la empresa en 10% anual para cada año.
- Mantener 8,000 usuarios registrados al finalizar el primer año tanto en la Web y App
de la empresa, y mantener un incremento del 20% en la cantidad de usuarios
registrados para los siguientes años.
- Lograr una repetición de compra promedio de 1 vez por mes por persona en el primer
año, y mantener como mínimo la misma repetición de compra para todos los años.
- Obtener 50mil seguidores de la fan page de la marca “Dely Fruit” para el término del
año 1 e incrementar la cantidad en mínimo 20% para los siguientes años.
- Lograr una satisfacción del servicio de “Dely Fruit” del 90% en todos los años,
aplicando la mejora continua frente a los casos de reclamos y quejas.
5.2 Mercado objetivo:
5.2.1 Tamaño de mercado total
Para hallar el tamaño de mercado total, se determinó la cantidad de personas de 20 a 60 años

que corresponde a los niveles socioeconómicos A y B de la zona 7 de Lima Metropolitana y
que consumen productos orgánicos como parte de su alimentación.
35
Figura 19. Zona 7 por NSE. Por CPI, 2017.
Figura 20. Edad de la población. Por CPI, 2017.
Tabla 3
Cuadro del cálculo del tamaño de mercado total
Concepto Datos
Hombres y mujeres de NSE A y B de la zona 7 de

Lima Metropolitana (San Isidro, Surco, Miraflores, La
655,290 personas
Molina, San Borja) (CPI, 2017) → 810,000 x (34.9%
+ 46%) = 655,290 personas
Edad promedio de 20 a 60 años → 60.69% 397,696 personas
Peruanos que optan por consumir productos orgánicos

entre sus alimentos (Lima orgánica, 2017) → 78%
310,203 personas
A partir de ello, se ha calculado el tamaño de mercado total que asciende a 310,203 personas.
36
5.2.2 Tamaño de mercado disponible
En este punto, el tamaño de mercado disponible se ha determinado a partir de la cantidad de

personas que están en condiciones de comprar frutas orgánicas de la empresa “Dely Fruit”,
los cuales se describen:
Tabla 4
Cálculo del tamaño de mercado disponible
Concepto Datos
Tamaño de mercado total 310,203 personas
PEA ocupada, personas de la Zona 7 de Lima
Metropolitana que están trabajando (INEI, 285,387 personas
2018) → 92.0%
Personas que compran productos por internet 119,862 personas
(Ipsos, 2017) → 42%
El tamaño de mercado disponible es de 119,862 personas.
5.2.3 Tamaño de mercado operativo (Target)
En cuanto al tamaño del mercado operativo, este fue calculado considerando el tamaño del
mercado disponible y la tasa de conversión de la landing page (23.58%), los que representan
a las personas que tienen la intención de compra del servicio de la empresa “Dely Fruit”.
En ese sentido, se tiene lo siguiente:
Tabla 5
Cálculo del tamaño de operativo
Tamaño de mercado disponible % Landing page Tamaño de mercado operativo
119,862 personas 23.58% 28,264 personas
El tamaño de mercado operativo es de 28,264 personas.
37
5.2.4 Potencial de crecimiento del mercado
De acuerdo con datos de la Asociación de Productores Ecológicos del Perú (ANPE Perú,
2017), las ventas de productos orgánicos en el país crecen a ritmo de 17% anual, la cual se
evidencia con el incremento de los restaurantes (Platos con chía, goyi, quinua y más) y
tiendas ecológicas, cuyo incremento se debe a la preocupación que tienen las personas por
cuidar su salud y consumir productos saludables.
Tabla 6
Evolución del crecimiento de los niveles de venta de los productos orgánicos
Datos Año Crecimiento
2,014 10.00%
2,015 14.00%
Histórico
2,016 15.00%
2,017 17.00%
2,018 17.51%
2,019 18.02%
2,020 18.53%
Proyecciones
2,021 19.04%
2,022 19.55%
2,023 20.06%
2,024 20.57%
Fuente: Agraria Perú, ANPE Perú 2017. Elaboración propia, con proyección aritmética.
TENDENCIA DE CRECIMIENTO
25.0%
20.1% 20.6%
20.0% 18.0% 18.5% 19.0% 19.6%
17.0% 17.5%
15.0% 14.0% 15.0%
10.0% 10.0%
5.0%
0.0%
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Figura 21. Tendencia de crecimiento de las ventas de los productos orgánicos
38
Al respecto, el director de Lima Orgánica también manifestó que el mercado de alimentos
orgánicos ha evolucionado favorablemente que motiva y dinamiza la inversión privada,
confirmando que el 78% de las personas se interesan por incorporar alternativas orgánicas
en sus alimentos (Lima Orgánica, 2017).
Otro de los factores que ha impulsado la tendencia de crecimiento del consumo de productos
orgánicos es el boom gastronómico del país que consume variedades de productos orgánicos,
además de los turistas del exterior que llegan al Perú y que optan por los alimentos naturales
y exóticos (ANPE Perú, 2018).
Así mismo, la Vicepresidenta de IPSOS (2018), Flavia Maggi, destacó la tendencia del
consumo en el país, manifestando que el consumidor moderno cada vez más apostará por
alimentos más saludable, aunque les cueste hasta 3 veces más que un producto regular, pero
que le aseguran su salud y bienestar para ellos mismos y el de su familia; en esta dirección
de acuerdo a fuentes de INEI e IPSOS (2018), las frutas de mayor consumo por la población
de Lima Metropolitana se muestran en el siguiente cuadro resumen, donde el Plátano sigue
siendo la fruta preferida por los consumidores de la zona. Este estudio será tomado en cuenta
para las proyecciones de las frutas orgánicas de mayor y menor venta (5.5 Plan de ventas y
proyección de la demanda).
Figura 22. Consumo promedio per cápita anual de frutas
39
Bajo este contexto, se proyectó el crecimiento de la venta de frutas orgánicas de la empresa
“Dely Fruit” en 10% anual para mantener un crecimiento más conservador frente al
crecimiento del mercado, lo que también está alineado con la tendencia creciente del
comercio electrónico, la cual ha mantenido un crecimiento de 11% para el 2017 y 16% para
el 2018 (Ipsos, 2017).
5.3 Estrategia de marketing
5.3.1 Segmentación
De acuerdo con el estudio de fuentes primarias y secundarias, se definió trabajar con el

segmento de mercado que se describe a continuación y los que fueron resumidos de acuerdo
con las variables de segmentación siguientes:
Edad: 20 a 60 años Zona 7 de Lima Ocasión de Personas

Género: Hombre y Metropolitana: compra: En extrovertidas,
Mujer Miraflores, San cualquier día de la introvertidas.
Isidro, San Borja, semana. Usan redes
DEMOGRÁFICAS
GEOGRÁFICA
PSICOGRÁFICA
CONDUCTUAL
NSE: A y B Surco, La Molina. Beneficio: Buscan sociales para

Tamaño de familia: De cuidar su salud y relacionarse con
0 a 6 miembros de el de su familia, otros y buscar
familia. optan por el información.
Ingresos familiares: servicio de No tienen mucho
Mayores a S/3,000 delivery por tiempo, andan
soles (Apeim, 2018). ahorro de tiempo. muy ocupados.
Ocupación: Estudian, Frecuencia:
trabajan, amas de Consumen frutas
casa, empresarios. por lo menos 3
días por semana.
Educación: Superior o
técnico. Grado de
información:
Investigan antes
de comprar, del
precio, calidad,
vencimiento.
Figura 23. Variables de segmentación de Dely Fruit
En resumen, el segmento de mercado de la empresa corresponde a hombres y mujeres de 20

a 60 años, de nivel socioeconómica A y B, y de la zona 7 de Lima Metropolitana (Miraflores,
San Isidro, San Borja, Surco, La Molina), que buscan una alimentación más saludable y
nutritiva para evitar enfermedades. Estas personas prefieren comer frutas orgánicas para
40
mejorar su salud; además, trabajan y estudian y no tienen tiempo para trasladarse a una tienda
para hacer sus compras y menos para comprar sus frutas, por lo que eligen el servicio de
delivery, generando así ahorro de tiempo y comodidad, ya que pueden comprar desde el
lugar donde se encuentren usando su Smartphone u otras herramientas tecnológicas.
Muchas de las personas que conforman el nicho de mercado para “Ofrecer delivery de frutas
orgánicas”, son personas que desean una vida saludable y que consideran al medio ambiente
un aspecto clave para optar por los productos que conforman su alimentación, además de la
nutrición más natural que implica el consumo de este tipo de productos, sin fertilizantes, ni
otros tipos de agroquímicos que contaminen el ambiente, ni a las frutas.
De acuerdo con el análisis realizado a los 3 niveles de stakeholders se pudo identificar al

grupo de interés relacionado, los que se mencionan a continuación:
¿Quiénes resuelven el mismo problema que yo?
- Supermercados
- Mercados de barrio
- Bodegas
- Otros tipos de delivery en el mercado (GLOVO)
¿A quiénes les resuelvo un problema o necesidad?
- Personas que desean una vida saludable

- Personas que por su vida diaria no pueden ir a un supermercado y/o mercado.
¿Quiénes me resuelven los problemas?
- Agricultores orgánicos ubicados en todo el país.

- Los mismos supermercados.
- Empresas especializadas.
5.3.2 Posicionamiento
El servicio de delivery de frutas orgánicas “Dely Fruit” se posicionará bajo el slogan:

Llevamos las frutas orgánicas donde te encuentres.
41
En tal sentido, el posicionamiento se realizará por sus atributos y beneficios:
 Venta de frutas orgánicas para cuidar la salud del cliente, disminuyendo así la
posibilidad de contraer enfermedades con una alimentación más saludable.
 Servicio de delivery para ahorro de tiempo, los clientes podrán solicitar el servicio de
delivery en el momento que lo deseé, desde su trabajo, estudio, o donde se encuentre y
dentro del horario de 7am a 10pm.
 Empaque con material eco-amigable para el despacho, también se trabajará con un

material eco-amigable con el medioambiente para dar un sentido de cuidado y protección
ambiental, captando la atención más clientes.
Matriz de Mercado – Producto
La empresa aplicará su estrategia de penetración de mercado como estrategia de crecimiento

para llegar a nuevos mercados y con el producto actual de delivery de frutas orgánicas. Por
tanto, buscará atraer a nuevos clientes y clientes de la competencia a través de la
comunicación de sus beneficios y atributos, asignando un mayor presupuesto para la
promoción y publicidad.
Tabla 7
Matriz mercado-producto
Productos
Conocidos Nuevos
Nuevos
Penetración de Desarrollo de
mercado productos
Mercados
Conocidos
Desarrollo de
Diversificación
mercados
42
Benchmarking con la competencia
Se puede identificar que la empresa podrá posicionarse en el mercado brindando el servicio

de delivery de frutas orgánicas para llegar a toda la zona 7 de Lima Metropolitana, estando
al alcance de todos sus consumidores meta, además podrá diferenciarse de la competencia
por la variedad de frutas orgánicas que venderá por su tienda online y por su aplicativo (App
para Smartphone); desde el aplicativo móvil podrá solicitar el servicio cuando quiera,
programar la fecha envío y monitorear la entrega de las frutas, pudiendo especializarse en
su negocio frente a su competencia que vende frutas orgánicas y otros tipos de productos de
consumo humano.
Tabla 8
Benchmarking
Conceptos de ECO PUNTO DELY

comparación MARKET ORGÁNICO WONG FRUIT
Variedad de Sí Sí Muy poco Sí
frutas orgánicas
Tienda física Sí Sí Sí Sí
Sí, adicionar S/10
Servicio de No No por servicio de Sí
delivery delivery
Precio x kilo S/ 5.90 S/6.00 S/ 6.29 S/5.89
(Plátano isla
orgánico)
Venta por tienda No No Sí Sí
online
Aplicativo móvil No No Sí Sí
Especialización Vende muchos Vende muchos Vende muchos Vende solo
en venta de frutas productos productos productos de frutas
orgánicas orgánicos orgánicos consumo humano orgánicas
43
Matriz Boston Consulting Group
El análisis de la matriz de crecimiento - participación permitió conocer el cuadrante donde

se encuentra ubicado el negocio de delivery de frutas orgánicas de la empresa.
?
En ese sentido, el negocio de la empresa se encuentra en el cuadrante de interrogante “ ”,
por tener una baja cuota de mercado y estar en un mercado de rápido crecimiento (4.2.4
Potencial de crecimiento), lo que significa que la empresa tiene altas posibilidades de ganar
una mayor cuota y de alcanzar el cuadrante “estrella” con mayor participación de mercado.
Tabla 9
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
44
5.4 Desarrollo y estrategia del marketing mix
5.4.1 Estrategia de producto / servicio
La empresa aplicará su estrategia de diversificación concéntrica como estrategia de

crecimiento, ya que se irá incrementando nuevas frutas relacionadas que pertenecen a la
misma industria como extensión de la línea de productos y dirigidos a los clientes actuales.
Por otro lado, se desarrollará la estrategia de marca única, dado que se trabajará con la única
marca “Dely Fruit” para la línea de negocio de frutas orgánicas de la empresa.
5.4.2 Diseño de producto / servicio
El servicio de delivery de frutas orgánicas se desarrollará por medios online, con la creación
de la web www.delyfruit.com que podrá ser visto desde cualquier herramienta:
Computadoras, laptops, Tablet, Smartphone. Así mismo, la empresa creará su aplicativo
móvil para solicitar el servicio de delivery cuando quiera, podrá programar la fecha envío y
monitorear la entrega de las frutas orgánicas.
Figura 24. Herramientas digitales para acceder a la web de Dely Fruit
45
Si bien, la empresa solo tendrá una línea de producto (frutas orgánicas); esta línea de
productos tendrá una profundidad de línea de 10 frutas orgánicas para el primer año e irá
incrementando la variedad con el paso de los años. Al respecto, el tipo de frutas
seleccionadas para la venta del primer año corresponden a las frutas de mayor consumo en
Lima Metropolitana, de acuerdo con el estudio de consumo per cápita de fruta de INEI y la
información de IPSOS (2018) (Observe el punto 5.2.4 Potencial de crecimiento de mercado).
Tabla 10
Variedad de frutas por periodos
ÍTEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 - AÑO5
1 Manzana Manzana Manzana
2 Mandarina Mandarina Mandarina
3 Naranja Naranja Naranja
4 Plátano Plátano Plátano
5 Uvas Uvas Uvas
6 Mango Mango Mango
7 Granadilla Granadilla Granadilla
8 Papaya Papaya Papaya
9 Piña Piña Piña
10 Fresa Fresa Fresa
11 Sandia Sandia
12 Pera Pera
13 Cereza Cereza
14 Granada Granada
15 Maracuyá Maracuyá
16 Guanábana Guanábana
17 Lima Lima
18 Tuna
19 Chirimoya
20 Camu Camu
21 Pitahaya
Frutos secos
22 (Pasas, nuez,
ciruela pasa)
Fuente Elaboración propia
Con respecto al empaque, las frutas orgánicas serán entregadas en material desechable, eco-
amigable para dar un sentido de cuidado y protección ambiental, los que se describen a
continuación:
46
BANDEJAS BIODEGRADABLES
Bandejas biodegradables para exposición de frutas orgánicas en tienda, hecho de papel

moldeado, ideales para el almacenamiento y transporte de frutas, con diseños y calibre para
cada tipo de fruta orgánica. Proveedor: Ecoempaques (http://www.ecoempaques.com.pe/).
Las frutas podrán ser envasados al vacío para mayor duración con las bolsas de sellado al
vacío, rollo de 20 cm de ancho y 10 metros de largo de 80 micras.
Figura 25. Bandejas biodegradables para exposición de frutas
BOLSAS PARA DESPACHOS MENORES A 5 KILOS
Bolsa biodegradable para despachos de frutas menores a 5 kilos, fabricadas en base a

material orgánico como el almidón de maíz que se degradan totalmente en un año y medio
como máximo, con impresión a un color del cuerpo de la bolsa e impresión de logo a color,
cuyo costo se encuentra entre S/0.20 a S/0.50 por unidad. Medidas 40cm x 35 cm x 20cm.
Proveedor Inversiones Plásticos del Perú SAC (https://www.plastperu.com.pe/bolsas-
biodegradables/).
Figura 26. Bolsas de despacho menor a 5 kg
47
BOLSAS PARA DESPACHOS MAYORES A 5 KILOS
Bolsas de despacho ecológicos, reciclable, que conserva la calidad del producto, para
despacho de frutas mayores a 5 kilos. Medidas 40cm de ancho x 40 cm de alto x 15cm fuelle.
Figura 27. Bolsas de despacho para 5 kg a más
CAJAS PARA DELIVERY
La empresa contará con un personal que realice el servicio de delivery y trabajará con la
empresa «Glovo» para atender los incrementos de la demanda. La caja para el delivery será
fibra de vidrio, en medidas 50cm de largo x 40 cm de alto x 51cm de ancho, que soporta
hasta 50 kilos. Proveedor: Industrias de Multiservicios vera SAC (www.cajasdelivery.com).
Figura 28. Cajas de delivery
48
CALIDAD Y CERTIFICACIÓN
Dado que las frutas son productos perecederos, se realizarán ofertas de las frutas cuando
estén en una etapa más madura, cuya publicidad se realizará en la tienda física y en la web
de la empresa, a través de la oferta del día. En cualquier caso, las frutas serán frescas y
orgánicas y estarán en buen estado.
Los proveedores y agricultores de las frutas orgánicas deberán contar con la certificación
que los califica como tal o estar en proceso de certificación, ya que el documento será usado
como garantía del cumplimiento de los estándares de producción ecológica, de esta manera
se busca incrementar la confianza del consumidor cuando compren las frutas de Dely Fruit.
Figura 29. Certificado de comercialización de frutas orgánicas
5.4.3 Estrategia de precios (Análisis de costos, precios de mercado)
La estrategia de precios que se aplicará está en función a la competencia, cuyos precios de

Dely Fruit se encontrará dentro del precio promedio del mercado de frutas orgánicas. En tal
sentido, se ha aplicado una estrategia de precios competitivos que se muestran en el siguiente
cuadro resumen.
49
Tabla 11
Comparación de precios de la competencia
Unidad de ECO PUNTO
Frutas orgánicas medida WONG DELY FRUIT
MARKET ORGÁNICO
Manzana Precio x 1Kg S/10.98 S/10.04 S/12.10 S/10.90
Mandarina Precio x 1Kg S/9.41 S/9.46 S/10.50 S/9.19
Naranja Precio x 1Kg S/7.74 S/7.77 S/8.80 S/7.69
Plátano Precio x 1Kg S/10.90 S/10.00 S/11.99 S/10.50
Uvas Precio x 1Kg S/10.87 S/10.93 No reporta S/10.79
Pera Precio x 1Kg S/11.36 S/11.43 No reporta S/11.29
Granadilla Precio x 1Kg S/10.99 S/10.80 No reporta S/10.59
Papaya Precio x 1Kg S/10.19 S/10.99 No reporta S/11.29
Piña Precio x 1Kg S/10.59 S/10.10 No reporta S/11.09
Fresa Precio x 1Kg No reporta S/14.50 No reporta S/13.29
Fuente Elaboración propia
Así mismo, tal como se muestra en el cuadro anterior, la empresa mantendrá una estrategia
de precios Psicológicos con la asignación de precios de lista que terminen en números 9 o 5
para ser percibidos como bajos por parte del cliente.
La lista de precio de Dely Fruit corresponde a los precios en el punto de venta de la empresa
(tienda física), cuyos precios serán distintos a los de la web. Al respecto, todos los precios
de la web serán menores en un máximo de 10% Vs. los precios del punto de venta. Esto
debido al precio adicional de S/8 por el servicio de delivery que pagará el cliente ubicado
alrededor de Lima Metropolitana y será gratuito por compras mayores a S/35 soles.
5.4.4 Estrategia comunicacional
La estrategia comunicacional está compuesta por elementos que definen el tipo de

comunicación más adecuado para persuadir a los clientes en el momento de la compra,
permitiendo una comunicación más efectiva entre los consumidores.
A continuación, se describen los elementos más adecuados:
- Publicidad: El medio de publicidad principal es el medio digital, ya que el negocio

de la empresa se desarrolla por medio de la Web y App. Por lo tanto, la empresa
buscará posicionarse en internet como la primera propuesta especializada en el
50
delivery de frutas orgánicas, para lograrlo, la empresa pagará para ubicar a su web
en los primeros lugares de los buscadores de Google, cuyo costo promedio oscila
entre los S/1,000 anual.
También, se crearán las redes sociales de la empresa y se diseñarán los anuncios
pagados en Facebook con el objetivo de lograr el reconocimiento de la marca en las
redes sociales (Facebook, Instagram, Linkedin, Twitter).
- Promoción de ventas: Se realizarán descuentos de 10% para clientes frecuentes que
tengan como mínimo 6 meses consecutivos consumiendo las frutas orgánicas de la
empresa, con el objetivo de lograr la repetición de compra, por lo menos una vez por
semana.
Creación del programa las ofertas del día con las frutas más maduras y con el
objetivo de liquidar el stock de las frutas más maduras, pero en buen estado, con
descuentos mayores entre los 20% a 40% que permitan recuperar la inversión,
además que permita promocionar el consumo de las frutas de temporada.
- Marketing directo: Además la empresa diseñará anuncios para comunicarlos de
forma masiva a través de emailing y enviando publicidad por Whatsapp para un
reconocimiento rápido de la marca.
- Relaciones públicas: Se crearán relaciones con los productores de las frutas
orgánicas, con la asociación de gremios productores agrarios del Perú – AGAP, la
asociación de productores ecológicos – ANPE Perú, Asociación de productores de
frutas orgánicas, pequeños agricultores, además de realizar entrevistas y
publirreportajes a especialistas que hablen sobre los beneficios de las frutas
orgánicas.
5.4.5 Estrategia de distribución

La empresa desarrollará una estrategia de distribución DIRECTA, la cual está basado en el
diseño del canal de venta directa al consumidor final, desarrollando las ventas en la tienda
física de la empresa y por medio de canales de online (Facebook, Web) y App “Dely Fruit”.
Empresa Dely Fruit Consumidores finales
51
5.5 Plan de Ventas y Proyección de la Demanda
Si bien, la empresa realizará ventas en su tienda ubicada en la zona 7 de Lima Metropolitana,

también lo realizará por los medios digitales (Web, App y por Facebook). En ese sentido,
las ventas fueron estimadas analizando la demanda por estos dos medios y considerado los
hábitos de consumo y frecuencias de compra de los clientes. De esta manera, se sabe que las
ventas de mayor consumo serían en los meses de verano y los fines de semana; además, para
la proyección de la demanda, se ha considerado que la frecuencia de compra por cliente sea
de una vez por semana, con el fin de mantener una posición más conservadora frente a la
frecuencia de compra de productos perecederos promedio de 2 a 3 veces por semana (Ipsos,
2018).
Así mismo, para la proyección porcentual de las frutas orgánicas más vendidas de la
empresa, se consideró el listado de frutas que representan un alto nivel de consumo en Lima
Metropolitana, según fuentes de INEI y la información de IPSOS (2018) (Observe el punto
5.2.4 Potencial de crecimiento de mercado), siendo el plátano la fruta más consumida,
seguido de la naranja, manzana y mandarina, entre otros.
REPRESENTACIÓN % DEL
ESTIMADO DE FRUTAS ORGÁNICAS
VENDIDAS DE DELY FRUIT- AÑO 1
20%
15%
13%
10% 9%
8% 7% 6% 6% 6%
Figura 30. Representación de la estimación de las frutas orgánicas vendidas por Dely Fruit
En este contexto, la cantidad de ventas diarias en la tienda física de la empresa se proyectó

que sea de 30 ventas por día, cada uno de los cuales promedian los 2 kg de venta de frutas,
representando un ticket promedio de venta que va entre los 10 a 15 soles por los 2 kilos de
52
frutas orgánicas, además de mantener una frecuencia de compra de una vez por semana y
por cliente.
En tanto, la venta por medios online (web, App, Facebook) se estima que sea de 15 ventas
diarias en promedio para los primeros meses del año e irá incrementándose con el tiempo
(meses y años).
Con los datos anteriores, se determinó las ventas online, que representarán el 31% de las
ventas globales, mientras que las ventas de la tienda física representarían el 69%.
% Representación de las ventas

por canal
31%
69%
Tienda física Tienda online
Figura 31. Participación de ventas (S/) de la empresa por tipo de canal de ventas
A continuación, se detallan las estimaciones mensuales del plan de ventas.
53
Tabla 12
Estimación mensual de los kilos de frutas vendidos y la cantidad de clientes atendidos
VENTAS EN TIENDA DE LA ZONA 7 DE LM
Cantidad de ventas diarias 30
Concepto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic AÑO 1
Cantidad de ventas mensuales 900 945 992 1,042 1,094 1,149 1,206 1,266 1,330 1,396 1,466 1,539 14,325
Kilos promedio por venta 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Total kilos vendidos 1,800 1,890 1,985 2,084 2,188 2,297 2,412 2,533 2,659 2,792 2,932 3,079 28,651
Frecuencia de compra, 1 vez por semana 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Cantidad de clientes 225 236 248 260 273 287 302 317 332 349 367 385 3,581
VENTAS ONLINE
Cantidad de ventas diarias 15
Concepto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic AÑO 1
Cantidad de ventas mensuales 450 473 496 521 547 574 603 633 665 698 733 770 7,163
Kilos promedio por venta 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Total kilos vendidos 900 945 992 1,042 1,094 1,149 1,206 1,266 1,330 1,396 1,466 1,539 14,325
Frecuencia de compra, 1 vez por semana 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Cantidad de clientes 113 118 124 130 137 144 151 158 166 175 183 192 1,791
Con la estimación, se determinó que la empresa venderá un total de 42,976 Kg para el primer año, de los cuales 28,651 Kg corresponden a la
cantidad de kilos vendidos por la tienda física y la diferencia de 14,325 Kg sería vendida por los medios online.
54
También, se conoció la cantidad de kilogramos por tipo de frutas orgánicas que se estiman vender en el primer año.
Tabla 13
Kilogramos vendidos por medios online y la tienda – año 1
KILOGRAMOS VENDIDOS EN TIENDA
Frutas orgánicas % Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total año 1
Manzana 13% 234 246 258 271 284 299 314 329 346 363 381 400 3,725
Mandarina 10% 180 189 198 208 219 230 241 253 266 279 293 308 2,865
Naranja 15% 270 284 298 313 328 345 362 380 399 419 440 462 4,298
Plátano 20% 360 378 397 417 438 459 482 507 532 558 586 616 5,730
Uvas 8% 144 151 159 167 175 184 193 203 213 223 235 246 2,292
Mango 7% 126 132 139 146 153 161 169 177 186 195 205 216 2,006
Granadilla 6% 108 113 119 125 131 138 145 152 160 168 176 185 1,719
Papaya 9% 162 170 179 188 197 207 217 228 239 251 264 277 2,579
Piña 6% 108 113 119 125 131 138 145 152 160 168 176 185 1,719
Fresa 6% 108 113 119 125 131 138 145 152 160 168 176 185 1,719
100% 1,800 1,890 1,985 2,084 2,188 2,297 2,412 2,533 2,659 2,792 2,932 3,079 28,651
KILOGRAMOS VENDIDOS POR MEDIOS ONLINE

Frutas orgánicas % Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total año 1
Manzana 13% 117 123 129 135 142 149 157 165 173 182 191 200 1,862
Mandarina 10% 90 95 99 104 109 115 121 127 133 140 147 154 1,433
Naranja 15% 135 142 149 156 164 172 181 190 199 209 220 231 2,149
Plátano 20% 180 189 198 208 219 230 241 253 266 279 293 308 2,865
Uvas 8% 72 76 79 83 88 92 96 101 106 112 117 123 1,146
Mango 7% 63 66 69 73 77 80 84 89 93 98 103 108 1,003
Granadilla 6% 54 57 60 63 66 69 72 76 80 84 88 92 860
Papaya 9% 81 85 89 94 98 103 109 114 120 126 132 139 1,289
Piña 6% 54 57 60 63 66 69 72 76 80 84 88 92 860
Fresa 6% 54 57 60 63 66 69 72 76 80 84 88 92 860
100% 900 945 992 1,042 1,094 1,149 1,206 1,266 1,330 1,396 1,466 1,539 14,325
55
Con las proyecciones anteriores, se pronosticó los ingresos por tipo de frutas orgánicas vendidas en el primer año (Ingreso (S/) = Kilos vendidos
x Precio por kilo), realizados en la tienda de la zona 7 y por medios online. Además, se proyectó el ingreso adicional por el pago del servicio de
delivery correspondiente a S/8 soles por entrega, cuyos pedidos fueron realizados solo por medios online: Web, App o el Facebook.
Cabe indicar que los precios de venta online serán menores en 10% sobre los precios de la tienda, ya que los clientes que compren online tendrán
que pagar un precio adicional por el servicio de delivery o tendrán que recoger personalmente su pedido en la tienda. Con estas consideraciones,
se proyectaron los ingresos siguientes:
Tabla 14
Proyección de ingresos por tipo de frutas orgánicas – Tienda San Borja – Año 1
INGRESOS (S/) DE TIENDA
Frutas PRECIOS Total año
X KG
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
orgánicas 1
Manzana S/10.90 2,551 2,678 2,812 2,953 3,100 3,255 3,418 3,589 3,768 3,957 4,155 4,362 40,598
Mandarina S/9.19 1,654 1,737 1,824 1,915 2,011 2,111 2,217 2,328 2,444 2,566 2,695 2,829 26,330
Naranja S/7.69 2,076 2,180 2,289 2,404 2,524 2,650 2,782 2,922 3,068 3,221 3,382 3,551 33,049
Plátano S/10.50 3,780 3,969 4,167 4,376 4,595 4,824 5,066 5,319 5,585 5,864 6,157 6,465 60,167
Uvas S/10.79 1,554 1,631 1,713 1,799 1,889 1,983 2,082 2,186 2,296 2,410 2,531 2,657 24,731
Mango S/11.29 1,423 1,494 1,568 1,647 1,729 1,816 1,906 2,002 2,102 2,207 2,317 2,433 22,643
Granadilla S/10.59 1,144 1,201 1,261 1,324 1,391 1,460 1,533 1,610 1,690 1,775 1,864 1,957 18,210
Papaya S/11.29 1,829 1,920 2,016 2,117 2,223 2,334 2,451 2,574 2,702 2,837 2,979 3,128 29,112
Piña S/11.09 1,198 1,258 1,320 1,387 1,456 1,529 1,605 1,685 1,770 1,858 1,951 2,049 19,064
Fresa S/13.29 1,435 1,507 1,582 1,662 1,745 1,832 1,923 2,020 2,121 2,227 2,338 2,455 22,846
Ingresos por venta en
S/18,643 S/19,576 S/20,554 S/21,582 S/22,661 S/23,794 S/24,984 S/26,233 S/27,545 S/28,922 S/30,368 S/31,887 S/296,750
tienda
56
INGRESOS (S/) POR VENTA POR MEDIOS ONLINE
Tabla 15
Proyección de ingresos por tipo de frutas orgánicas – Medios online – Año 1
Frutas PRECIOS Total año
X KG Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
orgánicas 1
Manzana S/9.81 1,148 1,205 1,265 1,329 1,395 1,465 1,538 1,615 1,696 1,781 1,870 1,963 18,269
Mandarina S/8.27 744 782 821 862 905 950 998 1,047 1,100 1,155 1,213 1,273 11,849
Naranja S/6.92 934 981 1,030 1,082 1,136 1,192 1,252 1,315 1,380 1,449 1,522 1,598 14,872
Plátano S/9.45 1,701 1,786 1,875 1,969 2,068 2,171 2,280 2,393 2,513 2,639 2,771 2,909 27,075
Uvas S/9.71 699 734 771 809 850 892 937 984 1,033 1,085 1,139 1,196 11,129
Mango S/10.16 640 672 706 741 778 817 858 901 946 993 1,043 1,095 10,189
Granadilla S/9.53 515 541 568 596 626 657 690 724 761 799 839 881 8,194
Papaya S/10.16 823 864 907 953 1,000 1,050 1,103 1,158 1,216 1,277 1,341 1,408 13,100
Piña S/9.98 539 566 594 624 655 688 722 758 796 836 878 922 8,579
Fresa S/11.96 646 678 712 748 785 824 866 909 954 1,002 1,052 1,105 10,281
Ingresos venta online S/8,390 S/8,809 S/9,249 S/9,712 S/10,198 S/10,707 S/11,243 S/11,805 S/12,395 S/13,015 S/13,666 S/14,349 S/133,538
Pago del cliente por el
S/4,005 S/4,205 S/4,416 S/4,636 S/4,868 S/5,112 S/5,367 S/5,635 S/5,917 S/6,213 S/6,524 S/6,850 S/57,302
delivery (S/8 x serv.)
Total por venta online S/12,395 S/13,014 S/13,665 S/14,348 S/15,066 S/15,819 S/16,610 S/17,440 S/18,312 S/19,228 S/20,189 S/21,199 S/197,286
Con las estimaciones mencionadas, se pronosticaron los ingresos de los siguientes años, manteniendo un crecimiento anual de 10% en las ventas
de las frutas orgánicas, lo que está dentro del rango de crecimiento del mercado de alimentos y productos orgánicos proyectados en más del
17% para los periodos del 2019 al 2024 y que también está alineado con la tendencia creciente del comercio electrónico de más de 11% (5.2.4
Potencial de crecimiento de mercado). A continuación, se muestra el detalle de los ingresos anuales.
57
Tabla 16
Ingresos por ventas anuales
10% 10% 10% 10%

INGRESOS
ANUALES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Tiend Tiend Tiend
Frutas Tienda Tienda TOTAL Tienda Tienda TOTAL Tienda TOTAL Tienda TOTAL Tienda TOTAL
Precio a a a
orgánicas física online AÑO 1 física online AÑO 2 física AÑO 3 física AÑO 4 física AÑO 5
online online online
Manzana S/10.90 40,598 18,269 S/58,867 44,658 20,096 S/64,754 49,124 22,106 S/71,230 54,036 24,316 S/78,353 59,440 26,748 S/86,188
Mandarina S/9.19 26,330 11,849 S/38,179 28,963 13,033 S/41,997 31,859 14,337 S/46,196 35,045 15,770 S/50,816 38,550 17,347 S/55,897
Naranja S/7.69 33,049 14,872 S/47,921 36,354 16,359 S/52,713 39,989 17,995 S/57,984 43,988 19,795 S/63,782 48,387 21,774 S/70,161
Plátano S/10.50 60,167 27,075 S/87,242 66,183 29,783 S/95,966 72,802 32,761 S/105,563 80,082 36,037 S/116,119 88,090 39,641 S/127,731
Uvas S/10.79 24,731 11,129 S/35,861 27,205 12,242 S/39,447 29,925 13,466 S/43,391 32,917 14,813 S/47,730 36,209 16,294 S/52,503
Pera S/11.29 22,643 10,189 S/32,832 24,907 11,208 S/36,115 27,398 12,329 S/39,727 30,137 13,562 S/43,699 33,151 14,918 S/48,069
Granadilla S/10.59 18,210 8,194 S/26,404 20,031 9,014 S/29,045 22,034 9,915 S/31,949 24,237 10,907 S/35,144 26,661 11,997 S/38,659
Papaya S/11.29 29,112 13,100 S/42,213 32,023 14,410 S/46,434 35,226 15,852 S/51,077 38,748 17,437 S/56,185 42,623 19,180 S/61,803
Piña S/11.09 19,064 8,579 S/27,643 20,971 9,437 S/30,407 23,068 10,380 S/33,448 25,375 11,419 S/36,793 27,912 12,560 S/40,472
Fresa S/13.29 22,846 10,281 S/33,127 25,131 11,309 S/36,440 27,644 12,440 S/40,084 30,408 13,684 S/44,092 33,449 15,052 S/48,501
161,58 177,73 195,51
TOTALES VENTA 296,750 133,538 430,288 326,425 146,891 473,317 359,068
1
520,649 394,975
9
572,713 434,472
3
629,985
PAGO DEL CLIENTE POR EL

S/57,302 S/63,032 S/69,335 S/76,269 S/83,895
DELIVERY
INGRESOS ANUALES S/487,590 S/536,349 S/589,984 S/648,982 S/713,880
Como resultado, se obtuvo un ingreso anual de S/487,590 para el primer año, S/536,349 para el segundo año, S/589,984 para el tercer año,
S/648,982 para el cuarto año y S/713,880 para el quinto año.
58
Finalmente, se determinó la participación del mercado operativo, siendo de 19% para el
primer año, la misma que se incrementará a 28% para el quinto año.
Tabla 17
Proyección de clientes atendidos anualmente
Crecimiento anual 10% 10% 10% 10%

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
N° CLIENTES 5,372 5,909 6,500 7,150 7,865
Tamaño de mercado operativo % Participación Año 1 Objetivo

28,264 personas 19% 5,372 personas
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
% MERCADO OPERATIVO
19% 21% 23% 25% 28%
ALCANZADO
5.6 Presupuesto de Marketing
El presupuesto del área de marketing se efectuó asignando un mayor presupuesto para la

publicidad en medios digitales, con el posicionamiento de la web en los buscadores de
Google y la publicidad en redes sociales, a través del cual se pretende crear publicidad
pagada para crear tráfico hacia la web/App de la empresa con el objetivo de generar ventas.
Con esta intención se elaboró el plan de actividades de marketing y publicidad que se
describen en la siguiente tabla.
59
Tabla 18
Actividades de marketing y publicidad
FRECUEN
CANTIDAD
AMINISTRACIÓN DE CIA
CONCEPTO CREACIÓN DE CONTENIDOS PUBLICACIÓN
CONTENIDOS ESTIMAD
MENSUAL
A
Mantenimiento de la
web, con el cambio de 1 vez al
WEB/APP CREACIÓN DE WEB/APP 1 publicación
imágenes y banner, mes
Pop Up.
Creación del programa de
las ofertas del día con las Descuento 10% para
PROMOCIÓN DE 1 vez por
VENTAS frutas más maduras, con clientes con más de 6
semana
descuentos de hasta de hasta meses de antigüedad.
el 40% sobre el precio.
Postear los contenidos,
CREACIÓN DE FAN 12
interacción con los 3 veces
PAGE publicaciones
FACEBOOK clientes de 7pm a 10 por
Creación de 8 artes + 4 giff creadas y 3
pm de L-D, horario de semana
+ 2 portadas. reposteos
tienda.
CREACION DEL CANAL
Administración del
PUBLICIDAD ONLINE
creación de video con fotos

contenido e 1 vez al
YOUTUBE y mensajes animados 1 publicación
interacción con los mes
(cliente entrega la foto) o,
clientes.
edición básica de video
CREACIÓN DE LA
Se comparte las fotos 2 veces
PÁGINA 8
INSTAGRAM de Facebook, por
publicaciones
YouTube, Insta Gram. semana
Se comparte las fotos 2 veces
CREACIÓN DE PERFIL 8
LINKEDIN de Facebook, por
DE EMPRESA. publicaciones
YouTube, Insta Gram. semana
POSICIONAMIENT 1 vez al
O EN GOOGLE año
Relaciones con productores Visitas a entidades
1 vez al
RELACIONES PÚBLICAS de frutas orgánicas (AGAP, públicas y privadas/ 1 publicación
mes
ANPE PERÚ, etc.) Publirreportajes
MARKETING DIRECTO
Diseño de flyer y mensajes

Envío de anuncios 2 veces al
EMAILING con fotos, descuentos para 4 publicación
masivos mes
clientes frecuentes.
Diseño de flyer y mensajes

1 vez por
WHATSAPP con fotos, descuentos y Envío masivo 4 publicación
semana
ofertas del día.
60
Desarrollando todo el plan de marketing, se podrá lograr los objetivos de la empresa
planteados en el primer año.
- Lograr el reconocimiento de la marca entre los consumidores digitales y generar

confianza entre el público, calificada como una empresa que brinda el servicio de
delivery de frutas orgánicas de calidad y con un servicio de delivery rápido y
eficiente.
- Crear tráfico hacia la web de la empresa para alcanzar los 8,000 usuarios registrados
en la Web/App de la empresa al finalizar el primer año.
- Aumentar la cantidad de seguidores, llegando a tener 50mil seguidores al término del

primer año.
Con estas actividades, se pretende manejar un presupuesto eficiente, pero a la vez efectivo,
los que se detallan a continuación:
61
Tabla 19
Presupuesto de marketing
Acciones Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic AÑO 1
Web y App
Pago del mantenimiento del
aplicativo móvil "Dely Fruit" y la 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 S/7,200
web
Promoción de ventas
Descuento 10% para clientes con
más de 6 meses de antigüedad / 559 587 617 647 680 714 750 787 826 868 911 957 S/8,903
Ofertas del día.
Publicidad
Pagar anuncios en redes sociales
(Facebook, Instagram, Linkedin, 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 S/18,000
Twitter)
Posicionamiento de la web en
1,000 S/1,000
buscadores de Google
Relaciones públicas
Relaciones con productores de frutas
orgánicas (AGAP, ANPE PERÚ, 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 S/6,000
etc.)
Marketing directo
Pago por servicios de emailing y
574 354 354 354 354 354 574 574 574 574 574 574 S/5,788
whatsapp
TOTAL 4,733 3,541 3,571 3,601 3,634 3,668 3,924 3,961 4,000 4,042 4,085 4,131 S/46,891
Como importe total, se obtuvo un presupuesto total de S/46,891 soles para el año 1.
62
Si bien, la empresa necesitará un presupuesto de marketing mayor a medida que pasen los
años sobre todo por las actividades de promoción de ventas, del mantenimiento de la
Web/App y de marketing directo, este incremento será mucho menor en comparación del
incremento de las ventas, ya que a medida que la empresa logre ser reconocida en el sector
podrá invertir menos dinero en temas de marketing y publicidad.
Tabla 20
Representación sobre las ventas 8.8% 7.9% 7.0% 6.5%

Actividades % Ano 1 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Web y App
Pago del mantenimiento del
aplicativo móvil "Dely Fruit" y 15% S/7,200 S/7,200 S/7,200 S/7,200 S/7,200
la web
Promoción de ventas
Descuento 10% para clientes
con más de 6 meses de 19% S/8,903 S/9,793 S/9,793 S/10,870 S/11,957
antigüedad / Ofertas del día.
Publicidad
Pagar anuncios en redes
sociales (Facebook, Instagram, 38% S/18,000 S/12,600 S/12,600 S/10,800 S/10,800
Linkedin, Twitter)
Posicionamiento de la web en
2% S/1,000 S/1,000 S/1,000 S/1,000 S/1,000
buscadores de Google
Relaciones públicas
Relaciones con productores de
frutas orgánicas (AGAP, 13% S/6,000 S/5,400 S/4,860 S/4,374 S/3,937
ANPE PERÚ, etc.)
Marketing directo
Pago por servicios de emailing
12% S/5,788 S/5,788 S/5,788 S/5,788 S/5,788
y whatsapp
TOTAL 100% S/. 46,891 S/. 41,781 S/. 41,241 S/. 40,032 S/. 40,682
Finalmente, se detalla el presupuesto de marketing anual, representando el 8.8% sobre las

ventas para el año 2, 7.9% para el año 3, 7% para el año 4 y 6.5% para el año 5.
Por otro lado, también se conoció el importe total de los gastos preoperativos que
corresponden a marketing, la cual asciende a S/29,800 soles.
63
Tabla 21
Gasto preoperativo Total (S/)

Desarrollo App para
23,800
Smartphone
Desarrollo Web 3,500
Pago a facebook por anuncios
de interés antes de la puesta en 2,500
marcha
Total S/. 28,800
64
6 PLAN DE OPERACIONES
6.1 Políticas operacionales
6.1.1 Calidad
- Se trabajará promoviendo una cultura orientada a la innovación y el servicio al cliente

que genere una satisfacción del servicio que supere las expectativas.
- Se trabajará en base a una política de mejora continua aplicado a todos los procesos
de la empresa.
- Las frutas orgánicas que comercialice la empresa deberán tener el sello en la etiqueta
para identificar que las frutas de la marca son orgánicas, dicho sello será otorgado
por una agencia certificadora autorizado por Senasa.
- Se trabajará con productores de frutas orgánicas, confiables que tengan
certificaciones que confirmen que la fruta se encuentra libre de agroquímicos o, en
su defecto estar en proceso de certificación, ya que el documento será usado como
garantía del cumplimiento de los estándares de producción ecológica, lo que
permitirá generar confianza en el cliente con el origen y el estado orgánicos de las
frutas.
- Se realizarán visitas a las zonas agrícolas del proveedor a manera de auditoría, para
confirmar que toda la cadena de valor sea realizada de la manera más responsable y
eco-amigable.
- El servicio post-venta brindará respuestas después de dos días de realizado cualquier
queja o reclamo.
- Se efectuarán encuestas digitales de satisfacción al cliente para medir la entrega de
cada servicio de frutas orgánicas por delivery.
65
6.1.2 Procesos
- Todo pedido del cliente creará una orden de pedido, la cual será atendido el mismo
día a través del servicio de delivery, siempre dentro del horario programando de 7am
a 10pm de lunes a domingo.
- El proceso de entrega de las frutas orgánicas será monitoreado en línea desde la web
o el aplicativo para celulares inteligentes.
- Las incidencias y caídas que afecten el funcionamiento normal de la Web y App
serán tratados con prioridad alta para solucionarlo lo más rápido posible.
- Los procesos de actualización y mantenimiento de los sistemas operativos de la web
y App serán realizados en horarios distintos al horario de atención al cliente.
- El pago de los clientes se realizará al contado con tarjetas de crédito o débito, también
se recibirá el pago en efectivo para no perder ventas y llegar a la máxima cantidad
de consumidores.
- El pago a los productores de las frutas orgánicas se efectuará todos los fines de mes
para un mejor orden y control, entregando un balance detallado de la cantidad de
frutas entregadas.
6.1.3 Planificación
- El abastecimiento de las frutas orgánicas se realizará de forma semanal para que la

tienda siempre disponga de frutas frescas y de temporada.
- Se realizarán inventarios como mínimo un día a la semanal de forma obligatoria para
dar conformidad al stock en kilogramos que se encuentran físicamente y a los
kilogramos registrados en el sistema de la empresa, con el propósito de tener un
mejor control y verificación del stock en todos los canales de venta.
- Se planifica tener un presupuesto (S/) por área de la empresa, la cual debe ser
sustentada con la elaboración de su plan estratégico anual presentado en noviembre
de cada año.
- Se podrán realizar cambios en los planes y estrategias de la empresa siempre que
sean aprobados por la junta directiva de la empresa.
66
6.1.4 Inventarios
- La empresa llevará un control del ingreso y salida de las frutas, a través de un kardex,
considerando que las frutas que primero ingresaron sean las primeras en salir a la
venta.
- Las existencias de seguridad deben corresponder a una cantidad similar de las frutas
vendidas en una semana, de manera que la tienda siempre se mantenga abastecida
pese a cualquier inconveniente con la entrega de las frutas por parte del proveedor,
el transporte u otros factores que impidan el abastecimiento oportuno.
- Se realizarán ofertas de las frutas cuando estén en una etapa más madura con el
propósito de agotar el stock antes del inicio de su descomposición.
6.2 Diseño de instalaciones
En primer lugar, se evaluó la posibilidad de alquiler dos locales, uno que corresponda al
local comercial y el otro al local administrativo. Sin embargo, luego de analizar varias
propuestas en el mercado, se optó por alquilar uno solo, que corresponda a un local comercial
que tenga en su interior un espacio adecuado para albergar una zona administrativa.
En base a esta última definición, se evaluaron las propuestas de varios portales inmobiliarios
que presentaron un inmueble con el tamaño adecuado para contener una zona comercial y
otra administrativa.
6.2.1 Localización de las instalaciones
Para conocer la localización del local, primero se evaluaron las tres mejores propuestas, que
represente la mejor relación de precio y tamaño, y que son clave para la toma decisiones de
los representantes de la empresa.
67
Variable 1: Ubicación y distancia con los clientes
El nuevo local se encontrará cercano al cliente y estratégicamente ubicado en una zona

comercial dentro de la zona 7 de Lima Metropolitana. Se seleccionará al local que se
encuentre en la mejor zona comercial con más afluencia de personas.
Variable 2: Tamaño del inmueble
El tamaño del local debe corresponder a un espacio promedio de 50 m2 para distribuirlo

entre el espacio para la tienda y otra para la zona administrativa.
Variable 3: Precio por alquiler
El precio de alquiler promedio será de S/2,000 como máximo por representar un presupuesto
alcanzable para la empresa, de acuerdo con sus proyecciones de ingresos y gastos.
Luego de conocer las variables de calificación más importante por la empresa, se procedió a
conocer los tres locales finalistas y sus detalles más relevantes.
Tabla 22
Tres propuestas de locales
CONCEPTO ALQUILER TOTAL PRECIO/
LOCAL DISTRITO UBICACIÓN INFORMACIÓN
DEL MES TAMAÑO M2
Un ambiente amplio y una
Av. José habitación con closet, un
Gálvez baño completo con ducha,
San Barrenechea ideal para peluquería,
A Borja
S/1,800 50 S/36.00
1249 San bodegas, venta de ropas,
Borja, Lima, fruterías, etc. muy buena
Lima ubicación. No incluye pago
de luz y agua.
1er piso. Amplio salón,
Av. Castilla La
La cerca de Av. Los Fresnos o
B Molina
S/1,500 65 S/23.08 Nueva 100, La
Av. Alameda del
Molina, Lima.
Corregidor. Pago 1x1
Calle Valencia
Alt. De la cdra 20 de AV El
La 178 La Molina,
C Molina
S/1,400 56 S/25.00
La Capilla,
Corregidor. Referencia la
universidad San Martín.
Lima, Lima
68
Luego de conocer las características de los locales cotizados, se pasó a asignar pesos a los
criterios de selección y se definió el rango de puntos que se brindará a cada variable con el
fin de elegir al local que represente la mejor opción.
Tabla 23
Pesos y criterios asignados
CRITERIOS PESO TOTAL = 1 CRITERIOS RANGO
Ubicación y distancia a clientes 0.40 Muy bueno 3<X≤4

Tamaño del inmueble 0.30 Regular 2<X≤3
Precio del alquiler 0.30 Malo 1<X≤2
TOTALES 1.00
Con estas consideraciones, se pasó a asignar la calificación individual y la ponderación de

los mismos.
Tabla 24
Pesos y criterios asignados
LOCALES EVALUADOS
LOCAL A
LOCAL B
LOCAL C
PESO CALIFICACIÓN MANUAL PONDERACIÓN

VARIABLES
TOTAL = 1 A B C A B C
Ubicación y distancia
0.40 3.5 2.0 2.1 1.4 0.8 0.8
a clientes
Tamaño del inmueble 0.30 3.2 4.0 3.5 1.0 1.2 1.1
Precio del alquiler 0.30 3.0 4.0 3.8 0.9 1.2 1.1
TOTALES 1.00 3.3 3.2 3.0

Inmediatamente luego del cálculo, se identificó que el local “A” obtuvo la puntuación
ponderada más alta de 3.3 puntos, seguido del local “B” que obtuvo 3.2 puntos. Estos
resultados permitieron elegir al local “A” como la mejor opción, por obtener la calificación
ponderada más alta de 3.3 puntos, obteniendo la calificación máxima de “Muy bueno”.
Debido a ello, el nuevo local se encontrará en el distrito de San Borja, Av. José Gálvez
Barrenechea 1249.
69
Este local obtuvo el mayor puntaje porque representa la mejor opción en temas de ubicación,
pues que se encuentra más cercano al cliente, a comparación de las demás propuestas que se
encuentran en una zona más alejada, no tan céntrica y poco concurrida.
Fotos de ubicación
Figura 32. Ubicación del local en el mapa google
Figura 33. Ambientes internos
70
FACHADA AMBIENTE INTERIOR
Figura 34. Ambiente posterior
6.2.2 Capacidad de las instalaciones
El local tiene un total de 50 m2, cuya capacidad total es de 32 personas, de acuerdo a la

norma 080, del art.8 del Ministerio de vivienda. También, se decidió usar módulos para la
separación de los espacios de cada trabajador, cuyo módulo será de uso individual para una
sola persona, ya que solo tiene espacio para una silla (1 Módulo = 1.50 m2 = 1 silla por
módulo = 1 persona).
71
Tabla 25
Capacidad de las instalaciones
Total Medida por Espacio Total
Áreas Descripción Unidades
M2 módulo total M2 personas
Módulo= 1 silla por modulo 5 1.50 m2 7.50 6
Zona Espacios libres 4.75 3
18.75
administrativa Zona de archivos 3.00 2
Baño 3.50 2
Almacén 10.20 6
Almacén 13.70
Zona de despacho 3.50 2
Zona de ventas Zona de exhibición 15.00 10
17.50
(tienda) Área de Caja 2.50 1
Totales 50 m2 32 personas
Condiciones de alquiler:
Cabe indicar que el local cuenta con un ambiente amplio que será acondicionado para la
zona administrativa, el almacén y la zona de ventas, cuya área total es de 50m2 y el precio
será de alquiler es S/1,800 incluido IGV, aunque el precio no incluye el pago de servicios de
luz, agua, internet.
El local es adecuado para peluquería, bodegas, venta de ropas, fruterías, almacén, etc., pues
se le otorgaría la licencia de funcionamiento sin mayores inconvenientes. Además, el local
se encuentra en muy buena ubicación y cumple con las normas de Indeci y de zonificación
del distrito de San Borja, calificada como área de comercio de comercio de la zona, de
acuerdo con la ordenanza municipal N°620 MML (Municipalidad distrital de San Borja).
Por otro lado, el pago de la mensualidad no incluye pago de luz y agua, y la condición es
2x1, es decir que pagaremos dos meses como garantía y una de adelanto antes de iniciar con
la instalación del personal.
6.2.3 Distribución de las instalaciones
Con el fin de disminuir el recorrido del flujo de trabajo entre las áreas internas de la empresa
y de evitar la congestión en el tránsito interno, se ha definido que la tienda se encuentre cerca
de la zona de ingreso del local, mientras que la zona administrativa se encuentre en la parte
posterior de la tienda.
72
5m
INGRESO
3m TIENDA
2.5m ALMACENAJE
10 m
4.5m
OFICINA
BAÑO
2.8m 2.2m
Figura 35. Distribución de las áreas del local
6.3 Especificaciones Técnicas del Producto / Servicio
6.3.1 Especificaciones técnicas de las frutas orgánicas
Las fichas técnicas de las frutas que se describen a continuación corresponden a la

información obtenida del ministerio de agricultura (Minagri, 2019).
73
Tabla 26
Ficha técnica de la naranja
FICHA TÉCNICA DE LA NARANJA
CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL BIEN
Denominación del
: NARANJA
bien
Denominación
: NARANJA DE MESA / NARANJA DULCE
técnica
Alimentos, bebidas y productos de tabaco/Frutas
Grupo/clase/familia :
frescas/Naranjas /Naranjas ambersweet
Nombre del Bien en el Catálogo del
: NARANJA EXTRA
SEACE
Código : A5030500200134368
Unidad de medida : KILOGRAMO
Las naranjas son los frutos de las variedades o
Descripción General : cultivares procedentes de la especie Citrus sinensis
(L.) Osbeck.
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DEL BIEN
Características Físico - Organolépticas

Forma : Esférica.
Tamaño : La naranja deberá tener un diámetro mínimo de 58 mm.
Color : De verde amarillento a anaranjado, y sus tonalidades.
La naranja deberá estar conformada por una misma
Uniformidad :
variedad.
Requisitos mínimos de
calidad
La naranja de acuerdo con sus características de sanidad y aspecto se clasificará en las
siguientes categorías:
a) Categoría Extra.
b) Categoría I.
c) Categoría II.
En todas las categorías, la naranja deberá estar:

 Enteros. 
 Sanos, se excluyen las frutas podridas, u otras alteraciones no propias para el consumo.  
 Prácticamente exentos de magulladuras y/o amplias cicatrizaciones por cortes en la cáscara. 
 Prácticamente exentos de plagas. 

 Exentos de daños considerables y/o alteraciones externas causadas por ataque de plagas. 
 Prácticamente exentos de daños causados por quemaduras de sol, heladas y/o bajas temperaturas.
 Limpios, prácticamente exentos de materias extrañas visibles. 
 Exentos de humedad externa anormal

 Exentos de olores y/o sabores extraños.
74
El requerimiento mínimo de madurez estará vinculado a los siguientes parámetros:
º Brix Acidez Índice de
madurez
(mínimo) Mínima Máxima mínimo
8,0 0,5 1,5 7,0
Requisitos de sanidad y aspectos (daños y/o defectos) para la naranja
Factores de Categoría
Calidad Extra I II
Defectos muy
Defectos / Daños Defectos Leves Defectos
leves
Si afecta el color del fruto, el Si afecta el color del fruto, el
Ácaros - área acumulada no excederá área acumulada no
de 100 mm2 excederá de 250 mm2
Resta en algo la apariencia Resta significativamente a

Bothitys y Thrips - del fruto. la apariencia del fruto.
En conjunto < 100 mm2 En conjunto < 250 mm2
En conjunto menos de 25 En conjunto menos de 50
Fumagina -
mm2 mm2
En 10 frutos tomados al
En 10 frutos tomados al azar
azar no más de 25
no más de 10 queresas.
Queresas - queresas.
Y no deberá haber más de 5
Y no deberá haber más de
queresas en un fruto.
10 queresas en un fruto.
Suaves, le restan
Cicatrices, a la apariencia no El área acumulada no El área acumulada no
Rozaduras más que una excederá de: excederá de:
(rameado, russet) y decoloración Claras: < 100 mm2 Claras: < 250 mm2
manchas permitida en la Oscuras: < 50 mm2 Oscuras: < 125 mm2
categoría.
Que en forma individual o

Que en forma individual o
Oleocelosis - agregada no supere 400
agregada no supere 100 mm2
mm2
Afecta en conjunto hasta 10

por ciento de la superficie,
Quemaduras de sol - - siempre y cuando no
provoque sequedad en la
pulpa del fruto.
Perceptible al tacto y
Bufado - Apenas perceptible al tacto. desprendimiento de la piel
hasta un 30 por ciento.
Debilita seriamente la
Debilita la cáscara o se
cascara y se extiende hasta
extiende hasta un 10 por
la tercera parte de la
Creasing - ciento de la superficie del
superficie del fruto, sin
fruto, sin alteraciones de color
alteraciones de color dentro
dentro del creasing.
del creasing.
75
Requisitos de tolerancias respectivas para la naranja
La tolerancia respecto a la apariencia permitida por categoría:
% del total que se % del total de % del total de

% del total de
ajusta a las naranjas que se naranjas con
Categoría naranjas
características de ajusta a las daños muy
podrida
la categoría características serios
Extra 95,0 2,5 1,5 1,0
I y II 90,0 5,0 3,0 2,0
La tolerancia respecto al grado de madurez por categoría:
% del total de naranjas que se aceptara con

Categoría
un mayor grado de madurez permitido
Extra 5,0
I y II 10,0
CERTIFICACIÓN
Obligatoria
OTRAS ESPECIFICACIONES
Presentación
Se deberá envasar para el expendio al por mayor en envases (Caja de madera o de cartón)
que tengan un contenido de 15 a 20 kg.
Rotulado
Para el etiquetado se permite el uso de materiales, en particular papel o sellos, con indicaciones
comerciales, siempre y cuando estén impresos con tinta o pegamento no tóxico. Asimismo, el
etiquetado contendrá como mínimo lo siguiente:
 Nombre o marca del producto cuando corresponda. 

 Designación del producto según la calidad y tamaño. 
 Peso neto en kilogramos. 
Transporte
El medio de transporte no deberá transmitir características indeseables que impidan su consumo.
Vida útil
Consumo en fresco.
76
Tabla 27
Ficha técnica del plátano
FICHA TÉCNICA DEL PLÁTANO DE SEDA
CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL BIEN
Denominación del bien : PLATANO DE SEDA

Denominación técnica : PLATANO DE SEDA
Alimentos, bebidas y productos de tabaco/Frutas
Grupo/clase/familia :
frescas/Plátanos /Plátanos apple
Nombre del Bien en el Catálogo del
: PLATANO DE SEDA
SEACE
Código : A5030170100134379
Unidad de medida : KILOGRAMO
El banano con características orgánicas es el plátano
de seda común, de piel gruesa, pulpa carnosa y
tonalidad blanca o ligeramente amarillenta y cuando
Descripción General :
está maduro tiene un sabor y un olor suave. El
nombre científico del plátano de seda es Musa
Paradisiáca, de la familia Musáceas.
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DEL BIEN
Características Físico - Organolépticas

Forma : Tienen forma oblonga, alargada y algo curvada.
Los plátanos pueden llegar a pesar unos 200 gramos o
Tamaño y peso : más cada unidad. Posee una longitud mínima de 14.0
cm y un groso mínimo de 2.7cm.
La cáscara puede ser de color amarillo verdoso,
Color :
amarillo, amarillo-rojizo, con manchas negras.
Sabor : Este plátano tiene sabor dulce, y perfumado.
Requisitos mínimos de calidad

La naranja de acuerdo a sus características de sanidad y aspecto se clasificará en las siguientes
categorías:
a) Categoría Extra.
b) Categoría Primera.
c) Categoría Segunda.
En todas las categorías, el plátano deberá estar:

 Estar entero
 Ser de consistencia firme
 Estar sanos, deberán excluirse los productos afectados por podredumbre o deterioro que
haga que no sean aptos para el consumo
 Estar limpios y exentos de cualquier materia extraña visible
 Estar exentos de magulladuras
 Estar exentos de daños causados por plagas
 Estar intacto, sin estar doblados ni dañados por hongos o desecados
77
 Estar sin pistilos
 Estar exentos de malformaciones o curvaturas anormales de los dedos
 Estar exentos de daños causados por bajas temperaturas
 Estar exentos de cualquier olor y/o sabor extraños
 Un cuello de corte limpio, no achaflanado o rasgado, y sin fragmentos de pedúnculo
Requisitos de sanidad, aspectos y tolerancias respectivas para el plátano de seda
Tolerancia
Categoría
Calidad Tamaño
5%, en número o en peso, de plátanos de seda que no
Extra Para todas las
satisfagan los requisitos de esta categoría.
categorías, 10%, en
10%, en número o en peso, de plátanos de seda que no número o en peso, de
Primera
satisfagan los requisitos de esta categoría. los plátanos de seda
que no satisfagan los
10%, en número o en peso, de plátanos de seda que no
requisitos relativos al
Segunda satisfagan los requisitos de esta categoría ni los requisitos
tamaño.
mínimos.
Contaminantes
Para las tres categorías del plátano de seda se deberá tener en cuenta lo siguiente:
a) Metales Pesados: El plátano de seda deberá cumplir con los niveles máximos para metales
pesados establecidos por la Comisión del Codex Alimentarius.
Plomo (Pb): Nivel Máximo (NM) 0.1 mg/kg
b) Residuos de plaguicidas: El plátano de seda deberá cumplir con los niveles máximos para
residuos de plaguicidas establecidos por la Comisión del Codex Alimentarius.
CERTIFICACIÓN
Obligatoria
OTRAS ESPECIFICACIONES
Presentación
La presentación del plátano de seda será a granel en racimos de 20 a 30 unidades.
Transporte
El medio de transporte empleado no deberá transmitir al plátano de seda, características
indeseables que impidan su consumo.
Vida Útil
Consumo fresco.
78
6.3.2 Especificaciones técnicas de la web y App
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE APLICATIVO MÓVIL
CONCEPTO DEL SERVICIO

Delivery de frutas orgánicas
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICO DEL SERVICIO
Brindaremos el servicio de delivery de frutas orgánicas para mejorar la salud y el ahorro del
tiempo del cliente.
APP INTERFAZ
Software-hardware, User Interface (UI)
TIENDAS DE APP
App Store de Appe y Google Play
SOFTWARE MÍNIMO
Rol Procesador Memoria RAM Disco Duro
80 GB SO
Servidores Web 64 bits, 2 núcleos 12 GB 40 GB Log
80 GB
Aplicaciones 64 bits, 2 núcleos 12 GB Binarios/Scripts
80 GB SO
Base de datos 64 bits, 4 núcleos 16 GB 40 GB Log
20 GB TempDB
*Espacio para data, migración de contenido y backups (apróx 500 GB)
HARDWARE MÍNIMO
Rol Software
Servidores Web Window s Server 2012 64 bits SE
- Rol Servidor w eb (IIS)
Aplicaciones - Rol Servidor de aplicaciones
- Framew ork .NET 4.5
Window s Server 2012 64 bits SE
Base de datos
SQL Server 2012 64 bits SE o Datacenter
CAPACIDAD PROCESAMIENTO
24 vCPU
INFRAESTRUCTURA
Data Center equivalente a TIER 3
SISTEMA OPERATIVO
08 Windows Server
SERVIDORES
08 Servidores virtuales
MEMORIA RAM, DISCO
80 GB de memoria, 2000 GB disco
CLOUD ADMINISTRABLE
Cloud privado por periodo contratado de 60 meses
SERVICIOS
Monitoreo 24x7, Administración del sistema operativo
Figura 36. Especificaciones técnicas de aplicativo App
79
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE WEB
CONCEPTO DEL SERVICIO

Delivery de frutas orgánicas
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICO DEL SERVICIO
Brindaremos el servicio de delivery de frutas orgánicas para mejorar la salud y el

ahorro del tiempo del cliente.
DESCRIPCIÓN TÉNICA DE LA WEB
Página web compatible con todos los navegadores, Tablets, Smartphones, alto grado
de usabilidad, velocidad de descarga óptima, estilos de texto CSS, escalabilidad,
portabilidad, optimización para buscadores, etc
NAVEGADORES SOPORTADOS
Mozilla, Chrome, Microsoft Internet Explorer, Safari
TECNOLOGÍA
Html5 / Css3 / JQuery / Php o CMS WordPress
FRAMEWORK
Java
DISEÑO
Responsive design, adaptado a PC, Tablet, Celular, Laptop
HOSTING
Alojamiento Web de 4Gb (2000 Mb), e-mail / base de datos/Ctas Ftp Ilimitadas
CONTENIDO
7 secciones de menú personalizado, redes sociales incorporados, Chat en línea
SERVICIOS
Asistencia 24x7, Seguridad SSL
Figura 37. Especificaciones técnicas de la Web
6.4 Mapa de Procesos y PERT
6.4.1 Mapa de procesos
El mapa de procesos conecta las diferentes actividades, entre los procesos estratégicos, los
operativos y los de soporte.
 Procesos estratégicos. Son los procesos realizados por la dirección de la empresa y

relacionados con las operaciones del negocio y de la creación de valor para los
80
accionistas y clientes, generalmente son de largo plazo. En la empresa se ha
identificado las actividades de dirección estratégica y la gestión de la calidad.
 Procesos operativos. Estos procesos son los vinculados directamente con el cliente.
Entre ellos está el proceso de compras y abastecimiento, gestión de las entregas por
delivery, captación de cliente, atención al cliente, gestión del pago online y el proceso
de incorporación de productores de frutas.
 Procesos de soporte. Son los procesos que no están estrechamente relacionados con
la satisfacción del cliente, pero que sirven de soporte para los procesos estratégicos
y operativos, los cuales son: gestión de recursos humanos, gestión de quejas y
reclamos y el proceso de marketing y publicidad.
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Dirección estratégico Gestión de la calidad
PROCESOS OPERACIONES
CLIENTE SATISFECHO
CLIENTE SATISFECHO
Incorporación de Gestión de las
Compras y
productores de entregas por
abastecimiento
frutas delivery
Captación de Atención al Gestión del

clientes cliente pago online
PROCESOS DE SOPORTE
Gestión de Gestión de quejas Marketing y

recursos humanos y reclamos publicidad
Figura 38. Mapa de procesos
81
6.4.2 Diagrama de flujos
CLIENTE ALMACÉN/VTAS SERVICIO DELIVERY

Registra sus
datos
Creación de
clave y usuario
Selecciona las
frutas que
quiere comprar
Generación
de pedido
Pago online
del pedido
NO Es
conforme
SÍ
Preparación
de frutas en
almacén
Entrega de
Transporte de
frutas al
las frutas
motorizado
Recepción de
las frutas
Encuesta de
satisfacción
FIN
Figura 39. Diagrama de flujo del servicio
82
6.4.3 Diagrama Pert
Tabla 28
Diagrama Pert
PROCESO DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN

TIEMPO EXPRESADO EN MINUTOS
ITEM RESPONSABLE ACTIVIDAD
PESIMISTA NORMAL OPTIMISTA
A Cliente Registro de datos 0.6 0.5 0.4
B Cliente Generación de usuario y clave 0.6 0.5 0.4
C Cliente Selección del menú ofertas del día 1.9 1.5 1.1
D Cliente Generación de pedido 1.3 1 0.8
E Cliente Pago online del pedido 0.6 0.5 0.4
F Dely Fruit Preparación de frutas en almacén 5.8 5 3.8
G Dely Fruit Entrega de frutas al motorizado 0.6 0.5 0.4
H Dely Fruit Transporte de las frutas 28.0 25 22.0
I Dely Fruit Entrega de frutas al cliente 6.0 5 4.0
TOTAL 45 min 40 min 33 min
0 1 1
i A
0 0 1
1 1 1 1 2 3 3 1 4 4 1 4 4 5 9
B C D E F
1 0 1 1 0 3 3 0 4 4 0 4 4 0 9
9 1 10
G
9 0 10
10 25 35
H
10 0 35
35 5 40
I f
35 0 40
Figura 40. Diagrama pert
83
En el cuadro se observa que el servicio de delivery es la actividad que toma más tiempo (25
minutos), seguido del tiempo que demora la preparación de las frutas en el almacén (5
minutos), además del tiempo que demora la entrega al cliente (5 minutos).
Al final, el proceso de ventas y delivery de frutas en total podría demorar 40 minutos en un

escenario normal y podría ser 45 minutos en un escenario pesimista, siempre que se atienda
a los clientes dentro de la zona 7 de Lima Metropolitana.
6.5 Planeamiento de la Producción
6.5.1 Gestión de compras y stock
Para la gestión de las compras y el stock, la empresa ha considerado llevar un control de los
ingresos y salidas de las frutas, a través de un kardex, considerando que las frutas que
primero ingresaron serán las primeras en salir a la venta. Así mismo, nombrará a un personal
encargado de la gestión de las compras y abastecimiento quien planificará las entregas
semanales de las frutas frescas.
Por lo tanto, las existencias de seguridad deben corresponder a una cantidad similar de las
frutas vendidas en una semana, de manera que la tienda siempre se mantenga abastecida pese
a cualquier inconveniente con la entrega de las frutas por parte del proveedor, el transporte
u otros factores que impidan el abastecimiento oportuno.
En tanto, se controlará la calidad de las frutas de la tienda y se seleccionará a las frutas que
se encuentren en una etapa más madura para ofrecerlas en las ofertas del día con el propósito
de agotar el stock antes de iniciar su descomposición. Con esto se busca lograr que el
porcentaje de desperdicios o mermas no superen el 5% con respecto a las frutas compradas.
6.5.2 Gestión de la calidad
Para asegurar la calidad de las frutas y la calificación de frutas orgánicas, todas las frutas
compradas deberán tener el sello en la etiqueta para identificar que las frutas de la marca son
84
orgánicas, dicho sello será otorgado por una agencia certificadora autorizado por Senasa,
autoridad competente del organismo nacional de certificación de los productos orgánicos,
según D.S 061-2006-AG (Senasa, 2019).
Además, se trabajará con productores confiables de frutas orgánicas, cuyas frutas se

encuentren certificados que confirman que la frutas que comercializan son orgánicas y se
encuentran libre de agroquímicos o, en su defecto estar en proceso de certificación, ya que
el documento será usado como garantía del cumplimiento de los estándares de producción
ecológica, lo que permitirá generar confianza en el cliente respecto al origen y el estado
orgánicos de las frutas.
Así mismo, se nombrará a una persona encargada de verificar la calidad de las frutas y será
quien realice las visitas a las zonas agrícolas del proveedor a manera de auditoría y en la
fecha que considere oportuno, para confirmar que toda la cadena de valor sea realizada de la
manera más responsable y eco-amigable.
Por otro lado, el servicio post-venta brindará respuestas eficientes, sin demoras, con
respuestas acertadas y enfocada a una política de mejora continua aplicado a todos los
procesos de la empresa. Dicha respuesta se realizará después de dos días de realizado las
quejas y reclamos.
Además, para obtener mayor retroalimentación de los clientes, se efectuarán encuestas

digitales de satisfacción al cliente para conocer más de las preferencias y de los gustos de
los consumidores.
6.5.3 Gestión de los proveedores
Para la selección de los proveedores se debe tener como mínimo tres propuestas para elegir
uno que represente la mejor relación de costo y precio.
En ese sentido, se evaluarán las características más valoradas por la empresa, tales como: La
experiencia del proveedor, la calidad, precio, condición de pago y días de crédito, plazos de
entrega, puntualidad y servicio. A cada uno de estos factores se le otorgarán pesos
porcentuales para obtener el puntaje ponderado.
85
Tabla 29
Cuadro de selección de proveedores
NOTA PONDERADA
DETALLE PESO %
FACTORES Opció Opció Opción Opción
… …
n1 n2 1 2
La empresa debe tener amplia experiencia en
Experiencia del el sector, además de tener buenos comentarios
proveedor de sus clientes respecto a sus servicios o
productos.
Los precios deben corresponder a los más
bajos dentro del promedio del mercado,
Precio
siempre cumpliendo con la calidad mínima
exigida.
La condición de pago será con transferencia
bancaria y los proveedores deben otorgar
Condición de
como mínimo 30 días de crédito, cualquier
pago y crédito
excepción deberá ser aprobada por la gerencia
general.
El producto o servicio deberá ser de óptima
Calidad calidad, de acuerdo a los estándares exigidos
por la empresa.
La puntualidad con las entregas es muy
Puntualidad importante y deberán ser coordinados para
cumplir con el plazo.
TOTALES 100%
Los agricultores y distribuidores de las frutas orgánicas de la empresa firmarán un contrato

comercial de compra y venta para abastecimiento de las frutas orgánicas.
 Intermediarios comerciales mayoristas de frutas orgánicas
Venta de distribución de frutas orgánicas, verduras y hierbas aromática
JR AUGUSTO DURAND 2360-2362 SAN LUIS - LIMA - PERÚ
http://www.fruverfresh.com
86
info@fruverfresh.com
ventas@fruverfresh.com
consultas@fruverfresh.com
 Agencia de desarrollo de APP y Web
DATA TRUST
Agencia especializada en el diseño y desarrollo de aplicaciones móviles, diseño UI/UX,

desarrollo y seguridad hasta la publicación del app en las tiendas de AppStore o Google Play.
Av. Larco 743 Ofc 902, Miraflores, Lima – Perú

Teléfono 511 777 0165, Whatsapp: 913-045159
hola@datatrust.pe / marketing@datatrust.pe
 Servicio de Delivery
Pedidos con una distancia entre <100m y 13.1km tienen un precio de envío de S/.8, 90.
https://business.glovoapp.com/dashboard/new
www.glovoapp.com/
87
6.6 Inversión de Activos fijos vinculados al proceso productivo
La empresa no necesitará equipos para la producción, ya que solo realizará la

comercialización de frutas orgánicas desde los medios online y desde la tienda física en San
Borja. Para ello, se comprará los siguientes activos fijos.
En el anexo 9.1 se muestra la cotización del desarrollo de App
Tabla 30
Inversión en activos fijos
ACTIVOS FIJOS Cantidad Precio Unitario Precio total
MOBILIARIOS
Sillas ergonómicas 8 Un S/120 S/960
Sillas de espera de Polipropileno 3 Un S/95 S/285
Módulos de oficina 8 Un S/90 S/720
Escritorio para almacén 1 Un S/150 S/150
Armario para archivo 2 Un S/1,200 S/2,400
Mesa para etiquetado para almacén 1 Un S/1,250 S/1,250
Anaqueles para almacén 2 Un S/1,000 S/2,000
Mostrador de caja en tienda 1 Un S/1,500 S/1,500
Exhibidores de frutas y verduras de madera 4 Un S/1,000 S/4,000
Cajas para delivery. La caja de vidrio.
2 Un S/58 S/116
Medidas 50cmx40cmx51cm
EQUIPOS DE CÓMPUTO
Laptop para oficinas 8 Un S/1,800 S/14,400
Impresora 1 Un S/750 S/750
TOTAL
S/.28,531
ACTIVOS FIJOS
INTANGIBLES
Gastos de registro de marca 1 Un S/700 S/700
Diseño y desarrollo de Web 1 Un S/3,500 S/3,500
Diseño y desarrollo de App 1 Un S/23,800 S/23,800
TOTAL
S/.28,000
INTANGIBLE
6.7 Estructura de costos de producción y gastos operativos
Los costos de comercialización de frutas se resumen en los siguientes gráficos.
88
Tabla 31
Costos por kilo por la comercialización de frutas orgánicas
COSTOS POR KILO POR COMERCIALIZACIÓN DE FRUTAS ORGÁNICAS

Costos Concepto Unidad Manzana Mandarina Naranja Plátano Uvas Mango Granadilla Papaya Piña Fresa
Materia prima (Frutas orgánicas) 1 kg S/2.55 S/2.15 S/1.80 S/2.46 S/2.52 S/2.64 S/2.48 S/2.64 S/2.60 S/3.11
MATERIA Bandejas biodegradables S/1 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55
PRIMA Bolsas de sellado al vacío, rollo de 20
cm de ancho y 10 metros de largo de 1 rollo, S/27.20 S/0.27 S/0.27 S/0.27 S/0.27 S/0.27 S/0.27 S/0.27 S/0.27 S/0.27 S/0.27
80 micras
Personal de almacén S/1,200 S/0.50 S/0.50 S/0.50 S/0.50 S/0.50 S/0.50 S/0.50 S/0.50 S/0.50 S/0.50
MANO DE
OBRA Motorizado S/680 S/0.28 S/0.28 S/0.28 S/0.28 S/0.28 S/0.28 S/0.28 S/0.28 S/0.28 S/0.28
Gasolina 5% S/0.13 S/0.13 S/0.13 S/0.13 S/0.13 S/0.13 S/0.13 S/0.13 S/0.13 S/0.13
Mantenimiento de WEB/APP S/0.09 S/0.09 S/0.09 S/0.09 S/0.09 S/0.09 S/0.09 S/0.09 S/0.09 S/0.09
CIF
Costo por mermas y desperdicios S/0.35 bolsa para 5 kl S/0.12 S/0.12 S/0.12 S/0.12 S/0.12 S/0.12 S/0.12 S/0.12 S/0.12 S/0.12
Otros CIF 1 kg S/2.55 S/2.15 S/1.80 S/2.46 S/2.52 S/2.64 S/2.48 S/2.64 S/2.60 S/3.11
- Bolsas para despacho menor a 5k.
Bolsa biodegradable para
despachos. Medidas 40cm x 35 cm x
EMPAQUE 20cm. S/0.35 S/1 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55
- Bolsas para despacho mayor a 5k.
Bolsas de despacho ecológicos.
Medidas 40cmx40cmx15cm. S/1.20
RESUMEN Manzana Mandarina Naranja Plátano Uvas Mango Granadilla Papaya Piña Fresa
Costos unitarios total x 1 KILO S/4.49 S/4.09 S/3.74 S/4.40 S/4.46 S/4.58 S/4.42 S/4.58 S/4.53 S/5.05
89
Conociendo los costos unitarios por kilogramo, se proyectaron los costos anuales por la
compra de las frutas orgánicas.
Tabla 32
Costos total por la comercialización de frutas orgánicas
Frutas orgánicas Costo por kilo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Manzana S/4.49 25,081 27,589 30,348 33,383 36,721

Mandarina S/4.09 17,573 19,331 21,264 23,390 25,729
Naranja S/3.74 24,097 26,507 29,158 32,073 35,281
Plátano S/4.40 37,781 41,559 45,715 50,287 55,316
Uvas S/4.46 15,346 16,880 18,568 20,425 22,468
Mango S/4.58 13,780 15,158 16,673 18,341 20,175
Granadilla S/4.42 11,391 12,530 13,783 15,161 16,677
Papaya S/4.58 17,717 19,488 21,437 23,581 25,939
Piña S/4.53 11,690 12,859 14,145 15,560 17,116
Fresa S/5.05 13,018 14,320 15,752 17,327 19,059
TOTAL S/187,473 S/206,221 S/226,843 S/249,527 S/274,480
Costo del serv. Delivery S/63,748 S/63,032 S/69,335 S/76,269 S/83,895
COSTO TOTAL DE VENTAS S/251,222 S/269,253 S/296,178 S/325,796 S/358,375
Por otro lado, los gastos operativos de la empresa ascienden a S/55,956 para el primer año,
considerando un promedio mensual de S/ 3,826.
Tabla 33
Gastos operativos
Detalle Mensual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Pago de pasarela de pago por la
606 17,066 17,431 19,174 22,714 24,986
web/app-POS
Precio de alquiler 1,800 21,600 21,600 21,600 21,600 21,600
Gastos de celular 200 2,400 2,472 2,546 2,623 2,701
Dúo Internet + fijo 180 2,160 2,160 2,160 2,160 2,160
Agua, pago Sedapal 120 1,440 1,483 1,528 1,574 1,621
Luz, pago Edelnor 150 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800
Gastos contables 200 2,400 2,400 3,600 3,600 3,600
Gastos de limpieza 500 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
Mantenimiento de Equipos
250 250 1,000 1,000 250
(Laptop)
Gastos diversos de suministros 70 840 840 840 840 840
TOTAL S/3,826 S/55,956 S/56,437 S/60,248 S/63,910 S/65,558
90
Finalmente, detallamos los gastos preoperativos que totalizan S/6,894
Tabla 34
Gastos pre-operativos
Concepto Precio
Licencia de funcionamiento hasta
S/694
100mt2
Constitución de empresa S/2,200
Gastos contables y legales S/1,500
Pago a facebook por anuncios de
S/2,500
interés antes de la puesta en marcha
Total S/6,894
91
7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS
7.1 Objetivos Organizacionales
Se ha definido los objetivos organizacionales, enfocado en la calidad, la mejora continua y

el servicio al cliente:
- Obtener un 95% de desempeño en todos los trabajadores, lo que se puede lograr con
el plan de capacitaciones y de desarrollo personal y profesional, medido con la
evaluación cualitativa y cuantitativa para analizar el desempeño y logros del
personal.
- Cumplir con el 95% del plan de capacitaciones en todos los años, el cual será
impartido en todos los trabajadores y tocarán temas de desarrollo personal y
capacitaciones técnicas.
- Mantener una rotación de personal máximo del 20% en cada año, con el objetivo de
evitar la fuga de trabajadores potenciales y talentosos.
- Cumplir con el 99% con el reglamento de trabajo de la empresa y las políticas
organizacionales en todos los años, lo que será medido con el número de incidencias
en la conducta de los trabajadores y las faltas hacia el reglamento.
7.2 Naturaleza de la Organización
La empresa conformará un Sociedad de Responsabilidad Limitada – SRL, ya que sus socios

tienen menos responsabilidades a comparación de otras sociedades, además no tendrán que
responder con sus propios bienes personales ante cualquier obligación contraída. Además,
en una SRL los socios tienen participaciones iguales y no se manejan acciones (PQS, 2018),
lo que es adecuado para la organización.
92
7.2.1 Organigrama
Gerente General
Jefe de
Jefe Comercial
operaciones
Asistente de
Vendedor operaciones
4TO AÑO
Figura 41. Organigrama
 El Gerente General, adicional a sus trabajos estratégicos y de control de todo el

equipo de trabajo de la empresa, tendrá que realizar actividades operativas como
elaboración, análisis y reporte financiero para las reuniones con los accionistas.
Además, será responsable de la gestión humana de la empresa.
 El jefe comercial, también desarrollará actividades estratégicos y de control de su
área, pero también realizará las actividades operativas como ventas presenciales,
control de los pagos del cliente, análisis y reporte de las estadísticas de ventas para
las reuniones mensuales, trimestrales y anuales. Además, realizará la coordinación
con los repartidores y el monitoreo de las entregas. Por otro lado, el jefe de
operaciones tendrá bajo su cargo al vendedor de la tienda quien también realizará el
control de los ingresos y salidas de las frutas orgánicas en la tienda.
 Jefe de operaciones, adicional a sus trabajos estratégicos dentro de la empresa, tendrá
que realizar actividades operativas como las compras, el abastecimiento oportuno de
las frutas, las auditorías a los proveedores y controlar la calidad de las frutas
compradas, además que será el responsable del almacén y de supervisar los ingresos
y salidas de las frutas que hace el vendedor. A partir del cuarto año se estima contratar
93
un asistente para el control de calidad debido al incremento de las frutas vendidas y
para apoyo del control del almacén.
 Asistente de tecnología, asistirá al Gerente General con el manejo de las incidencias
de la Web y el funcionamiento del aplicativo móvil, dando respuestas y solucionando
incidencias, realizando actualizaciones y mantenimiento. Además, será quien
coordine con la agencia de desarrollo de aplicaciones y web para levantar cualquier
caída del sistema.
7.2.2 Diseño de Puestos y Funciones
94
A. DATOS DEL PUESTO
Nombre del Puesto: GERENTE GENERAL
Área: ADMINISTRACIÓN
Jefe Inmediato: NINGUNO
Supervisa a: JEFATURAS
B. MISIÓN
Es líder de todos los equipos y el responsable de los ingresos y la rentabilidad del negocio,
maximizando el valor para sus accionistas.
C. RESPONSABILIDADES PRINCIPALES DEL PUESTO
- Gestionar todos los recursos de la empresa.
- Planifica y organiza los equipos de trabajo.
- Toma las decisiones más acertadas de inversión y gasto.
- Genera oportunidades de negocio que generen valor a la empresa
D. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO
- Diseñar, elabora e implementa el plan estratégico de la empresa.
- Elabora y firma contratos beneficiosos para la empresa.
- Trabaja en equipo y cumple con los niveles de venta.
- Define y planifica las metas de corto, mediano y largo plazo.
- Elabora los flujos de caja y reportes financieros y coordina con el servicio contable.
- Gestionar los cambios del mercado, de la tecnología, los gustos y preferencia.
- Gestiona los recursos humanos y realiza las operaciones del área.
- Organizar y liderar reuniones con todo el equipo de trabajo.
E. FORMACIÓN
Profesión/Ocupación: Administrador de empresas/Ingeniero industrial
Grado de Instrucción: Titulado universitario
Otros estudios (OPCIONAL): Especialización: planificación estratégica.
F. CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA
Conocimiento de Idiomas: Inglés intermedio
Conocimiento obligatorio de: Microsoft Office, finanzas, RRHH, Redes sociales
Experiencia (en años) 3 años mínimo
H. UBICACIÓN Y CONDICIONES (marcar con una X)
Lima: X
¿El puesto realiza viajes por motivos de trabajo? Sí
¿El puesto requiere movilizarse de su ambiente de trabajo cotidiano? Sí
I. COMPETENCIAS
- Pensamiento estratégico
- Negociación efectiva
Competencias organizacionales: - Cumplimiento de las metas
- Trabajo en equipo
- Orientado a la innovación
- Manejo de tareas de alta complejidad.
- Cumplimiento de tareas.
Competencias funcionales: - Resolución de problemas.
- Competencias técnicas
- Mejora continua.
Figura 42. Gerente General
95
A. DATOS DEL PUESTO
Nombre del Puesto: JEFE DE OPERACIONES
Área: OPERACIONES
Jefe Inmediato: GERENTE GENERAL
Supervisa a: ASISTENTE
B. MISIÓN
Es el responsable de las compras y toda la cadena de valor hasta el abastecimiento de la frutas en la
tienda. Además, es el responsable de la gestión del almacén..
- Diseñar e implementar el plan estratégico del área.
- Planifica y realiza las compras y el abastecimiento de las frutas orgánicas.
- Gestiona el kardex del almacén.
- Realiza el control de la calidad de las frutas.
- Diseñar, desarrollar e implementar el plan estratégico.
- Gestionar las compras y logística.
- Supervisa la calidad de las frutas orgánicas.
- Coordina el levantamiento de las incidencias en coordinación con el área comercial.
- Planifica y controla el stock y los inventarios para el abastecimiento oportuno.
- Hace negociaciones con los agricultores y productores y elabora los contratos.
- Gestionar los cambios del mercado, los cambios de la tecnología, los gustos y preferencia.
- Realiza las auditorías en las zonas de cultivo y de todo el proceso de producción.
E. FORMACIÓN
Profesión/Ocupación: Administrador de empresas/afines
Otros estudios (OPCIONAL): Gestión de inventarios, compras y abastecimiento.
Conocimiento obligatorio de: Microsoft Office, Auditorías y gestión de almacén
Lima: X
I. COMPETENCIAS
- Trabajo en equipo
- Mejora continua.
Figura 43. Jefe de operaciones
96
A. DATOS DEL PUESTO
Nombre del Puesto: JEFE COMERCIAL
Área: COMERCIAL
Jefe Inmediato: GERENTE GENERAL
Supervisa a: ASISTENTE
B. MISIÓN
Es el responsable de los niveles de ventas en todos los canales y de las estrategias de marketing para
lograr maximizar la cantidad de clientes.
- Diseñar, elaborar el plan estratégico de ventas y marketing.
- Dirigir, organizar y controlar las actividades comercialess en todos los canales.
- Controlar los pagos del clientes y coordinar con el servicio tercerizado de delivery
- Gestionar el servicio postventa y coordina con el proveedor las incidencias en la web/App.
- Diseñar, elaborar e implementar el plan estratégico.
- Cumplir con los niveles de venta.
- Gestionar las entregas de las frutas orgánicas de forma eficiente y eficaz.
- Implementar las estrategias para la captación de clientes.
- Estar al pendiente de los cambios del mercado, los cambios de la tecnología, los gustos y
preferencia de los clientes.
- Realizar la campañas de publicidad y marketing de la empresa.
- Liderar reuniones con los accionistas e informar los resultados.
E. FORMACIÓN
Profesión/Ocupación: Administración de empresas/ Afines
Otros estudios (OPCIONAL): Marketing digital, planificación estratégica.
Conocimiento obligatorio de: Microsoft Office, manejo de redes sociales
Lima: X
I. COMPETENCIAS
- Trabajo en equipo
- Mejora continua.
Figura 44. Jefe comercial
97
A. DATOS DEL PUESTO
Nombre del Puesto: VENDEDOR
Área: COMERCIAL
Jefe Inmediato: JEFE COMERCIAL
Supervisa a: NINGUNO
B. MISIÓN
Es el responsable de las ventas en la tienda, del inventario disponible para la venta y de la atención al
cliente.
- Desarrollar venta en la tienda.
- Realizar la atención del cliente y canalizar los reclamos en la tienda.
- Maximizar la cantidad de clientes y aplicar estrategias de fidelización.
- Asesorar a los clientes con los diseños personalizados.
- Cumplir con las cuotas de ventas.
- Realizar la atención del cliente y canalizar los reclamos en la tienda.
- Realizar el control de la calidad de las frutas para la venta.
- Controlar el stock y los inventarios en el punto de ventas.
- Implementar las estrategias de fidelización y captación de clientes.
- Gestionar los cambios del mercado de la tecnología, los gustos y preferencia de los consumidores.
- Realizar la cobranza de los clientes desde el punto de ventas.
- Apoyar con publicidad instalada en el punto de venta.
E. FORMACIÓN
Profesión/Ocupación: Profesional de Marketing / Administración de
Grado de Instrucción: Técnica/universitario inconcluso
Otros estudios (OPCIONAL): Atención al cliente, técnicas de ventas
Conocimiento obligatorio de: Microsoft Office, técnicas de ventas, redes sociales
Lima: X
¿El puesto realiza viajes por motivos de trabajo? No
¿El puesto requiere movilizarse de su ambiente de trabajo cotidiano? No
I. COMPETENCIAS
- Trabajo en equipo
- Mejora continua.
Figura 45. Vendedor
98
7.3 Políticas Organizacionales
A continuación, se definió las políticas organizacionales para mantener una buena

convivencia y un ambiente laboral agradable orientado a la innovación y el servicio al
cliente.
 Horarios de trabajo: los días de trabajo será de lunes a viernes de 8am a 6pm para las
oficinas administrativas y el horario de atención en la tienda será de 7am a 10pm de
lunes a domingo. También, se podrá contratar a otro vendedor con recibos por
honorarios para que cubran las horas extras.
 Pago de sueldos: El pago de los sueldos se realizarán todos los fines de mes con
depósito a la cuenta del trabajador. Además, con el fin de demostrar puntualidad, se
respetarán las fechas de pago, pagando antes si la fecha de pago corresponde a un día
no laboral.
 Vestimenta en el trabajo: el personal administrativo podrá usar ropa casual, no formal,

pudiendo usar polos y jeans para mejor comodidad. Solo el personal de ventas tendrá
que usar un mandil de colores corporativos para uniformizar la vestimenta de los
vendedores que tendrán contacto directo con los clientes.
 Licencias y permisos: la empresa concederá licencias y permisos por descansos

médicos de acuerdo a las indicaciones del doctor y otorgará permisos por motivos de
cumpleaños, matrimonio, graduación, nacimiento de hijos, entre otros. De acuerdo al
tipo de acontecimientos se puede conceder permisos por uno o tres días, previa
autorización del jefe directo.
 La comunicación entre los jefes y subordinados: La política de comunicación que se

manejará es de puerta abierta, en la cual los gerentes deberán estar dispuestos a escuchar
a sus subordinados o a otras personas dentro de la empresa con el fin de mejorar las
relaciones interpersonales entre los equipos.
99
7.4 Gestión Humana
Se ha definido que todas las actividades de gestión humana se encuentren a cargo del Gerente
General, quien podrá apoyarse en el jefe de operaciones si fuera necesario para desarrollar
las actividades de reclutamiento, motivación y evaluación de desempeño y, en general de las
actividades que se detallan a continuación.
7.4.1 Reclutamiento, selección, contratación e inducción
7.4.1.1 Reclutamiento
La necesidad de contratar un nuevo personal nace del jefe del área, quien informará su
necesidad a la gerencia general en las reuniones trimestrales. Dado que la empresa es nueva
en el sector y que sus propios socios serán los mismos trabajadores al inicio del proyecto,
ocupando los puestos gerenciales y de jefaturas, se ha definido realizar un reclutamiento
externo para incorporar nuevos talentos que puedan aportar en la mejora de sus áreas con
sus experiencias, conocimientos y todo el Know-how traído de otros trabajos.
Una vez aprobada la solicitud de contratación de un nuevo trabajador, el jefe de área tendrá
que formalizar la solicitud completando el formulario de requerimiento de personal, la cual
contiene datos como: el cargo, las responsabilidades, nivel de especialización, competencias,
entre otros.
Posteriormente, el formulario será enviado al responsable de recursos humanos para que

inicie con el reclutamiento.
En ese sentido, se iniciará la búsqueda de los nuevos talentos publicando anuncios gratuitos
en los grupos de empleos de Facebook y de anuncios gratuitos en linkedin, además se
publicarán anuncios en las bolsas de empleo de las universidades. En esta primera etapa del
proyecto (5 años) no se programarán gastos por temas de reclutamiento de personal.
100
7.4.1.2 Selección
Luego de haber reclutado a varios candidatos potenciales. Se iniciará el proceso de selección

de los mejores talentos que ocupen el puesto vacante. Para ello, los postulantes serán
evaluados en diferentes aspectos, a continuación, se mencionan las actividades que incluye
proceso de selección:
- FILTRO 1: se seleccionarán los currículums vitae que mejor cumplan con el perfil
del puesto, en donde se evaluará la experiencia en el sector y el trabajo, su trayectoria,
los logros alcanzados y los estudios realizados.
- FILTRO 2: con el resultado anterior, se procederá con la búsqueda del nombre del
candidato en las redes sociales y los buscadores de Google, con el fin de conocer más
de su perfil.
- FILTRO 3: se llamará al número telefónico indicado en la hoja de vida del candidato
para confirmar su información personal, las razones por la cual dejó su trabajo
anterior y anotar las primeras impresiones, sobre todo se buscará medir el nivel de
interés por el trabajo. Finalmente, en esta llamada, si el evaluador lo cree conveniente
concretará una cita con el postulante para realizar las pruebas de personalidad y la
primera entrevista.
- FILTRO 4: en este cuarto procedimiento, el candidato pasará unas pruebas de
personalidad y pruebas proyectivas, tales como las pruebas de GMA o la de Wartegg.
Al término de las pruebas, el candidato pasará una entrevista con el responsable de
recursos humanos quien luego contrastará los resultados de la entrevista con los
resultados de las pruebas de personalidad, con este resultado se podrá seleccionar a
tres postulantes, quienes luego pasarán la entrevista con el jefe directo.
- FILTRO 5: en este último proceso se llamarán a los tres seleccionados para concretar
una entrevista final con el jefe directo, quien será el responsable de calificar a los
candidatos, asignando puntos del 1 al 5 (donde 1 es deficiente y 5 excede las
expectativas).
Solo se contratará a los postulantes que hayan alcanzado el 85% del perfil deseado; de lo
contrario, se volverá a reclutar nuevos candidatos y repetir el proceso de selección.
101
7.4.1.3 Contratación
Todo trabajador nuevo pasará un periodo de prueba por un tiempo definido de 3 meses y
después de ello, firmará un tipo de contrato de plazo indeterminado. Dicho periodo de prueba
aplica para todos los nuevos contratados, indistinto al puesto, ya que se promoverá la equidad
e igualdad en la empresa.
Para la contratación del personal, es preciso que el nuevo trabajador presente los siguientes
requisitos:
- Copia de su currículo documentado

- Antecedentes policiales
- Copia de documento de identidad
- Constancias de trabajo y estudio
- Certificado de sanidad.
7.4.1.4 Inducción
Después de contratar al personal, el nuevo miembro de la empresa pasará un proceso de

inducción para conocer más de la empresa, del servicio que ofrece y sobre las funciones que
realizará.
Debido a ello y al proceso de adaptación en el nuevo puesto, se ha definido brindar un total

de 2 semanas de inducción. A continuación, se detalla el plan de inducción que deberá
cumplirse en su totalidad.
102
Concepto Responsable Día
1. PRESENTACIÓN
Firma del contrato de trabajo: preguntas y respuestas RR.HH. Día 1
Historia de la empresa RR.HH. Día 1
Recorrido de las instalaciones RR.HH. Día 1
Entrega de manuales, reglamentos de trabajo e información de
RR.HH. Día 1
políticas internas.
2. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
Visión, misión, valores. RR.HH. Día 2
Descripción de modelo de negocio RR.HH. Día 2
Organigrama RR.HH. Día 2
Plan estratégico RR.HH. Día 2
3. CONOCIMIENTO DE SU ÁREA Y PUESTO
RR.HH./Jefe
Presentación con el jefe directo, compañeros y subordinados Día 3
directo
Sistemas de seguridad y del manejo de la información Jefe directo Día 3
Normas, flujos de procedimiento del puesto Jefe directo Día 3
Objetivos del puesto Jefe directo Día 3
Descripción y funciones del puesto Jefe directo Día 3
Indicadores que miden su operaciones y resultados Jefe directo Día 3
4. CONOCIMIENTO DEL PUESTO
Descripción de las tareas del área Jefe directo Día 4
Manejo del software Jefe directo Día 4
5. INTERRELACIÓN CON OTRAS ÁREAS
Presentación con las personas que interactúan con sus funciones Jefe directo Día 5
Descripción de las funciones de los trabajadores que interactúan con
Jefe directo Día 5
su trabajo
Manejo de documentación y archivamiento Jefe directo Día 5
6. INDUCCIÓN ESPECÍFICA EN EL PUESTO
Descripción y desarrollo de las tareas específicas del área Jefe directo 5 Días
Figura 46. Plan de inducción
7.4.2 Capacitación, motivación y evaluación del desempeño
7.4.2.1 Capacitación
Es función de cada jefatura identificar cualquier necesidad de capacitación del trabajador

para potenciarlos. En ese sentido, los jefes directos comunicarán al responsable de los
recursos humanos, la esta necesidad de capacitación en el mes de octubre y noviembre para
programar las capacitaciones del siguiente año.
103
Luego de la información recibida, el responsable de recursos humanos tendrá que elaborar
el plan de capacitaciones anuales, lo que incluye programas para mejorar las competencias
y habilidades técnicas e interpersonales del trabajador y donde las jefaturas, la gerencia y
otros empleados calificados serán los que impartan las capacitaciones a los demás miembros
del equipo.
En ese sentido, la empresa no planea disponer de un presupuesto anual por capacitaciones

externas del personal, ya que serán los mismos empleados quienes lo impartan.
Luego de las capacitaciones, el jefe directo tendrá que evaluar el nuevo desempeño del
trabajador e informar a la Gerencia General los avances en las reuniones trimestrales.
7.4.2.2 Motivación
La empresa buscará motivar al personal de forma intrínseca y extrínseca para mantener

trabajadores entusiasmados y felices en sus funciones. De esta manera, ser el lugar de trabajo
donde las personas les gustaría trabajar.
Reuniones de integración: Estas reuniones serán realizadas de manera interna, en el mismo

centro de trabajo, donde se organice un compartir entre todos los trabajadores con motivo de
la celebración del 28 de Julio, navidad, año nuevo, día del padre, día de la madre y día del
trabajo.
Entrega de canastas a fin de año: se entregará canasta navideña para todos los trabajadores.
Reconocimientos: Se reconocerá el trabajo y los logros alcanzados de todo el personal, a

través de las felicitaciones personalizadas y en público, además se podrá enviar gifts card
gratuito, otros.
Día libre por cumpleaños: La empresa brindará un día libre con motivo del cumpleaños del
trabajador para que lo pase con su familia. Si su cumpleaños fue un día feriado o día no
laborable, entonces, podrá coordinar con su jefe directo para tomar su día libre una fecha
antes o después del día de su cumpleaños, previa coordinación de sus actividades laborales
diarias. Dicho beneficio no es postergable ni negociable.
104
7.4.2.3 Evaluación de desempeño
En cuanto a la evaluación de desempeño, se programarán evaluaciones anuales para medir

su desempeño del personal.
Para esto se utilizará una herramienta que permita conocer de forma cualitativa y cuantitativa
el desempeño alcanzado.
 Evaluación Cuantitativa: se calificará el cumplimiento de las metas y los objetivos

que alcanzó el trabajador, tales como: la entrega a tiempo de las frutas orgánicas, las
ventas anuales, la rotación de los inventarios, el manejo de presupuesto. Este puntaje
cualitativo tendrá un peso de 60% y será ponderado con el resultado de la evaluación
cualitativa.
 Evaluación cualitativa: se otorgará el peso total de 40% y será evaluado en las
competencias como: Servicio al cliente, Integridad, Innovación y Trabajo en Equipo.
7.4.3 Sistemas de remuneración
En aplicación de la ley general del trabajo en Perú, la empresa otorgará todos los beneficios
de ley que se indican a continuación:
- Sueldos mayores a la remuneración mínima vital de S/930, pago de asignación

familiar, gratificación de dos sueldos al año y CTS.
- El trabajador en planilla tendrá el beneficio del seguro social de EsSalud, cuyo
descuento en planilla corresponde al 9% por empleado.
- También se concederá el beneficio de 30 días de vacaciones al año.
- El incremento de sueldos se realizará a partir del tercer año de operaciones
proyectado por la empresa. En ese sentido, el criterio para considerar el aumento de
sueldo dependerá de los resultados de la evaluación de desempeño y de la antigüedad
que tenga el trabajador, ya que todo empleado que cumpla dos años más de trabajo
podrá beneficiarse de un incremento de sueldo que puede variar entre el 5% y 15%.
105
7.5 Estructura de gastos de RRHH
El mayor gasto de recursos humanos es el pago de la planilla, cuyos sueldos de los empleados
se mencionan a continuación:
Tabla 35
Remuneraciones brutas y los incrementos
REMUMERACIONES BRUTAS
0% 5% 10% 10%
Cargo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gerente General S/2,500 S/2,500 S/2,625 S/2,888 S/3,176
Jefe Comercial S/2,000 S/2,000 S/2,100 S/2,310 S/2,541
Vendedor S/1,200 S/1,200 S/1,260 S/1,386 S/1,525
Jefe de Operaciones S/2,000 S/2,000 S/2,100 S/2,310 S/2,541
Asistente de Operaciones S/1,200 S/1,320
TOTAL S/7,700 S/7,700 S/8,085 S/10,094 S/11,103
A partir de ello, se proyectaron los gastos anuales de la planilla.
Tabla 36
Planilla anual (Año 1)
AÑO 1
Sueldo Sueldo Asignac ión Gratific ac ió
P uesto Cantidad Essalud (9 %) CTS Costo Anual
Mensual Anual familiar n
Gerente General 1 2,500 30,000 1,116 2,725 2,700 1,513 36,938
Jefe Comercial 1 2,000 24,000 1,116 2,180 2,160 1,221 29,561
Vendedor 1 1,200 14,400 1,116 1,308 1,296 754 17,758
Jefe de Operaciones 1 2,000 24,000 1,116 2,180 2,160 1,221 29,561
Asistente de Operaciones 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 4 S/7,700 S/113,818
106
Tabla 37
AÑO 2
Cant Sueldo Sueldo Asignació Gratific Essalud Costo
Puesto CTS
idad Mensual Anual n familiar ación (9%) Anual
Gerente General 1 2,500 30,000 1,116 2,725 2,700 1,513 36,938
Jefe Comercial 1 2,000 24,000 1,116 2,180 2,160 1,221 29,561
Vendedor 1 1,200 14,400 1,116 1,308 1,296 754 17,758
TOTAL 4 S/7,700 S/113,818
Tabla 38
AÑO 3
Puesto CTS
Gerente General 1 2,625 31,500 1,116 2,861 2,835 1,586 38,782
Jefe Comercial 1 2,100 25,200 1,116 2,289 2,268 1,279 31,036
Vendedor 1 1,260 15,120 1,116 1,373 1,361 789 18,643
TOTAL 4 S/8,085 S/119,498
Tabla 39
AÑO 4
Puesto CTS
Gerente General 1 2,888 34,650 1,116 3,147 3,119 1,739 42,655
Jefe Comercial 1 2,310 27,720 1,116 2,518 2,495 1,402 34,134
Vendedor 1 1,386 16,632 1,116 1,511 1,497 863 20,502
Asistente de
1 1,200 14,400 1,116 1,308 1,296 754 17,758
Operaciones
TOTAL 5 S/10,094 S/149,184
107
Tabla 40
AÑO 5
Puesto CTS
Gerente General 1 3,176 38,115 1,116 3,462 3,430 1,907 46,915
Jefe Comercial 1 2,541 30,492 1,116 2,770 2,744 1,537 37,542
Vendedor 1 1,525 18,295 1,116 1,662 1,647 944 22,547
Asistente de
1 1,320 15,840 1,116 1,439 1,426 824 19,529
Operaciones
TOTAL 5 S/11,103 S/164,075
Con la información anual de la planilla se elaboró el gasto total del área de recursos humanos,
incluyendo los demás gastos del área y que se detallan en el siguiente cuadro.
Tabla 41
Total gasto del área
TOTAL GASTO DE RECURSOS HUMANOS

Personal Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gerente General S/. 36,938 S/. 36,938 S/. 38,782 S/. 42,655 S/. 46,915
Jefe Comercial S/. 29,561 S/. 29,561 S/. 31,036 S/. 34,134 S/. 37,542
Vendedor S/. 17,758 S/. 17,758 S/. 18,643 S/. 20,502 S/. 22,547
Jefe de Operaciones S/. 29,561 S/. 29,561 S/. 31,036 S/. 34,134 S/. 37,542
Asistente de Operaciones S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 17,758 S/. 19,529
PLANILLA TOTAL S/. 113,818 S/. 113,818 S/. 119,498 S/. 149,184 S/. 164,075
Almuerzos S/. 2,160 S/. 2,160 S/. 2,520 S/. 2,520 S/. 2,520
Reuniones de integración,
S/. 1,050 S/. 1,050 S/. 1,050 S/. 1,050 S/. 1,050
celebración
Otros gastos (Fotocket,
S/. 600 S/. 600 S/. 600 S/. 600 S/. 600
mandil, etc)
GASTOS ADICIONALES S/. 3,810 S/. 3,810 S/. 4,170 S/. 4,170 S/. 4,170
TOTAL PRESUPUESTO S/. 117,628 S/. 117,628 S/. 123,668 S/. 153,354 S/. 168,245
108
8 PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
8.1 Supuestos generales
Los supuestos generales definidos, son los siguientes:
- El horizonte del tiempo de la evaluación del proyecto es de cinco años.

- Se proyecta el incremento de la venta de frutas orgánicas de la empresa en 10% anual
para mantener un crecimiento más conservador frente al crecimiento del mercado,
lo que también está alineado al crecimiento anual de las ventas de productos
orgánicos en el país que crece a ritmo de 17% anual (ANPE Perú, 2017) y que va al
ritmo del creciente del comercio electrónico, la cual ha mantenido un crecimiento de
11% para el 2017 y 16% para el 2018 (Ipsos, 2017).
- Se usará la moneda nacional (soles) para calcular las cifras financieras de los reportes
y flujos de caja.
- El impuesto a la renta con el que se trabajará es de 29.50% para los cinco años y
corresponde al impuesto que grava a todas
- las ganancias que genera el proyecto.
- Todos los precios y costos de las operaciones tienen incluido el Impuesto General a
las Ventas (IGV).
- La depreciación de los activos fijos será calculada utilizando el método de
depreciación de la Línea Recta.
- El pago a los proveedores y el cobro del cliente se realizarán 100% al contado.
- Todas las proyecciones económicas y financieras no están afectados por la inflación
del Perú.
- El financiamiento de la inversión total será efectuado con dinero de Caja Trujillo
S.A. en un 20% y la diferencia porcentual de 80% será efectuado por sus accionistas.
- Se proyecta mantener una política de reparto de dividendos entre sus accionistas
desde el cuarto año y por un importe no mayor al 40% de las ganancias de la
empresa.
- Se proyectó incrementar los sueldos de los empleados en un 5% en el tercer año y
de 10% para el cuarto y quinto año, ya que se buscará ubicarlos dentro del rango
promedio de sueldos del mercado.
109
8.2 Inversión en activos (fijos e intangibles). Depreciación y amortización
Los activos fijos suman S/21,385, los que están conformados por los mobiliarios y los
equipos de cómputo que requiere la empresa para desarrollar sus operaciones.
Tabla 42
Activos fijos e intangibles durante los cinco años
Incrementos de activos fijos
Cantid Precio Precio AÑO AÑO AÑO AÑO
ACTIVOS FIJOS 1 2 3
AÑO 4
5
ad Unitario total
MOBILIARIOS
Armario para archivo 2 Un S/1,200 S/2,400
Mesa para etiquetado de almacén 1 Un S/1,250 S/1,250
Anaqueles para almacén 2 Un S/1,000 S/2,000
Mostrador de caja en tienda 1 Un S/1,500 S/1,500
Exhibidores de frutas y verduras
4 Un S/1,000 S/4,000
de madera
Sillas ergonómicas 5 Un S/120 S/600 S/120
Sillas de espera de Polipropileno 3 Un S/95 S/285
Módulos de oficina 5 Un S/90 S/450
Escritorio para almacén 1 Un S/150 S/150 S/150
EQUIPOS DE CÓMPUTO
Laptop para oficinas 5 Un S/1,600 S/8,000 S/9,600
Impresora 1 Un S/750 S/750 S/750
TOTAL ACTIVOS FIJOS S/.21,385 S/0 S/0 S/0 S/10,620 S/0
INTANGIBLES
Gastos de registro de marca 1 Un S/700 S/700
Diseño y desarrollo de Web 1 Un S/3,500 S/3,500
Diseño y desarrollo de App 1 Un S/23,800 S/23,800
TOTAL INTANGIBLE S/.28,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
En la proyección de los activos fijos se consideró la compra de los equipos de cómputo y

mobiliarios para el nuevo personal incorporado en el cuarto año (asistente de operaciones),
además en este año se consideró la renovación de los bienes depreciados en su totalidad.
Respecto a la depreciación anual, se trabajó con las tasas de depreciación de SUNAT,

capítulo 6 de la norma peruana del impuesto a la renta, la cual fue utilizada para calcular la
depreciación anual, cuyo importe de depreciación calculada es de S/1,993 para cada año.
Por otro lado, los intangibles fueron amortizados en línea recta y en cinco años, siendo el
mismo tiempo de evaluación del proyecto (5 años) por definición de los accionistas.
110
Tabla 43
Depreciación anual
Depreciación anual
ACTIVOS FIJOS Cantidad Precio Unitario Precio total Tasa deprec. ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
MOBILIARIOS
Sillas ergonómicas 2 Un S/1,200 S/2,400 10% S/. 240 S/. 240 S/. 240 S/. 240 S/. 240
Sillas de espera de Polipropileno 1 Un S/1,250 S/1,250 10% S/. 125 S/. 125 S/. 125 S/. 125 S/. 125
Módulos de oficina 2 Un S/1,000 S/2,000 10% S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200 S/. 200
Escritorio para almacén 1 Un S/1,500 S/1,500 10% S/. 150 S/. 150 S/. 150 S/. 150 S/. 150
Armario para archivo 4 Un S/1,000 S/4,000 10% S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400
Mesa para etiquetado para almacén 5 Un S/120 S/600 10% S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60
Anaqueles para almacén 3 Un S/95 S/285 10% S/. 29 S/. 29 S/. 29 S/. 29 S/. 29
Mostrador de caja en tienda 5 Un S/90 S/450 10% S/. 45 S/. 45 S/. 45 S/. 45 S/. 45
Exhibidores de frutas y verduras de madera 1 Un S/150 S/150 10% S/. 15 S/. 15 S/. 15 S/. 15 S/. 15
EQUIPOS DE CÓMPUTO
Laptop para oficinas 5 Un S/1,600 S/8,000 25% S/. 667 S/. 667 S/. 667 S/. 667 S/. 667
Impresora 1 Un S/750 S/750 25% S/. 63 S/. 63 S/. 63 S/. 63 S/. 63
TOTAL ACTIVOS FIJOS S/.21,385 S/.1,993 S/.1,993 S/.1,993 S/.1,993 S/.1,993
INTANGIBLES
Gastos de registro de marca 1 Un S/700 S/700 5 años S/140 S/140 S/140 S/140 S/140
Diseño y desarrollo de Web 1 Un S/3,500 S/3,500 5 años S/700 S/700 S/700 S/700 S/700
Diseño y desarrollo de App 1 Un S/23,800 S/23,800 5 años S/4,760 S/4,760 S/4,760 S/4,760 S/4,760
TOTAL INTANGIBLE S/.28,000 S/.5,600 S/.5,600 S/.5,600 S/.5,600 S/.5,600
111
En ese sentido, el importe total del intangible es de S/28,000, siendo la amortización anual
calculada de S/5,600.
En tanto, el importe total de los gastos pre operativos es de S/6,894.
Tabla 44
Total gastos pre operativos
Concepto Precio
Licencia de funcionamiento hasta 100mt2 S/694
Constitución de empresa S/2,200

Gastos contables y legales S/1,500
Pago a facebook por anuncios de interés

S/2,500
antes de la puesta en marcha
Total S/6,894
8.3 Proyección de ventas
De acuerdo al pronóstico de las ventas de la empresa, se consideró que las ventas por la
tienda comercial de San Borja representarán un 69% del total, mientras que las ventas a
través de la web sería un 31% (Ver el punto 5.5 Plan de ventas y proyección de la demanda).
Así mismo, se proyectó el incremento de la venta de frutas orgánicas de la empresa en 10%

anual para mantener un crecimiento más conservador frente al crecimiento del mercado, lo
que también está alineado al crecimiento anual de las ventas de productos orgánicos en el
país que crece a ritmo de 17% anual (ANPE Perú, 2017) y también mantiene un ritmo de
creciente similar al del comercio electrónico, la cual ha mantenido un crecimiento de 11%
para el 2017 y 16% para el 2018 (Ipsos, 2017).
A continuación, se muestra el detalle de los ingresos anuales, que para el primer año
ascenderá a S/487,590, S/536,349 para el segundo año, S/589,984 para el tercer año,
S/648,982 para el cuarto año y S/713,880 para el quinto año.
112
Tabla 45
Ventas anuales
INGRESOS ANUALES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Frutas PRECIOS Tienda Tienda TOTAL Tienda Tienda TOTAL Tienda Tienda TOTAL Tienda Tienda TOTAL Tienda Tienda TOTAL
orgánicas X KG física online AÑO 1 física online AÑO 2 física online AÑO 3 física online AÑO 4 física online AÑO 5
Manzana S/10.90 40,598 18,269 S/58,867 44,658 20,096 S/64,754 49,124 22,106 S/71,230 54,036 24,316 S/78,353 59,440 26,748 S/86,188
Mandarina S/9.19 26,330 11,849 S/38,179 28,963 13,033 S/41,997 31,859 14,337 S/46,196 35,045 15,770 S/50,816 38,550 17,347 S/55,897
Naranja S/7.69 33,049 14,872 S/47,921 36,354 16,359 S/52,713 39,989 17,995 S/57,984 43,988 19,795 S/63,782 48,387 21,774 S/70,161
Plátano S/10.50 60,167 27,075 S/87,242 66,183 29,783 S/95,966 72,802 32,761 S/105,563 80,082 36,037 S/116,119 88,090 39,641 S/127,731
Uvas S/10.79 24,731 11,129 S/35,861 27,205 12,242 S/39,447 29,925 13,466 S/43,391 32,917 14,813 S/47,730 36,209 16,294 S/52,503
Mango S/11.29 22,643 10,189 S/32,832 24,907 11,208 S/36,115 27,398 12,329 S/39,727 30,137 13,562 S/43,699 33,151 14,918 S/48,069
Granadilla S/10.59 18,210 8,194 S/26,404 20,031 9,014 S/29,045 22,034 9,915 S/31,949 24,237 10,907 S/35,144 26,661 11,997 S/38,659
Papaya S/11.29 29,112 13,100 S/42,213 32,023 14,410 S/46,434 35,226 15,852 S/51,077 38,748 17,437 S/56,185 42,623 19,180 S/61,803
Piña S/11.09 19,064 8,579 S/27,643 20,971 9,437 S/30,407 23,068 10,380 S/33,448 25,375 11,419 S/36,793 27,912 12,560 S/40,472
Fresa S/13.29 22,846 10,281 S/33,127 25,131 11,309 S/36,440 27,644 12,440 S/40,084 30,408 13,684 S/44,092 33,449 15,052 S/48,501
TOTALES 133,53 326,42 146,89 359,06 161,58 394,97 177,73 434,47 195,51
296,750 430,288 473,317 520,649 572,713 629,985
VENTA 8 5 1 8 1 5 9 2 3
PAGO DEL CLIENTE X EL DELIVERY S/57,302 S/63,032 S/69,335 S/76,269 S/83,895
INGRESOS ANUALES S/487,590 S/536,349 S/589,984 S/648,982 S/713,880
113
8.4 Proyección de costos y gastos operativos
Los costos de comercialización de frutas se resumen en las siguientes tablas.
Tabla 46
Costos por kilo por la comercialización de frutas orgánicas
COSTOS POR KILO POR COMERCIALIZACIÓN DE FRUTAS ORGÁNICAS

Costos Concepto Unidad Manzana Mandarina Naranja Plátano Uvas Mango Granadilla Papaya Piña Fresa
Materia prima (Frutas orgánicas) 1 kg S/2.55 S/2.15 S/1.80 S/2.46 S/2.52 S/2.64 S/2.48 S/2.64 S/2.60 S/3.11
Bandejas biodegradables S/1 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55 S/0.55
MATERIA PRIMA
Bolsas de sellado al vacío, rollo de 20 cm de 1 rollo,
S/0.27 S/0.27 S/0.27 S/0.27 S/0.27 S/0.27 S/0.27 S/0.27 S/0.27 S/0.27
ancho y 10 metros de largo de 80 micras S/27.20
MANO DE OBRA Personal de almacén S/1,200 S/0.50 S/0.50 S/0.50 S/0.50 S/0.50 S/0.50 S/0.50 S/0.50 S/0.50 S/0.50
Mantenimiento de WEB/APP S/680 S/0.28 S/0.28 S/0.28 S/0.28 S/0.28 S/0.28 S/0.28 S/0.28 S/0.28 S/0.28
CIF Costo por mermas y desperdicios 5% S/0.13 S/0.13 S/0.13 S/0.13 S/0.13 S/0.13 S/0.13 S/0.13 S/0.13 S/0.13
Otros CIF S/0.09 S/0.09 S/0.09 S/0.09 S/0.09 S/0.09 S/0.09 S/0.09 S/0.09 S/0.09
- Bolsas para despacho menor a 5k. Bolsa
biodegradable para despachos. Medidas 40cm
S/0.35
x 35 cm x 20cm. S/0.35
EMPAQUE bolsa para S/0.12 S/0.12 S/0.12 S/0.12 S/0.12 S/0.12 S/0.12 S/0.12 S/0.12 S/0.12
- Bolsas para despacho mayor a 5k. Bolsas de
5 kl
despacho ecológicos. Medidas
40cmx40cmx15cm. S/1.20
RESUMEN Manzana Mandarina Naranja Plátano Uvas Mango Granadilla Papaya Piña Fresa
Costos unitarios x 1 KILO S/4.49 S/4.09 S/3.74 S/4.40 S/4.46 S/4.58 S/4.42 S/4.58 S/4.53 S/5.05
114
Conociendo los costos unitarios por kilogramo, se proyectaron los costos anuales por la
compra de las frutas orgánicas.
Tabla 47
Costos total por la comercialización de frutas orgánicas
Costo
Frutas orgánicas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
por kilo
Manzana S/4.49 25,081 27,589 30,348 33,383 36,721
Mandarina S/4.09 17,573 19,331 21,264 23,390 25,729
Naranja S/3.74 24,097 26,507 29,158 32,073 35,281
Plátano S/4.40 37,781 41,559 45,715 50,287 55,316
Uvas S/4.46 15,346 16,880 18,568 20,425 22,468
Mango S/4.58 13,780 15,158 16,673 18,341 20,175
Granadilla S/4.42 11,391 12,530 13,783 15,161 16,677
Papaya S/4.58 17,717 19,488 21,437 23,581 25,939
Piña S/4.53 11,690 12,859 14,145 15,560 17,116
Fresa S/5.05 13,018 14,320 15,752 17,327 19,059
TOTAL S/187,473 S/206,221 S/226,843 S/249,527 S/274,480
Costo del serv. Delivery S/63,748 S/63,032 S/69,335 S/76,269 S/83,895
COSTO TOTAL DE VENTAS S/251,222 S/269,253 S/296,178 S/325,796 S/358,375
Por otro lado, los gastos operativos de la empresa ascienden a S/55,956 para el primer año,
considerando un promedio mensual de S/ 3,826.
Tabla 48
Gastos operativos
Detalle Mensual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

web/app-POS
606 17,066 17,431 19,174 22,714 24,986
Precio de alquiler 1,800 21,600 21,600 21,600 21,600 21,600
Gastos de celular 200 2,400 2,472 2,546 2,623 2,701
Dúo Internet + fijo 180 2,160 2,160 2,160 2,160 2,160
Agua, pago Sedapal 120 1,440 1,483 1,528 1,574 1,621
Luz, pago Edelnor 150 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800
Gastos contables 200 2,400 2,400 3,600 3,600 3,600
Gastos de limpieza 500 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
Mantenimiento equipos (Laptop) 250 250 1,000 1,000 250
Gastos diversos de suministros 70 840 840 840 840 840
TOTAL S/3,826 S/55,956 S/56,437 S/60,248 S/63,910 S/65,558
115
8.5 Cálculo del Capital de Trabajo
La empresa necesitará de un capital de trabajo desde el primer día de operaciones para el

funcionamiento diario de la empresa y mientras se generan los ingresos mes a mes. El
método usado fue el análisis del presupuesto de efectivo, en la cual se evalúa en detalle los
ingresos y egresos de corto plazo de la empresa (1 año). Conociendo el saldo, se podrá
calcular el saldo deficitario de cada mes para determinar el mayor faltante de caja negativo
acumulado. Este faltante máximo negativo ascendió a S/29,462.
Además, se ha definido mantener una política de caja mínima para cubrir cualquier
eventualidad y disminuir el riesgo de las variaciones. Considerando esta política, la caja
mínima sería S/29,462, la cual corresponde al costo de ventas de dos semanas.
Cabe indicar que, de acuerdo a las estimaciones de la demanda, los ingresos mensuales del
primer año representan a un crecimiento mensual de 5% en las unidades de frutas orgánicas
vendidas, manteniendo una frecuencia de compras del cliente de una vez por semana, lo que
representa una posición más conservadora frente a la frecuencia de compra de frutas
promedio de 2 a 3 veces por semana (Ipsos, 2018).
116
Tabla 49
Capital de trabajo inicial
Mes Mes Mes
Concepto Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9
10 11 12
INGRESOS
Por Ventas 31,038 32,590 34,219 35,930 37,727 39,613 41,594 43,674 45,857 48,150 50,558 53,086
INGRESOS TOTALES 31,038 32,590 34,219 35,930 37,727 39,613 41,594 43,674 45,857 48,150 50,558 53,086
Costo total del servicio
Costo de ventas 2,945 11,778 12,367 12,985 13,635 14,316 15,032 15,784 16,573 17,402 18,272 19,185 20,145
Gastos de recursos humanos
Gastos de personal y otros de RRHH 19,605 9,802 9,802 9,802 9,802 9,802 9,802 9,802 9,802 9,802 9,802 9,802 9,802
Pago servicios/suministros/alq
1,422 1,422 1,422 1,422 1,422 1,422 1,422 1,422 1,422 1,422 1,422 1,422
web/app-POS
Precio de alquiler 3,600 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800
Gastos de celular 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Dúo Internet + fijo 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180
Agua, pago Sedapal 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120
Luz, pago Edelnor 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150
Gastos contables 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Gastos de limpieza 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Gastos diversos de suministros 140 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Marketing y publicidad
Gastos Marketing y Publicidad 4,733 3,541 3,571 3,601 3,634 3,668 3,924 3,961 4,000 4,042 4,085 4,131
Pago de Impuestos
Impuesto a la renta a cuenta 310 326 342 359 377 396 416 437 459 482 506 531
EGRESOS TOTALES 26,289 31,266 30,679 31,343 32,040 32,772 33,541 34,568 35,415 36,305 37,239 38,220 39,250
Saldo Ingresos menos Egresos - 26,289 - 228 1,911 2,877 3,891 4,955 6,073 7,026 8,258 9,552 10,911 12,337 13,835
Saldo Final de Caja -26,289 -26,517 - 24,606 - 21,729 - 17,839 - 12,884 - 6,811 215 8,474 18,026 28,937 41,274 55,109
117
Tabla 50
Resumen de la inversión en capital de trabajo
Acumulado Máximo faltante S/26,517

Caja mínima S/2,945
Capital de Trabajo inicial S/29,462
Fuente: Capital de trabajo
Conociendo el capital de trabajo inicial, se identificó el incremento del capital de trabajo, ya

que con el incremento de la demanda será necesario disponer de mayor stock e inventarios
con el pasar de los años. Este incremento se calculó usando el método del cambio de las
ventas (%) que se muestra a continuación.
Tabla 51
Incrementos anuales del capital de trabajo
Incrementos de capital de
ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
trabajo
Ingresos por servicio 487,590 536,349 589,984 648,982 713,880
(Ventas/Capital de Trabajo) 6%
Capital de trabajo anual S/29,462 S/32,408 S/35,649 S/39,214 S/43,135
Capital de Trabajo inicial S/. -29,462
Incrementos anuales S/ 2,946 S/ 3,241 S/ 3,565 S/ 3,921
8.6 Estructura y opciones de financiamiento
Luego de conocer los activos fijos, intangibles, los gastos preoperativos y la inversión del
capital de trabajo inicial se conoció el importe total de la inversión, la cual suma S/ 85,740.
Tabla 52
Inversión total del proyecto
Concepto Total (S/)

Activos fijos e intangibles S/. 49,385
Gastos preoperativos S/. 6,894
Capital de trabajo S/. 29,462
Total S/. 85,740
118
Para completar toda la inversión inicial, los accionistas de la empresa aportarán con el 80%
de la inversión, mientras que el importe faltante de 20% será financiado con un préstamo de
la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Trujillo S.A. por tener una de las tasas más bajas del
mercado para pequeñas empresas, según datos de la SBS, 2019. Además, que ofrece
campañas para financiar empresas MYPE para capital de trabajo, sin necesidad de disponer
de inmuebles propios para dejar como garantía.
Figura 47. Tasas de interés de las CMAC
Tabla 53
Resumen del comparativo de tasas de interés
Alternativa de financiamiento Tasa

CMAC Trujillo, de 360 días 20.76%
CMAC Huancayo, de 360 días 21.59%
CMAC Ica, de 360 días 22.88%
Resumen de la estructura porcentual del financiamiento de la inversión:
Tabla 54
% financiamiento del total de la inversión
Concepto Total % aporte

Accionistas S/. 68,592 80%
CMAC Trujillo S/. 17,148 20%
Total S/. 85,740 100%
Con el aporte de los socios, el capital social ascenderá a S/68,592, cuya participación por
socio será de 33% (S/22,864 cada uno).
119
Tabla 55
Repartición de acciones
Número de Total de Valor nominal

Acciones Aporte %
acciones acciones (S/) por acción
Bertran De Armero, Ana
S/22,864 33% 22,864 S/. 22,864 S/. 1
Sofía
Dioses Maticorena Brenda
S/22,864 33% 22,864 S/. 22,864 S/. 1
Isabel
Sánchez Campos Victor
S/22,864 33% 22,864 S/. 22,864 S/. 1
Emilio
TOTAL S/. 68,592 100% 68,592 S/. 68,592
En cuanto al cronograma de pagos del préstamo contraído, se ha calculado la cuota anual a

pagar. Dicha cuota fue calculada con la fórmula del sistema de amortización francés, este
método se caracteriza por tener las cuotas de pago iguales y constantes en cada periodo.
Cuotas iguales y constantes i x (1+ i)^n

= Deuda x
(método francés) (1+ i)^n - 1
Tabla 56
Cronograma de pagos anual
CRONOGRAMA DE PAGOS ANUAL

Préstamo S/. 17,148
TEA 20.76%
TEM 1.58%
Plazo (años) 3
Plazo (meses) 36
Año Saldo deuda Amortización Interés Cuota
1 17,148.07 4,677.73 2,866.54 7,544.27

2 12,470.35 5,648.82 1,895.44 7,544.27
3 6,821.52 6,821.52 722.75 7,544.27
Fuente: elaboración propia
Además, se determinó la cuota mensual por el préstamo que será asumido por la empresa, la
cual es S/629 mensual
120
Tabla 57
Pagos mensual por préstamo
CRONOGRAMA DE PAGOS
Año Saldo deuda Amortización Interés Cuota
1 17,148 357 272 629
2 16,791 363 266 629
3 16,428 368 260 629
4 16,060 374 254 629
5 15,686 380 249 629
6 15,306 386 242 629
7 14,919 392 236 629
8 14,527 399 230 629
9 14,129 405 224 629
10 13,724 411 217 629
11 13,313 418 211 629
12 12,895 424 204 629
Fuente: elaboración propia
8.7 Estados Financieros
En el siguiente reporte, se informa sobre el estado de situación financiera al cierre de cada

año, en la cual se detallan los activos de la empresa, los pasivos y el total de patrimonio neto.
En resumen, se observa un escenario saludable con las proyecciones, con una deuda que
finaliza en el tercer año y un reparto de dividendos proyectados desde el 4to año.
121
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA (SOLES)
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVO
Activo Corriente
Caja Bancos S/. 36,355 S/. 52,298 S/. 98,836 S/. 149,494 S/. 187,529 S/. 229,616
Inventarios S/. 7,811 S/. 8,593 S/. 9,452 S/. 10,397 S/. 11,437
Total Activo Corriente S/. 36,355 S/. 52,298 S/. 98,836 S/. 149,494 S/. 187,529 S/. 229,616
Activo No Corriente
Inmueble Maq. Equipo S/. 21,385 S/. 21,385 S/. 21,385 S/. 21,385 S/. 32,005 S/. 32,005
Depreciación Acumulada -S/. 1,993 -S/3,985.33 -S/5,978.00 -S/7,970.67 -S/9,963.33
Intangibles S/. 28,000 S/. 28,000 S/. 28,000 S/. 28,000 S/. 28,000 S/. 28,000
Amortización Acumulada -S/. 5,600 -S/11,200 -S/16,800 -S/22,400 -S/28,000
Total Activo No Corriente S/. 49,385 S/. 41,792 S/. 34,200 S/. 26,607 S/. 29,634 S/. 22,042
TOTAL ACTIVO S/. 85,740 S/. 94,090 S/. 133,036 S/. 176,101 S/. 217,163 S/. 251,657
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo Corriente
Dividendos por pagar S/. 18,581 S/. 22,848
Tributos por pagar S/. 3,843 S/. 14,560 S/. 20,038 S/. 19,437 S/. 20,038
Total Pasivo Corriente S/. 3,843 S/. 14,560 S/. 20,038 S/. 38,018 S/. 42,886
Pasivo No Corriente
Deuda a largo plazo S/. 17,148 S/. 12,470 S/. 6,822
Total Pasivo No Corriente S/. 17,148 S/. 12,470 S/. 6,822 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Patrimonio Neto
Capital S/. 68,592 S/. 68,592 S/. 68,592 S/. 68,592 S/. 68,592 S/. 68,592
Reserva Legal 10% S/. 918 S/. 3,480 S/. 4,789 S/. 4,645 S/. 5,712
Resultado acumulado S/. 8,266 S/. 39,582 S/. 82,681 S/. 105,907
Resultado del Ejercicio S/. 8,266 S/. 31,316 S/. 43,099 S/. 23,226 S/. 28,560
Total Patrimonio Neto S/. 68,592 S/. 77,777 S/. 111,654 S/. 156,062 S/. 179,145 S/. 208,771
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO S/. 85,740 S/. 94,090 S/. 133,036 S/. 176,101 S/. 217,163 S/. 251,657
Figura 48. Estado de situación financiero proyectado
ESTADO DE RESULTADOS (SOLES)

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas 487,590 536,349 589,984 648,982 713,880
Costos de venta - 251,222 - 269,253 - 296,178 - 325,796 - 358,375
Margen Bruto 236,368 267,096 293,806 323,186 355,505
Gastos administrativos - 173,583 - 174,064 - 183,916 - 217,264 - 233,803
Gastos de ventas - 46,891 - 41,781 - 41,241 - 40,032 - 40,682
Utilidad de Operación (EBIT) 15,894 51,251 68,649 65,890 81,020
Gastos financieros - 2,867 - 1,895 - 723

Utilidad antes de impuestos 13,028 49,356 67,926 65,890 81,020
Impuesto a la renta (29.5%) - 3,843 - 14,560 - 20,038 - 19,437 - 23,901
Utilidad neta S/. 9,185 S/. 34,796 S/. 47,888 S/. 46,452 S/. 57,119
Figura 49. Estado de resultado proyectado
Sin duda, la empresa dejará ganancias con el paso de los años y desde el primer año, aunque
en el primer año se obtendría un importe menor que luego irá aumentando año tras año. En
tanto, las utilidades operativas permitirán cubrir los gastos financieros que terminarán en el
tercer año.
122
FLUJO DE CAJA (SOLES)
Ingresos por ventas 487,590 536,349 589,984 648,982 713,880
(-) Costos operativos -475,539 -499,658 -541,373 -602,530 -656,761
(-) Costo x servicio -251,222 -269,253 -296,178 -325,796 -358,375
(-) Gastos de Venta -46,891 -41,781 -41,241 -40,032 -40,682
(-) Gastos de administración -173,583 -174,064 -183,916 -217,264 -233,803
(-) Impuesto a la Renta -3,843 -14,560 -20,038 -19,437 -23,901
FLUJO DE CAJA OPERATIVO 12,051 36,691 48,611 46,452 57,119
Inversión en Activo Fijo -49,385 0 0 0 -10,620 22,813
Gastos Pre Operativos -6,894 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo -29,462 -2,946 -3,241 -3,565 -3,921 43,135
FLUJO DE CAPITAL -85,740 -2,946 -3,241 -3,565 -14,541 65,948
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -S/. 85,740 S/. 9,105 S/. 33,450 S/. 45,046 S/. 31,911 S/. 123,067
Figura 50. Flujo de caja
Por otro lado, el flujo de caja de las operaciones demuestra que la empresa soportará sus
gastos y costos operativos con los ingresos que genere.
Estos saldos de caja económica evidencia que no será necesario contraer nuevas deudas, sino
que estará en condiciones de afrontar sus obligaciones financieras.
123
8.8 Flujo Financiero
FLUJO FINANCIERO (SOLES)

Ventas 487,590 536,349 589,984 648,982 713,880
-Costo de venta -251,222 -269,253 -296,178 -325,796 -358,375
Utilidad Bruta 236,368 267,096 293,806 323,186 355,505
-Gastos de administración -173,583 -174,064 -183,916 -217,264 -233,803
-Gastos de ventas -46,891 -41,781 -41,241 -40,032 -40,682
-Depreciacion y amortización de
-7,593 -7,593 -7,593 -7,593 -7,593
intangibles
Utililidad Operativa (EBIT) 8,302 43,658 61,056 58,297 73,428
-Impuesto a la renta (29.50%) -2,490 -13,098 -18,317 -17,489 -22,028
Utilidad después de la Renta 5,811 30,561 42,739 40,808 51,399
+ depreciacion y amortización de
7,593 7,593 7,593 7,593 7,593
intangibles
Flujo de Caja Operativo (FEO) 13,404 38,154 50,332 48,401 58,992
- Activo fijo -49,385 0 0 0 -10,620 22,813
- Gastos Preoperativos -6,894
- Capital de trabajo -29,462 -2,946 -3,241 -3,565 -3,921 43,135
FLUJO DE CAJA LIBRE
-85,740 10,458 34,913 46,767 33,859 124,940
DISPONIBILIDAD (FCLD)
+ Préstamos obtenido 17,148
-Amortización de la deuda -4,678 -5,649 -6,822 0 0
- Interés de la deuda -2,867 -1,895 -723 0 0
+ Escudo fiscal de los intereses
846 559 213 0 0
(EFI)
FLUJO DE CAJA FINANCIERO 17,148 -6,699 -6,985 -7,331 0 0
FLUJO DE CAJA NETO DEL
-68,592 3,759 27,928 39,436 33,859 124,940
INVERSIONISTA (FCNI)
Figura 51. Flujo financiero proyectado
El flujo financiero informa sobre el flujo de caja de libre disponibilidad (FCLD), además de
la amortización y el interés que generan la deuda que permiten conocer los saldos netos del
inversionista.
8.9 Tasa de Descuento Accionistas y costo promedio ponderado de capital
 Tasa de descuento accionista
El método que se utilizó para conocer la tasa de descuento del accionista es el método de
valoración de activos financieros (CAPM) que permite conocer la rentabilidad que el
inversionista puede exigir al realizar la inversión, la que está en función al riesgo que asume.
124
A continuación, se muestra un cuadro con el procedimiento que permitió calcular la tasa de
descuento.
Los datos fueron obtenidos de las siguientes fuentes:
Tabla 58
Datos para calcular la tasa de descuento accionista
Concepto Abrev. Dato Fuente

Beta desapalancada Bu 1.30 Damodaran, 2019
Tasa de libre riesgo Rf 2.43% Treasury, 2019
Prima riesgo (Rm - Rf) 5.96% Damodaran, 2019
Riesgo país Rp 1.45% BCRP, 2019
TASA DE DESCUENTO ACCIONISTA

Método CAPM
Apalancar el Beta con la estructura del capital
Beta desapalancada (Bu): Retail (online) 1.30
Financiamiento (D) S/. 17,148
Aporte de capital (E) S/. 68,592
D/E 0.25
Impuesto a la Renta Perú (29.5%) 29.5%
HALLANDO LA BETA APALANCADA
Bl proy= Bu prom*(1+(1-tperu)*Dproy/Eproy)
Beta apalancada = 1.53
CÁLCULO DE TASA DE DESCUENTO
Riesgo país Perú(Rp) 1.45%
Prima riesgo de Mercado USA (rm-rf) 5.96%
Tasa de Libre Riesgo USA(rf) 2.43%
COK proy= rf + Blproy(rm-rf) + riesgo país
Tasa de descuento accionista = 12.99%
Figura 52. Cálculo de la tasa de descuento
 Costo promedio ponderado de capital
Es la tasa que la empresa pagará en promedio a todos los que financiaron los activos de la
empresa. En ese sentido, es el rendimiento mínimo que el proyecto puede generar para ser
aceptado.
El costo promedio ponderado de capital – CPPC es de 13.3%.
125
COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL
Descripción VALORES
Tasa de descuento de accionistas (Ke) 13.0%
Capital aportado por los accionistas (E.) S/. 68,592
Préstamo obtenido (D) S/. 17,148
(%) Costo del préstamo (Kd) 20.76%
Tasa de Impuestos (T) 29.5%
CPPC = 13.3%
Figura 53. Cálculo del costo promedio ponderado de capital – CPPC.
8.10 Indicadores de Rentabilidad
Tasa Interna de Retorno: TIRF: 37%
Es la tasa de rentabilidad promedio mínima que exigen los inversionistas, la cual debe ser
mayor a la tasa de descuento para ser viable:
TIRF: 37% > Tasa de descuento accionista: 12.99%.
Este resultado quiere decir que el proyecto será rentable, viable y podrá generar valor para
sus inversionistas.
Valor Actual Neto: VANF: S/72,547
El valor presente neto de la empresa que tiene un importe mayor a cero significa que el
proyecto es viable, rentable y que se puede aceptar, puesto que el proyecto podrá generar la
tasa de descuento de 12.99%, recuperará la inversión y como adicional podrá generar el
importe de S/72,547 para sus inversionistas.
Índice de rentabilidad: IR: 2.06
Este indicador refleja la rentabilidad del proyecto y significa que por cada solo invertido, el
proyecto generará 2.06 soles. Esto quiere decir que los ingresos de la empresa serán mucho
mayor a sus obligaciones o pagos que realice.
126
Periodo de recuperación de la inversión: PRI: 2.94 años
El tiempo de recuperación de toda la inversión inicial será en 2.94 años, lo que representa el
tiempo que tendrá que esperar el inversionista para que recupere su dinero aportado.
Tasa Interna de Retorno: TIR (E): 33%
Es la tasa de rentabilidad promedio mínima que debe generar el proyecto para todos los que
financiaron la empresa (accionistas, acreedores) y que mide su viabilidad:
TIR (E): 33% > Costo Promedio Ponderado de Capital: 13.3%.
Este resultado quiere decir que se puede aceptar el proyecto, ya que será rentable, viable y
podrá generar valor para todos.
Valor Actual Neto: VAN (E): S/64,498
El valor presente neto calculado en base al flujo de caja económico obtuvo un importe mayor
a cero (S/64,498) lo que significa que el proyecto será viable, rentable y se puede aceptar,
puesto que rendirá el 13.3% como costo promedio ponderado, además que recuperará la
inversión y como adicional podrá generar el importe de S/64,498 para todos los que
financiaron la inversión.
8.11 Análisis de Riesgo
8.11.1 Análisis de sensibilidad
El análisis de sensibilidad permitirá evaluar los nuevos resultados del valor actual neto y de
la tasa interna de rentabilidad, debido a las variaciones de una variable, mientras que las
demás variables se mantienen constantes.
A continuación, se realizará el análisis de tres variables, una a la vez. Estas variables son
fuente de mayor riesgo para la empresa, motivo por la cual se decidió medir su impacto.
127
ANÁLISIS DE LAS UNIDADES VENDIDAS
Tabla 59
Análisis de las unidades vendidas
Variación Unidades VAN TIR

-10% 38,679 -S/.2,456 12%
-9% 39,108 S/.5,264 15%
-7% 39,968 S/.20,706 20%
-5% 40,827 S/.36,147 25%
0% 42,976 S/.72,547 37%
5% 45,125 S/.108,013 48%
SENSIBILIDAD
Unidades Vs. VAN
S/140,000
S/120,000
S/100,000
S/80,000
S/60,000
S/40,000
S/20,000
S/0
-S/20,000 38,679 39,108 39,968 40,827 42,976 45,125 45,985
Unidades VAN
Figura 54. Sensibilidad que genera la cantidad vendida
Las variaciones en la cantidad vendida generan un impacto directo en los beneficios de la

empresa. Interpretando el cuadro anterior, se puede identificar que una variación de -10% en
la cantidad vendida genera cambios en el valor presente neto de -S/2,456. En este punto, el
negocio no sería viable, a pesar de que la tasa interna de retorno (TIR) sigue siendo positivo
de 12%. Por los resultados, se menciona que, la variable “cantidades vendidas” genera una
alta sensibilidad en el VAN y que la relación de la cantidad vendida con el Valor Actual
Neto (VAN) es directa. Es decir que, si uno aumenta, el otro también y viceversa.
128
ANÁLISIS DEL COSTO UNITARIO
Tabla 60
Análisis del costo unitario
Variación Costo unitario VAN TIR

-10% S/5.26 S/.144,854 61%
-8% S/5.38 S/.130,392 56%
-5% S/5.55 S/.108,700 49%
0% S/5.85 S/.72,547 37%
5% S/6.14 S/.35,263 25%
8% S/6.31 S/.11,570 17%
10% S/6.43 -S/.4,225 12%
SENSIBILIDAD
Costo unitario Vs. VAN
S/200,000
S/150,000
S/100,000
S/50,000
S/0
S/5 S/5 S/6 S/6 S/6 S/6 S/6
-S/50,000
Costo unitario VAN
Figura 55. Sensibilidad en el costo unitario
Las variaciones en el costo unitario generan un impacto directo con los resultados de la
empresa. Interpretando el cuadro anterior, se puede saber que una variación de +10% en el
costo unitario genera cambios en el valor presente neto de -S/4,225. En este punto, el
proyecto “Dely fruit” no sería viable, a pesar de que la TIR continúe siendo positivo +12%.
Por los resultados, se sabe que los costos unitarios generan una alta sensibilidad en el VAN
y que la relación con el Valor Actual Neto (VAN) es inversa. Es decir que si uno aumenta,
el otro disminuye y viceversa.
129
ANÁLISIS DEL GASTO DE MARKETING Y PUBLICIDAD
Tabla 61
Análisis de los gastos de marketing y publicidad
Gastos de mkt y
Variación VAN TIR
publicidad
-20% S/37,512 S/.93,471 44%
-15% S/39,857 S/.88,240 42%
-10% S/42,201 S/.83,009 41%
0% S/46,891 S/.72,547 37%
10% S/51,580 S/.62,085 33%
20% S/56,269 S/.51,338 30%
30% S/60,958 S/.39,631 26%
SENSIBILIDAD
Gastos de publicidad y mkt Vs. VAN
S/100,000
S/80,000
S/60,000
S/40,000
S/20,000
S/0
S/1 S/2 S/3 S/4 S/5 S/6 S/7
Gastos de publicidad y mkt VAN
Figura 56. Sensibilidad en el costo unitario
Las variaciones en el presupuesto de marketing y publicidad generan un impacto de relación

directa en los resultados de la empresa. Interpretando el cuadro anterior, se puede identificar
que una variación de +30% en los gastos de marketing y publicidad genera cambios en el
valor presente neto de S/39,631. En este punto, el negocio seguiría siendo viable, además
que la tasa interna de retorno (TIR) sigue siendo positivo de 26%. Por los resultados, se
menciona que la variable “gastos de marketing y publicidad” genera una baja sensibilidad
en el VAN y TIR. Es decir que, si uno aumenta, el otro también y viceversa.
130
8.11.2 Análisis por escenarios (por variables)
En los siguientes puntos se pasará a analizar el escenario optimista y el escenario pesimista,

considerando los cambios de tres variables. Estas tres variables son:
- Unidades
- Precio promedio
- Costo unitario
Estas variables se incrementarán o disminuirán todas juntas hacia un solo sentido favorable
o todas juntas cambiadas para crear una situación pesimista.
Tabla 62
Datos del escenario optimista
Variables Variaciones
Unidades +10%
Precio promedio +5%
Costo unitario -5%
Tabla 63
Datos del escenario pesimista
Variables Variaciones
Unidades -10%
Precio promedio -5%
Costo unitario +5%
Con los datos anteriores, se trabajaron los nuevos flujos financieros, obteniéndose los nuevos
resultados:
Tabla 64
Resultado de los escenarios optimista y pesimista
Escenario Precio promedio Unidades Costo unitario VAN TIR PRI IR
Optimista S/11.91 47,274 S/. 5.55 S/. 262,029 98% 1.39 4.82
Normal S/11.3 42,976 S/. 5.85 S/. 72,547 37% 2.94 2.06
Pesimista S/10.78 38,679 S/. 6.14 -S/. 119,501 -26% -10.27 -0.74
131
Resultado del escenario optimista, sin duda este resultado reafirma la viabilidad y alta
rentabilidad del proyecto Cabe indicar que las tres variables (Unidades vendidas, precio
promedio de venta, costo unitario) fueron cambiados considerando variaciones favorables
debido a la tendencia del consumo saludable y de la Ley de octógonos del país que promueve
una alimentación más saludable e informada sobre los valores nutricionales que se
consumen. Los resultados del escenario optimista son:
- VAN +S/ 262,029

- TIR +98%
- PRI: 1.39
- IR: 4.82
Mientras tanto, los resultados del escenario pesimista no son favorables, ni rentable, cuyos
resultados son:
- VAN - S/ 119,501
- TIR - 26%
- PRI; -10.27
- IR - 0.74
Sin embargo, el riesgo de que suceda es muy baja, ya que la empresa no aumentaría sus
costos unitarios al mismo tiempo que baje sus precios. Además, si hubiera disminuciones
sobre las metas, la empresa realizará un monitoreo constante de las cuotas de ventas para
aplicar nuevas estrategias de penetración de mercado con mayor publicidad, hasta un 15%
adicional, ya que el análisis de sensibilidad lo permite. También se buscaría incursionar en
nuevos segmentos como la venta de frutas orgánicas a empresas, colegios y en centros de
salud.
132
Ventas 563,166 619,483 681,431 749,574 824,531
-Costo de venta -262,527 -281,369 -309,506 -340,457 -374,502
Utilidad Bruta 300,640 338,114 371,925 409,118 450,029
-Gastos de ventas -46,891 -41,781 -41,241 -40,032 -40,682
-7,593 -7,593 -7,593 -7,593 -7,593
intangibles
Utililidad Operativa (EBIT) 72,573 114,676 139,176 144,228 167,952
-Impuesto a la renta (29.50%) -21,772 -34,403 -41,753 -43,269 -50,386
Utilidad después de la Renta 50,801 80,273 97,423 100,960 117,566
7,593 7,593 7,593 7,593 7,593
intangibles
Flujo de Caja Operativo (FEO) 58,394 87,866 105,016 108,553 125,159
- Activo fijo -49,385 0 0 0 -10,620 22,813

- Gastos Preoperativos -6,894 0 0 0 0 0
FLUJO DE CAJA LIBRE

-85,740 55,448 84,625 101,451 94,011 191,107
+ Préstamos obtenido 17,148 0 0 0 0 0
-Amortización de la deuda 0 -4,678 -5,649 -6,822 0 0
- Interés de la deuda 0 -2,867 -1,895 -723 0 0
+ Escudo fiscal de los intereses (EFI) 0 846 559 213 0 0

-68,592 48,749 77,640 94,120 94,011 191,107
VAN S/ 262,029
TIR 98%
68,592.30 19,843.31 57,796.68 151,916.33 245,927.55 437,034.88

PRI 1.39
IR 4.82
Figura 57. Flujo financiero calculado con datos del escenario optimista
133
Ventas 416,889 458,578 504,436 554,880 610,367
-Costo de venta -237,404 -254,444 -279,888 -307,877 -338,665
Utilidad Bruta 179,485 204,134 224,548 247,003 271,703
-Gastos de ventas -46,891 -41,781 -41,241 -40,032 -40,682
-7,593 -7,593 -7,593 -7,593 -7,593
intangibles
Utililidad Operativa (EBIT) -48,582 -19,303 -8,202 -17,887 -10,374
-Impuesto a la renta (29.50%) 0 0 0 0 0
Utilidad después de la Renta -48,582 -19,303 -8,202 -17,887 -10,374
7,593 7,593 7,593 7,593 7,593
intangibles
Flujo de Caja Operativo (FEO) -40,989 -11,711 -609 -10,294 -2,782
- Activo fijo -49,385 0 0 0 -10,620 22,813

- Gastos Preoperativos -6,894 0 0 0 0 0
FLUJO DE CAJA LIBRE

-85,740 -43,935 -14,951 -4,174 -24,835 63,166
+ Préstamos obtenido 17,148 0 0 0 0 0
-Amortización de la deuda 0 -4,678 -5,649 -6,822 0 0
- Interés de la deuda 0 -2,867 -1,895 -723 0 0
+ Escudo fiscal de los intereses (EFI) 0 846 559 213 0 0

-68,592 -50,634 -21,937 -11,505 -24,835 63,166
VAN -S/ 119,501
TIR -26%
68,592.30 119,226.14 141,162.66 152,667.60 177,502.84 114,336.39

PRI - 10.27
IR - 0.74
Figura 58. Flujo financiero calculado con datos del escenario pesimista
8.11.3 Análisis de punto de equilibro
Este análisis permitirá identificar la cantidad que se debe vender para que la empresa no gane
ni tampoco pierda, ya que sus ingresos totales serán iguales a sus egresos totales.
134
Tabla 65
Determinación del punto de equilibrio
Concepto Datos
(Pvu) Precio de venta unitario S/. 11.35
(Cvu) Costo Variable unitario S/. 3.43
(Cf) Costos fijos anuales S/. 220,474
P.E (Q) Ing = CFt / (1 - Cvu / Pvu)
Punto de equilibrio de ingresos S/. 315,956
P.E (Q) Unid. = P.E (Q) ingresos / Pvu
Punto de equilibrio de Kilogramos 27,848
Con el punto de equilibrio se identificó que, con 27,848 kilogramos la empresa alcanza el
equilibrio. Por lo tanto, los kilogramos vendidos de forma adicional significarán ganancias
o beneficios para la empresa.
Así mismo, si la empresa alcanza los ingresos de S/315,956 también alcanza el equilibrio en
unidades monetarias.
Luego de conocer los datos, se realizó la distribución de las cantidades en equilibrio, de

acuerdo al tipo de frutas orgánicas:
Tabla 66
Frutas en el punto de equilibrio
Unidades en el punto de equilibrio según tipo de fruta orgánica

Frutas orgánicas Participación % Año 1
Manzana 13% 3,620
Mandarina 10% 2,785
Naranja 15% 4,177
Plátano 20% 5,570
Uvas 8% 2,228
Mango 7% 1,949
Granadilla 6% 1,671
Papaya 9% 2,506
Piña 6% 1,671
Fresa 6% 1,671
Total 100% 27,848
Considerando las ventas proyectadas del primer año, se determinó que el mes que la empresa
alcanza el equilibrio será en noviembre, exactamente a los 11 meses 21 días.
135
8.11.4 Principales riesgos del proyecto (cualitativos)
El proyecto también presenta riesgos cualitativos, entre los principales se mencionan a

continuación:
 Unidades vendidas de frutas orgánicas
Las unidades vendidas de frutas orgánicas que se proyectaron vender en el año podrían ser
afectados por factores ajenos que la empresa no siempre puede controlar, especialmente lo
que tiene que ver con las preferencias, los gustos y tendencias del consumo saludable.
Aunque las posibilidades de llegar a las metas son muy altas sobre todo por la tendencia del
consumo saludable y de la Ley de octógonos del país que promueve una alimentación más
informada con los valores nutricionales que se consume. Todavía existe la posibilidad de
que alguno de los factores externos tenga impacto negativo en las unidades vendidas
planificadas. Ante esta situación, la empresa realizará un monitoreo constante de las cuotas
de ventas para aplicar nuevas estrategias de penetración de mercado con mayor publicidad
o buscando incursionar en nuevos segmentos como la venta de frutas orgánicas corporativas
para llegar a los objetivos.
 Costos de las frutas orgánicas comercializadas
El costo de las frutas orgánicas es una variable importante para gestionar y controlar sus
variaciones. En el caso de que se incrementen los costos, se evaluará la posibilidad de
optimizar dichos costos a través de la negociación directamente con los agricultores para
comprar directamente las frutas orgánicas sin intermediarios, pagando el traslado o
evaluando la posibilidad de trasladar las frutas desde el interior del país en una unidad propia.
 La competencia
La competencia es otro riesgo importante que puede afectar los resultados, ya que pueden
ingresar nuevos competidores que realicen el mismo negocio de “Dely fuit”. De haber
nuevos ingresantes, la empresa mantendrá la posibilidad de realizar una fusión o adquisición
con estos competidores.
136
9 CONCLUSIONES
- Se concluye que el proyecto empresarial Dely Fruit, será un negocio viable, rentable
y generador de valor para sus inversionistas, por la existencia de un mercado que
demanda el consumo de frutas orgánicas, principalmente por la tendencia creciente
por comer saludable, nutritivo y balanceado para evitar enfermedades que se derivan
de una mala alimentación.
- Se determinó que las metas de ventas son razonables para ser alcanzados aplicando
las estrategias de marketing y posicionar su marca a través de los beneficios que
genera al consumo de las frutas orgánicas, libre de agroquímicos, sin insecticidas,
que cuenten con certificaciones de origen para asegurar su condición orgánica y que
está en buen estado, acreditado con el sello de calidad en la etiqueta de la fruta.
- Así mismo, en el mercado de frutas, se ha evidenciado que existe una suficiente
variedad de frutas orgánicas que pueden ser comercializados en Lima Metropolitana,
cuyos proveedores, serán principalmente los agricultores de frutas orgánicas
ubicados en todo el país, cuyas frutas serían transportados a Lima a través de una
empresa de transporte. También, las frutas orgánicas podrían comprarse a un
intermediario mayorista que abastece directamente a la tienda de San Borja de Lima
Metropolitana.
- Además, se concluyó que el negocio será escalable, ya que sus ingresos podrán
incrementarse sustancialmente, mientras que sus costos se incrementarían en una
proporción menor, sobre todo por la existencia de proveedores aliados y
especializados en brindar el servicio de delivery a empresas, la cual permite llegar a
toda Lima Metropolitana.
- El negocio del delivery de frutas también será exitoso porque utilizará herramientas
tecnológicas modernas como webs para la venta en línea, servicios de delivery con
alcance de toda Lima metropolitana y un aplicativo para Smartphone que informará
en línea para que la empresa, el motorizado y el cliente puedan realizar el monitoreo
en línea de las entregas.
- Finalmente, se elaboró los informes financieros y económicos proyectados a cinco
años y se concluyó que la empresa obtendrá ganancias desde el primer año, aunque
mínimo, aumentará para los siguientes años. Para lograr estos beneficios, la empresa
requiere de una inversión total de S/85,740, por la cual obtendrá como resultado un
137
valor actual neto de S/72,547 y una tasa de rentabilidad interna de 37%. Por el
resultado, se concluye que el proyecto es viable, rentable y generará valor para sus
inversionistas.
Por ello, se recomienda ejecutar el proyecto porque será beneficioso, redituable y sostenible
con el tiempo.
138
10 REFERENCIAS
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Biofach 2019. Recuperado de https://andina.pe/agencia/noticia-peru-promocionara-
productos-organicos-feria-europea-biofach-2019-742330.aspx [Consulta: 09 de abril
de 2019].
Andina. (08 de enero de 2013). Marco legal de Internet en el Perú. Recuperado de

https://andina.pe/agencia/noticia-marco-legal-internet-el-peru-442616.aspx
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orgánicos beneficia a pequeños agricultores. Recuperado de
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organicos-beneficia-pequenos-agricultores-821658/ [Consulta: 05 de abril de 2019].
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orgánicos crece sostenidamente en Europa pero no todo lo certificado se vende bien.
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sostenidamente-en-europ-12262 [Consulta: 24 de abril de 2019].
Agencia Agraria de Noticias - AGRARIA. (29 de setiembre de 2016). Exportaciones de

productos orgánicos crecieron 17% en primeros siete meses del año. Recuperado de
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139
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convencional a orgánica en frutales. Recuperado de
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Senasa. (29 de mayo de 2019). Registro de Organismos de Certificación Orgánica.

Recuperado de https://www.senasa.gob.pe/senasa/registro-de-organismos-de-
certificacion/ [Consulta: 29 de mayo de 2019].
141
11 ANEXO
11.1 Cotización de diseño y desarrollo de App y web
DISEÑOYPRECIODEDESARROLLO,IMPLEMENTACIÓNY ADMINISTRACIÓNDE
SOLUCIÓNDETECNOLOGÍA
Tarea Esfuerzo
Implementación de Portal y Dashboard 532 hrs
Instalación y Configuración de SharePoint 48 hrs
Portal de adminitración 344 hrs
Portal Intranet SharePoint 128 hrs
Dashboard 10 Indicadores 216 hrs
Modelo de datos unificado 60 hrs
Procesos de extracción y procesamiento 80 hrs
Construcción de dashboard 76 hrs
Tarea Esfuerzo
Implementación de las Aplicaciones para teléfonos 870 hrs
Instalación y Configuración de herramienta 20 hrs
Diseño y validación de la solución 30 hrs
Aplicación 1 (Para cliente) 320 hrs
Modelo de datos unificado 40 hrs
Procesos de extracción y procesamiento 40 hrs
Construcción de Apps 100 hrs
LÍNEA BASE
142
Precio para la implementación
US$ 7,000
Paquete de 20 horas mensuales para solucionar incidentes en la aplicación

desarrollada.
Precio mensual
US$ 200
143

Dely Fruit: entrega de frutas orgánicas a domicilio

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Dely Fruit

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Bertran De Armero, Ana Sofía; Dioses Maticorena, Brenda Isabel;

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 04/05/2021 01:02:40

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/626226

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Para optar el grado de bachiller en Administración de Empresas

Bertran De Armero, Ana Sofía (0000-0003-2194-0758)

Dioses Maticorena, Brenda Isabel (0000-0002-1857-207X)

Sánchez Campos, Victor Emilio (0000-0002-5613-2710)

Tobaru Hamada, Alvaro Luis (0000-0002-0850-6028)

Lima, 17 de julio de 2019

Agradecemos a la universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) por habernos brindado

2 ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO ........................................................... 3

2.1 IDEA /NOMBRE DEL NEGOCIO ................................................................................. 3

3 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 12

3.1 ANÁLISIS EXTERNO............................................................................................... 12

4 INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DE MERCADO ........................................... 27

4.1 DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN / METODOLOGÍA DE VALIDACIÓN

4.2 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN..................................................................... 31

5 PLAN DE MARKETING ......................................................................................... 35

5.1 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MARKETING ................................................... 35

6 PLAN DE OPERACIONES ..................................................................................... 65

6.1 POLÍTICAS OPERACIONALES .................................................................................. 65

7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS .................. 92

7.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .......................................................................... 92

8 PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO .................................................................. 109

8.1 SUPUESTOS GENERALES ...................................................................................... 109

9 CONCLUSIONES ................................................................................................... 137

10 REFERENCIAS ...................................................................................................... 139

11 ANEXO ..................................................................................................................... 142

11.1 COTIZACIÓN DE DISEÑO Y DESARROLLO DE APP Y WEB ...................................... 142

Tabla 1 Equipo de trabajo.................................................................................................... 10

Figura 1. Logotipo ................................................................................................................. 4

Debido a ello, se ha creado Dely Fruit, una propuesta de negocio dedicada a la

2.1 Idea /Nombre del negocio

2.2 Descripción del producto/servicio a ofrecer

Hombres y mujeres de 20 a 60 años, de nivel socioeconómica A y B, y de la zona 7 de Lima

 Empaque con material eco-amigable, también se ofrecerá un material amigable con el

 Tienda física, representa a la tienda ubicada en una zona estratégica en la zona 7 de

 Redes sociales: se buscará posicionar la marca en el público digital, con campañas

 Relaciones automatizadas por APP, mensaje instantáneo, correo.

Ingresos por la venta de frutas orgánicas, al por menor.

 RRHH, constituido por profesionales que trabajan en la empresa y brindan un serviico

 Realizar las compras de frutas orgánicas, se planificará la compra de las frutas de

 Realizar ventas y publicidad, a través de este proceso se realizarán las campañas

- Productores de frutas orgánicas, son los agricultores de frutas orgánicas ubicados

- Compra de activos fijos e intangibles.

- Planilla (administrativos, compras y logística, personal de ventas)

- Pago a productores de las frutas orgánicas, de acuerdo con la cantidad comprada,

Figura 3. Mapa de empatía

Bertran De Armero, Ana Sofía

Egresada de la carrera de Administración de Negocios

Dioses Maticorena Brenda Isabel

Egresada de la carrera de Administración de Hoteles y

Experiencia en el diseño y evaluación de proyectos, la

Geógrafo de profesión, egresado de la maestría de gestión de

Fuente: Elaboración propia

3.1 Análisis externo

Otro indicador de la tendencia del consumo de frutas orgánicas en el país es el aumentado