Administracion Final PDF

Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Ingeniería
Escuela de Mecánica Industrial
Administración de Personal
Conceptos básicos de la administración de personal

Práctica 1
OBJETIVOS
GENERAL
Desarrollar un eficaz proceso de planeación de personal a través de herramientas y conceptos

administrativos.
ESPECÍFICOS
1. Estudiar la importancia que tiene la planeación de recursos humanos como factor económico,
de crecimiento y de efectividad.
2. Identificar las ventajas de integrar la planeación de recursos humanos con la planeación
estratégica.
3. Desarrollar el plan estratégico de una organización para comprender el alcance del personal
en función de este.
MARCO TEÓRICO
1. ADMINISTRACIÓN
La administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades laborales de otros, para

que estas se lleven a cabo de forma eficaz y eficiente (efectividad), todo esto con el fin de alcanzar
objetivos trazados por la organización, patrono o supervisor.
2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica permite a una organización aproximarse de manera tangible hacia la visión
y aspiración que tiene al participar en el ramo industrial al cual pertenece.
Consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y riesgos que pueden presentarse a

corto, mediano y largo plazo. Por ello se requiere identificar la visión y misión de la organización, la
implantación de valores los cuales funcionan como mecanismos de conducta los cuales permitirán
alcanzar la visión de la empresa al ser llevados a cabo mediante la misión de la misma.
Otros factores que conforman a la planeación estratégica es la declaración de objetivos claros, que
sean medibles, que estén en función del tiempo, que sean alcanzables según la realidad de la
organización.
2.1 VISIÓN
La visión expresa el objeto y las aspiraciones fundamentales de la organización y por lo habitual está
dirigida al corazón a la mente de sus miembros.
2.2MISIÓN
Es el objeto o razón de ser de una organización. El enunciado de la misión suele responder a preguntas
básicas como: 1) ¿a qué actividad nos dedicamos? 2)¿Quiénes somos? 3) ¿Cómo lo hacemos? Una
misión podría describir las necesidades de los clientes que desea satisfacer la empresa, los bienes o
servicios que ofrece o los mercados que está atendiendo en la actualidad o que pretende atender en el
futuro
2.3 VALORES
Los Valores Estratégicos representan las convicciones o filosofía de la Alta Dirección respecto a qué
nos conducirá al éxito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos valores, es fácil
descubrirlo, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten de esta
reflexión. Todo lo que pueda aportarnos una ventaja competitiva consistente podría traducirse en un
valor estratégico de la empresa. Tener un acuerdo claro y abierto sobre estos valores ayudará a
establecer las prioridades significativas de la organización, sus campos de esfuerzo y niveles de
tolerancia respecto a las desviaciones; permitirá fijar expectativas y cómo comunicarlas a los demás,
en qué negocios intervenir y cómo administrar.
3. PROCESO ADMINISTRATIVO
Es una serie de pasos que sigue uno a otro de manera bien estructurada para dar solución a un
problema o situación administrativa. Para llevar a cabo de manera eficaz dicha situación se deben de
respetar los objetivos, estratégicas y políticas de la organización.
Este proceso comprende cuatro fases importantes:
• Planeación
• Organización
• Dirección
• Control
Cada una de estas fases se compone o acuerpa de herramientas prácticas que permite su ejecución de
manera tangible, a continuación, se presenta algunas de ellas:
Herramientas Herramientas
Estrategias Organigramas
Análisis FODA Manuales organizacionales
Políticas Descriptor de puesto
Cronogramas Procedimientos
Presupuesto
Herramientas Herramientas
Análisis de personalidad Indicadores clave de rendimiento
Enfoques de aprendizaje Listas de verificación
Resolución de problemas Supervisión
Toma de decisiones Auditorias
Elaboración de equipos de trabajo Análisis de cuentas
Teorías de la motivación Evaluación de cumplimiento de metas
MARCO PRACTICO
Se presentan dos empresas,cuyo mercado es similar, con sus respectivos planes estratégicos para
comparar el alcance que cada uno ha obtenido a partir de las metodologías, objetivos y reformas en
su manejo de personal.
EMPRESA 1 - CLARO
Misión: “Nuestra misión es lograr que la población de cada uno de los países en donde operamos
tenga acceso a productos y servicios de calidad con la más avanzada tecnología en
telecomunicaciones, a precios accesibles, para acercar cada día más a las personas.”
Visión: “Queremos mejorar la vida de nuestros clientes, ayudando a personas, negocios y

comunidades a estar más y mejor conectados, enriqueciendo su experiencia de vida.”
Valores: “Nuestros valores y principios de ética empresarial son las cualidades que nos distinguen
y nos orientan. Los ponemos en práctica a diario como eje fundamental de nuestra cultura de
excelencia, productividad y liderazgo. Estos pilares de nuestra cultura corporativa son:
1. Honestidad 6. Optimismo y actitud positiva

2. Desarrollo Humano 7. Legalidad
3. Respeto 8. Austeridad
4. Creatividad Empresarial 9. Responsabilidad social
5. Productividad 10. Sustentabilidad “
EMPRESA 2 - TIGO
Misión: “Liderar la adopción del estilo de vida digital.”
Visión: “Facilitar a todos avanzar y disfrutar la vida.”
Valores:“Pasión, simplicidad, integridad, confianza e innovación”
Beneficios que provee la empresa:"Promovemos el balance entre la vida personal y laboral,

desarrollando espacios para crecimiento físico, emocional e intelectual a través de programas tales
como horarios diferenciados, cuarto de lactancia, gimnasio, clínica médica y de nutrición, cafetería
con variedad de restaurantes, salón de belleza, universidad dentro de las instalaciones, descuentos,
bazares y beneficios especiales"
Tabla no. 1 Resultados de cada empresa según la aplicación de su planeación estratégica

EMPRESA 1 – CLARO EMPRESA 2 - TIGO
- Top 10 de las marcas más valiosas de - Estar dentro del top tres de mejores
LATAM en 2013. empresas para trabajar de Centro
América, The Great Place to Work,
- Segundo Lugar en el ranking de desde el 2016.
Socially Devoted Brands en 2018.
- Aplicación de la estrategia 70-20-10

70% a través de la experiencia en
acciones y proyectos enfocados en su
trabajo y su equipo, un 20%
aprendiendo de otros y un 10% a través
de lecturas, deportes y entrenamientos
entre otros.
- Implementación de ambiente laboral

con espacios de retroalimentación y
acompañamiento, donde se resaltan sus
competencias fuertes y las áreas de
oportunidad.
Fuente: propia
HOJA DE TRABAJO
En base al marco practico presentado anteriormente, elegir dos empresas en el mercado actual, con
servicios o productos similares y realizar lo siguiente:
1. Desarrollar el plan estratégico de cada empresa.

2. Determinar los beneficios de cada una de las empresas
3. Identificar los resultados obtenidos en cada empresa, según la aplicación de su planeación
estratégica.
Reporte:
Marco Práctico: Ingresar al siguiente link:
https://youtu.be/mgDe3sevN-I
1. En base a lo que vieron realizar el plan estratégico que creen que debería identificar a la
empresa, posterior a eso hacer la comparación de lo que ustedes crearon con la información
real que se encuentra en el sitio web de la empresa.
2. Detallar los pasos del proceso administrativo que se logran identificar a lo largo de la película.
3. Enfatizar el rol y la importancia de la administración de personal que hubo en el desarrollo
de la empresa que la película muestra.
Universidad de San Carlos de
Guatemala Facultad de Ingeniería
Práctica no. 2
MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO
OBJETIVOS
GENERAL
❖ Desarrollar en el estudiante la capacidad de comprender el impacto de la motivación en el

recurso humano.
ESPECÍFICOS
● Definir los conceptos de mayor importancia en la temática de motivación.
● Determinar las teorías de motivación y los tipos de liderazgo más relevantes para el
entendimiento del comportamiento humano.
● Realizar actividades dinámicas para que el estudiante experimente el efecto de aplicar factores
motivantes y desempeñe el rol de líder.
MARCO TEÓRICO
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA MOTIVACIÓN

● Motivación: es el estado de ánimo que permite al individuo tener la suficiente energía para
tratar de alcanzar una meta.
● Motivador: son todos aquellos factores que crean el estado de motivación de las personas.
● Satisfacción: es el gusto experimentado cuando se ha colmado un deseo.
● Insatisfacción: es el resultado que se obtiene cuando no se ha colmado un deseo.
● Deseo: movimiento afectivo hacia algo que se apetece.
● Necesidad: impulso irresistible que hace que las causas obren infaliblemente en cierto sentido.
Aquello a lo cual es imposible sustraerse, faltar o resistir.
TIPOS DE MOTIVACIÓN
● Intrínseca: surgen dentro del sujeto, obedece a motivos internos.

Ejemplo: deseos de aprender, necesidad de hacer el bien, satisfacción de realizar una actividad
por voluntad propia.
● Extrínseca: se estimula desde el exterior, ofreciendo recompensas.
Ejemplo: llegar a tiempo al trabajo para ganar un bono por puntualidad.
TIPOS DE MOTIVOS
● No aprendidos: fisiológicos, hambre, sed, necesidades de energía y conservación de
temperatura corporal.
● Aprendidos: necesidad de poder, prestigio, estatus, etc.
● Combinados: deseo sexual, comportamiento materno, necesidad de bienestar de contacto.
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
● De la Jerarquía de las Necesidades de Maslow

Estableció una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada
pirámide de necesidades.
Pirámide de Maslow
○ Necesidades Fisiológicas: se encuentran en el primer nivel y su satisfacción es

necesaria para sobrevivir( comida, vestido, vivienda).
○ Necesidades de seguridad: están situadas en el segundo nivel, son la seguridad
y protección física, orden, estabilidad ( trabajo, salud ).
○ Necesidades sociales: están relacionadas con los contactos sociales y la vida
económica.
○ Necesidades de Autoestima: su satisfacción se produce cuando aumenta la
iniciativa, autonomía y responsabilidad del individuo.
○ Necesidades de autorrealización: surgen de la necesidad de llegar a realizar el
sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus máximas aspiraciones
personales.
● De la Motivación de Higiene de Herzberg

● Expectativas de Victor Vroom
● Teoría X, Y de Douglas Mc Gregor
● Teoría Z de Ouchi
● De la Equidad de J. Stacey Adams
● De la Fijación de Metas de Edwin Locke
CONCEPTOS BÁSICOS DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO
Es un conjunto de habilidades que sirven para influenciar en la manera de pensar o de actuar de otras
personas.
El liderazgo tampoco equivale a una distribución desigual de poder. Y aunque sea el líder el que tenga
la última palabra, es el trabajo en equipo el que da los mejores resultados.
LÍDER
Personas capaces de guiar e influir a otras personas o grupos de personas, y que éstos además lo
reconozcan como tal.
TIPOS DE LIDER
• Liderazgo autócrata
• Liderazgo burocrático
• Liderazgo carismático
• Liderazgo participativo o democrático
• Liderazgo «Laissez-faire»
• Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
• Liderazgo natural
• Liderazgo orientado a la tarea
• Liderazgo transaccional
• Liderazgo transformacional
SALARIO EMOCIONAL
Salario emocional es la remuneración que recibe el trabajador diferente al salario, que se le proporciona
a un trabajador en su contribución laboral.
Se ha vivido un cambio generacional en las fuerzas de trabajo, en la actualidad se busca un crecimiento

profesional acompañado de prestaciones que le permitan al trabajador crecer personalmente y una
estabilidad económica. No concretando la prestación de la empresa como solo económica, el trabajador
busca beneficios emocionales. Si el trabajador se encuentra motivado, estará más capacitado y con
mayor compromiso para la obtención de las metas o de los objetivos de la empresa, buscando cubrir
sus necesidades o conseguir sus objetivos individuales, simultáneamente se conseguirá la consecución
de los objetivos de la empresa. De ahí la importancia de que el capital humano este motivado.
Factores y variables del salario emocional
A través del salario emocional la empresa busca potencia las siguientes variables:
● Buscando los beneficios emocionales y sociales
● Manejando flexibilidad en la vida laboral, la cual busca un equilibro con la vida persona.
● Mejorando la calidad de vida de sus colaboradores y de su familia.
● Predicando valores sociales que se lleven a la práctica en la organización
● Potenciando el factor emocional, el cual se convierte en un diferenciador.
Consiguiendo que sus colaboradores sean leales y se sientan parte integral de la empresa en la que
trabajan.
Los factores más importantes que motivan a los trabajadores de la empresa son:
● Capacitación: programas de capacitación interna y externa que manejan las compañías que
cuenten con el objetivo de dar mayores herramientas a sus equipos de trabajo.
● Capacitación de las relaciones con sus superiores: estas relaciones deben llevarse de la mejor
forma, buscando diálogos equiparados, dejar expresar a los trabajadores sus opiniones, ideas y
sugerencias que van a contribuir de manera directa o indirecta a la consecución de los objetivos
de la empresa.
● Oportunidades de ascenso y promoción: para los trabajadores es importante poder alcanzar
metas y expectativas dentro de la empresa, que exista un plan de carrera que les permita crecer
personalmente y profesionalmente en la empresa.
● Retos profesionales: la existencia de retos profesionales promueve innovar en las empresas,
que el trabajador pueda crecer en su cargo y su trabajo sea dinámico.
● Ambiente laboral: un ambiente atractivo, que permita al trabajador desenvolverse con libertad
y seguridad en un entorno de trabajo, es primordial para los trabajadores. Así como que su
trabajo les genere y les permita compartir sus conocimientos profesionales.
● Reconocimiento de sus logros: Los trabajadores buscan ser reconocidos y valorados por el
desarrollo efectivo de sus tareas, motivándolos a continuar buscando mejores resultados y
estimulándose para la consecución de los objetivos marcados y aumentando la productividad
de la empresa.
● Conciliación entre la vida familiar y laboral: conseguir el equilibrio entre la vida laboral y
personal de los trabajadores propicia mayor productividad, mejores resultados, mayor
rendimiento para la empresa, y una mejor calidad de vida y mayor compromiso de los
empleados.
● Beneficios personales o familiares: prestaciones, guarderías, idiomas, bonos comida, bonos
transportes, etc.
● Conectividad: las fuerzas de trabajo que se conectan entre sí, aumentan la productividad y el
compromiso.
Aplicación del Salario Emocional

Las empresas buscan estrategias enfocadas a la motivación con beneficios personales o familiares,
capacitación, mejorando el ambiente laboral, oportunidades de carrera laboral y promoción.
La teoría de las 4 c’s del salario emocional de las condiciones básicas con las que cuentan las empresas
para tener a un personal altamente motivado, son:
● Condiciones suficientes para trabajar a gusto
● Condiciones ambientales del espacio de trabajo
● Compañerismo en las relaciones laborales
● Conciliación de trabajo y familia.
EL CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional se refiere al ambiente interno que existe entre los miembros de la organización
y está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus integrantes. El término clima
organizacional se refiere específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, es decir, a los aspectos de la organización que llevan a la estimulación o provocación
de diferentes tipos de motivaciones en los integrantes. Así, el clima organizacional es favorable cuando
proporciona satisfacción de las necesidades personales de los integrantes y eleva la moral. Es
desfavorable cuando proporciona frustración de esas necesidades. En realidad, el clima organizacional
influye en el estado motivacional de las personas y, a su vez, este último influye sobre el primero.
HOJA DE TRABAJO
1. Llenar el formato entregado con los datos obtenidos de las dinámicas realizadas en clase.
REPORTE
Para el marco teórico ampliar la información referente a:

• Motivación y Teorías de la motivación.
• Liderazgo y tipos de liderazgo
Incluir todos los aspectos que se indican en los lineamientos.
CASO PRÁCTICO PARA ANÁLISIS
En uno de los periódicos de mayor tiraje nacional en España se pudo leer el siguiente titular: "El éxito
del buen rollo", el 96% de la planilla de DANONE respalda a su compañía y se sienten orgullosos de
ella". Esta frase resume la filosofía de ésta empresa láctea española respecto de la política de
motivación de su personal.
En los últimos años, en la memoria del departamento de recursos humanos de DANONE aparece una
serie de medidas concretas para poner en marcha los buenos propósitos de la empresa hacia sus
empleados. Entre ellas se pueden destacar:
Se utiliza el nombre de "Relaciones Humanas" para hacer referencia al departamento de recursos

humanos. Los colaboradores tienen libertada para llamar a la puerta de este departamento, con
cualquier duda, problema o queja. y saben que su petición será resuelta, cueste lo que cueste.
La comunicación es directa y transparente. No hay intermediarios que puedan distorsionar o esconder

la información.
La empresa refuerza la participación de los trabajadores en los beneficios de la compañía mediante

fondos de pensiones.
En DANONE no hay un único horario. No es igual trabajar en las fábricas como en los centros de
distribución o en las oficinas. Por ejemplo: El equipo comercial trabaja fuera usando su computadora
personal y su teléfono celular, y en las oficinas el horario es flexible, con entrada entre las 08:30 y las
10:00 y salida entre las 17:00 y 20:30.
Las madres trabajadoras tienen dos semanas más de permiso y jornada reducida. Una de las últimas
iniciativas para ayudar a las mamás son los vales de guardería subvencionados por la empresa.
La compañía facilita la práctica del deporte y de actividades socioculturales. Tiene un convenio con
gimnasios y paga la matrícula y la cuota de cada empleado, que sólo debe abonar un euro cada vez que
acude al gimnasio.
La mejora de las capacidades profesionales es otra herramienta para favorecer al empleado. Para ello,
la empresa aporta cursos de formación para el desarrollo de competencias generales, así como recursos
específicos en cada área. En el año 2008 se impartieron 56,700 horas de formación, en las cuales se
invirtieron 1.5 millones de euros.
Además, DANONE ha sido considerada la empresa española que mejor trata a sus trabajadores, según
el estudio llevado a cabo con la participación de 100 empresas y 10,500 empleados.
Preguntas de análisis:
1. Explique el enfoque motivacional de DANONE, según la teoría de la jerarquía de las
necesidades, de MASOLOW.
2. ¿Qué otras teorías de motivación pueden ajustarse a las actuaciones del departamento de
recursos humanos de DANONE? Razone su respuesta.
3. ¿Cree usted que este es un claro ejemplo de salario emocional? Desarrolle su respuesta.
Planeación del Recurso Humano
Práctica 3
OBJETIVOS
GENERAL
❖ Desarrollar un eficaz proceso de planeación de personal a través de herramientas y conceptos

administrativos.
ESPECÍFICOS
● Desarrollar especificación y descriptor de puesto según requiera un puesto de trabajo.

● Elaborar un pronóstico de personal dentro de una organización mediante el método de regresión
lineal.
MARCO TEÓRICO
FUNCIONES ADMINISTRACIÒN DE PERSONAL
La administración de personal juega un papel importantísimo en toda organización ya que a través de

esta logramos que con el trabajo de cada colaborador se logren alcanzar los objetivos de la empresa los
cuales están plasmados en su plan estratégico.
Las cinco funciones más importantes de la administración de personal son:
1. Dotación de personal.
A su vez la dotación de personal se subdivide en las siguientes áreas:
a. Análisis de puestos.
b. Reclutamiento.
c. Selección.
2. Desarrollo de los recursos humanos.
3. Remuneración.
4. Seguridad y salud ocupacional.
5. Relaciones laborales y con los trabajadores.
ANÁLISIS DE PUESTOS
Es un proceso sistemático para determinar las habilidades, las obligaciones y los conocimientos que se
requieren para desempeñar los cargos dentro de una organización.
Sirve para crear nuevos puestos, para rediseñar los antiguos puestos y también sirve a veces para
eliminar algunos puestos.
Un puesto consiste en un conjunto de tareas que deben realizarse para que una organización logre sus
metas. Una posición es un conjunto de tareas y responsabilidades a cargo de una persona, existe una
posición para cada individuo dentro de la organización.
El propósito del análisis de puestos es obtener respuestas a cinco preguntas importantes:
1. ¿Qué tareas físicas y mentales lleva a cabo el trabajador?

2. ¿Cuándo deberá terminarse el trabajo?
3. ¿Dónde deberá llevarse a cabo el trabajo?
4. ¿Cómo realiza el trabajo el colaborador?
5. ¿Qué competencias son necesarias para llevar a cabo el trabajo?
Descripción del puesto:
Documento que brinda información acerca de las tareas, los deberes y las responsabilidades de un
puesto. Aquí encontramos dos conceptos importantes a desarrollar:
1. Funciones: Son los conocimientos necesarios para realizar las tareas asignadas para las que es
contratada una persona.
2. Actividades: Son todas las tareas que se hacen dentro del horario de trabajo.
Especificación del puesto:
Documento que describe las cualidades o competencias mínimas que debe poseer un individuo para
desempeñar un trabajo en particular.
PRONÓSTICO DE PERSONAL
La planeación de personal debe responder a cambios o reducciones internas de personal, así como a las
rápidas y cambiantes influencias de la sociedad, incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del
mercado de trabajo y legislación laboral. Por lo tanto, la planeación de personal es un proceso continuo
y amplio, mediante el cual, una organización se asegura de que tiene el número y el tipo correcto de
personal, en los puestos correctos, en el momento adecuado, y que hacen aquellas cosas para las cuales
ellos son más útiles económicamente.
La planeación de personal tiene un papel muy importante en el éxito de la organización, su importancia

radica en que es a través de ella que se puede prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección
superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción, presupuestar sus gastos,
preparar, estimar el número y tipo correcto de personal.
Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratación y capacitación
y, al mismo tiempo, la organización se asegura de tener empleados idóneos disponibles cuando se
necesiten.También es importante destacar que al inicio de la planeación de personal, debemos estar
conscientes que tanto la planeación de la organización, como la planeación de personal, están
íntimamente relacionadas, a tal grado que no pueden ir separadas.
ANÁLISIS DE TENDENCIAS
Consiste en el estudio de las tendencias de empleo de la empresa en los último cinco año
aproximadamente para predecir las necesidades futuras con base en el crecimiento anterior de recursos
humanos.
ANÁLISIS DE ÍNDICES
Es un método de pronóstico que determina el crecimiento de empleo con base en algún índice
organizacional. El indexar el número de empleados al volumen de ventas es una técnica por índices,
muy común ya que existe una relación muy importante entre las ventas y el número de empleados que
necesita la empresa.
PRONÓSTICO DE PERSONAL A TRAVÉS DE CORRELACIÓN LINEAL
El objetivo del análisis de regresión como método causal es pronosticar la demanda a partir de una o
más causas (variables independientes), las cuales pueden ser por ejemplo el tiempo, precios del producto
o servicio, precios de la competencia, economía del país, acciones del gobierno, trabajadores necesarios
para fuerza de ventas, producción, etc.
¿Cómo es la relación entre la demanda y el tiempo? Para responder esta pregunta, haremos uso del
coeficiente de correlación (r).
Este coeficiente, te permitirá entender qué tanta correlación existe entre la demanda y el tiempo.
● Correlación perfecta: Cuando el resultado de coeficiente es igual a 1 o -1. En este caso existe
una relación directamente proporcional entre la demanda y el tiempo.
● Correlación fuerte: Cuando el resultado es mayor a 0.5 y menor que 1 (correlación positiva) o
menor a -0.5 y mayor que -1(correlación negativa).
● Correlación débil: Valores que están entre -0.5 y 0.5.
Entre más cercano se encuentre el coeficiente de correlación a +1 o -1 más fuerte será la tendencia y
más apropiado será aplicar un modelo de regresión lineal. Por ejemplo, si la correlación es igual a 1,
observaremos que la relación entre las variables es directamente proporcional, en el sentido que si uno
aumenta, la otra también lo hará.
Bien vale aclarar que este método es más útil cuando se enfoca en periodos de largo plazo. Esto aunado
a su utilidad para estimar la demanda en función de variables independientes.
Las ecuaciones que se utilizan para establecer el modelo matemático lineal es:
𝑦 = 𝑚𝑥 + 𝑏
(∑ 𝑥𝑦) − 𝑛𝑥̅ ∗ 𝑦̅
𝑚=
(∑ 𝑥 2 ) − 𝑛(𝑥̅ )2
𝑏 = 𝑦̅ − 𝑚𝑥̅
Donde:
y es la variable dependiente
x es la variable independiente
m es la pendiente
b es la intersección en el eje de las ordenadas
n es el número de datos
𝑥̅ es la media de x
𝑦̅es la media de y
Ahora bien, para determinar el coeficiente de correlación lineal la ecuación es:
∑(𝑥 − 𝑥̅ ) (𝑦 − 𝑦̅)
𝑟=
√∑(𝑥 − 𝑥̅ )2 ∗ √∑(𝑦 − 𝑦̅)2
Donde:
y es la variable dependiente
x es la variable independiente
n es el número de datos
𝑥̅ es la media de x
𝑦̅es la media de y
MARCO PRÁCTICO
EJEMPLOS
1. Se presenta un ejemplo de descripción y especificación del puesto para un gerente general.
Imagen no. 1 -Descripción y Especificaciones del puesto-
2. Se presenta un ejercicio resuelto de pronóstico de personal mediante correlación lineal:

Se tiene pensado abrir dos fábricas, una con una capacidad para producir mensualmente
en promedio 55,500 unidades de block y en otra fábrica una capacidad de 22,500
unidades. Se cuenta con la siguiente información recabada a lo largo de los primeros
meses del año 2016:
Unidades Operadores (𝒙 − 𝒙̅)*

(𝒙 − 𝒙
̅) (𝒚 − 𝒚
̅) (𝒙 − 𝒙
̅) 𝟐 𝟐
̅) ̅)
Mes (x) (y) xy x2 y 2
(𝒚 − 𝒚 (𝒚 − 𝒚
Enero 400 12 4800 160000 144 -568 -16.4 322624 268.96 9315.2
Febrero 390 10 3900 152100 100 -578 -18.4 334084 338.56 10635.2
Marzo 1200 40 48000 1440000 1600 232 11.6 53824 134.56 2691.2
Abril 1900 50 95000 3610000 2500 932 21.6 868624 466.56 20131.2
Mayo 950 30 28500 902500 900 -18 1.6 324 2.56 -28.8
Sumatoria 4840 142 180200 6264600 5244 3872 113.6 1579480 1211.2 42744
Promedio 968 28.4
Tabla no.1
𝑦 = 0.0271𝑥 + 2.2039
(∑ 𝑥𝑦) − 5(968) ∗ 28.4

𝑚= = 0.0271
(6264600 ) − 5(968)2
𝑏 = 28.34 − (0.0271)968 = 2.2039
42744
𝑟= = 0.977
√1579480 ∗ √1211.2
HOJA DE TRABAJO
1. Realizar la descripción y especificaciones del puesto de dos cargos de su elección.
2. Se tiene pensado expandir un hospital con 500 camas a 1200 durante los siguientes cinco años.
El director de enfermería y el director de recursos humanos quieren pronosticar la necesidad de
enfermeras tituladas. El director de recursos humanos decide establecer la relación entre el
tamaño del hospital (en términos del número de camas) y el número de enfermeras requerido.
Para ello, visita ocho hospitales de diversos tamaños y obtiene las siguientes cifras:
Número de camas Número de enfermeras
200 240
300 260
400 470
500 500
600 620
700 660
800 820
900 860
Tabla no. 2
● Utilizando el método de regresión lineal, calcular el número de enfermeras para poder trabajar
con 1,200 camas.
● Determinar el coeficiente de correlación e interpretarlo.
REPORTE
1. Por cada uno de los integrantes del grupo, realizar la descripción y especificación de puesto en
un formato formal para un cargo de su interés. NO PUEDEN REPETIRSE Y DEBEN
IDENTIFICARLOS CON SU NOMBRE Y NÚMERO DE CARNET.
2. Realizar dos ejercicios de pronóstico de regresión lineal y determinar lo siguiente:
a. Modelo matemático de la recta.
b. Coeficiente de correlación lineal, e interpretarlo.
Reclutamiento y Selección de Personal Práctica 4
OBJETIVOS
GENERAL
❖ Desarrollar los conceptos principales del reclutamiento y selección de personal.
ESPECÍFICOS
1. Identificar la necesidad de reclutar a potenciales colaboradores.

2. Trabajar el proceso de reclutamiento y selección de personal.
3. Determinar el alcance de contrataciones efectivas a través de un buen proceso de reclutamiento
y selección de personal.
MARCO TEÓRICO
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL | SELECCIÓN DE

PERSONAL
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos

potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos en una organización. Básicamente el
reclutamiento de personal es un sistema de información, mediante el cual se divulga y ofrece al mercado
de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende cubrir.
Para ser eficaz, el reclutamiento de personal debe atraer un contingente de candidatos suficiente para
abastecer adecuadamente el proceso de selección. Es una actividad que tiene por objeto inmediato
atraer candidatos, para establecer con ellos el proceso de selección oportuno.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL INTERNO
Cuando, existiendo determinado puesto, la empresa trata de cubrirlo mediante la promoción de sus
empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aún transferidos con
promoción (movimiento diagonal). Puede incluir: Transferencia de personal, promociones de
personal, transferencias con promoción de personal o programas de desarrollo de personal.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL EXTERNO
Cuando, habiendo determinado la vacante, se pretende cubrirla con candidatos externos que son atraídos
por las técnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o
potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones, y puede involucrar una o más de las
siguientes técnicas:
• Consulta a Base de Datos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en otros

reclutamientos.
• Presentación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
• Contactos con sindicatos y otras organizaciones laborales.
• Contactos con universidades.
• Escuelas, asociaciones estudiantiles.
• Directorios académicos.
• Centros de integración empresa-universidad.
• Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
• Colegios profesionales.
• Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
• Viajes para reclutamiento en otras ciudades.
• Anuncios en periódicos y en revistas.
• Internet: Portales de empleo, listas de correo, grupos de noticias, Anuncio en el “sitio WEB”.
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
El proceso de selección suele constar de dos fases diferenciadas: las pruebas y las entrevistas. La
primera fase se desarrolla en una o dos jornadas y suele consistir en de una serie de pruebas escritas, de
una dinámica en grupo y de una o varias entrevistas personales.
Existen técnicas muy variadas y son realizadas por la propia empresa o por una consultora externa de
selección (headhunter o assessment center).
Sólo los candidatos que corresponden exactamente al perfil buscado pasan a la siguiente fase, las
entrevistas finales, donde generalmente te citarán con tu futuro jefe y con el Responsable de Selección
o de Recursos Humanos. Se trata del momento más corto y decisivo del proceso. En algunos casos,
también te entrevistará el jefe de tu jefe y/o el Director General de la empresa o alguno de sus Socios.
Tests de selección
Las empresas pueden emplear diversos tipos de pruebas escritas en sus procesos de selección para
identificar a los posibles “candidatos ideales”.
En la mayoría de los casos, los tests de selección son previos a las entrevistas personales con el objeto
de filtrar a los candidatos cuyo perfil (conocimientos, personalidad, aptitudes, memoria, agilidad
mental, comportamientos, etc.) encaje con los requisitos del puesto.
Los tests también intentan predecir de lo que es capaz el candidato y su potencial de desarrollo
(liderazgo, innovación, etc.).
En ocasiones, los tests requieren respuestas de SI/NO, de elegir entre una o varias opciones, de escribir
una breve frase, etc.
Los tests constituyen una prueba más del proceso de selección, y no siempre serán los responsables de
que consigas o no un trabajo. Tan sólo sirven como filtro inicial y como un complemento a las
entrevistas que podrá decantar o no la balanza a tu favor.
Ejemplos de preguntas de tests
1. Test de Personalidad.
2.Competencia lingüística.
3. Cálculo matemático.
4. Razonamiento abstracto.
ENTREVISTA DE TRABAJO
Las entrevistas son el punto culminante y también el más subjetivo del proceso de selección.
Unos minutos frente a frente con tu potencial empleador para convencerle de que eres el mejor
candidato, conocer probablemente a tu futuro jefe, obtener información adicional sobre el puesto y
preguntar las dudas que no hayas podido resolver por otros medios.
DINÁMICA DE GRUPO
Las Dinámicas de Grupo son técnicas de discusión verbal cuyo objetivo es debatir sobre un tema o
resolver un problema de forma grupal, en un período limitado de tiempo (entre 30 y 45 minutos) y
dentro de un ambiente de armonía y respeto.
Los tipos de dinámicas mas empleados son el foro, la mesa redonda, el debate, el panel y la tormenta de
ideas.
Es importante saber que las dinámicas de grupo NO TIENEN SOLUCIÓN. Al final de la
prueba no habrá un ganador o un perdedor, o una opinión más correcta que otra.
Los entrevistadores evalúan las habilidades y actitudes que los candidatos muestran con el resto del
grupo durante la resolución de un conflicto o la confrontación de opiniones. Posteriormente, seleccionan
a los participantes que han argumentado y defendido mejor su postura, trabajado en equipo y mostrado
una actitud correcta en todo momento.
No depende del equipo al que se pertenece, ni del tema de discusión elegido. En todos los grupos
aparecen personas más lanzadas y otras más tímidas. Lo importante es ser uno mismo y defender tu
postura con elegancia y firmeza. En la mayoría de los casos, la persuasión, la diplomacia, la empatía y
la escucha activa son cualidades mejor valoradas que las muestras de egocentrismo y agresividad.
MARCO PRÁCTICO
Caso Práctico 1 -Hotel “Los Arrayanes”, S.R.L.-
Se trata de un hotel de considerable envergadura, que hasta el momento venía realizando únicamente
funciones de hostelería turística. Recientes cambios en la zona han hecho pensar a sus dueños en la
ocasión para ampliar su oferta. La inminencia de un congreso que atraerá un importante número de
participantes precipita las decisiones y el hotel ofrece sus servicios a gran parte de congresistas y
asistentes. Así mismo se ven en la necesidad de habilitar salas de reunión en el mismo hotel.
Ponen en marcha la contratación de personal especializado. Los medios que utilizan para efectuar la
captación son un anuncio en prensa, y hacen correr la voz entre personas conocidas del medio. Tras una
primera preselección de los candidatos, se encuentran esperando para entrevistarse con cada uno de los
dueños dos personas, una viene por medio de un conocido, y la otra fue preseleccionada.
Esta coincidencia obliga a los dueños a resolver la situación entre pasillos. Entrevistan al postulante
recomendado por el conocido. La entrevista sucede con prisas, al final uno de los dueños se inclina por
cerrar el trato en ese mismo momento, teniendo en mente la inmediatez del congreso y la urgencia por
contar con alguien que pueda hacerse cargo de la situación.
Para convencer al postulante de tomar la decisión en ese mismo momento, se hace una oferta salarial
claramente por encima de los honorarios existentes en el sector, y también más elevado que su colega
del área de turismo.
La incorporación del nuevo empleado se realiza sin más dilación. Muchos de los antiguos empleados se
encuentran sorprendidos con esta situación: han cambiado de jefe y han quedado relevados de sus tareas
habituales. La persona que ocupa el cargo de gerencia del hotel también se entera al mismo tiempo que
el resto del personal de la nueva incorporación.
Es informado también súbitamente de que deja de contar con la colaboración de un número importante
de camareros y personal de habitación, mientras dure el congreso.
Ya con la comitiva instalándose, las instrucciones que recibe el personal se superponen: en muchas
ocasiones no se sabe cuáles son las órdenes, ni para qué se han de efectuar ciertas tareas, que muchas
veces quedan sin hacer. Los dos encargados, el antiguo y el recién incorporado, tienen enfrentamientos
verbales, y se pasan responsabilidades el uno al otro. Los empleados a su cargo comentan entre pasillos
la actitud de ambos, formándose diferentes grupos según las alianzas establecidas.
El saldo de esta experiencia es la renuncia del antiguo gestor, quien era reconocido por todos los
empleados como líder y pilar de la misma, y en la que era el empleado de mayor experiencia.
Por otro lado, la recepción de los conferenciantes y participantes, la habilitación de las salas de reunión,
y otras tareas específicas de la nueva área, no dejó satisfechos a los clientes.
Preguntas de análisis:
1) Cuál tu opinión en lo referente a la contratación del nuevo

personal?
2) ¡Cuál fue la reacción del resto del personal ante esta situación?
3) ¿Cuál fue la repercusión de la decisión apresurada de los dueños

al contratar a este empleado?
4) ¿Cuál es el clima de trabajo?
5) A tu criterio; ¿existe alguna alternativa que permita revertir la

situación planteada?
HOJA DE TRABAJO
1. Completar el siguiente cuadro en base a sus experiencias u opiniones.
Prácticas adecuadas Prácticas inadecuadas
Reclutamiento
Selección
2. Realizar un anuncio de reclutamiento de personal, indicando si es de tipo interno o externo,

además del medio que utilizará para publicarlo (prensa, revista especializada, digital, etc.)
REPORTE
1. Resuelva lo que se les solicita:
CASO PRÁCTICO 1
Unique la empresa de trabajo temporal especializada en procesos de selección de alta calidad

ha publicado un estudio sobre el uso que hacen de las redes profesionales para reclutar y
seleccionar candidatos. Este estudio ha contado con la información de más de mil directivos de
Recursos Humanos y responsables de selección de personal de empresas españolas de diversos
sectores. Según este estudio, el 49% de las empresas españolas hace uso de las redes sociales
para la selección de personal. Y es curioso, porque Facebook (que no es estrictamente una red
profesional) está entre las tres redes más utilizadas, junto a XING y
LinkedIn. Si bien, tenemos que diferenciar entre selección y reclutamiento ya que “selección”
implica comunicación con los candidatos (entrevistas, tests, etc.) mientras que
“reclutamiento” es sólo el proceso de búsqueda de candidatos sin que suponga necesariamente
contactar con ellos. En este sentido, el 45% de las empresas nunca utiliza las redes sociales
como fuente de reclutamiento y no tienen intención de hacerlo en un futuro próximo. Del resto,
un 44% lo hace esporádicamente y otro 5% sólo para buscar perfiles muy concretos. Sin
embargo, el avance de este tipo de reclutamiento parece imparable. ya que hay que reconocer
que la libre circulación de información –de las compañías y de los profesionales– a través de
la Red ha cambiado los procesos de selección y ha reducido las distancias entre candidatos,
compañías y empresas mediadoras, como las firmas de cazatalentos.
¿Portales de empleo o redes profesionales?
Aunque no cabe duda de que las redes sociales se han convertido en una herramienta clave a la
hora de seleccionar personal (sobre todo para contrastar información, buscar perfiles
profesionales y a veces para ofertar vacantes) los portales de empleo son, hoy por hoy,
preferidos para desarrollar procesos de reclutamiento y selección para las empresas españolas.
Sin embargo, según Daniel Pérez Colomar, director general de XING en España, las redes
profesionales presentan numerosas ventajas frente a los portales de empleo tradicionales, sobre
todo para reclutar mandos intermedios, porque permiten llegar al candidato pasivo y saber qué
contactos interesantes tiene. Este tipo de entornos permiten que el candidato busque una
oportunidad laboral de manera más creativa, construyendo una identidad digital sólida. En estas
redes, el profesional se diferencia de otro profesional, que en realidad es su competencia
inmediata, a través de los componentes de su red de contactos, de la participación en grupos y
liderando comunidades de su sector.
Según el reclutador: Tres experiencias (Real Madrid, Acciona y Accenture).
Recientemente, el Real Madrid ha reclutado 600 voluntarios para el Comité Organizador de la

Final de La UEFA Champions League que se celebra en mayo en el Santiago Bernabeu. Lo
han hecho a través de presentaciones en centros de enseñanza, anuncios en prensa y redes
sociales. Según José María García, director de recursos humanos del Real Madrid C.F. “La
experiencia con las redes sociales ha sido muy positiva y el resultado superior al que se ha
obtenido con anuncios en prensa” Además, “lo que más atrae al talento es el propio talento.
Hay que utilizar las redes de contactos de los empleados, ya que estos son quienes pueden atraer
hacia la empresa a sus conocidos con perfiles similares”.
Por su parte y bajo el nombre de Re_ilusiónate, Acciona desarrolla su estrategia de employer

branding ante la previsión de que “en dos años habrá un repunte de la actividad que nos llevará
a una expansión de 35.000 a 47.000 empleados cualificados a escala internacional”. Según
Rodríguez Lago, gerente de
selección de Acciona, “el 70% de los usuarios de Internet en España están registrados en alguna
red social, por lo tanto es un escenario que debemos contemplar. El coste es mínimo comparado
con la potencialidad”. A pesar de llevar tan sólo mes y medio implementando esta estrategia,
Acciona ha conseguido 723.000 visitas a su canal de empleo y 1.200 descargas mensuales del
widget de empleo que proporcionan en Facebook.
La consultora Accenture tiene que usar todos los canales a su alcance porque selecciona una
amplia variedad de perfiles. Según Lola Marcos, directora de selección y retención de talento,
“en el 2008 tuvimos que incorporar a más de 3.000 personas y lo hicimos a través de canales
2.0”. Para ello, Accenture desplegó una gran campaña de captación destinada a recién titulados
cuyo elemento central era un juego especialmente diseñado para el perfil que se buscaba. Se
acompañó de una campaña viral, publicidad online, acciones en redes sociales y webs de
universidades. “Durante cuatro meses se puso en marcha una iniciativa innovadora llamada
“prueba tus límites” para informar al candidato de qué podría obtener en Accenture. Teníamos
que buscar la forma de acercarnos al target de la forma más afín a ellos, es decir, online”. Según
explicó
Marcos, consiguieron una base de datos de 11.000 usuarios target con los que siguen
interactuando y utilizando como fuente de reclutamiento. Actualmente, Accenture tiene
actividad en redes como XING, YouTube, Twitter, Facebook, etc. y está preparando una nueva
estrategia en redes sociales a nivel mundial.
Según el reclutado: Se dice de

mí...
Vivimos en una vitrina, no hay duda. A la gente le gusta compartir, a veces demasiado, por
desconocimiento de que, lo que diga o haga, puede ser usado en su contra. Es que cada pequeño
o gran rastro que vamos dejando por nuestro paso en la red constituye nuestra identidad digital.
Un creciente número de empresas utilizan Google como primer paso para tomar conocimiento
de un candidato y ver su potencialidad para pasar una entrevista e incluso, para contrastar
información dada por él. Eso está modificando el valor del tradicional currriculum vitae y
desafía a los reclutadores en su rol, al plantearles un nuevo método de búsqueda e interpretación
más allá del documento en papel que tengan enfrente. Así, el candidato ya no es solamente lo
que dice ser en un soporte escrito, sino también que es también, un conjunto de opiniones
emitidas en foros, de fotos publicadas, de recomendaciones de sus contactos, de sus
relacionamientos, de sus documentos compartidos y de lo que se dice sobre él.
Todos somos creadores de nuestra propia reputación, a partir de las huellas que consciente e
inconscientemente vamos dejando en nuestro paso por la web. A nivel del reclutamiento, hoy
no buscamos sólo un empleado que cumpla una tarea asignada sino que, además, sea un digno
representante de nuestra marca, con lo cual lo que se diga de él públicamente, también nos
afecta como empresa. De ahí la importancia para los candidatos, de tener una buena reputación
e identidad digital, para lo cual deben trabajar en crearla y mantenerla. Pero no están solos en
esto. Varias empresas, como Gestión de Reputación, tienen por vocación ayudar a los
candidatos a administrar la información que aparece bajo su nombre en los buscadores y
llevarlos así, hacia una mejor imagen digital.
A modo de conclusión debemos ser conscientes del innegable papel que las nuevas tecnologías
y las redes sociales están teniendo en los procesos de reclutamiento y selección. Están aquí y
vienen para quedarse, o las gestionamos y hacemos buen uso de ellas tanto por parte de las
empresas como por parte de los candidatos potenciales o corremos el riesgo de quedarnos al
margen. Y ese es un lujo que no nos podemos permitir.
Fecha del caso: Marzo de 2012.
Palabras clave: reclutamiento, selección, redes sociales, redes profesionales
Se pide:
1.- ¿Cuáles crees que son las ventajas e inconvenientes del uso de las redes sociales para los
procesos de reclutamiento y selección? ¿Crees que su uso es recomendado para todos los
puestos de trabajo?
2.- Razone cómo pueden incorporar este tipo de reclutamiento las PYMES que no tengan un
gran departamento de RRHH.
3.- ¿Crees que este tipo de reclutamiento hace obsoleta las otras fuentes? Razone su
respuesta.
CASO PRÁCTICO 2
BBVA es un grupo financiero global, de gran dimensión y elevada solvencia, con una sólida
posición en el mercado español, una franquicia líder en Latinoamérica y con una creciente
presencia en Estados Unidos y Asia que apuesta firmemente por el futuro y avanza adaptándose
a las necesidades que impone un mercado cada vez más global. Se trata de un grupo de más de
100.000 personas, que atiende a más de 48 millones de clientes de más de 30 países, a través
de más de 7.000 oficinas.
Muchas empresas se están adaptando al nuevo escenario de Recursos Humanos (RRHH), en el

que los procesos de reclutamiento se basan en la toma de decisiones conjunta y en la
conversación permanente y activa dentro y fuera de la organización. El término reclutamiento
2.0, o Social Recruiting, se refiere al conjunto de procedimientos llevados a cabo para conseguir
candidatos activos y pasivos ideales para un puesto de trabajo a través de las redes sociales. De
hecho, según la encuesta Jobvite Social Recruiting Survey 2011, en Estados Unidos, ocho de
cada diez empresas usan las redes sociales para reclutar personal y otro 8,7% planea empezar
a hacerlo a corto plazo. En España la tendencia es aún incipiente: según un estudio elaborado
por Unique 2010 a partir de encuestas a más de 1.000 directivos de Recursos Humanos y
responsables de selección de personal, en nuestro país el 45% de las compañías nunca utilizan
las redes con este fin y un 44% sólo las usa de manera esporádica. Otro 5% recurren a las redes
sociales para identificar candidatos para perfiles técnicos altamente cualificados, perfiles
directivos y mandos intermedios, o bien para hacer búsquedas internacionales de profesionales.
En este sentido, el 40% de las empresas consideran que existen procesos de selección concretos
para los que las redes sociales son la herramienta más efectiva: los más citados son los procesos
para seleccionar perfiles tecnológicos y relacionados con internet. La red más utilizada por las
empresas para buscar candidatos es LinkedIn (54%), seguida por Facebook (30%) y Xing
(10%).
En 2009, BBVA ya se posicionó a la vanguardia de las web 2.0, en materia de reclutamiento y

selección con el desarrollo de su propia feria virtual de empleo en internet y con la inclusión
en las principales redes sociales, permitiéndole no solo modernizar sus herramientas de
reclutamiento, sino también crear su propia imagen de empleador (Employer Branding).
El BBVA y la web
2.0
El campus virtual de empleo es una herramienta innovadora, que utiliza la animación 3D y el

contenido multimedia, para dar a conocer las ofertas de empleo en cada una de las empresas
del grupo y hacer más sencillo y ágil el proceso de captación y gestión de los currículos.
Situándose en la línea de las nuevas tecnologías y en las novedosas tendencias en la búsqueda

de empleo, permite recrear y emular las posibilidades de cualquier feria de empleo presencial
de forma atractiva y cercana, contando con la ventaja de estar abierto de forma ininterrumpida
todos los días del año.
Este campus virtual se divide en pabellones, en función de áreas geográficas y sociedades del
Grupo BBVA (América del norte y central, América del sur, Europa, Asia y Pacifico), acorde
con la internalización y globalización de la entidad. Desde la entrada principal del campus
virtual se puede:
• Acceder a la vista área del Campus, donde se encuentran los pabellones que albergan
los stands de las sociedades BBVA.
• Entrar en la Sala Multimedia, donde puedes visualizar o descargar los documentos y
archivos multimedia que el Grupo BBVA pone a tu disposición.
• Visualizar el video de Bienvenida
• Acceder al apartado “Conócenos”, donde puedes encontrar información relevante
sobre el Grupo BBVA.
• Visitar el apartado “Vive la Experiencia BBVA” (experiencias reales de trabajadores
del grupo) • Invitar a un amigo a visitar el Campus Virtual de Empleo BBVA.
Accediendo a cada uno de los stands encontramos información concreta y acciones de
cada sociedad del Grupo BBVA:
• Información corporativa.
• Acceso e información a las ofertas de empleo.
• Envío de tu CV, inscribiéndolo en su base de datos y registrándolo en las ofertas de
interés. • Posibilidad de comunicarte con su departamento de selección, participando
en los distintos canales de interacción habilitados (foro y envío de consultas) y
transmitiendo comentarios y dudas.
El BBVA y las redes sociales
Con la creación del campus virtual, BBVA reforzó su presencia en las principales redes de
comunicación social, entendiendo la importancia de éstas de no solo estar presente en la red
sino de participar activamente en ellas.
Incluso los sectores más tradicionales han comenzado a utilizar las redes sociales como medio
de interacción y fuente de reclutamiento. BBVA cuenta con un grupo en Facebook (BBVA
España Selección) dirigido a candidatos para banca comercial y becas, donde además de ofertas
se difunden consejos para triunfar en el proceso de selección e información sobre los
patrocinios de la entidad. "Las redes sociales aportan interacción y accesibilidad - explica
Fernando Escamilla, del departamento de selección de BBVA-. Facebook nos permite llegar a
más candidatos pero también potenciar la imagen de marca del banco, mostrándolo más
cercano al usuario más joven".
En este sentido, el uso de las redes sociales posee dos claras finalidades. Por un lado, servir
como herramienta de reclutamiento, a través de la publicación de ofertas y de la búsqueda
directa de perfiles, y por el otro lado el fomento del Employer Branding, entendiéndose éste,
como la incorporación del Marketing a los Recursos Humanos con el objetivo de generar una
imagen de empresa exitosa y así conseguir atraer el talento a la organización. En general, la
idea es asociar el nombre de la marca y los atributos de identidad corporativa con las
características que buscan empleados y candidatos a un puesto
de una organización. Una empresa con una marca empleador superior al resto de organizaciones
es aquella en la que el valor se refleja en las acciones de todas las personas en todos los niveles
de negocio en todo momento.
La “Experiencia BBVA” es un concepto utilizado a nivel interno para denominar el concepto

global de implantación de la “marca experiencia”, surgida en marzo de 2003 y la cual integra
los principales activos intangibles necesarios para generar Employer
Branding: marca, cultura y reputación corporativa. Los resultados que BBVA ha obtenido del
desarrollo de su propio Employer Branding 2.0 son una mayor visibilidad, autenticidad de la
marca y la consistencia y eficacia que tienen en medios de comunicación y en la web.
Para conseguir a los mejores profesionales, BBVA utiliza diferentes plataformas como el
campus virtual, herramienta imprescindible para el reclutamiento y que permite que el
candidato se informe de los valores y la visión que tiene BBVA y así observar si coinciden con
los suyos. Es una herramienta muy poderosa y participativa que ayuda a BBVA a seleccionar
a aquellas personas que están en mayor consonancia con los valores de la empresa. Además de
esta herramienta se ha observado como BBVA tiene diferentes posibilidades en las principales
redes sociales. La comunidad de BBVA en redes sociales crece cada día y suma ya más de 3,7
millones de seguidores. La entidad dispone de 131 perfiles aglutinados actualmente bajo la
marca BBVA en Facebook, Twitter, Linkedin, YouTube y Google+ en un total de 12 países de
todo el mundo.
Fecha del caso: Marzo de 2013.
Palabras clave: BBVA, reclutamiento 2.0., web 2.0, redes sociales, employer
branding
Se pide:
1.- ¿Qué objetivos busca BBVA a la hora de utilizar las nuevas tecnologías como fuente
principal de reclutamiento?
2.- ¿Qué es el reclutamiento 2.0? Señale sus fortalezas y debilidades.
3.- Describa el desarrollo de la imagen de Employer Branding de

BBVA.
4.- ¿Qué limitaciones puede tener el uso de los perfiles sociales de los usuarios en un proceso
de reclutamiento?
2. Cada integrante del grupo deberá realizar su Curriculum Vitae con sus datos actualizados.
PRÁCTICA 5
Selección de personal
PROCESO DE SELECCIÓN
1. Especificaciones del trabajo: determinación de factores fundamentales como habilidad, esfuerzo,

responsabilidad y exigencias físicas.
2. Formas de solicitud:
● El solicitante indica que formalmente desea el puesto
● Se proporciona al entrevistador la información básica del entrevistado
● Esto se convierte en parte de la información del personal en caso de que se le contrate
3. Entrevista de selección inicial: evaluación rápida de la idoneidad el solicitante, busca llenar los
vacíos del CV y se averigua más sobre su personalidad e información general de interés.
4. Pruebas: medir destrezas y capacidades; así como la muestra de conducta.
5. Investigación de referencias: verificar veracidad del CV.
6. Entrevista de selección en profundidad: llenar espacios vacíos y averiguar información más
específica.
7. Exámenes físicos: establecimiento del expediente médico.
8. Oferta de empleo: se presenta al candidato la oferta.
9. Decisiones de empleo: el futuro empleador decide si aceptar los ofrecimientos de la organización.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN
1. La entrevista
Conversación entre entrevistador y entrevistado para seleccionar a la persona más idónea;
por lo tanto es bidireccional. Se clasifica en:
● Estructurada: preguntas cerradas.
● No estructurada: abierta, flexible; capacidad de síntesis del entrevistado.
● Semiestructurada: mezcla de las anteriores.
● En grupo: varios candidatos, varios observadores.
2. Pruebas Psicotécnicas:
Medida de la conducta de un sujeto a partir de la comparación con la población a la que
pertenece. Los tipos son:
● Test de inteligencia
● Test de aptitudes
● Cuestionario de personalidad
● Cuestionario de intereses
3. Técnicas de Dinámicas de Grupo:
Pretenden producir situaciones de trabajo reales para predecir cómo se desenvolverá el
candidato/a ante la misma. Por ejemplo:
● Discusión sobre un tema de actualidad.
● Capacidad del individuo para establecer prioridades
● Presentación biográfica
● Role-playing: la más usada por las empresas
4. Pruebas, exámenes profesionales:
Tienen como objetivo comprobar la formación y los conocimientos adquiridos, así como
el grado de dominio de las tareas requeridas para el puesto. Pueden ser teóricas como
exámenes o prácticas con casos y supuestos.
Instrumentos Tipo de candidatos/as Informan sobre...
Test psicotécnicos Titulado sin experiencia y Aptitudes, inteligencia,

personal auxiliar intereses, motivaciones
Conveniente para todos Actitud y personalidad

Cuestionario de personalidad
Prueba profesional Titulados sin experiencia y Conocimientos y habilidades

personal auxiliar específicas
Dinámica de grupos Conveniente para titulados Ayudan a predecir el

sin experiencia comportamiento que tendrá
el candidato en una situación
laboral
Entrevista IMPRESCINDIBLE para Información biográfica e

todos intereses personales
HOJA DE TRABAJO
1. Completar la tabla con sus habilidades y debilidades, colocar como mínimo 5 de cada uno. HACER
ESTO INDIVIDUALMENTE.
Soft Skills Hard Skills Debilidades

1
2
3
4
5
2. Dividir el grupo de tal forma que haya subgrupos de máximo 3 personas. Elegir cada uno un puesto de
trabajo y formular un mínimo de 10 preguntas simulando la estructuración de una entrevista formal de
trabajo (no se pueden repetir más de 4 preguntas).
REPORTE
Marco Teórico
Ampliar la información que crea relevante e investigar obligatoriamente los aspectos resaltados en el
anexo de “GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO” definir, explicar como se hace o ejemplificar
Marco Práctico
1. Realizar un video en el que se simule el proceso de entrevista, con las preguntas formuladas en la hoja
de trabajo. Todos los integrantes deben tomar el papel de entrevistador y entrevistado.
Subir el video a classroom, si el video es muy grande subirlo a una plataforma virtual (youtube, drive, etc)
y adjuntar el link.
2. Cada integrante del grupo deberá realizar su Curriculum Vitae con sus datos actualizados.
ANEXOS
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Se denomina recursos humanos a las personas con las que una empresa, institución u organización cuenta
para desarrollar de manera correcta las acciones, actividades, labores y tareas que deben realizarse y que
han sido solicitadas a dichas personas.
Toda empresa tiene un procedimiento de contratación diferente, que se acopla a las necesidades de la
misma. El proceso de reclutamiento, es aquel por el cual las personas son atraídas a la empresa para
posteriormente ser escogidas, en el proceso de selección y concluir con el proceso de contratación.
Cuando hablamos de la gestión del talento humano, nos referimos al conjunto de recursos humanos
diseñados para atraer, motivar, elevar la productividad y retener a los empleados, con el objetivo de elevar
su competitividad. Algunas herramientas y especificaciones que se utilizan para desarrollar dicha gestión
son:
1. Planificación del recurso humano 7. Desarrollo profesional

2. Reclutamiento 8. Programas de reconocimiento
3. Inducción 9. Fortalecimiento de competencias
4. Plan estratégico individual individuales
5. Evaluaciones 360 10. Retención
6. Desarrollo de liderazgo
Al momento de estar en el proceso de reclutamiento, el reclutador se enfocará en lo que el postulante tenga

para ofrecer a la organización, cómo podrá éste enriquecer el puesto, qué podría aportar y si es el indicado.
Las características buscadas se pueden dividir de la siguiente forma:
Hard Skills (Competencias profesionales): Son aquellas que se adquieren a través del conocimiento y las
experiencias.
• Formación • Experiencia
• Capacitación • Entrenamiento
Soft Skills (Competencias conductuales): Son todas aquellas cualidades personales relacionadas con
inteligencia emocional y social.
• Cociente de inteligencia emocional • Lenguaje
• Rasgos de personalidad • Habilidades sociales
• Comunicación • Sentido común
LINKS DE APOYO
1. http://www.consejeriaempresarial.com/publicaciones/Tecnicas%20Caza%20tale
ntos.pdf
2. http://www.psicotecnico.org/libros%20empleo/3_4_Proceso_seleccion_Fases_Pru
ebas.pdf
3. https://www.ucm.es/data/cont/docs/541-2013-10-16-II%20Proceso%20de%20sele
ccion.pdf
4. https://santisteban.files.wordpress.com/2011/02/seleccion-de-personal.pdf
Inducción y capacitación
Práctica 6
OBJETIVOS
GENERAL
Desarrollar los conceptos principales de inducción, socialización y capacitación de personal en

las organizaciones verificando el impacto en la productividad que aporta cada uno de estos
procesos.
ESPECÍFICOS
1. Definir los términos de inducción, capacitación y socialización de personal.
2. Identificar las herramientas administrativas para los tres procesos.
3. Establecer el alcance que tiene la aplicación efectiva de los procesos de inducción, capacitación
y socialización.
MARCO TEÓRICO
INDUCCIÓN DE PERSONAL
Después de pasar por los procesos de Reclutamiento y Selección de Personal y contar con el
nuevo integrante a la organización es importante brindar un correcto proceso de Inducción de Personal
para que esta nueva persona logre adaptarse al contexto de su trabajo y de la organización en un lapso
de tiempo adecuado para que su contratación sea productiva lo más pronto posible, además al contar
con dicho proceso de inducción y socialización se vencen barreras de ansiedad por parte del nuevo
colaborador con sus compañeros de trabajo, jefe inmediato y otros colegas con los cuales vaya a
mantener relaciones profesionales. Es importante destacar que el proceso de Inducción de Personal no
es aplicable únicamente al nuevo colaborador de una empresa, sino también a aquellos que son
promovidos a nuevos puestos de manera vertical, horizontal o diagonal dentro de la organización.
Tasa de rotación de personal
Hay un fenómeno que se puede presentar en los primeros meses de trabajo que representa una
brecha real entre la expectativa de la persona que va a ocupar cierto puesto de trabajo y específicamente
el puesto de trabajo, este recibe el nombre de: disonancia cognoscitiva. El fenómeno puede darse por
diversas razones como emprender tareas de manera incorrecta por parte del nuevo colaborador, no tener
definida la unidad de mando que debe de seguir el nuevo trabajador, que la persona nueva no acepte las
normas del departamento de trabajo, de la organización en general o de su puesto específico, todo esto
debe de controlarse a través de un eficaz proceso de rotación de personal para evitar registros en vano a
distintas instituciones de seguridad social o fiscales, suministro de equipos especializados, herramientas
necesarias para ciertas actividades, apertura de cuentas bancarias en nómina, etc. Por lo que el contar
con el proceso de inducción de personal potencia la satisfacción del trabajador y de la organización.
El índice de rotación de personal se calcula con la siguiente formula:
𝑩
𝑰𝑹𝑷 = ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑰𝒐 + [(𝑰𝒐 + 𝑷𝑵 + 𝑪) − 𝑩]
𝟐
Sabiendo que:
▪ B= bajas (despidos, renuncias y defunciones)
▪ Io= Empleados con los que se cuentan
▪ PN= Puestos Nuevos
▪ C= Contrataciones
La rotación de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios.
Entre los costos de rotación de personal, están:
Costo de reclutamiento, selección e inducción
• Gastos de admisión y de procesamiento de solicitud del empleado;

• Gastos de mantenimiento del órgano de reclutamiento y selección (salarios del personal de
reclutamiento).
• Gastos en anuncios de periódicos, hojas de reclutamiento, horarios de empresas de
reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc.
• Gastos de mantenimiento de la selección de servicios médicos (salarios del personal de
enfermería) promediados por el número de candidatos sometidos a exámenes médicos de
selección.
Costo de Reclutamiento
𝑪𝑹 = [(𝑷𝑵 + 𝑪) ∗ 𝑷𝑹] ∗ 𝑪𝑷𝑪R
Sabiendo que:
▪ PR= Personas Reclutadas
▪ CPC= Costo per Cápita de Reclutamiento
Costo de selección
𝑪𝑺 = [(𝑷𝑵 + 𝑪) ∗ 𝑷𝑺] ∗ 𝑪𝑷𝑪S
Sabiendo que:
▪ PS= Personas Seleccionadas
▪ CPC= Costo per Cápita de Selección
Costo de Inducción
𝑪𝑰 = [(𝑷𝑵 + 𝑪) ∗ 𝟏] ∗ 𝑪𝑷𝑪I
Sabiendo que:
▪ CPC= Costo per Cápita de Inducción
¿A qué niveles se realiza la inducción de personal?

Todo programa de inducción de personal debe de enfocarse estrictamente en los siguientes 3 niveles:
1. Inducción a la organización.
2. Inducción al departamento de trabajo en el cual se estará laborando.
3. Inducción al puesto de trabajo que se estará ejecutando.
Por lo tanto, ¿Qué información se brinda en un programa de inducción de personal?
1. Plan estratégico de la organización.

2. Antecedentes de la compañía.
3. Estructura de la compañía.
4. Normas de seguridad en el trabajo.
5. Política salarial y de compensación.
6. Vacaciones y días feriados.
7. Servicios de cafetería y restaurantes.
8. Descripción de las operaciones corporativas.
9. Política de calidad de la empresa.
10. Especificación de los parámetros que se emplean para la medición del desempeño.
11. Implantar sentimiento de orgullo de pertenencia a la organización.
12. Disminuir la ansiedad que crea asumir el puesto de trabajo, o cambios según progresión vertical,
horizontal o en diagonal.
QUÉ SE DEBE TOMAR EN CUENTA PARA ELABORAR UN PROCESO DE INDUCCIÒN

EFICAZ:
Por lo regular para que un programa sea eficaz con respecto a su alcance necesita de las siguientes
herramientas administrativas:
● Programa de actividades.
● Presupuesto del proceso de inducción de personal. ● Documentación
que registre cada actividad.
SOCIALIZACIÓN
La socialización es el proceso por el cual una cultura, sociedad u organización condiciona el
comportamiento de sus miembros, y hablando en el ámbito organizacional es el proceso por el cual las
personas van adquiriendo progresivamente aspectos de actitud,comportamiento y valores que son
comprendidos y aceptados por el nuevo empleado.
Para lograr la socialización en las organizaciones hay un proceso el cual esta formado por tres etapas:
Etapa uno: Socialización anticipada.

Etapa dos: Encuentro.
Etapa tres: Cambio y adquisición.
El proceso de socialización está terminado cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la
organización y su puesto, cuando se ha aceptado las normas y valores de la organización.
CAPACITACIÓN
La capacitación y el desarrollo (CyD) constituyen la parte central de un esfuerzo continuo

diseñado para mejorar la competencia de los empleados y el desempeño organizacional. La capacitación
brinda a los aprendices el conocimiento y las habilidades necesarios para desempeñar sus trabajos
actuales. Enseñar a un trabajador cómo operar un torno o indicar a un supervisor cómo programar la
producción diaria son ejemplos de capacitación. Por otra parte, el desarrollo implica un aprendizaje que
va más allá del trabajo actual y tiene un enfoque a largo plazo.
Es decir que la capacitación responde a cómo hacer, ya que es una actividad sistemática y
programada que busca preparar al trabajador para que desempeñe sus funciones asignadas.cuyo objetivo
es integrar al personal al proceso productivo. Para decidir el enfoque que debe utilizar, el facilitador
evalúa las necesidades de capacitación y esto, permite establecer un diagnóstico de los problemas
actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Concretamente, la capacitación sirve principalmente para:

- perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
- en función de las necesidades de la empresa,
- en un proceso estructurado con metas bien definidas.
Detección de la necesidad de capacitación

La evaluación de desempeño tiene como objetivo identificar fortalezas y las áreas de
oportunidad que los colaboradores pueden presentar al momento de ejecutar sus tareas, de esta manera
el resultado de dicha evaluación servirá de guía y de base para que puedas detectar las áreas clave en las
cuales el empleado requiere capacitación y desarrollo. Al realizar la integración de ambos procesos de
gestión de talento, el desarrollo laboral del colaborador y el plan de aprendizaje estarán enfocados y
alineados a que se obtengan las competencias y conocimientos necesarios para contribuir de manera
exitosa al logro de los objetivos empresariales.
MARCO PRÁCTICO
Imagen no. 1 -Ejemplo programa de inducción-

Imagen no. 2 -Ejemplo programa de inducción-
Imagen no. 3 -Ejemplo programa de capacitación-
HOJA DE TRABAJO
1. Diseñar el plan de inducción de los estudiantes de primer ingreso de la Facultad de Ingeniería.
REPORTE
1. Desarrollar el plan de capacitación de los puestos de trabajo:
a. Tornero
b. Gerente administrativo
2. Explicar por qué seleccionaron las actividades de la capacitación.
ANEXOS
INDUCCIÓN
Formato planeación del programa de inducción y reinducción:
https://es.calameo.com/read/003278312051d2ac59187
Documento en excel que incluye un formato de inducción con un breve instructivo.

www.popayan.gov.co/funcionarios/.../F-GEI-H02-05-01(1).xlsx Documento
de apoyo en excel
www.tse.go.cr/.../Formato%20entrenamiento%20en%20el%20puest...
CAPACITACIÓN
Contenido teórico y práctico de la capacitación
http://ri.ufg.edu.sv/jspui/bitstream/11592/6370/8/668.422%204-H557d-CAPITULO%2
0IV.1.pdf
Documento en excel con formato de capacitación
thttps://www.uniatlantico.edu.co/.../PLAN%20CAPACITACIONES...
Imagen no. 4 -Programación de inducción-
Imagen no. 5 -Programación capacitación-
Imagen no. 6-Formato de entrevistas para detección de necesidades de capacitación -
Imagen no 7. -Formato de entrevistas para detección de necesidades de capacitación
Imagen no. 8-Formato de entrevistas para detección de necesidades de capacitación –
Imagen no. 9-Formato de entrevistas para detección de necesidades de capacitación -
Evaluación de desempeño
Práctica no. 7
OBJETIVOS
GENERAL
Establecer la finalidad principal de la evaluación de desempeño por escala.
ESPECÍFICOS
1. Determinar las ventajas que otorga a las empresas realizar la evaluación de desempeño
2. Identificar a los implicados en el proceso de evaluación.
3. Ejemplificar la estructura del formato de evaluación de desempeño por escala.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado; dicho de otra manera, su contribución total a la organización; y en último término, justifica
su permanencia en la empresa. La mayor parte de los empleados procura obtener realimentación sobre
la manera en que cumple sus actividades, y los administradores de las labores de otros empleados deben
evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
A continuación, se presentan algunas ventajas de ejecutar evaluación del desempeño en las

organizaciones:
● Mejora el desempeño. Mediante la realimentación sobre el trabajo que se realiza, el gerente y

el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de
cada integrante de la organización.
● Políticas de compensación. Las evaluaciones del desempeño ayudan a las personas que toman
decisiones a determinar quiénes deben recibir qué tasas de aumento. Muchas compañías
conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, que se determina por medio de
evaluaciones del desempeño.
● Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo

común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un
reconocimiento del desempeño anterior.
● Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desempeño adecuado o
superior puede indicar la presencia de un potencial latente, que todavía no se ha aprovechado.
● Planificación y desarrollo de la carrera profesional. La realimentación del desempeño guía las

decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
● Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar que existen errores en

la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos, o cualquier otro
aspecto del sistema de información del departamento de recursos humanos. Al confiar en
información que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación,
capacitación o asesoría.
● Errores en el diseño del puesto. El desempeño insuficiente puede indicar errores en la

concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar éstos.
● Desafíos externos. En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la

familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación
del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Clarificar los objetivos y metas del departamento al que pertenece el empleado.
2. Que el colaborador conozca hacia dónde va la empresa y el departamento.
3. Identificar los nuevos proyectos y oportunidades que se ofrecen a los empleados.
4. Definir claramente y en forma colaborativa los objetivos, metas e indicadores del puesto.
5. Identificar los recursos que están disponibles o que se requerirán para el logro de los objetivos.
6. Contar con un parámetro documentado por escrito, sobre los resultados de cada colaborador, para
poder tomar decisiones sobre el plan de
carrera, promociones y remuneraciones.
7. Contribuir a mejor comunicación y entendimiento entre directivos y empleados, generando un buen
ambiente de trabajo.
8. Crear la oportunidad de interacción entre directivos y empleados, intercambiando puntos de vista
sobre la organización y las labores
diarias.
QUIÉN REALIZA LA EVALUACIÒN DEL DESEMPEÑO

1. El superior inmediato
2. El superior del superior inmediato
3. Otros superiores
4. Subordinados
5. Compañeros
6. Clientes internos
7. Clientes externos
8. El propio evaluado
9. Personal de RRHH
PASOS PARA REALIZAR UNA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
1. Definición del plan estratégico de la organización y que los colaboradores lo conozcan.
2. Colocar la información del plan estratégico en 4 ejes primordiales, a saber:
I Finanzas
II Enfoque al cliente
III Procesos internos
IV Aprendizaje y crecimiento
3. Fomentar una cultura de administración por competencias laborales
4. Diseñar el flujo del proceso de evaluación de desempeño según análisis de puestos.
5. Elaborar un plan de resultados, retroalimentación y seguimiento
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR ESCALA
Es uno de los métodos más utilizados y divulgados, parece ser el más simple, sin embargo, exige mucho
cuidado para evitar la subjetividad y el prejuzgamiento de parte del evaluador. Consiste en la evaluación
a partir de factores previamente definidos, en los cuales se establece una ponderación y un significado
a cada uno de los valores. Por su estructura se deben evitar desviaciones generadas por:
● Prejuicios
● Favoritismos
● Criterios confusos
● Efecto halo: error por escasos datos y elevada incertidumbre que lleva a afirmaciones irreales
o exageradas
Por otro lado, presenta las ventajas de ser económico tanto en dinero, como en esfuerzo del evaluador,
ya que facilita el registro de evaluación; asimismo es un instrumento fácil de comprender y aplicar,
además de que permite una visión más integral y resumida de los elementos a analizar. Ahora bien,
entre los beneficios que este método otorga a la empresa se determina:
● Evaluar potencial a corto, mediano y largo plazo, además del grado de contribución de cada
empleado.
● Identificar a aquellos trabajadores que necesitan capacitación en determinadas áreas y
seleccionar a quienes pueden ser transferidos o ascendidos.
● Generar mayor dinámica en la política de Recursos Humanos, al ofrecer oportunidades a los
empleados de ascenso, progreso y desarrollo personal, lo cual estimula la productividad y
mejora las relaciones humanas.
No obstante, entre sus desventajas se encuentra su rigidez, ya que no permite al evaluador tener
flexibilidad, así como la tendencia a generalizar los resultados y, puede ser afectado por distorsiones o
interferencias propias de quién realiza la evaluación.
EVALUACIÓN 360
Consiste en la recopilación de opiniones, comentarios y valoraciones sobre las aptitudes y actitudes de
un empleado provenientes de todo su entorno laboral. Busca:
 Medir competencias: conocer con exactitud en qué es bueno y no es bueno cada empleado.
 Diseñar programas de desarrollo: conocer la situación. Se necesita una base de aprendizaje
sobre la que construir.
 Evaluar el desempeño de los empleados: si alguien tiene grandes habilidades, pero aun así no
termina de hacer un buen trabajo la evaluación de 360 grados lo detectará.
No basta solo con realizarla, HAY QUE TOMAR MEDIDAS EN BASE A ESTOS RESULTADOS y
hacer un seguimiento del proceso una vez realizado. También se puede hacer una reevaluación con el
paso del tiempo, con el objetivo de mejorar los resultados y descubrir el rendimiento de la evaluación
360.
Ventajas
 Fiabilidad: se obtiene información de varias perspectivas.
 Calidad de la información: ya que se obtiene de personas directamente relacionadas con el
empleado.
 Reducción de prejuicios: cuando solo contamos con una o dos fuentes la información puede
estar sesgada. Eso lo evitamos con la evaluación de 360 grados proveniente de varias personas
de perfiles distintos.
 Mejor aceptación: el feedback anónimo recibido se encaja mejor si proviene de fuentes
diversas.
 Trabajo en equipo: con el mayor conocimiento se fomenta la cohesión del grupo y se mejora
el trabajo por proyectos y en equipo.
 Desarrollo del empleado: le permite conocer aspectos de mejora y fomenta su desarrollo
profesional y personal.
 Transparencia: dar voz a más personas sobre el desempeño de un empleado transmite que a
la empresa le gusta escuchar y se interesa por las opiniones de la gente.
Desventajas
La empresa que realiza la evaluación se enfrente a una serie de dificultades:
 Sistema más complejo: es necesario formular las preguntas adecuadas y lograr que la gente
responda sin temor.
 Sinceridad: puede haber opiniones que entren en conflicto o diferentes puntos de vista. Aunque
sean cuestionarios anónimos puede generar cierto conflicto moral.
 Feedback negativo: si el resultado de la evaluación es negativo puede ser difícil de digerir para
el trabajador.
 Falta de acción: tras obtener la información no siempre se actúa con ella.
 Largo y costoso: crear y entregar cuestionarios, recopilar la información, analizarla…el
proceso es muy burocrático y consume recursos de la empresa.
 Formación: se requiere capacitación para hacerlo con mayor eficacia.
 Selección de evaluadores: el equipo encargado de realizar las evaluaciones debe ser
equilibrado e imparcial. Se debe evitar el efecto halo, dónde los evaluadores tienen a elevar su
percepción del rendimiento.
 Creación de cuestionario: este debe ser corto pero detallado. Debe incidir en los aspectos
positivos sin dejar de lado los negativos.
Imagen no.1 -Descripción de evaluación 360-
Imagen no.2 –Áreas que abarca el 360-

BALANCED SCORECARD
Método que mide el desempeño de la empresa a través de indicadores. Esta estrategia está vinculada a
cuatro perspectivas de la empresa: financiera, clientes, procesos internos, además de aprendizaje y
crecimiento.
ETAPAS:
1 - Estrategia y Resultados Proyectados
2 - Resultados reales y Balanced Scorecard (BSC)
3 - Mapa estratégico
Imagen no.3 –Pasos para crear un mapa estratégico-

4 - Panel de Gráficos
Imagen no.4 -Ejemplo de panel gráfico-
INDICADORES DE DESEMPEÑO (KPI´S)

El término KPI, siglas en inglés, de Key Performance Indicator, cuyo significado en castellano vendría
a ser Indicador Clave de Desempeño o Medidor de Desempeño, hace referencia a una serie de métricas
que se utilizan para sintetizar la información sobre la eficacia y productividad de las acciones que se
lleven a cabo en un negocio con el fin de poder tomar decisiones y determinar aquellas que han sido
más efectivas a la hora de cumplir con los objetivos marcados en un proceso o proyecto concreto.
Imagen no.5 –Ejemplo de indicadores-


ELABORACIÓN E INTERPRETACIÓN DE DASHBOARD
Un dashboard es una representación gráfica de las principales métricas o KPIs que intervienen en la
consecución de los objetivos de una estrategia. Esta herramienta nos permite visualizar el problema y
favorecer la toma de decisiones orientada a mejorar los posibles errores que podamos estar
cometiendo. El fin último es transformar los datos en información útil para orientar nuestra estrategia
hacia la consecución de los objetivos planteados.
FACTORES A CONSIDERAR:
 KPIs correctas: Hay que elegir aquellas que tengan sentido y de verdad aporten valor para la
consecución de nuestros objetivos y nos permitan tomar decisiones.
 Visual: Debe ser un gráfico limpio y ordenado, que nos permita entender de un solo vistazo los
datos que se plantean.
 Accionable: Debe permitir visualizar, contextualizar y comparar datos de forma que nos
permita establecer valoraciones útiles.
 Personalizado: Un dashboard no es estandar para todas las empresas y estrategias digitales. Al
revés, debemos elaborar uno en función de nuestros objetivos.
PASOS PARA DESARROLLAR UN DASHBOARD

1. Determinar los objetivos del tablero
2. Establecer la información ligada al objetivo
3. Provocar acción en cada componente
4. Estructura vertical (de lo general a lo específico)
5. Reporte de una sola hoja
6. Componentes de fácil interpretación para el usuario
7. Análisis de tendencias
Imagen no.9 –Ejemplo de dashboard-

MARCO PRÁCTICO
Imagen no.10 -Escala de evaluación de desempeño, escala 0-10-
Imagen no. 11-Escala de evaluación de desempeño, escala 1-5-
Imagen no. 12 -Escala de evaluación de desempeño, cumplimiento en las entregas según fechas-
Imagen no. 13 -Comparación escalas cuantitativas y cualitativas-
Imagen no.14 -Formato de evaluación del desempeño-

Imagen no. 15 -Escala de evaluación de desempeño-
Imagen no.16 -Formato de análisis de evaluación de desempeño-

HOJA DE TRABAJO
1. En grupos, diseñar el formato de evaluación de desempeño de su respectiva auxiliar, con el

método de escala. Identificar las áreas a evaluar, siendo lo más claros posibles; establecer una
tabla en la que se determine que significan los valores de su escala y haciendo el respectivo
análisis de recomendaciones, mejoras y fortalezas.
REPORTE
Marco teórico
Desarrollar los conceptos de kpi (Key Performance Indicator) y cómo se realiza una evaluación
de desempeño en base a ellos.
Marco práctico
1. Realizar la evaluación mediante kpis de los puestos de trabajo de:
a. Gerente de contabilidad
b. Vendedor de repuestos
DOCUMENTOS DE APOYO
Ejemplo de evaluación de competencias: https://es.slideshare.net/sujeyjimenezcardenas/evaluacion-

periodo-prueba-sujey
Guía del evaluador

http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/ICAP/UNPAN032024.pdf
ANEXOS
Imagen no 17. -Competencias del docente moderno-

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
ESCUELA DE INGENIERIA MECANICA INDUSTRIAL
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS: MÉTODO POR PUNTOS
OBJETIVOS
GENERAL
Desarrollar una valuación de puestos eficaz para determinar escalas salariales en función de su
responsabilidad e impacto a las operaciones del negocio de las organizaciones.
ESPECÍFICOS
1. Definir conceptos clave y enlazados como la valuación de puestos, descriptores de puestos, y

escala salarial.
2. Desarrollar un modelo de escala salarial para entender la relación que existe entre preparación
académica, experiencia, responsabilidad y retribución económica.
3. Conocer los promedios de sueldos y salarios en Guatemala para las distintas áreas o
departamentos en la industria guatemalteca (un enfoque general).
MARCO TEÓRICO
Concepto de análisis de puestos

El análisis de puestos es el proceso que permite conocer, estudiar y ordenar las actividades, obligaciones y
responsabilidades que desarrolla y asume una persona en su puesto de trabajo, así como los requisitos
indispensables para su desempeño eficaz y las condiciones de trabajo a las que se enfrentarán
Concepto de descripción de puestos
La descripción de puestos es una explicación escrita de las actividades, responsabilidades, condiciones de
trabajo y demás aspectos relevantes de un puesto específico. El documento que muestra la información
presentada en forma de resumen, compilada, ordenada y redactada en formularios especiales se denomina
descripción de puestos.
Cuando se define un puesto de trabajo, se hace una descripción por escrito que sintetiza, en sus aspectos
fundamentales, todo lo que se ha observado y comprobado en la ejecución misma del puesto que se estudia.
Valuación de puestos
La valuación de puestos es un sistema metodológico para determinar la importancia que reviste cada
puesto en relación con los demás dentro de la organización. A la vez, esta ordenación tiene importancia
relativa respecto a los objetivos finales de la organización y mantiene una relación directa con ellos. La
valuación de puestos tiene como principal finalidad lograr una adecuada representación de la jerarquía
que facilite la organización y permita remunerar adecuadamente a los trabajadores.
Elementos necesarios para realizar una valuación de puestos

Antes de comenzar a valuar puestos en una organización, resulta conveniente contar con una serie de
elementos que son importantes para asegurar el éxito de un proyecto de esta magnitud.
a) Aprobación de la alta dirección

Debe existir un alto grado de convencimiento de la alta dirección para iniciar un trabajo de este tipo. En la
medida en que los directivos de la organización sean partidarios de realizar el proyecto, la elaboración e
implementación de este tendrán grandes posibilidades de éxito.
b) Comité de valuación
Se entiende por comité de valuación al grupo de individuos que unificarán sus criterios a través de un
modelo de valuación de puestos para, en forma objetiva, asignar un valor específico a cada puesto de la
organización.
c) Organigramas
Este tercer elemento es de gran importancia para una valuación de puestos, ya que permitirá tener a la
mano en forma gráfica las líneas de reporte funcionales; esto evitará discordancias entre las valuaciones.
Método de puntos
En el método de puntos, los evaluadores asignan valores numéricos a factores específicos de los puestos
de trabajo, como el conocimiento requerido; la suma de estos valores da por resultado una evaluación
cuantitativa del valor relativo de un puesto de trabajo.
Los pasos a seguir para este método son los siguientes:
A. Selección del conglomerado del puesto de trabajo.

Supongamos que vamos a desarrollar un sistema de puntos para un conglomerado de puestos de trabajo
administrativos.
B. Identificación de los factores relevantes.

El comité selecciona los factores para medir el valor del puesto de trabajo.
En nuestro ejemplo, supongamos que los factores relevantes identificados son la educación, el
conocimiento del puesto de trabajo, los contactos, la complejidad de los deberes y la iniciativa.
C. Determinación de los grados y definición de cada factor relevante.

La siguiente consideración es determinar el número de grados para cada factor relevante del puesto de
trabajo. Los grados representan el número de niveles distintos asociados con un factor en particular.
D. Ponderación de los factores.

El comité debe establecer entonces los pesos o ponderaciones que otorgará a los factores de acuerdo con
su importancia relativa en los puestos de trabajo sometidos a evaluación. En nuestro ejemplo,
supongamos que el comité considera que la educación es muy importante para el conglomerado de
puestos de trabajo administrativos y, por lo tanto, le otorga un peso del 35 por ciento. El comité también
determinó las ponderaciones de los otros cuatro factores: conocimiento del trabajo, 25; contactos, 18;
complejidad de los deberes, 17; e iniciativa, 5. El porcentaje total es del 100 por ciento.
E. Determinación del valor de los factores en puntos.

El comité determina entonces el número total de puntos para el plan. El número puede variar, pero 500 o 1,000
puntos suelen funcionar bien. Nuestro comité ha determinado que utilizará un sistema de 500 puntos.
PARTES DE LA TABLA DEL MÉTODO POR PUNTOS
1. Lo sombreado en color gris es el título de cada registro de la tabla.
2. Lo presentado en color mostaza es el nombre de cada factor que ha determinado el
comité valuador.
3. Lo presentado en celeste es el peso o ponderación (en porcentaje) que el comité valuador ha
asignado a cada factor, pro ejemplo para el factor “educación” se ve que tiene asignado un
porcentaje de 35, para el factor “conocimiento del trabajo” se tiene asignado una ponderación del
25 %, y así sucesivamente. Nótese que la suma de esta columna da 100.
4. Las casillas en color verde al sumarlas dan 500, este número es la escala sobre la cual hemos
decidido trabajar para realizar la escala por puntos.
Cómo se determina el valor de cada casilla verde

Se multiplica el porcentaje asignado para cada factor por el valor de la escala que estamos
utilizando, para este ejemplo estamos utilizando una escala de 500 puntos, así pues los cálculos
son los siguientes:
Factor educación = 0.35*500 = 175

Factor conocimiento del trabajo = 0.25*500 =
125 Factor contactos = 0.18*500 = 90
Factor complejidad de deberes = 0.17*500 = 85
Factor iniciativa = 0.05*500 = 25
5. Qué representa los números romanos (I, II, III, IV, V)

Estos son los grados para cada uno de los factores (casillas en color amarillo), aquí es necesario
abordar el tema a profundidad.
Por ejemplo para el factor “educación” observamos que cuenta con cinco (5) grados (I, II, III, IV,
V), el significado de cada uno de estos grados podría ser así:
I = Diversificado terminado.
II = Licenciatura en 8vo semestre.
III = Graduado a nivel licenciatura.
IV = Segundo semestre de maestría.
V = Graduado a nivel maestría.
6. Las casillas en blanco son los intervalos que arrancan de menor a mayor hasta alcanzar el último
valor en su respectiva fila (casilla de color verde).
Cómo se determina el intervalo para cada factor:

El proceso para determinar los intervalos es en base a una división de diferencias, en el
denominador
FACTOR DEL PUESTO DE PESO GRADO DEL FACTOR

TRABAJO [%] I II III IV V
Educación 35 35 70 105 140 175
Conocimiento del trabajo 25 25 50 75 100 125
Contactos 18 18 42 66 90
Complejidad de deberes 17 17 51 85
Iniciativa 5 5 10 15 20 25
EJEMPLO
En base al siguiente organigrama y asumiendo que se tienen actualizados los descriptores y
especificaciones de puestos realizar la siguiente escala de puestos a través del método por puntos
Gerente de
Recursos
Humanos
Gerente de Gerente de
relaciones nómina
laborales
Jefe de
Jefe de
condiciones
impuestos
laborales
Asistente de
seguro social
Asistente de
impuestos
Se utilizará la tabla X para clasificar la posición de cada uno de los puestos

Educación 35 35 70 105 140 175
Manejo de personal 18 18 42 66 90
Toma de decisiones 5 5 10 15 20 25
Tabla Ej1 - Resultados para el puesto de Gerente de Recursos Humanos, puntuación: 500
Educación 35 35 70 105 140 175
Tabla Ej2 - Resultados para el puesto de Gerente de Relaciones laborales, puntuación: 387

Educación 35 35 70 105 140 175
Tabla Ej3 - Resultados para el puesto de Jefe de Relaciones laborales, puntuación: 264

Educación 35 35 70 105 140 175
Tabla Ej4 - Resultados para el puesto de Gerente de Nóminas, puntuación: 353
Educación 35 35 70 105 140 175
Tabla Ej5 - Resultados para el puesto de Jefe de Impuestos, puntuación: 288

Educación 35 35 70 105 140 175
Tabla Ej4 - Resultados para el puesto de Asistente de seguro social, puntuación: 194

Educación 35 35 70 105 140 175
Tabla Ej4 - Resultados para el puesto de Asistente de Impuestos, puntuación: 219
Presentación de los resultados obtenidos en base al método por puntos
Puesto Puntuación Rango salarial

Asistente de Seguro Social 194 Q. 4,000.00 a Q. 5,500.00
Asistente de Impuestos 219
Jefe de Condiciones Laborales 264 Q. 7,000.00 a Q. 8,000.00
Jefe de Impuestos 288
Gerente de Nóminas 353 Q. 9,000.00 a 10,500.00
Gerente de Relaciones Laborales 387
Gerente de Recursos Humanos 500 Q. 12,000.00 a Q. 15,000.00
Presentación de los resultados de la valuación de puntos, ordenados de menor a mayor según su
resultado de puntuación para los 7 puestos evaluados.
500 500
400
387
353
300
288
264
219
200 194
100
R² = 0.9467
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Representación gráfica de los resultados de la valuación de puestos por puntos, la metodología muestra
resultados justos y lógicos basándose en el principio de “a mayor responsabilidad mayor paga”.
EJERCICIO
En base al siguiente organigrama clasificar los puestos para las escalas salariales, estas escalas tomarlas
del documento adjunto (promedio de sueldos gt.PDF), definir clara y específicamente cada factor a tomar
en cuenta y su respectiva escala.
Gerente General
Gerente de Recurso de
Gerente de Gerente de
recursos Marketing y
producción Finanzas
humanos ventas
Prestaciones laborales y administración
de sueldos y salarios
Práctica no. 9
Objetivos
General
Desarrollar los conceptos de prestaciones laborales por ley y suprarrenales utilizadas en las
organizaciones.
Específicos
1. Identificar las prestaciones guatemaltecas laborales de ley.
2. Desarrollar los cálculos de prestaciones guatemaltecas laborales de ley.
3. Ejemplificar prestaciones suprarrenales a las de la ley guatemalteca.
Marco teórico
Las prestaciones laborales son los costos que representan recompensas monetarias presentes o
futuras para un empleado, que no se le deducen de su sueldo ni las paga el interesado, sino el patrono
es el obligado por leyes especiales a pagarlas.
TIPOS DE PRESTACIONES:
1. PRESTACIONES POR LEY

El término Prestaciones corresponde al plural de la palabra Prestación, en tanto, por
prestación se refiere a aquel servicio que una autoridad, o en su defecto un contratante,
ofrecen o le exigen a otro. Se entiende por laboral a todas aquellas situaciones o
elementos vinculados de una u otra forma con el trabajo, entendido este último como
cualquier actividad física o intelectual que recibe algún tipo de respaldo o remuneración
en el marco de una actividad o institución de índole social. Las relaciones entre
trabajadores y patronos en Guatemala, están reguladas tanto por la Constitución Política
de la República, en cuyo artículo 102, se establecen las prestaciones laborales mínimas.
Asimismo, en el Código de Trabajo, que desarrolla en forma más extensa los preceptos
constitucionales.
○ Bonificaciones
○ Aguinaldo
○ Jornadas de Trabajo
○ Vacaciones
○ Despido e Indemnización
○ Contrato Individual de Trabajo
○ Derechos de la Mujer Embarazada.
BONIFICACIÓN INCENTIVOS
Se crea la bonificación-incentivo para los trabajadores del sector privado, con el objeto
de estimular y aumentar su productividad y eficiencia. Esta bonificación no incrementa
el valor del salario para el cálculo de indemnizaciones o compensaciones por tiempo
servido, ni aguinaldos, salvo para cómputo de séptimo día, que se computará como
salario ordinario. Es gasto deducible para la determinación de la renta imponible del
impuesto sobre la renta, en cuanto al trabajador no causará renta imponible afecta. No
estará sujeta ni afecta al pago de las cuotas patronales ni laborales del IGSS, IRTRA e
INTECAP, salvo que patronos y trabajadores acuerden pagar dichas cuotas, siendo su
fundamento legal el artículo 1 y 2 de la Ley de Bonificación Incentivo para los
Trabajadores del Sector Privado (Decreto 78-89).
AGUINALDO
Bonificación anual, a la que tiene derecho todo trabajador desde el primer día que inicia
su relación laboral. Esta es el equivalente a un salario mensual por un año de trabajo.
Se debe pagar en el mes de diciembre de cada año. Si el trabajador ha laborado menos
de un año debe pagarse en forma proporcional.
BONO 14
Se constituye en otorgar un sueldo o salario ordinario a todo trabajador por el monto de
un mes de salario siempre que tenga un periodo completo o la parte proporcional cuando
es menos.
VACACIONES
Todo trabajador después de un año de servicios continuos prestados ante el patrono,
debe otorgar un periodo de vacaciones pagado de 15 días hábiles. El trabajador los debe
tomar y extender una constancia de disfrute de los mismos. Las vacaciones no son
compensables en dinero, sólo para efectos del cálculo de la indemnización.
2. PRESTACIONES SUPRARRENALES O ADICIONALES.

Son prestaciones que la organización paga de manera extra para mantener el buen
desempeño y eficiencia del trabajador, por mencionar algunas:
1) Creación de un Fondo de ahorro.
2) Servicio de cafetería.
3) Vales de despensa.
4) Bonos de productividad.
5) Bonos de puntualidad.
6) Participación en reparto de utilidades.
7) Capacitación y desarrollo.
8) Horarios flexibles.
9) Servicios de recreación.
10) Seguros de gastos médicos para acontecimientos mayores.
11) Préstamos y créditos.
Esto impacta de manera positiva a la organización ya que el trabajador mantiene un
enlace fuerte con sus funciones, tareas y responsabilidades además de fortalecer el
branding hacia la empresa.
Anexos
Imagen no. 1 -Porcentaje de prestaciones-
Imagen no. 2 -Porcentajes proporcionales de prestaciones-

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA MECÁNICA INDUSTRIAL
CONDICIONES LABORALES DEL TRABAJO
OBJETIVOS
GENERAL
Presentar los conceptos de condiciones laborales del trabajo y su impacto en la industria nacional.
ESPECÍFICOS
1. Conocer la legislación nacional que regula las condiciones laborales.
2. Aplicar los conceptos básicos sobre mitigación de riesgos en los puestos de trabajo de la industria.
3. Determinar los costos directos e indirectos que conlleva la implementación de un plan de
condiciones laborales en las empresas.
MARCO TEÓRICO
1. DEFINICIONES
Seguridad
Conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas empleados para prevenir accidentes,
tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir o convencer a las personas acerca
de la necesidad de implementación de prácticas preventivas.
Comités de seguridad
El Comité de Seguridad y Salud es el órgano paritario y colegiado de participación destinado a la consulta
regular y periódica de las actuaciones de la empresa en materia de prevención de riesgos.
Brigadas de seguridad
Es un equipo formado por empleados de una empresa o institución que en cada área auxilian al jefe de
edificio en sus actividades señaladas antes, durante y después del evento. El objetivo primordial es auxiliar
a los demás empleados y población flotante para salvaguardarse y protegerse durante una emergencia,
mediante actividades y acciones que permitan evitar o mitigar los efectos de una contingencia
Riesgo
Es la posibilidad de pérdida y el grado de probabilidad de estas pérdidas. La exposición a una posibilidad
en accidentes es definida como correr un riesgo y depende directamente de un acto o una condición insegura.
Peligro
Es cualquier condición de la que se pueda esperar con certeza que cause lesiones o daños a la propiedad y/o
al medio ambiente y es inherente a las cosas materiales (soluciones químicas) o equipos (aire comprimido,
troqueladoras, recipiente a presión etc.), está relacionado directamente con una condición insegura.
Los peligros se clasifican de la siguiente forma:
Peligro clase a
Una condición o práctica capaz de causar incapacidad permanente, pérdida de la vida o de alguna parte del
cuerpo y/o pérdida considerable de estructuras, equipos o materiales.
Peligro clase b
Una condición o práctica capaz de causar lesión o enfermedad grave, dando como resultado incapacidad
temporal o daño a la propiedad de tipo destructivo, pero no muy extenso. Peligro clase c
Una condición o práctica capaz de causar lesiones menores no incapacitantes, enfermedad leve, daño menor
a la propiedad.
2. COSTOS DE LOS ACCIDENTES

Los costos generales de los accidentes pueden dividirse en dos partes:
2.1. Costos Directos

Este grupo incluye los costos tanto en materia de prevención después de, como del seguro de Riesgos de
Trabajo.
A. La inversión en materia de la prevención de los Riesgos de Trabajo tales como medidas y
dispositivos de seguridad, instalaciones, equipo de protección especifico, señalamientos, cursos de
capacitación y otras erogaciones.
B. Las cuotas o aportaciones que por concepto de seguro de Riesgos de Trabajo está obligado a pagar
el empleador al seguro social, o a otras organizaciones similares o equivalentes.
C. Las primas que se aumentan, o costos de los seguros adicionales para la empresa y los trabajadores.
2.2. Costos Indirectos

Los costos indirectos son aquellos costos de los accidentes no asegurables como son:
A. El tiempo perdido por los trabajadores, debido a la paralización en el trabajo al ocurrir un accidente.
B. Tiempo perdido por los supervisores y funcionarios de la empresa en: ayudar al trabajador
accidentado; investigar los factores que intervinieron al ocurrir el accidente para evitar su
repetición; hacer los arreglos necesarios para restablecer la labor del trabajador lesionado;
seleccionar y capacitar o instruir al nuevo trabajador; preparar el informe del accidente para la
administración de la empresa; tener las entrevistas de carácter legal en relación con el accidente en
cuestión y llenar los formularios requeridos por la ley.
C. Retraso en la producción al detenerse el proceso de fabricación.
D. Daño al equipo o a las herramientas de trabajo.
E. Daño al material o productos de fabricación defectuosos, debido al accidente.
F. Desperdicios de material.
G. Retardo en tomar de nuevo el ritmo normal de producción.
H. Pérdidas económicas, debido a retardos en las entregas de productos manufacturados.
I. Costos legales en caso de que el accidente implique daños a terceros.
3. LEGISLACIÓN NACIONAL SOBRE CONDICIONES LABORALES
Código de Trabajo
Los artículos del 197 al 205 del Código de Trabajo, señalan las precauciones que los patronos están
obligados a adoptar para proteger eficazmente la vida, la salud y la moralidad de los trabajadores, así como
la responsabilidad de las autoridades de trabajo (Ministerio de Trabajo) y sanitarias (Ministerio de Salud)
de colaborar a fin de obtener el adecuado cumplimiento de las disposiciones legales para el bienestar de los
trabajadores.
Reglamento General Sobre Higiene y Seguridad en el Trabajo IGSS

Por medio de este reglamento el IGSS, en coordinación con el Ministerio de Trabajo y Previsión Social,
establece cuales son las medidas de seguridad e higiene industrial que deben cumplir los patronos privados,
el Estado, municipalidades e instituciones autónomas y semiautónomas, con el fin de proteger la vida de
los empleados, su salud, su integridad corporal y mental; describe las obligaciones y prohibiciones de los
patronos en seguridad e higiene industrial así como las medidas requeridas en diferentes ambientes de
trabajo como: edificios, superficies, paredes, puertas, escaleras, ventanas, aberturas y zanjas, regula todo lo
relacionado con: iluminación, limpieza, ventilación, temperatura, humedad, etc.
Acuerdo gubernativo No. 229-2014
Reglamento que tiene por objeto regular las condiciones generales de salud y seguridad ocupacional, en que
deben ejecutar sus labores los trabajadores de patronos privados, del estado, de las municipalidades y de las
instituciones autónomas, con el fin de proteger la vida, la salud y la integridad, en la prestación de sus
servicios.
Acuerdo gubernativo No. 33-2016
Modificación al Acuerdo gubernativo No. 229-2014 en el cual se modifican disposiciones correspondientes
a la manipulación manual de cargas, se modifican los niveles mínimos de iluminación en los lugares de
trabajo de acuerdo a áreas de trabajo, se incorpora una tabla detallada, etc.
4. AMBIENTE LABORAL
Para las empresas y para los trabajadores el ambiente laboral es la forma de definir las relaciones entre los
empleados. Se refiere a la seguridad de los trabajadores, son los factores que actúan sobre una persona en
situación laboral, obteniendo resultados tanto para el trabajador como para la empresa.
El ambiente laboral engloba los factores que motivan a los trabajadores para la ejecución de sus actividades
en la empresa. Si los empleados están a gusto su rendimiento será mejor.
Para garantizar un excelente desempeño profesional es crucial que los trabajadores tengan claras las
funciones y los procedimientos que deben ejecutar, además de las metas a cumplir.
Sentirse cómodo en el lugar de trabajo les permitirá a los trabajadores la posibilidad de desempeñar
correctamente sus tareas.
La calidad del ambiente laboral depende de:
• Cómo los directivos tratan a sus trabajadores.

• El comportamiento del personal en su lugar de trabajo.
• Cómo se relacionan y como trabajan los empleados en la empresa.
• La interacción que tienen los empleados con la empresa y con sus superiores.
Existen dos tipos de ambiente laboral en las empresas, el ambiente laboral saludable y el ambiente laboral
tóxico.
AMBIENTE LABORAL SALUDABLE:

El ambiente laboral es saludable cuando los trabajadores y jefes colaboran en un proceso de mejora
constante promoviendo la salud, seguridad y bienestar de los trabajadores.
Beneficios del ambiente laboral saludable:
• Mejora la salud del trabajador

• Bienestar de los empleados
• Favorece la relación interpersonal
• Aumenta la productividad laboral
• Disminuye los gastos en salud
• Disminuye el ausentismo laboral
• Mejora la imagen empresarial
• Favorece el desarrollo personal
AMBIENTE LABORAL TÓXICO:

Un ambiente laboral tóxico está definido por un grupo de trabajadores, coordinadores, directores y jefes
quienes se encuentran realizando sus actividades comunes dentro de una empresa y cuyo entorno se ve
afectado por diversos factores negativos (sentimientos, disciplina, capacidad) que evidentemente afectan la
productividad de la empresa.
Señales que se presentan en un ambiente laboral tóxico

• Ausentismo laboral. Es normal que si el empleado no se siente bien ese lugar de trabajo indique
enfermarse, tener citas médicas, incluso asistir a actividades inusuales para ausentarse del trabajo.
• Maltrato verbal y psicológico por parte de los superiores. En el ambiente laboral tóxico no hay
respeto en la forma de comunicación de los superiores a los trabajadores, esto se ve reflejado
también en los comentarios despectivos que existen entre los directivos y los trabajadores.
• Un ambiente laboral tóxico se caracteriza porque no hay una comunicación armoniosa entre el
personal.
• No se protege al empleado. La empresa que trabaja en un ambiente laboral tóxico vela más por los
intereses propios que por los de sus trabajadores.
• Sobrecarga laboral. Los jefes obligan a los trabajadores a permanecer en el lugar de trabajo y
además delegando exceso de responsabilidades.
• No existe el trabajo en equipo. Además, existen reglas que nadie toma en cuenta ni respeta.
• Personas poco capacitadas reciben ascenso.
• Al presentarse problemas se buscan culpables en vez de soluciones.
• El personal está constantemente estresado.

HOJA DE TRABAJO
INSTRUCCIONES:
A continuación, encontrará una lista, de la cual debe escoger el número de su grupo y ver el video que le
corresponde, posteriormente proceda a desarrollar lo que se le pide.
GRUPO LINK DEL VIDEO
1 https://www.youtube.com/watch?v=7RDFHgeMni4
2 https://www.youtube.com/watch?v=aAD81mRxdu0
3 https://www.youtube.com/watch?v=30285VqPPkc
4 https://www.youtube.com/watch?v=P5CtoMy7SDQ
5 https://www.youtube.com/watch?v=SubVDakVuUE
6 https://www.youtube.com/watch?v=yI-4eAblCbA&list=RDQMaK1NY2IAT-E&index=28
7 https://www.youtube.com/watch?v=7RDFHgeMni4
8 https://www.youtube.com/watch?v=aAD81mRxdu0
9 https://www.youtube.com/watch?v=30285VqPPkc
10 https://www.youtube.com/watch?v=P5CtoMy7SDQ
Determinar los siguiente:

1. Realizar un listado con los factores de riesgo que puedan encontrarse en la empresa
2. Detallar los costos directos e indirectos que surgen a raíz de los factores observados en el inciso 1.
3. Enliste los factores que hacen el ambiente laboral saludable o tóxico.
4. Establecer los recurso materiales y humanos a utilizar en la empresa ante situaciones de riesgo o
peligro.
5. Determinar las instrucciones que deben darse cuando se producen cambios en el puesto de trabajo
o cuando se incorpora en la empresa personal nuevo.

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