Gestion Estrategica01

Gestión Estratégica
Docente: Nicolas Emilio González Moreno.

nico.gonzalezm@profesor.esucomex.cl
Gestión estratégica
Perfil Profesional
Ingeniero de 34 años con mas de 8 años de experiencia en el trabajo de
evaluación y gestión de proyectos en el sector de tecnologías, banca y
servicios.
Perfil Académico
Ingeniero en informática
Licenciado en ciencias de la ingeniería.
Ingeniero civil industrial.
Diplomado en capital humano avanzado.
Diplomado en gestión de tecnologías de la información
Diplomado en innovación y emprendimiento.
Magíster en gestión de tecnologías de la información.
Descripción del curso

Nombre Introducción a la gestión estratégica.
Descripción Explica las diferentes técnicas de análisis interno para
desarrollar estrategias empresariales en situaciones
industriales del contexto organizacional.
Nombre Análisis Estratégico Interno.

Descripción Gestiona el uso de técnicas de análisis interno para
desarrollar estrategias empresariales en situaciones
industriales dadas. En función del contexto
organizacional.
Nombre Implementación, Evaluación y Control de la Estrategia.

Descripción Desarrolla la implementación, evaluación y control de la
gestión estratégica para contribuir al logro de los
objetivos de la organización.
Evaluación del curso

P1 Prueba escrita Prueba de Selección Múltiple / Prueba de
Términos Pareados.
P2 Prueba escrita Análisis de caso / Resolución de problema.
P3 Prueba escrita Análisis de caso / Resolución de problema.
Examen Producto por Informe de Gestión Estratégica, expresando
encargo diagnósticos y propuestas de mejoras que
optimicen los recursos financieros, técnicos y
humanos de la empresa, en un proyecto
industrial/comercial.
(P1+P2+P3)/3=40%
Examen=60%
100%
La organización como Sistema
Ambiente
Entrada Salida
Sistema
Materia prima Productos
Capital Servicios
Recursos humanos Organización Resultados
etc Actividades laborales etc
Retroalimentación
Tipos de Organizaciones
En la sociedad moderna, casi todo proceso productivo se realiza por medio de las organizaciones. Así, la
sociedad moderna e industrializada se caracteriza por ser una sociedad compuesta por organizaciones. El
hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las que depende para nacer,
vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus enfermedades, obtener todos los productos y servicios
que necesita.
Organizaciones abiertas: Son aquellas que permanentemente se encuentran en

contacto con proveedores, competidores, etc. Al ser este uno de sus objetivos, al
interactuar obtienen información valida para la toma de decisiones, mejorando
cambiando o creando nuevas propuestas a fin de mantener la vigencia de la
organización.
Organizaciones cerradas: Actualmente por lo general no se concibe a una

organización que no tenga conexión con el ambiente externo.
¿Que es la Gestión estratégica?

¿Que es la Gestión estratégica?

Es un proceso de evaluación sistemática de los proyectos que se generan en la organización,
mediante el que se definen los objetivos a largo plazo, se identifican metas y objetivos y, muy
importante: se desarrollan las estrategias para alcanzar los objetivos y se localizan recursos para
ponerlos en marcha.
Organizació
n
Estrategia
Objetivo s
s
Es el camino que tenemos que trazar
Es el punto donde
para poder llegar al objetivo
queremos llegar
planteado.
Términos importantes
Organización: es una estructura ordenada donde coexisten e interactúan personas con diversos
roles, responsabilidades o cargos que buscan alcanzar un objetivo particular.
Objetivos: son los estados o situaciones que la empresa pretende conseguir en el futuro
utilizando sus recursos disponibles presentes y los previsibles.
Estrategias: son un conjunto de acciones que alinean las metas y objetivos de una organización.
Características de la administración estratégica
Entre algunas de sus características, podemos destacar que la administración estratégica:
- Formula e implementa la estrategia de la organización.
- Establece la misión, la visión y los valores de una organización.
- Es la encargada de generar una ventaja competitiva con respecto a la competencia.
- Se encarga de realizar el análisis situacional de una organización.
- Contempla aspectos internos y externos de la organización.

Formula e implementa la estrategia de la organización.
La estrategia empresarial es la manera en que una organización define cómo creará valor. Se trata del
qué hacer y cómo hacerlo. Define los objetivos de la empresa y las acciones y recursos a emplear para
cumplir con dichos objetivos.
Una buena estrategia empresarial debe considerar dos aspectos claves e imprescindibles:
Comunicación interna: la estrategia debe ser comunicada de la manera más clara a todas las instancias
de la organización, llegando a todos los involucrados en los diversos procesos que se han de desarrollar.
Adaptación a los cambios del entorno: existen factores externos a la organización, los mismos que
pueden estar sujetos a cambios que afectan el desarrollo de la empresa. En consecuencia, la estrategia
debe contar con planes de contingencia para afrontar dichos cambios del entorno y para adaptarse a
nuevas situaciones.
El Balanced Scorecard (BSC),

también conocido como tablero
de comando o cuadro de mando
integral, es la herramienta que
permite una ejecución
sistemática y en el corto plazo de
la estrategia empresarial. Es
importante que la estrategia
empresarial sea bien formulada,
pues ello hará posible una
correcta asignación de los
recursos de la organización.
Dicho esto, el BSC facilita el

planeamiento estratégico de la
empresa, permitiendo
transformar lo enunciado en la
visión, la misión, los valores, las
estrategias y el propósito
estratégico, en un sistema
computarizado.
Establece la misión, la visión y los valores de una organización.
Tanto la misión como la visión y los valores forman parte de la cultura organizativa, gracias a la
que la dinámica laboral se orienta en principios y metas comunes.
Mientras que el objetivo de una declaración de misión es describir el «qué» y «hacia quién» de
una empresa, la declaración de visión refiere al «por qué» y al «cómo». A medida que crezcas, tus
metas y objetivos podrían cambiar, por lo que es posible mejorarlos.
La misión de una empresa es una herramienta estratégica que sintetiza el propósito de una
empresa. Es el objetivo o la propuesta que sirve a la sociedad, así como la base del plan de
negocios y de las estrategias operativas. Generalmente incluye una descripción general de la
organización, su función y objetivos.
EJEMPLOS:
Nuestro proposito: refrescar al mundo. Hacer la diferencia.
Nuestra mision es organizar la informacion del mundo para que todos puedan acceder a ella y
usarla.
La visión de una empresa describe el objetivo que espera lograr en un futuro. Se trata de la
expectativa ideal de lo que quiere alcanzar la organización, indicando además cómo planea
conseguir sus metas.
La visión de la compañía refleja entonces la imagen mental para su trayectoria, y establece los
criterios que la firma seguirá para cumplir esos objetivos.
EJEMPLO:
Durante muchos años hemos enfocado, reformado y puesto a punto nuestra visión, de manera que en la
actualidad contamos con una estructura única, "El sistema Coca-Cola", el cual nos ayuda a trabajar con
nuestros socios embotelladores, centrándonos en las siguientes áreas para cumplir nuestra misión.
- Personas: Somos un lugar estupendo donde trabajar y estimulamos a nuestros empleados a dar cada día lo
mejor de sí mismos.
- Planeta: Somos un ciudadano global responsable que marca la diferencia.
- Socios: Cultivamos una red ganadora de socios y forjamos una lealtad mutua.
- Portafolio: Ofrecemos al mundo una amplia gama de marcas de bebidas que satisfacen los deseos y
necesidades de la gente.
- Beneficios: Elevamos al máximo los rendimientos para los accionistas al tiempo que tenemos presentes
nuestras responsabilidades generales.
Los principios y valores corporativos se refieren a las creencias y convicciones que influyen
decisivamente en el comportamiento de los miembros de una organización. Estos principios
orientan y determinan cómo los miembros de una organización perciben e interpretan los
problemas y toman decisiones.
EJEMPLOS:
- Liderazgo: El coraje para lograr un futuro mejor.
- Integridad: Ser auténticos.
- Responsabilidad: Si tiene que ser, depende de mí.
- Colaboración: Capitalizar los beneficios del talento colectivo.
- Innovación: Buscar, imaginar, crear.
- Calidad: Todo lo que hacemos lo hacemos bien.

Es la encargada de generar una ventaja competitiva con respecto a la competencia.
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene una ventaja única y sostenible
respecto a sus competidores, y dicha ventaja le permite obtener mejores resultados y, por tanto,
tener una posición competitiva superior en el mercado.
Existen multitud de fuentes para generar este tipo de ventajas, como por ejemplo la ubicación de
nuestra empresa, la calidad, innovaciones en los productos que fabricamos, el servicio que
ofrecemos o menores costes de producción entre otras.
Aspectos clave
Las empresas pueden tener ciertas ventajas sobre otras

compañías, pero para que realmente una ventaja sea
considerada como ventaja competitiva, deberá cumplir
con los siguientes requisitos:
Resultados
Para saber que realmente estamos delante de una

verdadera ventaja competitiva, es necesario que ésta le
permita obtener a la empresa mejores resultados
(ventas, rentabilidad, clientes…) que sus competidores.
Sostenible
Es de suma importancia que sea sostenible, es decir, que pueda mantenerse durante cierto
tiempo. Para que esto suceda, nuestra ventaja tiene que estar construida bajo un verdadero punto
fuerte de la empresa, y no sobre alguna circunstancia puntual.
Difícil de imitar
Si nuestra ventaja está sustentada por unas características, que son fácilmente imitables por
nuestra competencia, serán copiadas a corto plazo y dejaremos de poseer una ventaja sobre
ellos.
Como bien sabemos, los mercados no son estáticos y se encuentran en un continuo proceso de
transformación, por lo tanto, pueden cambiar las condiciones que permitieron a una empresa
disponer de una ventaja competitiva. Además, estos cambios continuos en el mercado, pueden
provocar que nuestros competidores tengan una capacidad mayor para imitar nuestra ventaja. Si
se diera el caso, y esto suele ocurrir con mucha frecuencia, como mencionaba anteriormente los
mercados son dinámicos, habríamos perdido nuestra situación de privilegio.
Por ende, debemos trabajar siempre para mantener nuestra ventaja, y obtener el mayor
rendimiento posible. Además, hemos de estar siempre en búsqueda de nuevas ventajas, para
evitar que nuestros competidores nos superen, y perdamos nuestra posición competitiva. Es un
proceso que debe tener continuidad en el tiempo y nunca debe detenerse.
Tipos de ventajas competitivas

Existen muchas características sobre las que construir ventajas competitivas, pero todas ellas se
pueden clasificar en dos grupos principales:
-Liderazgo en costes: El objetivo es seguir una estrategia que te permita reducir los costes sin
mermar la calidad del producto ofrecido. En este caso la empresa logra obtener los costes de
producción más bajos que sus competidores, para poder ofrecer el precio más bajo del mercado.
Siempre existen y existirán clientes, cuya principal variable de decisión de compra sea el precio
más económico, obviando otros atributos como la calidad o el servicio.
-Diferenciación: Disponer de características que no poseen los productos competidores te

permite elevar el precio de venta, obviamente siempre y cuando sean apreciadas y valoradas por
los clientes. De nada servirá añadir características únicas a nuestros productos, si no existen
clientes dispuestos a pagar por ellas.
Como has podido observar, en definitiva o eres diferente o eres el más barato.
EJEMPLO:
Podríamos decir que uno de los principales elementos de la ventaja competitiva de Harley
Davidson es su imagen de marca y, la experiencia diferencial que ofrece a sus clientes mediante la
HD experience (Harley Davidson experience). El fabricante estadounidense de motocicletas logra
crear un enlace emocional con sus clientes, ya que no solo buscan en ellos buenas motocicletas,
sino que buscan además una experiencia de marca 360°. Esta experiencia de marca aspiracional
hace que sus clientes se identifiquen con valores de libertad, aventura y la independencia
individual; y todo ello, han conseguido tangibilizarlo en un producto: sus motocicletas.
En el artículo he mencionado que todas las ventajas competitivas se pueden aglutinar en dos
tipos: las ventajas basadas en la diferenciación, como el caso de Harley Davidson que acabamos
de ver y, las ventajas basadas en costes. En el siguiente ejemplo vamos a ver una empresa cuya
ventaja competitiva está sustentada en seguir una estrategia de liderazgo en costes. Y no es otra
que la compañía multinacional de muebles Sueca Ikea.
Se encarga de realizar el análisis situacional de una organización.
Un análisis situacional delimita tanto los factores externos como internos de una empresa,
identificando su entorno empresarial, sus capacidades, clientes actuales y potenciales, y el
impacto que pueden causar en la organización.
El análisis situacional es un estudio que se realiza con la finalidad de conocer cómo se encuentra
la empresa en un momento determinado, para ello se analiza el entorno interno y externo en el
que se desenvuelve. Sobre todo, para realizar este análisis es necesario contar con datos pasados,
presentes y futuros.
Analisis PEST:
PEST, PESTEL (también conocido como PESTLE) es un instrumento que facilita la investigación y
que ayuda a las compañías a definir su entorno, analizando una serie de factores cuyas iniciales
son las que le dan el nombre. Se trata de los factores Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos. En algunos casos, se han añadido otros dos factores, los Ecológicos y los Legales,
aunque es muy común que se integren en alguna de las variables anteriores si así lo requieren las
características del proyecto de la organización. Incluso hay algunos estudios que suman otro más,
el de la Industria, debido al peso que este ámbito puede tener en el resultado del análisis,
generando las siglas PESTELI.

Analisis FODA:
Seguro que en tu entorno corporativo has escuchado el término «análisis FODA». En toda
organización es importante mantener una evaluación interna y externa de lo que sucede, con el
fin de establecer estrategias ante los retos o nuevas oportunidades de crecimiento. El análisis
FODA es una herramienta útil para lograrlo.
Sin embargo, existen 4 características secundarias que pueden ayudarte a elaborar un análisis
FODA de mejor manera.
1. Relatividad: El análisis FODA es realizado por personas, las cuales discuten sobre los elementos
que consideran claves para el futuro de la organización.
2. Iniciativa: Una matriz FODA no aporta criterios de decisión, sino que aporta información para
el desarrollo de estrategias, las cuales deben ser recopiladas y jerarquizadas para su posterior
ejecución con base en criterios de decisión complementarios.
3. Temporalidad: El análisis FODA hace referencia a un momento concreto de la organización o de

un proyecto en específico.
4. Parcialidad: Finalmente, la matriz FODA propende por ofrecer una visión particular de los
aspectos más importantes de la organización o un proyecto en función de las características
culturales de quienes llevan a cabo el análisis.
Las decisiones estratégicas.
Las decisiones estratégicas son las que, tras haber sido lo suficientemente meditadas y
estudiadas, permiten que la empresa se aproxime a sus objetivos. Son, por tanto,
decisiones a largo plazo, en contraposición con las decisiones tácticas, que afectan
más al corto plazo.
Si vas a tomar una decisión estratégica, no tengas prisa. Piénsalo y analízalo todo con
calma. Si decides enseguida y aplicas al instante lo decidido, las probabilidades de que
te equivoques son muy elevadas.
Trata de pensar en la decisión que has tomado estando bajo distintos estados
emocionales: alegre, enfadado, indiferente, motivado… Si la decisión te parece
adecuada tanto ante las emociones dolorosas como ante las placenteras, será señal de
que has elegido correctamente.
Para obtener más puntos de vista, solicita la opinión de terceras personas antes de
tomar tu decisión final. A veces, por más vueltas que le damos, no nos damos cuenta
de determinados aspectos que otras personas captan a la primera. En este sentido, es
muy importante el trabajo en equipo.
Importancia
Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de
una empresa durante mucho tiempo. Permite a una organización aprovechar
oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas
externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
Beneficios
Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar
un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Se crea una
mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias
de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y
una visión más clara de las relaciones desempeño o recompensa.
Resumen
Gestion: Conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para
lograr un fin determinado.
Estrategias: son un conjunto de acciones que alinean las metas y objetivos de una
organización.
Gestion estrategica: Es un proceso de evaluación sistemática de los proyectos que

se generan en la organización, mediante el que se definen los objetivos a largo
plazo, se identifican metas y objetivos y, muy importante: se desarrollan las
estrategias para alcanzar los objetivos y se localizan recursos para ponerlos en
marcha.
Modelos de gestión estratégica.
Modelo
Esquema teórico, de un sistema o de una realidad compleja, como laevolución
económica de un país, que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su
comportamiento.
Cuadro de control de mando.

• Kaplan y Norton lo ven como un sistema de gestión que puede canalizar las energias,
habilidades y conocimientos específicos de todos los colaboradores de la organización,
hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo.
• El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equlibradas:
las finanzas. los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento .

Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro
de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la información que será
medida después. Aunque las que citamos a continuación son las más frecuentes, no
son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en función de las
características concretas de cada negocio.


Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se
recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no
recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional.
1. Perspectiva de aprendizaje/ crecimiento: Se refiere a los recursos que más
importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Incide sobre la
importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la
formación tradicional. Los mentores y tutores en la organización juegan un papel
relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.

2. Perspectiva de procesos internos: Las métricas desde esta perspectiva facilitan una
valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se
desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o
productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera.
3. Perspectiva del cliente: La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el
negocio de la compañía, se configura como un dato a considerar de gran
transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su
competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del
consumidor.

4. Perspectiva financiera: Refleja el propósito último de las organizaciones
comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas.
Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por
parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.


Modelo de planificacion estrategica aplicada.
Es especialmente útil para organizaciones de pequeña y mediana magnitud. La
aplicación del Modelo implica nueve fases secuenciales.
Modelo de RUSSEL ACKOFF.

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de
los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor
visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda
la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar
que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.
Formulación de la Preparación de
Planeación de los fines
problemática Proyecciones de referencia
Principio participativo Principio de continuidad Principios holisticos


Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede
llevar a cabo, estos son:
• Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la
planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.
• Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados
con exactitud, ningún plan puede funcionar como seesperaba por bien preparado que
haya estado, por ello deben serobservados permanentemente.
• Principios holisticos: El principio de coordinación e integración relacionados se
planean simultanea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.
Formulación de la
Modelo de RUSSEL ACKOFF. problemática
1. Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que

enfrentaría la organización si continua comportándose como hasta ahora y si su
entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:
oUn análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la
empresa y como influye y es influida por su medio ambiente.
Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden
el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se
organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio
ambiente.

2. Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia
el futuro, empleándose suposiciones criticas sobre las que se basan las expectativas
de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos
críticos, con esta información se prepara el escenario idealizando el futuro, para
revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la
empresa.
Preparación de
Proyecciones de referencia


3. Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los
objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado
del sistema que se opera o se propone operar. Los pasos que intervienen en este
diseño son:
- Selección de la misión.
- Especificación de las propiedades deseadas del diseño.
- Diseño del sistema.
- Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al
futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las
brechas.


- Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se obtendrán?
- Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a
través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a
ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus
consecuencias.
- El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende mas de
lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado
Modelo de FRED R. DAVID.

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma
de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa
para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres
etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.
Formulación de las Ejecucion de las

Evaluacion de las
estrategias estrategias
estrategias

1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:
a. Investigación interna y externa
b. Análisis: se utilizan técnicas como la (IE) matriz Interna y Externa, (MGE) la matriz
de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (FODA) matriz de
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación
de estrategias alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias
por seguir.

2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:
a. Fijación de metas.
b. Fijación de políticas.
c. Asignación de recursos.

3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:
a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias actuales.
b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el
crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los
componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma
dinámica y continua.
MODELO DE H. IGOR ANSOFF

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de
discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones
estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación de un proyecto
estrategico.
En él se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma
global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en
concordancia con los nuevos métodos de la época.

MATRIZ PRODUCTO-MERCADO

1. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en
términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio
ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.
2. Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la
evolución:
•Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.
• Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede
ser fijado por extrapolación con el pasado.

• Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo
suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.
• Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más
significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un
estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la
organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general.
4. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de
los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las
habilidades y logros de la empresa.
MODELO DE MICHAEL E. PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la
formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas,
en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de
los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones.
Definir la estructura de la industria: Elementos y Características.
SITUACIÓN ACTUAL.
- Estructura de la industria (Concentracion y
Fragmentación)
¿Que es el Análisis de la - Opciones para competir.
industria? - Factores críticos del éxito.
Es un análisis sistemático que Posicionamiento de los competidores.
permite entender la industria
en la cual compite la empresa - Rentabilidad de la industria..
SITUACIÓN FUTURA = DINÁMICA
- Hacia donde esta yendo la industria.
Opciones variables en el futuro
- Movilidad de los competidores.
- Rentabilidad futura.
Estructura de la empresa según las 5 fuerzas de Porter.
Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial
Amenaza de nuevos
Entradas Poder de
ingresos.
Potenciales negociación de los
compradores
Proveedores Copetidores Compradores

Rivalidad en el mercado
Poder Negociador existente.
Proveedores Amenazas de productos y
Sustitutos servicios sustitutos.
Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial
Amenaza de nuevos
Entradas Poder de
ingresos.
Potenciales negociación de los
compradores
Proveedores Copetidores Compradores

Rivalidad en el mercado
Poder Negociador existente.
Proveedores Amenazas de productos y
Sustitutos servicios sustitutos.
Amenaza de
nuevos ingresos.
Poder de negociador Rivalidad en el Poder de negociación

de los proveedores mercado existente. de los compradores
Amenazas de productos
y servicios sustitutos.
Poder de negociador
de los proveedores
Poder de los proveedores

- Número de proveedores de importancia
- Disponibilidad de sustitutos de los productos de los proveedores
- Diferenciación o costo de cambio de los productos de los proveedores
- Amenaza de los proveedores de integración hacia delante
- Amenaza de la industria de integración hacia atrás
- Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos de la industria
- Costo total de la industria contribuido por los proveedores
- Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores
Amenazas de productos
y servicios sustitutos.
Disponibilidad de sustitutos
- Disponibilidad de sustitutos cercanos.
- Costo de cambio del usuario.
- Agresividad y rentabilidad de los productos de sustitutos.
- Relación precio/valor de sustitutos.
Poder de negociación
de los compradores
Poder de los compradores

- Número de compradores importantes
- Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria
- Costo de cambio del comprador
- Amenaza de los compradores de integración hacia atrás
- Amenaza de la industria de integración hacia
delante
- Contribución a la calidad o al servicio de los productos de los compradores
- Contribución al proceso de los compradores
- Contribución de la industria al costo total de los compradores
- Rentabilidad de los compradores
Amenaza de
nuevos ingresos.
Barreras de Entrada Acción del Gobierno

– Economías de Escala - Protección a la industria
- Diferenciación de Producto - Regulación de la industria
- Consistencia de políticas
- Costo de Cambio - Movimientos de capital entre países
- Acceso a canales de distribución - Tarifas aduaneras
- Propiedad extranjera
- Requerimientos de Capital
- Ayuda gubernamental a competidores
- Acceso a materias primas - Tipo de cambio
- Efecto de la experiencia - Legislación ambiental
- Legislación laboral
- Protección del gobierno
Rivalidad en el
mercado existente.
Barreras de Salida Rivalidad entre competidores

- Especialización de activos - Número de competidores igualmente
equilibrados
- Costo fijo de salida
- Crecimiento relativo de la industria
- Interrelaciones estratégicas con otros - Costo fijo de almacenaje
negocios - Diferenciación/características del producto
- Barreras emocionales - Incrementos de capacidad
- Costos de cambio
- Restricciones gubernamentales y sociales
- Diversidad de competidores
- Intereses estratégicos
- Tamaño de mercado
Ejemplo 5 fuerzas de Porter

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
La mayoría de los ingredientes necesarios para las bebidas y aperitivos son productos
básicos como la papa, el sabor, el color, el azúcar cafeína, envases, etc. Así que los
insumos de estos productos no tienen ningún poder de negociación sobre la fijación
de precios por este motivo; los proveedores de esta industria son relativamente
débiles.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores en esta industria tienen poder de negociación, ya que la fuente
principal de los ingresos y cuota de mercado en industria de bebidas y alimentos es la
comida rápida, pequeños negocios, tiendas de alimentos, expendedoras etc. Los
márgenes de beneficio en cada uno de estos segmentos demuestran notablemente el
poder de compra y cómo los clientes especiales pagan precios diferentes en función
de su poder de negociación.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
Hay muchos factores que hacen que sea difícil entrar en la industria de las bebidas.
Algunos de los factores importantes son la imagen de la marca y la lealtad, gastos de
publicidad, la red de embotellado, el miedo a las represalias de la distribución
minorista y la cadena de suministro global.
Coca Cola se centra continuamente en aumentar sus bebidas y productos alimenticios
en las marcas más fuertes y ser amados por los consumidores de todo el mundo.
Innovative Marketing ha aprovechado su fuerza para conectarse con los
consumidores de manera significativa e impulsar el crecimiento a nivel mundial. Los
resultados de la campaña son una mayor cantidad de clientes leales y un fuerte valor
de marca en todo el mundo. En 2011, Coca-Cola fue declarada la marca más valiosa
del mundo según Interbrand y en el 2013 saco el no menos importante tercer lugar
Esto hace que sea imposible para los nuevos entrantes competir en la industria de las
bebidas.

LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Un gran número de sustitutos están disponibles en el mercado, tales como agua, té,
zumos, café, etc. Las otras empresas también se diferencian por marcas conocidas a
nivel mundial, por el valor de marca y la disponibilidad de los productos que sustitutos
que no se pueden impugnar. Para protegerse de estas empresas la industria de
refrescos opto por diversificar sus productos. Coca-Cola ofrece una gran la gama de
productos como el Cola-Cola Cherry, Coca-Cola Vainilla, Coca-Cola Light, Coca-Cola
Light sin cafeína, sin cafeína de Coca-Cola, etc.
RIVALIDAD COMPETITIVA DENTRO DE UNA INDUSTRIA
La competencia en la industria de bebidas puede ser clasificada como un duopolio,
con Pepsi. La cuota de mercado de otros competidores es demasiado baja para alentar
ninguna guerra de precios. Cola Cola obtiene ventaja competitiva a través de las
marcas globales bien conocidos y por la consecución de los precios más elevados.
Diagramar el entorno general de la empresa: Factores económicos,

demográficos, culturales, político-legales, tecnológicos.
En la década del año 2000 se construyeron casi 800.000 casas en Chile. Pasando solo 5
años después para el 2015, se construyeron 70.000. En el 2006, muchas compañías
competían por fabricar el móvil más pequeño posible. En 2020, la gran mayoría de
móviles vendidos tenía más de 5 pulgadas. En el verano de 2019 los hoteles estaban
llenos, y en 2020 apenas llegaban al 50%. ¿Qué ha pasado? Pues que ha habido un
cambio en el entorno, lo que es decisivo para las empresas.
Entorno general
Politico. Entradas potenciales. Proveedores. Social.
Clientes. Empresa. Sector.
Tecnológico. Económico.
Entorno Especifico

demográficos, culturales, político-legales, tecnológicos..
El entorno son todos los factores que rodean a la empresa. Estos factores pueden ser
tanto beneficioso como perjudiciales, por lo que pueden ser decisivos en los
beneficios de las empresas.
Habitualmente se diferencian dos tipos de entorno: el general y el específico.

Entorno general: Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la
realidad exterior de la empresa. Son los factores más alejados de la empresa sobre los
que su capacidad de influir es mínima. Estos factores afectan, más o menos
directamente, a todas las empresas, independientemente de la actividad que realicen.
Entorno específico: Son los factores que manifiestan las características del sector en
el que opera cada empresa y por lo tanto inciden directa e inmediatamente en ellas.
Al tratarse de factores más cercanos, la empresa puede ejercer alguna influencia sobre
ellos.

Entorno general
El entorno general son factores que afectan por igual a todas las empresas de una
determinada región. Para conocer estos factores la análisis PEST (Político-legal,
Económico, Sociocultural y Tecnológico).
Factores político-legales: Las políticas económicas del gobierno y las distintas leyes
que regulan la actividad económica pueden ser claves para la empresa. Nos referimos
a toda la legislación que debe cumplir una empresa, como prevención de riesgos
laborales, normas de competencia, de publicidad, de protección de medio ambiente
etc. Por supuesto, también es son clave los impuestos y seguridad social que hay que
pagar. Así, el confinamiento y la aplicación de muchas restricciones con el COVID-19 ha
sido clave para que la gente no viaje y acuda menos a hoteles.

Entorno general
Factores económicos: La situación general de la economía, los tipos de interés, el
desempleo existente, el nivel de desarrollo del país etc. son factores que pueden
hacer que una empresa venda más o menos, o que pueda producir más o menos
barato. No cabe duda que la crisis económica, que nos llevó a un 27% de paro en
2013, perjudicó a cientos de miles de empresas en España (como las de la
construcción). Por otro lado, países poco desarrollados pueden ser poco atractivos
para vender, pero sí para producir. Esto explica por qué muchas grandes empresas se
van a producir a países poco desarrollados.

Entorno general
Factores socioculturales: Se refiere a factores como el nivel educativo, los estilos de

vida, los hábitos de consumo, etc. Todos estos factores también influyen en las ventas
de las empresas. Por ejemplo, en los últimos años hay cada vez una mayor
sensibilidad por la alimentación y el medioambiente, lo que ha provocado un gran
boom en la producción de productos ecológicos.

Entorno general
Factores tecnológicos: Los cambios tecnológicos influyen en los productos que una
empresa puede fabricar. Los continuos avances hacen que los productos se queden
obsoletos cada vez antes y las empresas deben reaccionar para no quedar anticuadas.
Los grandes avances en internet han sido claves para el desarrollo de gran cantidad de
aplicaciones y programas que hacen la vida mucho más fácil a las empresas.

Entorno específico.
El entorno específico son los factores más cercanos, e influyen en un conjunto de
empresas que tengan unas características comunes o estén en un mismo sector.
Clientes: El número de clientes y el comportamiento de los mismos supone un factor

clave que afecta a las decisiones de la empresa. Las decisiones de una empresa
pueden cambiar mucho según el tipo de clientes que tenga. En el año 2014, Telepizza
lanzó la “pizzalada” una ensalada que venía encima de una pizza. El fenómeno se hizo
viral… hasta que la gente empezó a probarla. Resulta que la mayoría de la gente que
quiere una pizza no desea una ensalada encima, y el que quiere una ensalada, no va a
una pizzería. Hay que conocer a tus clientes.

Proveedores: Las acciones de los proveedores pueden ser claves para una empresa
también. Es importante saber el poder que tienen los proveedores para poner precios
más altos o bajos y si respetan los acuerdos. Por ejemplo, si tus proveedores no te
traen los pedidos a tiempo, es posible que no puedas atender a tus clientes.

Competidores: Muchas veces los competidores condicionan el comportamiento de

una empresa. Para una empresa es clave conocer el número de competidores que
tiene y la manera en la que se comportan. Por ejemplo, recientemente hemos visto
como Vodafone ha llegado a ofrecer todo el fútbol por 6 euros al mes, lo que
condicionó a sus competidores a tener que bajar el precio para poder competir.

Intermediarios: A veces, las empresas dependen de intermediarios para hacer llegar

el producto a los clientes. En algunos sectores estos intermediarios tienen gran poder,
lo que influye en los ingresos que obtienen las empresas. Esto sucede en las empresas
agrícolas, que pueden recibir un precio hasta diez veces inferior al precio que luego
sus productos son vendidos en el mercado.
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Gestión Estratégica

Docente: Nicolas Emilio González Moreno.

Descripción del curso

Nombre Análisis Estratégico Interno.

Nombre Implementación, Evaluación y Control de la Estrategia.

Evaluación del curso

La organización como Sistema

Organizaciones abiertas: Son aquellas que permanentemente se encuentran en

Organizaciones cerradas: Actualmente por lo general no se concibe a una

¿Que es la Gestión estratégica?

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Entre algunas de sus características, podemos destacar que la administración estratégica:

- Formula e implementa la estrategia de la organización.

- Establece la misión, la visión y los valores de una organización.

- Es la encargada de generar una ventaja competitiva con respecto a la competencia.

- Se encarga de realizar el análisis situacional de una organización.

- Contempla aspectos internos y externos de la organización.

Características de la administración estratégica

Formula e implementa la estrategia de la organización.

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Dicho esto, el BSC facilita el

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Establece la misión, la visión y los valores de una organización.

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Establece la misión, la visión y los valores de una organización.

Nuestro proposito: refrescar al mundo. Hacer la diferencia.

Características de la administración estratégica

Establece la misión, la visión y los valores de una organización.

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- Planeta: Somos un ciudadano global responsable que marca la diferencia.

Características de la administración estratégica

Establece la misión, la visión y los valores de una organización.

- Liderazgo: El coraje para lograr un futuro mejor.

- Integridad: Ser auténticos.

- Responsabilidad: Si tiene que ser, depende de mí.

- Colaboración: Capitalizar los beneficios del talento colectivo.

- Innovación: Buscar, imaginar, crear.

- Calidad: Todo lo que hacemos lo hacemos bien.

Características de la administración estratégica

Es la encargada de generar una ventaja competitiva con respecto a la competencia.

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Las empresas pueden tener ciertas ventajas sobre otras

Para saber que realmente estamos delante de una

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Tipos de ventajas competitivas

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Se encarga de realizar el análisis situacional de una organización.

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3. Temporalidad: El análisis FODA hace referencia a un momento concreto de la organización o de

Las decisiones estratégicas.

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Gestion estrategica: Es un proceso de evaluación sistemática de los proyectos que