Departamento Académico de Administración

Curso: Gestión Internacional de Empresas

Profesor: Dagoberto Díaz
Ciclo: 2019-1
Sección: “A”

Caso Ethiopia

Integrantes:
César Abanto
Hugo Bello
Giancarlo Bouroncle
Zandra Legua
Pablo Yayama

2019
1. Análisis del Macro Entorno
● Político:
El gobierno etíope se adhirió a un modelo de desarrollo dirigido por el Estado y tenía una
política proteccionista. A su vez, tenía presencia en ciertos sectores importantes: las
 telecomunicaciones, energía, servicios financieros, transporte aéreo y transporte marítimo.
El gobierno también intentó atraer la inversión extranjera para los sectores orientados a la
fabricación y exportación locales que necesitaban flujos de tecnología y conocimiento. Por
lo tanto, la política se mostraba como una condición poco favorable.
● Económico:
El PBI de la economía, entre 2003 y 2013, se incrementó de 8.6 a 47.5 billones de dólares.
El crecimiento económico se había producido relativamente más en los servicios y en los
sectores agrícolas que en el sector manufacturero. Por lo tanto, en general, la economía se
mostraba como una condición favorable.
● Social:
Entre 2003 y 2013, la población se incrementó en 30% (a 94 millones de personas). Por lo
tanto, la demografía se mostraba como una condición favorable. Etiopía producía más de
10,000 graduados universitarios cada año, lo cual creaba una oferta de empleados
calificados y asequibles. Por lo tanto, los recursos humanos se mostraban como una
condición favorable. El ingreso a Etiopía requería una comprensión de las costumbres,
normas y expectativas locales. En el marketing de consumo, por ejemplo, las empresas
podían ofender inadvertidamente a un grupo en particular con la elección incorrecta de la
música o del vocero. Por lo tanto, el factor cultural se mostraba como una condición
desfavorable.
● Infraestructura:
Etiopía tenía una estructura con muchos déficits. Aunque la infraestructura vial entre
ciudades había mejorado, más de un tercio de la población vivía a cinco horas o más de
una ciudad. Por lo tanto, la infraestructura se mostraba como una condición desfavorable.
● Legal:Etiopía no había firmado todos los principales tratados int
● ernacionales de propiedad intelectual. Se usaban nombres y marcas comerciales
conocidos sin permiso; los productos falsificados y pirateados eran comunes. Por lo tanto,
la protección de la propiedad intelectual representaba una condición desfavorable.
En conclusión, al analizar todos los aspectos del macroentorno, este se muestra como
medianamente favorable.

2. Análisis del Micro Entorno

a. CareCo:
● Rivalidad entre los competidores: La mayoría de los competidores eran locales y no
tenían la capacidad suficiente para competir con las EMN, por lo que en este punto la
rivalidad entre competidores era baja. Sin embargo, en los últimos años, una empresa de
la industria entró en el mercado, por lo que la rivalidad entre competidores es media.
● Amenaza de nuevos entrantes: En la industria de manufactura, el nivel de inversión para
ingresar al mercado es alto, debido a que se requiere adquirir maquinaria, equipo,
adecuar las plantas, capacitar personas, entre otros. Sin embargo, el gobierno de Etiopía
provee beneficios para el ingreso de la inversión extranjera en esta industria como la
reducción en los aranceles de compra de maquinaria, plantas, equipo, entre otros, y
exoneraciones de impuestos por 5 años. Por lo tanto, la amenaza de nuevos entrantes es
media.
● Amenaza de productos sustitutos: El gobierno de Etiopía sólo se ocupaba de proteger la
propiedad intelectual de los productos etíopes, mientras que los demás productos de la
industria eran vulnerables frente al contrabando y la piratería. Por lo tanto, la amenaza de
productos sustitutos es alta.
● Poder de negociación de los proveedores o vendedores: Los principales proveedores de
la industria eran las empresas de venta y distribución locales, los cuales estaban
protegidos por las políticas del gobierno. Estos proveedores se encontraban en gran
cantidad, por lo que su poder de negociación era bajo.

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 ● Poder de negociación de los clientes: La gran mayoría de los clientes de la industria se
encontraban en las zonas urbanas de Etiopía, siendo estas casi el 25% de la población
total. Esto significa que tenían un reducido tamaño de mercado, por lo que los clientes
tenían un alto poder de negociación sobre estas empresas. Sin embargo, la situación
puede cambiar debido a la tendencia del crecimiento del poder adquisitivo de los
ciudadanos.
Por lo señalado anteriormente, consideramos que la industria es medianamente atractiva
para CareCo.
b. ShoeCo:
● Rivalidad entre los competidores: Al igual que para la empresa CareCo, la mayor parte de
los competidores eran locales; no obstante, una empresa de la industria ingresó al
mercado. Por ello, la rivalidad entre competidores es media.
● Amenaza de nuevos entrantes: Por lo mencionado para el caso de CareCo, la amenaza
de nuevos entrantes es media.
● Amenaza de productos sustitutos: Al aplicar una política proteccionista, el gobierno solo
ofrecía protección de la propiedad intelectual a los productos locales. Es así que la
amenaza de productos sustitutos es alta.
● Poder de negociación de los proveedores o vendedores: Su poder de negociación era
bajo debido a que se encontraban en gran cantidad.
● Poder de negociación de los clientes: El tamaño del mercado para esta industria iba a
crecer 10% anualmente, por lo que el poder de negociación de los clientes será más alto
cada año.
Por lo señalado anteriormente, consideramos que la industria es medianamente atractiva
para ShoeCo.
c. MedCo:
● Rivalidad entre los competidores: En la industria, existían competidores provenientes de
China e India, por lo que la rivalidad entre los competidores era alta.
● Amenaza de nuevos entrantes: Al igual que con CareCo y ShoeCo, la inversión en este
mercado es alta pero el gobierno ofrecía diversos incentivos a las empresas extranjeras
con el fin de que estas ingresaran al país. Por lo tanto, la amenaza de nuevos entrantes
es media.
● Amenaza de productos sustitutos: La amenaza de productos sustitutos es alta, debido a
que el gobierno solo protegía a los productores locales.
● Poder de negociación de los proveedores o vendedores: Se cumple lo mismo que con
CareCo y ShoeCo, puesto que se encontraban en gran cantidad. Entonces, su poder de
negociación era bajo.
● Poder de negociación de los clientes: El tamaño del mercado para esta industria iba a
crecer entre 15% a 20% anualmente por los próximos 10 años. Además, el poder
adquisitivo de los ciudadanos y los gastos en los productos de la industria iban a
aumentar en los siguientes años. Los principales clientes de la industria son el gobierno,
las clínicas y las farmacias. El mercado de farmacias en Etiopía estaba altamente
fragmentado; existían más de 3500 farmacias independientes, y 250 importadores y
mayoristas, por lo que el poder de negociación de los clientes es bajo.
Por lo señalado anteriormente, consideramos que la industria es medianamente actractiva
para MedCo.

3. Análisis Interno
a. CareCo:

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 Entre las fortalezas que posee CareCo es que ya gozaba de un alto reconocimiento a nivel
local e internacional. Sin embargo, entre sus debilidades se encontraba que sus márgenes
eran menores al producir fuera de Etiopía. Por ello, establecer una planta de producción en
el país resultaba una oportunidad, ya que este tiene bajos costos de mano de obra y existe
una tendencia hacia el crecimiento de mercado. Es importante mencionar que como
amenaza se encuentra que sus competidores ya ingresaron al mercado, por lo que invertir
muy tarde puede resultar en pérdidas para la empresa (ver anexo nº1).
b. ShoeCo:
Se tiene como fortaleza que sus productos ya se venden en el país y tienen aceptación en
el mercado. No obstante, estos se distribuyen y venden a través de terceros, lo cual
supone una debilidad. Por ello, se presenta como oportunidad la posibilidad de instaurar
una planta en el país con la cual no solo podrán vender de manera local, sino que debido a
los bajos costos de producción se podrían exportar los bienes. Cabe resaltar que como
amenaza está el hecho de el gobierno protege más a las empresas locales que a las
extranjeras (ver anexo nº1).
c. MedCo:
MedCo tiene como fortalezas su eficiencia operativa y organizacional junto a su “know
how” del negocio. No obstante, es resistente al cambio lo cual supone una debilidad ya que
existen diferencias culturales a las cuales se deben adaptar en caso quiera ingresar de
manera exitosa al mercado. A la par, hay una tendencia hacia el crecimiento del mercado y
un mayor poder adquisitivo, hecho que representan una gran oportunidad para la empresa.
Finalmente, la saturación y fragmentación de los canales de distribución junto a una baja
protección de la propiedad intelectual por parte del gobierno suponen amenazas para
MedCo (ver anexo nº1).

4. Identificación de Factores de Éxito

a. CareCo:
El establecer una subsidiaria de manufactura local reduce los costos de producción y de
distribución, lo cual les brinda mayores márgenes por producto y les permite competir con
las marcas ya existentes en el mercado. Adicionalmente, el incremento del poder
adquisitivo de la población permite que aumente la participación de mercado de la
empresa, ya que no solo se descubrió que las marcas de CareCo gozaban de alto
reconocimiento, sino que sus ventas provenían principalmente de los sectores de altos
ingresos. Aún había un mercado por abarcar, que hace que las proyecciones de
crecimiento crezcan.
b. ShoeCo:
Instaurar una planta de producción en Etiopía permite que ShoeCo disminuya costos tanto
en materia prima como en impuestos y mano de obra, lo cual les permite competir incluso
con productores chinos. Ello sumado al hecho de que sus productos ya son conocidos en
el mercado representa una ventaja para la empresa, ya que le permite expandirse no solo
de manera local, sino también exportar sus productos debido a la alta rentabilidad.
c. MedCo:
Entre los factores de éxito de la empresa, se rescata su eficiencia operativa y
organizacional, además de su “know how”, lo cual le permite establecerse en el mercado
de manera rápida y eficaz. A su vez, el crecimiento de la población junto a un mayor poder
adquisitivo permiten que la empresa pueda tener una mayor participación en el mercado
del país en el largo plazo. Cabe resaltar que tener como cliente potencial al Ministerio de
Salud del país representa una gran ventaja, ya que le asegura un ingreso al mercado en
gran escala.

5. Propuesta Estratégica

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 a. Evaluación del periodo de recuperación
● CareCo:
Después de analizar las supuestas proyecciones, CareCo recién presentaría flujos
operativos positivos a partir del cuarto año y se recupera la inversión a partir del sexto,
por lo tanto es viable ingresar mediante una subsidiaria. Sin embargo, se debería intentar
aumentar la participación de mercado en los primeros años, aprovechando el
reconocimiento de la marca en el país.
● ShoeCo:
ShoeCo no generaría flujos operativos positivos dentro de los primeros 7 años.
Consideramos que los costos fijos deberían reducirse, ya que es una empresa china que
posee beneficios tributarios por parte del gobierno de Etiopía. Por lo tanto, entrar
mediante una subsidiaria no sería viable para esta empresa.
● MedCo:
Para el caso de MedCo, a partir del segundo año se generan flujos operativos positivos y
se recupera la inversión en el 5 año. Por lo tanto, para esta empresa sería factible el
ingreso mediante una subsidiaria.

b. Decisión respecto a si recomiendan ingresar o no a Etiopía

● CareCo:
Si bien esta industria posee un alto nivel de amenaza de productos sustitutos, posee
fundamentos más fuertes que hacen que recomendemos que ingrese al mercado. Estos
fundamentos están basados principalmente en el crecimiento del poder adquisitivo de los
ciudadanos, que hace que el mercado para este producto crezca. Además, las EMN
tenían una gran ventaja sobre los productores locales; CareCo ya era una marca
conocida dentro del mercado.
● ShoeCo:
Recomendamos que ShoeCo ingrese al mercado, aun cuando presentaba las mismas
desventajas que CareCo con respecto a los sustitutos, ya que posee el conocimiento del
mercado mediante agentes locales. Además, puede aprovechar el crecimiento del
mercado local sin la necesidad de hacer una gran inversión.
● MedCo:
Nuestra recomendación para MedCo es que también entre al mercado. Dentro del sector
de farmacéuticas, existe una gran competencia entre EMNs de China e India. Sin
embargo, MedCo estaba a la altura de las EMN ya consolidadas dentro del mercado, ya
que poseía una eficiencia operativa y organizacional, además de su “know how”, lo cual
le permite establecerse en el mercado de manera rápida y eficaz. Otro aspecto
fundamental es que posee clientes potenciales como el Ministerio de Salud del país, ya
que le asegura una penetración temprana en un mercado de gran escala.

c. Decisión respecto al modo de ingreso que recomiendan para las EMN

● CareCo:
La manera más recomendable para que CareCo pueda ingresar a Etiopía sería mediante
una subsidiaria, instaurar una planta de producción que disminuya costos tanto en materia
prima como en impuestos y mano de obra, lo cual les permitiría competir incluso con
productores chinos; también tendrían la oportunidad de exportar sus productos debido a la
alta rentabilidad que tendrían.
● ShoeCo:
Para el caso de ShoeCo, su expansión se había dado gracias a sus exportaciones,
recomendaríamos que podría ingresar mediante un agente local o importador al mercado
de Etiopía, principalmente por la experiencia que tenían trabajando con importadores;
además poseían un nivel de eficiencia que difícilmente se podría replicar en otra sede.
● MedCo:
Para el caso de MedCo, recomendamos ingresar mediante una subsidiaria, ya que MedCo
posee una eficiencia operativa y organizacional, además de su “know how”, lo cual le

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 permite poder establecerse en el mercado de manera rápida y eficaz. Ingresar mediante
una subsidiaria podría permitir que se explotar sus ventajas competitivas.

d. Decisión respecto a recursos y capacidades

● CareCo:
La principal capacidad que se debería fortalecer sería el alcance o cobertura de mercado,
ya que los ingresos de CareCo se generaban principalmente de consumidores de altos
ingresos, y no llegaba a cubrir sectores de menores ingresos. Si bien el poder adquisitivo
está mejorando, se debe fortalecer esta capacidad para que pueda tener un mayor alcance
en el mercado en general.
● ShoeCo:
Las exportaciones de ShoeCo representan lo más importante para ellos; sin embargo,
debería fortalecer su capacidad de trasladar su negocio hacia una subsidiaria y poder
operar directamente como productor en otro país.
● MedCo:
Medco posee una eficiencia operativa y un “know how” muy importantes; sin embargo, no
posee una marca fuerte y reconocida dentro del mercado de farmacéuticos. Debería tratar
de consolidar una marca en específico para que pueda tener éxito propio en los mercados
donde quiere entrar.

ANEXOS

1. Análisis Interno (FODA):

a. CareCo:
Fortalezas Debilidades
● Muchas de sus marcas gozaban de alto ● Bajos márgenes para sus productos
reconocimiento, tanto a nivel local cuando se produce fuera del país
como a nivel global. debido a los altos costos aduaneros y
de distribución local.
● Bajo desempeño de los productos de
CareCo en mercados clave y
competitivos

Oportunidades
● Bajos costos de mano de obra.
● Crecimiento de mercado.
● Aumento del poder adquisitivo de las
personas
● Mejores márgenes de ingresos al
producir de manera local
Amenazas
● Competencia ya entró al mercado y ya
se encuentra manufacturando.
● Posible pérdida de dinero en caso de
que se invierta muy tarde, pues la
competencia se puede consolidar en el
país.

b. ShoeCo:
Fortalezas Debilidades
● Sus productos ya se venden en el ● No es muy rentable el negocio; deben
mercado local (tienen aceptación). esperar que crezca el mercado.
● Los productos se venden y distribuyen
a través de terceros.

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 Oportunidades
● Crecimiento potencial del mercado local
● Incentivos de impuestos
● Posible manufactura para exportación
● Bajos costos de producción
Amenazas
● Regulaciones del mercado local
● Competidores con mejores precios o
productos
● Competencia no equitativa debido al
proteccionismo del gobierno

c. MedCo:
Fortalezas Debilidades
● Eficiencia operativa y organizacional, lo ● Resistentes al cambio organizacional.
cual les permite ● Diferencias culturales
● Conocimiento avanzado (know how)
● Conocimiento avanzado en
manufacturación

Oportunidades Amenazas
● Establecimiento en el mercado ● Dificultad al encontrar personal con
bastante rápido (1 año) conocimiento de dicho mercado, puesto
● Crecimiento potencial del mercado que se querían a trabajadores que ya
● Mayor poder adquisitivo de la población conozcan el proceso.
● Cliente potencial: Ministerio de Salud ● Falsificación e imitación de productos
debido a la poca protección de la
propiedad intelectual por parte del
gobierno del país.
● Canales de distribución saturados y
fragmentados.

2. Proyecciones de flujos de las empresas que pretenden entrar a Etiopía

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BIBLIOGRAFÍA

Quelch, John A., and Sunru Yong. "Ethiopia: An Emerging Market Opportunity?" Harvard Business
School Brief Case 915-501, June 2015.