I.

INFORMACION GENERAL

Descripción de la empresa

Estructura Administrativa

Subsidiarias y Asociadas

II. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Misión

Visión

Valores

Código Ética

III. CICLO DE PLANEACIÓN

Análisis FODA

El análisis FODA nos permitirá identificar y analizar las fuerzas, debilidades,

oportunidades y amenazas que enfrentará la entidad.

Fortalezas

 La empresa industrial es líder a nivel nacional en la mayoría de sus líneas de

productos, lo que es apoyado por su amplia red de distribución en el mercado
local.
 Cuenta con un consolidado diseño de infraestructura de producción (sistemas,
políticas, procedimientos, controles, gestión de recursos, etc.)
 A pesar del contexto mundial, Alicorp tiene alta participación de sus productos
básicos en la canasta familiar.
 Amplia entrada a mercados ya sea a nivel, nacional, regional o distrital con una
gran diversificación de productos.
 Ha logrado asegurar la distribución en el extranjero (Argentina, Ecuador y
Colombia) donde tiene presencia física y están en constante crecimiento.
  Constante mejora y profesionalización en la gestión del riesgo de las materias
primas y el logro de eficiencias operativas, todo esto debido a una constante
evaluación en términos de volumen, cobertura, manejo de inventarios y demás.
 Capacitación técnica especializada a nuestro personal de las distintas áreas
horizontal y verticalmente.
 Implementación y renovación de recursos tecnológicos de la mano con el
constante cambio y avances científicos globales.
 Portafolio de productos de alta calidad con precios competitivos con gran
participación en el mercado nacional e internacional, sin dejar de lado la calidad,
la esencia y el valor nutricional de cada producto que ofrecemos.

Oportunidades

 Diversidad de climas en nuestro país, lo que genera facilidad en la

implementación de proyectos, así como la adquisición de diversas materias
primas.
 Acuerdos internacionales o Tratados de Libre Comercio con países de Europa,
Asia, América que consolida más mercados para nuestros productos y desarrolla
una oferta competitiva explorable, promoviendo el comercio e inversión.
 La población nacional reconoce ampliamente la competencia, calidad y la
legitimidad de la empresa.
 Gran acogida que tiene la comida peruana en general a nivel internacional que
sigue en crecimiento.
 Crecimiento poblacional.
 Industria integrada y concentrada (Integración vertical y alto poder de
negociación).
 Adquisición de empresas en otros países (internacionalización).

Debilidades

 El cambio radical al que está sometido el mundo entero, en el ámbito

económico, sanitario, social y político.
 Implementar protocolos de seguridad contra el COVID para cuidar y
salvaguardar la salud e integridad de nuestros trabajadores y clientes.
  Altos costos provenientes de un mayor control sanitario, transporte de los
productos terminados y servicios por terceros, generando exceso en sus gastos
lo que impactaría en su margen de utilidad.
 Dependencia de insumos importados. Importación de commodities alimenticios
como el maíz, la soya y otros subproductos de la industria molinera,
característica que lo hace vulnerable a la volatilidad de los precios
internacionales.

Amenazas

 En primera instancia, lo que más afectaría, no solo al sector donde se ubica

Alicorp, sino a la economía mundial sería un segundo rebrote, lo que generaría
incertidumbre, pérdidas, inestabilidad mundial y crisis económicas en diferentes
países alrededor del mundo afectando a la capacidad adquisitiva de los
consumidores.
 Dado al grado de dependencia de los commodities, los márgenes del negocio se
verían afectados por la volatilidad de los precios de éstos en el mercado
internacional.
 Reinvención de las empresas por el coronavirus.
 Importaciones de productos similares de consumo masivo, con menores precios
y buena calidad (ingreso de nuevos competidores debido a la atracción y
captación de inversionistas extranjeros).
 Existencia de informalidad.
 Sensibilidad a la variación de los precios de insumos agrícolas, los cuales pueden
verse muchas veces afectados por los cambios climáticos.
 Cambios en las tecnologías para la producción. Los cambios tecnológicos
requieren de una alta inversión lo cual puede afectar los recursos financieros del
sector.

Análisis PESTE

Este análisis permite entender el entorno en el que se desarrolla la compañía con el fin
de gestionar las diversas fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas existentes,
así como para identificar la situación actual en la que se encuentran sus competidores.
La información ayudara a os gerentes en el proceso de la toma de decisiones para
formular estrategias que conduzcan a la compañía de la manera mas eficiente. Para tal
situación se analizaran las fuerzas políticas y legales (P) , económicas y financieras (E) ,
sociales, culturales y demográficas (S), tecnológicas y científicas(T) , y ecológicas y
ambientales(E) .

Fuerzas políticas y legales (P)

Perú es un país minero por excelencia. El crecimiento económico que ha presentado en

los últimos años está relacionado en gran parte al crecimiento económico de China, que
es uno de sus principales clientes. Con la desaceleración económica del gigante asiático
ha sufrido un fuerte descenso en los precios de sus minerales como son el oro, el cobre
y la plata. Esto impacta directamente en el PBI nacional reduciendo el consumo. Gracias
al crecimiento económico que el país ha tenido en los últimos años ha logrado reducir el
porcentaje de la población que vive en situación de pobreza a menos del 30 por ciento.
INEI (2017) señaló que la situación de pobreza al 2017 fue de 23.9% y en el 2007 fue de
81%, lo cual evidencia un decreciendo de manera sostenida. Además precisó que
debido a la baja comercialización en mercados asiáticos y europeos, el tratado de Libre
Comercio entre Estados Unidos y Perú había generado nuevas oportunidades de
comercio y empleo. Asimismo aseveró que las barreras comerciales se habían reducido
a través de la Alianza del Pacífico, pero las importaciones de prendas de vestir y coches
de segunda mano estaban restringidos. También expresó que los inversionistas
extranjeros cuentan con los mismos beneficios que los nacionales generalmente, pero
hay límites sectoriales, y que el sector financiero ha sido objeto de una modernización
gradual. Adicionalmente indicó que el crédito al sector privado ha aumentado de
manera constante y la propiedad extranjera en el sector financiero es cada vez mayor.
Finalmente, la pobreza existente abre la puerta a actividades ilegales, especialmente en
las zonas rurales. La corrupción en las fuerzas de seguridad, el poder judicial, las
agencias de aduanas y puertos facilita el narcotráfico y otro tipo de contrabando. Los
abusos de los derechos de propiedad intelectual es común donde la aplicación de penas
es irregular y lenta, y los castigos a menudo no equivalen al delito cometido. El poder
judicial es un ente disfuncional del que se desconfía por vínculos y escándalos de
corrupción. La tasa de impuesto a la renta de personas y organizaciones es del 30%.
Otros impuestos incluyen un impuesto al valor agregado y el impuesto a las
transacciones financieras. El ingreso fiscal total asciende a 18,5% de la economía
nacional, y el gasto público es equivalente a 19.6% de la producción nacional. La deuda
pública es igual al 20% del producto interno bruto.

Fuerzas económicas y financieras (E)

La economía es un factor muy importante para las empresas, para los inversionistas, y
para toda la población ya sean formales e informales. En el segundo trimestre del año
2020, el Producto Bruto Interno (PBI) a precios constantes de 2007, registró una
contracción de -30,2%, explicado por la disminución de la demanda interna (-27,7%), y
el comportamiento negativo de nuestras exportaciones (-40,3%). Las medidas para
contener el avance de la COVID-19, implicaron la adopción del aislamiento social
obligatorio, el cierre temporal de fronteras y la restricción a las actividades económicas,
con excepción de las esenciales relacionadas con la alimentación, medicamentos y
servicios básicos, generando la disminución del empleo y los ingresos de la economía,
afectando la demanda interna y externa, seguida de un proceso de atenuación de los
efectos sobre la población, especialmente de la más vulnerable, y por un programa de
reactivación económica en varias fases. Alicorp por ser una empresa de vender
productos de primera necesidad su producción no paro pero si disminuyo en algunas
líneas de productos, como también aumentando el aumento de producción en otras
líneas como por ejemplo el de los detergentes.

Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)

La industria de alimentos en el Perú incrementó su consumo debido a un mayor poder

adquisitivo de la población influenciado por el crecimiento del empleo y el fomento al
crédito de consumo, como parte de la oferta del sistema financiero. Si se realiza la
comparación en base a la década pasada, comprendida entre el 2001 y el 2010, el gasto
per cápita mensual en alimentos en moneda nacional se incrementó en un 24%, donde
un 64% de esta cifra pertenece a gastos de alimentación fuera del hogar. En el 2011 el
indicador cambió al alcanzar un 31.5% de gasto de alimentación dentro del hogar y un
13.2 destinado a fuera del hogar, destacando: (a) alimentos y bebidas como pescado,
con un 18.0%; (b) alimentos preparados y consumidos en el hogar, con un 15.3%; (c)
frutas, con un 13.5%; y (d) pan o cereales, con un 7.7%. Belaunde (2017) destacó que
continúa la tendencia de las estrategias de expansión de las transnacionales, donde el
consumidor tendrá más opciones de oferta de las diversas industrias, lo cual responde
al incremento de la demanda de bienes. Asimismo expresó que existen variaciones de
crecimiento en los hábitos de consumo para productos, tales como: tocador y limpieza,
lácteos, avícola, golosinas y snacks, bebidas no alcohólicas, cervezas, derivados de trigo
y aceites, sustentado principalmente por el crecimiento de la clase media. En la Figura
15 se amplían detalles.

Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

Respecto a la inversión en I&D, la tecnología es uno de los factores que más cambios ha
introducido en los últimos años en diversas industrias, especialmente en cuanto a lo
referido a sistemas de elaboración, conservación y regeneración, de modo que se han
variado los procesos de trabajo. MRE (2017) señaló que el Perú ha venido realizando
inversión en innovación y sofisticación tecnológica multiplicada en diez veces. Sin
embargo, Mariluz (2017) señaló que los montos de inversión en investigación y
desarrollo a pesar de haber mejorado en los últimos 10 años, seguían siendo
insuficientes respecto a otros países de Latinoamérica al invertir el 0.1% del PBI,
mientras que países como Colombia invirtieron el 0.2%, Chile el 0.7%, y Brasil el 1%.
Además mencionó que esta baja inversión se sustentaba en el escaso número de
publicaciones, el bajo número de patentes registradas y la baja dotación de científicos
por cada trabajador, que era de 0.39 por cada 1,000. Asimismo expresó que con miras
al largo plazo, se propuso realizar una reestructuración desde el sector público, debido
a que era un error que se otorguen becas en el extranjero a los mejores estudiantes, y al
regresar no contaran con plazas donde ejercer lo estudiado, por lo que debía
considerarse la promulgación de una ley a favor del investigador científico así como un
impulso al sector privado para incrementar el protagonismo de la ciencia y tecnología.
También manifestó que el avance tecnológico era importante para el consumo masivo
debido a que impulsaba la productividad de las empresas y favorecía el abaratamiento
en el procesamiento de insumos generando una mejora continua de la cadena logística
y de procesos, con lo cual los consumidores tenían acceso a una mayor variedad y
calidad de productos.
Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

En la actualidad, los consumidores en el mercado peruano contaban con mayor

información de todo lo que acontecía en el ámbito local e internacional, lo cual permitía
desarrollar sus capacidades en el proceso de decisión al momento de seleccionar una
empresa. Además mencionó que la creciente preocupación ecológica hacía que los
consumidores demanden en mayor medida productos que respeten los protocolos al
medioambiente, lo cual promovía la responsabilidad social empresarial, en un entorno
de competencia leal en el marco de un conjunto de valores y principios éticos, dando
lugar a un escenario óptimo para comercializar dentro y fuera del país. Gestión (2018)
destacó que las empresas debían tomar medidas para adaptarse al cambio climático
con anticipación. Asimismo expresó que la visión se basaba en seguir las medidas
planteadas por las grandes corporaciones como Unilever, que aborda procesos que no
generen mayor emisiones de carbono y deforestación. También manifestó que en el
territorio nacional existía más deforestación que emisión de carbono, por lo que se
tendrán que realizar programas que se enfoquen en la preservación de los bosques.
Además señaló que para tener un óptimo uso forestal se requiere de un reglamento
basado en la situación actual de los bosques y generar un mecanismo que financie la
preservación y el manejo forestal sostenible.

Análisis AMOFHIT

Mediante este análisis evaluaremos las fortalezas y debilidades dentro del ciclo
operativo de cada departamento o área estratégica

Administración y Gerencia (A)

La administración y gerencia tienen objetivos perennes en los procesos operativos,

administrativos y estratégicos, tales como aumentar la productividad que encamine a
tener mayores posibilidades de competir con éxito en la industria local y global, así
como dirigir las unidades administrativas, financieras, comerciales y operacionales.

Respecto a la industria del consumo masivo o de alimentos existe un ente técnico

normativo que es la Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA), el cual es
responsable de regular el registro sanitario y controlar el proceso de producción de los
alimentos que se comercializan en el Perú, con le único objetivo de proteger la salud de
los consumidores, colaboradores, accionistas y empleados relacionados con el sector.

Se debe de tener en cuenta también la Asociación Peruana de Empresas de Consumo

Masivo (APECOM), puesto que esta defiende los intereses comunes de las empresas
asociadas que comercializan productos o servicio de consumo masivo, promoviendo las
buenas prácticas empresariales mediante una mayor participación e integración de los
asociados, ofreciendo servicios innovadores y de valor agregado.

La gerencia de Alicorp está constituida por el Gerente General (Alfredo Pérez Gubbins) y
demás gerentes de cada departamento de la empresa, los cuales cuentan con estudios
superiores de especialización en universidades destacadas y con peso tanto nacional
como internacional, pero un factor resaltante es que la gerencia está compartida
también de acuerdo a las líneas de negocios.

Marketing y Ventas (M)

Alicorp tiene como objetivo a largo plazo ser la empresa líder en los mercados en los
que compite, este aspecto en realidad es bastante complejo llegarlo a cumplir debido al
contexto que atravesamos actualmente, debido que el marketing y las ventas en
general han disminuido debido a que las grandes economías dejaron de producir o
producían a baja escala, afectando a los países que dependen de estas potencias como
los países subdesarrollados o en desarrollo, los cuales han visto afectada de
sobremanera su economía, para responder a esta problemática o desafío, lo que
buscará el área de Marketing será innovar y probar otras técnicas para conseguir su
finalidad que radica en crear y captar valor en el consumidor (lealtad, crear una relación
empresa-cliente, etc.) desarrollando estrategias como las 4 P’s: Producto, precio, punto
de venta y promoción.

Producto: lo que caracteriza a los productos de la compañía es la calidad alcanzada

mediante el uso de tecnologías de última generación que son producidos en serie para
alcanzar economías de escala que permitan mantener liderazgo en costos. Además,
todos los productos son entregados a través de sus canales de distribución como son el
canal tradicional, el canal moderno y el canal minorista.
Precio: Sus productos no son exclusivos ya que pueden ser adquiridos a través de los
diferentes canales de consumo masivo, sin embargo, manejan una diferenciación de
gamas en donde a mayor valor agregado se incrementa el precio. Dentro de cada rango
de precios ofrece productos muy competitivos, motivo por el cual mantiene liderazgo
en la mayoría de sus líneas de negocio.

Promoción: En relación a la gama de productos que ofrece, su mercado está orientado

para el público en general, por ende, debemos segmentarlo de acuerdo a sus estilos de
vida, necesidades particulares, poder adquisitivo, etc. Con el único fin de desarrollar
productos eficaces para cada tipo de cliente.

Plaza: Alicorp tiene cobertura nacional, con distribuidores por todo el país,
supermercados, minimarkets, tiendas locales y demás, ya que la red de distribución es
un factor clave de éxito.

Operaciones y logística (O)

Alicorp actualmente tiene presencia en diferentes países con operaciones propias en

Argentina, Ecuador, Colombia, Chile y Brasil. Cuenta con oficinas en Centro América y
exportar a más de 23 países en donde viene creciendo de manera sostenible el nivel de
ventas.

Al tener procesos administrativos compartidos entre sus líneas de negocio resulta difícil
que se brinde una respuesta rápida ya que involucra a varias operaciones.

Otro factor importante en el proceso de abastecimiento de insumos, en su mayoría soya

y trigo, que son los insumos principales de su producción alimentaria, estos son
importados y llegan a representar aproximadamente el 60% del costo de ventas, lo cual
ha afectado los márgenes operativos debido a la volatilidad de precios por la
variabilidad del tipo de cambio.

Finanzas y Contabilidad (F)

El objetivo principal de la empresa en el aspecto financiero es maximizar el valor

intrínseco de la empresa para el accionista, que no es lo mismo que conseguir aumentar
las ganancias o margen de utilidad, le gerente de Finanzas se ocupa de la asignación
eficiente de recursos que posee la empresa, lo cual es bastante difícil por la pandemia,
puesto que contamos con menos recursos, por ende disminuye el valor de las ventas y
la empresa ya no percibe ingresos; lo que conlleva al decline de la empresa o a la
reinvención, es decir, un cambio de negocio, para no generar muchas más inestabilidad
e inseguridad económica tanto en la empresa como a nivel nacional.

Recursos Humanos (H)

En la actualidad, la gestión humana dentro de las empresas independientemente de su

giro, es imprescindible y son consideradas la fortaleza del ente, por ello, Alicorp se
busca el fortalecimiento del desempeño y vela por el bienestar y protección de sus
colaboradores y de la sociedad.

La tasa de desempleo es un factor que esta y estará presente por un buen tiempo en el
mundo, ya que este suceso nos ha afectado significativamente.

Informática y Comunicaciones (I)

Alicorp cuenta con sistemas que permiten manejar la información de la empresa de

manera integrada, sincronizada y actualizada, cabe resaltar que este aspecto se
encuentra bajo la responsabilidad del área de sistemas del grupo Romero.

La empresa tiene un portal de extranet para proveedores con la finalidad de registrar

pedidos e ingreso de facturas.

Por último, la compañía ha desarrollado procesos de integración con proveedores y

clientes a nivel de sistemas de información, lo cual brinda acceso a información
confiable y previene errores.

Tecnología (T)

El uso de tecnología es muy importante para el desarrollo de sus actividades diarias,

sobre todo del área comercial, la cual se encarga de generar todos los ingresos de la
empresa, por ello, Alicorp está adoptando nuevas tecnologías para ganar
competitividad a nivel global.

Vale indicar que Alicorp cuenta con un área de investigación y desarrollo que investiga
qué productos se adecúan a las tendencias de mercado, para penetrar mejor en el
mercado cubriendo así todos los mercados.
Cinco fuerzas de Porter

Se realizó un análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter para determinar el grado

de competencia de Alicorp S.A.A. dentro de la industria.

La amenaza de entrada a la industria

Las barreras son altas para entrar a la industria; por lo tanto, es baja la amenaza de
entrada a la industria debido al nivel de inversión en infraestructura y capacidad
instalada; además, la generación de know how para obtener beneficios por economías
de escala es otra amenaza a la entrada a la industria. Este tipo de negocio se explica por
la alta rotación de inventarios y márgenes reducidos. Asimismo, se necesitan
presupuestos de inversión en mercadeo para lograr posicionamiento de marca y
competir con marcas que reciben gran aceptación del público objetivo, o que se
encuentran consolidadas en el consumidor final.

Poder de negociación de los proveedores

La empresa es el principal importador de trigo y soya, y ha orientado sus compras a un
reducido número de proveedores, lo cual le otorga ventajas en la negociación. Sin
embargo, puede obtener beneficios adicionales con respecto a precios y puntos de
entrega, pese al riesgo inherente de la volatilidad de los precios de dichos commodities.

La mayoría de insumos que Alicorp S.A.A. utiliza son commodities como el trigo, el
azúcar, la soya, etc.; estos insumos son comprados a pocos proveedores para los que la
empresa representa un cliente importante. Alicorp S. A.A. posee una posición ventajosa
frente a cada proveedor, a los que puede negociar tarifas y condiciones de entrega o
pago preferenciales razón por la cual los proveedores tienen un poder de negociación
bajo.

Poder de negociación de los compradores

El consumidor final tiene un bajo nivel de negociación, lo que le permite a la empresa

trasladar el incremento de sus costos por insumos al consumidor final de muchos de sus
productos. Los canales modernos (supermercados) cuentan con un mayor poder de
negociación que los clientes finales debido al tamaño y su importancia como canal, lo
cual vuelve más complejo generar posiciones ventajosas en la negociación, sobre todo
 en los aspectos de precio y formas de pago, que pueden generar presión en los
márgenes esperados. La mayoría de los productos son elásticos al ser productos
estándar y de consumo masivo. Por ejemplo, en el caso de las galletas el share es
compartido por varias empresas, que luchan por conseguir más consumidores y ante un
aumento del precio el consumidor migra hacia otra marca probablemente de la
competencia.

Disponibilidad de sustitutos

Los productos sustitutos son una amenaza permanente debido a la amplitud del
portafolio que se maneja y la orientación a todos los niveles socioeconómicos. La
amplitud de mercado y los perfiles de los consumidores generan nichos de mercados
para colocar productos sustitutos, y los constantes niveles de inversión en investigación
y desarrollo del mercado masivo de consumo en productos alimentarios, orientados a
mejorar la salud, generan mejores productos a precios competitivos; por consiguiente,
se trata de escenarios de reducción de la lealtad de los consumidores. Otro de los
puntos es afrontar los ciclos de los productos. Los productos que ofrece Alicorp S.A.A.
son de consumo masivo y la gran mayoría de ellos son tienen sustitutos en el mercado,
por lo que es muy importante el valor agregado que pueda ofrecerse en cada uno de
ellos.

Rivalidad competitiva

Los principales competidores del sector industrial de alimentos son empresas

multinacionales, como P&G, Unilever, Kraft y Nestlé, y empresas locales que disputan
posicionamiento de mercado con marcas fuertes; por ello, este tipo de mercado se
define como un mercado de alta competencia, en el cual la innovación y el valor
agregado de los productos marcan la pauta de la disputa de los puntos de mercado. La
compañía cuenta con más de 50% de participación de mercado en 8 líneas de producto,
con más de 20 marcas, y es el líder del mercado en otras 3 líneas con participaciones de
entre 30% y 50%.

IV. GESTIÓN ESTRATÉGICA

IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGICA
OBJETIVOS

Los objetivos de corto plazo son los hitos mediante los cuales se alcanza, con cada
estrategia ejecutada, los objetivos a largo plazo. Además, estos objetivos deben ser
claros y medibles para facilitar la gestión de la organización, así como conseguir la
eficiencia y eficacia del uso de los recursos por parte de la administración. Los OCP
establecidos de acuerdo con cada OLP son:

1. OBJETIVOS LARGO PLAZO:

Al año 2025 Alicorp habrá alcanzado ventas por S/. 20 mil millones.
OBJETIVOS A CORTO PLAZO:
1.1. Incrementar el consumo per cápita en un 15% anual.
1.2. Desarrollar nuevos productos en base a una inversión con marginal creciente
de 5% anual para investigación y desarrollo.
1.3. Alcanzar facturación por venta de S/.8,700 millones para el año 2021.
1.4. Alcanzar facturación por venta de S/.14,500 millones para el año 2022.
1.5. Alcanzar facturación por venta de S/. 20,000 millones para el año 2025.
1.6. Incrementar las ventas por el canal de clientes B2B en 20% anual.
2. OBJETIVO A LARGO PLAZO:
Al 2025 Alicorp habrá logrado generar dividendos para los accionistas por S/.2,500
millones.
OBJETIVOS A CORTO PLAZO:
2.1. Reducir el ratio de deuda financiera/EBITDA a 2 para el año 2022.
2.2. Pagar dividendos por S/. 800 millones para el año 2022.
2.3. Pagar dividendos por S/. 900 millones para el año 2025.
2.4. Reducir el número de reclamos en 5% por año.
3. OBJETIVO A LARGO PLAZO:
Alicorp habrá incrementado el ROE de 5% a 15% para el año 2025.
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
3.1. Incrementar el margen bruto a 30% para el año 2022.
3.2. Renovar al menos dos veces la maquinaria al año 2025 para automatizar los
procesos productivos.
3.3. Reducir en 5% cada año las pérdidas de alimentos por mal envasado.
 4. OBJETIVO A LARGO PLAZO
Alicorp habrá incrementado su participación dentro del mercado a un 70% y 50% en
el mercado local y en los países de Latinoamérica donde realiza operaciones
respectivamente
4.1. Estandarizar procesos en Brasil y Argentina al año 2021.
4.2. Al año 2021 se deberá reactivar la política de adquisiciones y fusiones
estratégicas para ganar participación dentro del mercado.
4.3. Al año 2021 la participación del mercado colombiano en los ingresos totales
de la compañía debe superar el 7.3%.
5. OBJETIVO A LARGO PLAZO
Al año 2025 Alicorp deberá lanzar y relanzar al mercado 600 nuevos productos a fin
de continuar ganando mayor participación y posicionamiento dentro del mercado.
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
5.1. Al año 2021 deberá capturar 28% de la participación ecuatoriano en línea
langostinos.
5.2. Alicorp deberá capturar 25% de la participación del mercado ecuatoriano en
línea de langostinos.
5.3. Desarrollar nuevos productos enfocándose al segmento corporativo donde el
ticket promedio de ventas es de S/. 800.
5.4. Alicorp presentará trimestralmente 15 lanzamientos y relanzamientos de
productos.

RECURSOS ASIGNADOS A LOS OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

En la tabla se indican los recursos asignados a los OCP para cumplir los OLP.

Objetivos de Largo Plazo Recurs

Objetivos de Corto Plazo Tangibles os Humanos
Intangi
bles
OLP Al año 2025 Alicorp habrá alcanzado ventas por S/. 20 mil millones.
1
OCP Incrementar el consumo per cápita en un 15% anual. Financiamie Regulación Ejecutivos
1.1 nto para la y marco Comerciale
OCP Desarrollar nuevos productos en base a una inversión con investigació normativo s
1.2 marginal creciente de 5% anual para investigación y ny que capacitados
desarrollo. desarrollo fomente el para
de consumo prospectar
nuevos de y
productos productos desarrollar
OCP Alcanzar facturación por venta de S/.8,700 millones para el año Financiamie nuevos nuevos
1.3 2021. nto para la mercados
 OCP Alcanzar facturación por venta de S/.14,500 millones para investigació
1.4 Imagen Gerente
el año 2022. ny
Marca s
desarrollo
Perú capacita
de
dos
nuevos
mercados para
OCP Alcanzar facturación por venta de S/. 20,000 millones para el año liderar
1.5 2025 proceso
OCP 1.6 Incrementar las ventas por el canal de clientes B2B en 20% anual. s de
expansi
ón
OLP Al 2025 Alicorp habrá logrado generar dividendos para los accionistas por S/. 2,500 millones.
2
Financiamie Regulacio Gerentes
Reducir el ratio de deuda financiera/EBITDA por debajo de 3
OCP nto para nes especializa
para el 2022.
2.1 afrontar financiera dos en
instrument s finanzas
OCP Pagar dividendos por S/. 800 millones para el año 2022. os
2.2 financieros
OCP Reducir el ratio de deuda financiera/EBITDA a 2 para el año 2022.
2.3
OCP 2.4 Pagar dividendos por S/. 800 millones para el año 2022.
OCP 2.5 Pagar dividendos por S/. 900 millones para el año 2025.
OCP 2.6 Reducir el número de reclamos en 5% por año.
OLP Alicorp habrá incrementado el ROE de 5% a 15% para el año 2025.
3
OCP Incrementar el margen bruto a 30% para el año 2022. Maquinaria, Regulacio
Gerentes
3.1 Recursos nes
especializa
Financieros, financiera
dos en
créditos s
finanzas
bancarios,
cartas fianza,
Renovar al menos dos veces la maquinaria al año 2025
OCP y flexibilidad
para automatizar los procesos productivos.
3.2 de
proveedores
OCP Reducir en 5% cada año las pérdidas de alimentos por mal de
3.3 envasado. tecnología
Alicorp habrá incrementado su participación dentro del mercado a un 70% y 50% en el mercado local y en los países de
OLP
Latinoamérica donde realiza operaciones respectivamente
4
OCP Estandarizar procesos en Brasil y Argentina al año 2021. Cultura org. Gerente
Financiamie
4.1 nto para s
Al año 2021 se deberá reactivar la política de adquisiciones y futuras capacita
OCP Tecnología dos
fusiones estratégicas para ganar participación dentro del adquisicion
4.2 para para
mercado. es
estandizar liderar
Al año 2021 la participación del mercado colombiano en los Mayor
OCP procesos proceso
ingresos cantidad
4.3 totales de la compañía debe superar el 6%. de Materia s de
Prima expansi
ón
OLP Al año 2025 Alicorp deberá lanzar y relanzar al mercado 600 nuevos productos a fin de continuar ganando mayor participación y
5 posicionamiento dentro del mercado.
Financiamien Cultura Ejecutiv
Al año 2021 Alicorp deberá capturar 28% de la participación del to para el organizaci os
OCP
mercado ecuatoriano en línea de langostinos. desarrollo onal líderes
5.1
de que
producto desarro
s llen
mejorad nuevos
os mercad
Financiamien Respald os y
Desarrollar nuevos productos enfocándose al segmento to para el o de nuevos
OCP
corporativo donde el ticket promedio de ventas es de S/. 800. desarrollo y corporac product
5.2
promoción ión hacia os
de el
Lanzamientos consumi
Alicorp presentará trimestralmente 15 lanzamientos y dor que
OCP fomente
relanzamientos de productos.
5.3 nuevos
consumos
 POLITICAS DE CADA ESTRATEGIA

Ord Estrategi Políticas

en as
1 Crear nuevos productos de consumo masivo. Control de
calidad
Ampliar el portafolio de consumo masivo con los Diversificación
2
productos asociándolos a marcas paraguas o por de
lanzar. portafolio
Ampliar la red de distribución con sucursales y
Integración con
3 depósitos en el interior del país determinando
los
alianzas con distribuidores locales.
distribuidores
4 Innovar en productos especializados y más Innovación
saludables.
Generar mecanismos que permitan mitigar la Control de
5 exposición al riesgo cambiario. Inversión
Desarrollar un plan de abastecimiento de Diversificación
6 commodities de
(Trigo y Soya) con productores de la región LATAM. proveedores
Abrir mercados nuevos con productos y marcas
7 Consolidaci
nuevas en la región.
ón
Consolidar la capacidad productiva de sus activos
Optimización
8 de producción (plantas) a nivel Latinoamérica
para optimizar costos productivos. de
activos

EVALUACIÓN ESTRATEGICA

PERSPECTIVAS DE CONTROL

V. LÍNEAS DE NEGOCIO

Líneas de negocio

Consumo Masivo

Los productos de consumo masivo son aquellos que poseen alta demanda ya que son
requeridos por todos los estratos económicos de la sociedad, las empresas de Consumo
Masivo necesitan adaptarse a los constantes cambios en los hábitos de compra y
preferencia de los consumidores, reinventando y rediseñando sus modelos de negocio a
un contexto más tecnológico y digital, dentro de este negocio se encuentran los
alimentos, cuidado del hogar y cuidado personal.

B2B
Son los productos de alimentación para empresas, entre estos tenemos: Ingredientes e
insumos para los sectores de Panificación, Gastronomía y Grandes Industrias.

Los ya mencionados han sufrido un fuerte impacto por el cierre o caída de ingresos de
los negocios más importantes para esta línea (restaurantes y panaderías), pero después
de la reactivación se calcula que más de la mitad de sus casi 28 mil clientes entre
panaderías y restaurantes han vuelto a operar.

Acuicultura

Es el conjunto de actividades técnicas y conocimientos de crianza de especies acuáticas,

es una importante actividad económica de producción de alimentos, materias primas de
uso industrial y farmacéutico y de producción de organismos vivos para la reproducción,
repoblación u ornamentación.

El desarrollo de la acuicultura en el Perú es de carácter incipiente, pero en los tres

últimos decenios, la producción mundial de peces se ha multiplicado por 12, con una
tasa media anual de crecimiento superior al 8%, que la convierte en el sector de
producción de alimentos que crece con más rapidez.

Enfocado en este sector, Alicorp produce: Alimentos balanceados para camarón,

salmón y peces.

Molienda

La industria de productos farináceos comprende la elaboración de harina de trigo,

fideos, galletas. La harina de trigo es el principal insumo para la producción de pan,
fideos (pastas) y galletas, productos de consumo masivo producidos por Alicorp.

Se ofrecen: harinas y aceites refinados elaborados a partir de semillas de girasol y soya.

Marcas propias

La empresa Alicorp posee con más de 150 marcas propias, ahora mencionaremos las
marcas más conocidas y reconocidas que posee la empresa.

Aceites Domésticos
Uno de los productos más conocidos es el de aceites domésticos según la información
recopilada de alicorp, esta empresa lidera el 57% y un sólido portafolio de marcas:
Primor, Primor premiun, Capri, Cocinero, Cil y Crisol. La quinta edición del Festival de la
Comida Norteña de Capri alcanzó cifras récord de asistencia, lo que lo convierte en un
importante referente gastronómico en la región.

Galletas

Mantuvimos nuestra sólida posición de liderazgo con una participación de 33% y

logramos un crecimiento de 8% en 2010, impulsado por el apoyo consistente a nuestras
principales marcas, así como por el lanzamiento de nuevas galletas con excelentes
resultados. Entre estas últimas destaca la marca “Kraps”, que se convirtió en el punto
de quiebre de nuestras incursiones en el mundo de las galletas coctel y fortaleció
nuestra posición competitiva en el segmento de las galletas saladas. Otros lanzamientos
fueron “Glacitas Doble Chocolate”, “Rellenas Negritas”, “+Wafer x 12”, “Rellenas Día
Menta” y “Rellenas Fénix Lúcuma”. Asimismo, iniciamos la cobertura de nuestra marca
“Día” a nivel nacional

Refrescos en Polvo

Mantuvimos una sólida posición de liderazgo con una participación de 62% a través de
las marcas “Negrita”, “Kanú” y “Yaps”. “Negrita” constituye la marca líder debido, en
gran parte, a su posicionamiento como “el refresco de más rico sabor con rendimiento
de tres litros”. A inicios de 2010 relanzamos “Kanú” como “el jugo con el más rico sabor
a fruta” y reposicionamos la marca con el atributo de mayor valor para los
consumidores, a la vez que introdujimos tres sabores: durazno, piña y guanábana. Como
resultado, “Kanú” se convirtió en la tercera marca más importante de esta categoría a
nivel nacional.

Detergentes

Continuando con la estrategia de consolidación del portafolio, nuestros esfuerzos

estuvieron enfocados en aumentar el valor de nuestras marcas “Bolívar” y “Opal”.
Adicionalmente, incursionamos en el segmento económico con el lanzamiento de
“Marsella Max” en el mes de octubre. Como consecuencia, alcanzamos resultados
 extraordinarios en la categoría, y, por primera vez, el liderazgo del mercado, con una
participación de 47% a diciembre de 2010. Así, en tanto “Opal” se convirtió en la marca
líder, “Bolívar” logró posicionarse en el segundo lugar. Asimismo, “Marsella Max con
Gránulos de Jabón”, a solo dos meses de haber sido lanzada, llegó a obtener una
participación de 6%. En mayo, nuestra marca “Opal” fue reconocida con el Premio Eiffel
de Oro en la categoría Productos por sus extraordinarios resultados

Posición y participación de mercado de sus principales marcas frente a sus

competidores.

Fuente: Alicorp, 2017

VI. PROBLEMÁTICA Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO