918-S09

JUNIO 16, 2015

JOHN QUELCH

SUNRU YONG

Etiopía: ¿Una oportunidad de mercado emergente?

En enero de 2014, tres empresas debatían si debían extender sus operaciones al mercado emergente
de Etiopía. Desde la década de 1990, las reformas económicas y la liberalización habían abierto
oportunidades para la inversión extranjera directa y las empresas de muchos países ya estaban activas
allí. Las tres compañías creían que necesitaban decidir pronto qué hacer.

En una sala de juntas de Londres, el director de estrategia global de CareCo argumentó: "El poder
adquisitivo de los consumidores etíopes solo crecerá. Si nos mudamos ahora, nos aseguramos de que
nuestras marcas estén establecidas. Si esperamos, los competidores tendrán tiempo para crear
conciencia de marca y atar los canales de distribución. ¡No podemos perder esta ventana de
oportunidad!".

Una conversación similar estaba en marcha en Beijing, donde el equipo ejecutivo de ShoeCo debatía
los méritos de la oportunidad etíope. El vicepresidente de ventas globales comentó: "Los costos
laborales en Etiopía son bajos. Una fábrica allí nos daría una posición de gran valor para proveer a los
mercados locales y regionales. Esto requeriría gastos y riesgos significativos, pero podríamos
establecernos allí”.

En la sede de MedCo en Abu Dabi, el jefe de operaciones citó el crecimiento esperado en el gasto en
atención médica y el historial de MedCo, y señaló: "La demanda en Etiopía crecerá rápidamente
durante los próximos 15 o 20 años. Ofrecemos buena calidad a un costo menor que los competidores.
¡Esta propuesta de valor ha sido nuestro modelo para el éxito!".

Antecedentes históricos
La República Democrática Federal de Etiopía es un país sin salida al mar en África oriental. Limita
al norte con Eritrea, al este con Djibouti y Somalia, Sudán y al oeste con Sudán del Sur, y Kenia al sur.
Muchos etíopes creen que su país se distingue de sus vecinos inmediatos y del resto del África
subsahariana debido a su historia religiosa y cultural y a su éxito en la defensa de los numerosos
intentos de colonizar la nación.

Desde 1974 hasta 1991, Etiopía fue gobernada por una junta militar respaldada por los soviéticos.
Este régimen estuvo marcado por la violación de los derechos humanos y la corrupción. Bajo su
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 918-S09 es la versión en español del caso de HBS número 915-501. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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gobierno, Etiopía sufrió una serie de hambrunas que dejaron un millón de personas muertas y llamaron
la atención mundial. Estos acontecimientos llevaron a muchos extranjeros a asociar el país con la
pobreza y el hambre, una percepción que todavía perdura.

En 1991, el Frente Democrático Revolucionario de los Pueblos de Etiopía (EPRDF) derrocó al

gobierno permanente. Después de varios años de transición, en 1994 se redactó una nueva
Constitución. En 1995, el EPRDF resultó victorioso cuando se celebraron elecciones formales. El
gobierno se habría mantenido estable desde entonces y habría dirigido al país como un Estado de
partido único.

A partir de mediados de la década de los noventa, el gobierno invitó a empresas privadas a competir
en sectores en los que el Estado había estado controlando. Más de 300 empresas estatales habían sido
privatizadas, atrayendo tanto a inversores nacionales como extranjeros. El gobierno también alivió la
carga administrativa de iniciar nuevos negocios y revisó el código tributario para alentar a la empresa
privada.

Política industrial y oportunidades de mercado

Entre 2003 y 2013, la población de Etiopía aumentó en un 30 % a 94 millones de personas y su PIB
aumentó de $ 8.6 mil millones a $ 47.5 mil millones.1 El crecimiento económico había ocurrido
relativamente más en los sectores agrícola y de servicios que en el sector manufacturero. En un informe
reciente que evaluaba las oportunidades de mercado para 54 países del África subsahariana, Etiopía
ocupaba el sexto puesto.2

El gobierno etíope se adhirió a un modelo de desarrollo liderado por el Estado. Las masivas
inversiones públicas en infraestructura de transporte, energía y telecomunicaciones fueron los
principales impulsores del crecimiento económico. Las inversiones públicas representaron casi un
tercio del PIB. Pero incluso con una deuda pública del 23 % del PIB, el gobierno aún tuvo la capacidad
para financiar sus proyectos.3 Se esperaba que la mejora de la infraestructura vial y de la generación de
electricidad en particular, pagara dividendos a largo plazo para fomentar el crecimiento del sector
privado y atraer capital extranjero. Los nuevos corredores ferroviarios y de carretera de los puertos
modernos de Djibouti tenían por objeto mitigar los retos de ser un país sin salida al mar y dar acceso a
una ruta comercial que representaba el 30 % del tráfico mundial de contenedores.4

El gobierno también tenía presencia en sectores que consideraba importantes. Las áreas de
monopolio o dominación estatal incluían telecomunicaciones, energía, servicios financieros, transporte
aéreo y marítimo. Tanto las firmas nacionales como las extranjeras se quejaron de la competencia
desleal al tratar con negocios estatales y afiliados al partido. Se percibía que estas empresas tenían una
ventaja en el acceso al crédito, navegando en la burocracia gubernamental, ganando las licitaciones del
gobierno y despejando las aduanas.

El gobierno etíope intentó proteger a las empresas locales y alentar la sustitución de importaciones,
atrayendo a la vez entradas de inversión extranjera directa. Reservó algunas industrias para las firmas
domésticas solamente, tales como los medios, la venta al por menor, y las industrias del transporte. Del
mismo modo, el sector financiero estaba reservado para los inversionistas nacionales y la mayoría de
los activos bancarios estaban en poder de los bancos estatales. El gobierno también promovió ciertos
sectores, como la fabricación farmacéutica nacional.5

El gobierno también intentó atraer la inversión extranjera para la manufactura local y para los
sectores orientados a la exportación que necesitaban entradas de tecnología y conocimiento.

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Proporcionó exenciones del impuesto sobre la renta, hasta por cinco años, a los inversionistas que
establecieran empresas de manufactura, agro-procesamiento y la producción de productos agrícolas.
Las empresas situadas en zonas específicas de subdesarrollo podían gozar de una deducción fiscal
adicional una vez transcurrido el período de exención normal.

Etiopía también concedió exenciones aduaneras para bienes de capital, tales como plantas,
maquinaria, equipo, repuestos y materiales de construcción. La ley protegía la propiedad privada y
permitió a los inversionistas convertir capital y ganancias en moneda extranjera. A pesar de esta
política, hubo escasez de divisas debido al desequilibrio comercial del país, con importaciones muy
superiores a las exportaciones. En general, el Banco Mundial clasificó a Etiopía en el puesto 129 de 189
países en su ranking mundial por la facilidad en hacer negocios.6 Sin embargo, Etiopía se ubicó dentro
del tercio superior de los países de África subsahariana.

Invertir en Etiopía
Las empresas extranjeras que decidieron invertir en Etiopía tuvieron que considerar varios otros
factores:

Infraestructura Etiopía estaba cerca de la parte inferior del ranking de países del Banco Mundial
en la facilitación del comercio transfronterizo y del desempeño logístico.7 Incluso con una moderna
terminal de carga aérea, Etiopía dependía del puerto de Yibuti para embarques de superficie.8 Aunque
la infraestructura vial entre las ciudades había mejorado, más de un tercio de la población todavía vivía
a cinco o más horas de una ciudad. Aunque el gobierno estaba construyendo una conexión de
ferrocarril de alta velocidad y carreteras de varios carriles a países limítrofes, se esperaba que los costos
logísticos siguieran siendo altos en el corto plazo.
Había otras limitaciones en la infraestructura. La red eléctrica se había mejorado, pero los cortes de
energía siguieron siendo frecuentes. Muchas empresas tuvieron que depender de los costosos
generadores de respaldo. Asimismo, la calidad de las telecomunicaciones era irregular y los cortes de
internet eran frecuentes.

Recursos humanos Etiopía era competitiva en costos con China en la producción ligera.9 También
produjo más de 10.000 graduados universitarios cada año, creando una oferta de empleados calificados
y asequibles. Algunos empleadores extranjeros, especialmente de Estados Unidos y Europa, creían que
las brechas entre los empleados emigrantes y locales en la cultura de trabajo, el estilo de gestión y la
comunicación, eran difíciles de conjugar. Muchas empresas extranjeras tomaban en cuenta a los etíopes
nativos que habían trabajado en otros lugares y habían regresado como talentos mejor entrenados, pero
estas contrataciones eran relativamente escasas y costosas.

Competencia limitada Muchas industrias etíopes aún se estaban desarrollando, por lo que las
empresas con mayores recursos de comercialización o productos superiores podían capturar la cuota
de mercado con más facilidad. Pero aun así, la limitada competencia también generaba oportunidades
para los advenedizos que podrían anular las ventajas de una multinacional establecida. Debido a que
Etiopía había estado cerrada por largo tiempo a la influencia extranjera, las marcas globales no
disfrutaban de la misma conciencia entre los consumidores.

Canales de distribución fragmentados Los distribuidores se abastecieron de muchos productos de

Mercato, el gran mercado mayorista de Addis Ababa y dependían de los subdistribuidores para
proveer a los minoristas de fuera de las ciudades a las zonas rurales, donde residían más del 75 % de
los ciudadanos de Etiopía. No había minoristas internacionales y muy pocas cadenas minoristas con
una huella significativa; pequeños puntos de venta independientes y kioscos seguían siendo los

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mayores canales. El mantenimiento de tantos pequeños jugadores era costoso. Algunos mayoristas,
particularmente en bienes de consumo, argumentaron que una estimación realista de potenciales
mercados tenía que excluir a los hogares fuera de las áreas urbanas. Puesto que la venta al por mayor
de cualquier producto importado se limitaba a las empresas nacionales, los importadores tenían que
trabajar con socios locales. Cualquier empresa dedicada a la fabricación local era libre de administrar
su propia venta al por mayor y su distribución, pero algunas empresas extranjeras tenían dificultades
para navegar por las redes de distribución y manejar las relaciones con los clientes sin socios locales.

Adaptación transcultural y relación con los clientes Entrar en Etiopía requería de una comprensión
de las costumbres, normas y expectativas locales. En el marketing de consumo, por ejemplo, las
empresas podían ofender de forma inadvertida a un grupo en particular con la elección incorrecta de
la música o del portavoz. Otras compañías, en particular las dedicadas a la venta de bienes y servicios
en base a las empresas, reportaron desafíos para generar confianza con potenciales clientes. Para
mitigar este riesgo, algunas compañías globales de servicios profesionales habían formado empresas
conjuntas con firmas locales.10

Propiedad intelectual La aplicación de la protección a la propiedad intelectual no era confiable.

Etiopía no había firmado los principales tratados internacionales de propiedad intelectual y la Oficina
de Propiedad Intelectual de Etiopía se centraba en la protección de los materiales y los derechos de
autor de Etiopía. Además, su capacidad para hacer cumplir la ley era limitada, y numerosas empresas
utilizaban nombres y marcas notoriamente conocidas sin permiso. Los productos falsificados y
pirateados también eran comunes.

Corrupción Se sospechaba que la corrupción en el sector público era alta. En 2013, Transparency
International clasificó a Etiopía en el lugar 111 entre 177 países en corrupción percibida en el sector
público.11 Los inversores extranjeros se habían quejado de la falta de transparencia en las licitaciones
públicas. Muchos creían que las empresas seleccionadas recibían un trato preferencial.

Opciones de entrada al mercado

Las empresas extranjeras tenían cuatro formas de ingresar al mercado etíope.

Agente local o importador Se prohibió a las empresas no etíopes el comercio al por mayor y la
venta al por menor, con excepción de los productos producidos localmente. Para las empresas
multinacionales que exportaban a Etiopía, la única forma de vender fue trabajar a través de un socio
local. Un socio etíope tenía relaciones existentes y sabía cómo administrar los canales locales de
distribución y cualquier otro desafío en el terreno. Aunque la multinacional tenía menos control sobre
las ventas y el mercadeo, era una forma de bajo riesgo de ingresar al mercado.

Acuerdo de licencia Las empresas extranjeras podían licenciar su marca, su tecnología o productos
a socios locales, o designar un franquiciado local. Tener bienes producidos localmente permitía precios
más competitivos y acceso a la comprensión del socio local de cómo vender y distribuir en los mercados
locales. Los márgenes para este enfoque eran generalmente más delgados, y existía el riesgo de
infracción de la propiedad intelectual. Las licencias y franquicias eran relativamente raras en
comparación con otras formas de entrada al mercado.

Empresa conjunta En una empresa conjunta, las empresas multinacionales podían mantener un
mayor control beneficiándose al mismo tiempo de las ventajas ofrecidas por un socio local. El socio
local podía ser una entidad privada o el gobierno, que podría mantener una participación en el capital.

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Sin embargo, las multinacionales que planeaban exportar la mayor parte de su producción o reinvertir
las ganancias en la empresa conjunta estaban exentas de este requisito.

Subsidiaria Una matriz extranjera podía establecer una subsidiaria o sucursal de propiedad
absoluta como una compañía de responsabilidad limitada. Con una subsidiaria, una multinacional
podía evitar los problemas de coordinación y alineación con los socios locales y proteger la tecnología
o los conocimientos patentados.

Oportunidades para tres potenciales participantes

Cada compañía tenía que considerar si podría tener éxito en Etiopía. Véase el Anexo 1 para obtener
un resumen de las proyecciones y estimaciones de cada compañía para ingresar a Etiopía.

CareCo
Axel Kazuo, el nuevo director de estrategia global de CareCo, presentó su caso ante el equipo
ejecutivo: "Todas nuestras marcas líderes están luchando para ponerse al día con la competencia en
mercados clave: Brasil, India y China. Si no nos movemos con decisión, podemos esperar agregar a
Etiopía a esa lista".

Fundada en 1961, CareCo fabricaba productos para el cuidado personal. Varias de sus marcas
disfrutaban de reconocimiento mundial. Históricamente, la compañía ingresaba a un mercado a través
de un distribuidor local independiente, que podía aprovechar el conocimiento local y las relaciones
existentes con los comerciantes al por mayor y con los minoristas para ayudar a CareCo a establecer
un punto de apoyo en el mercado. Este método había sido una forma de bajo costo y de bajo riesgo
para aprender y había sido la práctica de CareCo en la mayoría de sus mercados de Asia, América del
Sur y Europa del Este.

Sin embargo, CareCo había encontrado que el crecimiento de los ingresos usando este enfoque a
menudo se aplacaba rápidamente debido a la inexperiencia o falta de enfoque del distribuidor local.
En consecuencia, CareCo había comenzado a establecer sus propias subsidiarias, construir
instalaciones locales de fabricación y poner a su propia gente a cargo del crecimiento del negocio local.
Los gastos de capital con este enfoque fueron mucho más altos, al igual que los costos operativos
corrientes de una subsidiaria. Los resultados de este cambio aún no estaban claros.

Si CareCo ingresaba a Etiopía utilizando un distribuidor local, enfrentaría derechos de aduana del
30 % o más. Incluso con márgenes brutos del 35 al 45 %, su línea de productos sería más cara que las
ofertas locales, y su participación de mercado podría reducirse a la mitad. Los costos iniciales
proyectados de este enfoque fueron de hasta $ 3 millones, con una inversión anual similar para la
comercialización local.

CareCo también podría establecer una filial de manufactura local. Podría cobrar precios al por
menor más bajos para competir con las marcas existentes, expandir el alcance y ganar participación en
el mercado mientras lograba márgenes brutos promedio de hasta un 70 %. Tendría más control de la
imagen de marca y mejores relaciones gubernamentales, lo que podría ayudar a la compañía a combatir
los productos falsificados y la infracción de marca.

La investigación de CareCo arrojó una alta conciencia de las marcas de CareCo entre los
consumidores etíopes, particularmente en Addis Ababa. El mercado de los productos CareCo era de
$ 125 millones, pero el equipo de Kazuo creía que esto solo reflejaba las compras de los clientes urbanos
de mayor ingreso. Kazuo explicó: "El mercado debería ser mucho más grande. Los ingresos están

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aumentando rápidamente y el gasto discrecional está creciendo. El crecimiento del mercado será de al
menos el 15 % en los próximos años y podría ser semejante al 20 %".

A la compañía también le preocupaba que un competidor se hubiera mudado al mercado y

comenzado a fabricar localmente. Los retrasos podrían resultar costosos a largo plazo, tal como lo
fueron en otros lugares. Kazuo dijo: "Si invertimos en nuestras propias instalaciones, podremos
producir la mayor parte de nuestra cartera de productos básicos, tener una posición competitiva de
costos y fijar el precio de nuestros productos en forma correcta. Aseguraríamos la calidad, la
administración de la distribución, la marca y el posicionamiento. Esta es la oportunidad de mercado y
nuestra oportunidad de entrar anticipadamente”.

ShoeCo
ShoeCo, un fabricante de calzado, había logrado un éxito modesto en la exportación de calzado a
Etiopía a través de un distribuidor externo, y su equipo de administración creía que era hora de
moverse de manera más agresiva. Beatrice Chen, vicepresidenta de ventas globales, describió la
decisión estratégica que enfrentaba la compañía: "El mercado local ofrece una significativa oportunidad
de crecimiento y tener una fábrica nos dará una ventaja de costo sobre otros importadores en toda la
región, incluyendo a competidores chinos".

Fundada en China en 1991, ShoeCo produjo una amplia gama de calzados de cuero, formales e
informales. Su enfoque incesante en la eficiencia le había permitido ofertar de manera agresiva sobre
nuevas oportunidades y crecer rápidamente. Su éxito inicial se produjo a través de la fabricación por
contrato para las marcas estadounidenses y europeas y la provisión de productos de marca privada
para los comerciantes masivos y a minoristas de calzado de descuento. A partir de 2003, ShoeCo
también comenzó a desarrollar sus propias marcas para los mercados emergentes.

Para su expansión, ShoeCo había utilizado terceros importadores y fabricación local. Un mercado
que podía ser atendido por una planta existente de manufactura offshore, preferiblemente en la región,
era un candidato para una estrategia de solo importación por un tercero, en la cual ShoeCo
generalmente establecía un contrato exclusivo a largo plazo con un distribuidor independiente. Si
existían las condiciones apropiadas para una manufactura local, se podría optar por establecer una
planta de fabricación local, ya fuese de propiedad total o como una empresa conjunta. El que la
fabricación local se fortaleciera dependía de si ShoeCo podía exportar de manera rentable a los países
circundantes.

En Etiopía, ShoeCo ya importaba sus zapatos a través de un distribuidor local. Su experiencia le

había dado una percepción de las oportunidades de crecimiento. La compañía pronosticó
aproximadamente $ 40 millones en exportaciones de la fábrica propuesta; la economía de producción
en Etiopía significaba que los mercados regionales existentes de ShoeCo, que ya crecían en casi un 10 %
anual, podrían ser más rentables de esta manera.

La propuesta de ShoeCo se basó en los incentivos fiscales y el bajo costo de los insumos. La
instalación se construiría en una zona económica especial fuera de Addis Ababa, lo que le daría a
ShoeCo al menos cinco años de exención de impuestos corporativos. El gasto de capital estimado para
la instalación fue de $ 35 millones, con todo el equipo de capital importado libre de impuestos. La
planta emplearía aproximadamente a 2.000 trabajadores locales cuando la compañía estuviera en pleno
funcionamiento. Con un salario mensual de $ 50, superior al promedio de la industria local, los costos
laborales de ShoeCo aún seguirían siendo más bajos que en sus otras fábricas. Chen dijo: "La clave será
enviar a gerentes de ShoeCo que entiendan nuestro ADN organizacional y que puedan adaptarse al
contexto local para desarrollar el personal local".

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MedCo
En una sala de juntas en Abu Dabi, Yousef Al-Abbar, director de operaciones de MedCo, presentó
su propuesta de entrada: "Se necesitan $ 85 millones para construir una instalación. El gobierno ha
priorizado este sector, por lo que el momento es favorable. Podemos estar operativos dentro de los
doce meses posteriores a la apertura, y tendremos una base sólida desde la cual capitalizar el rápido
crecimiento del gasto en la atención de salud".

Fundada en 1983 en los Emiratos Árabes Unidos (EAU), MedCo fabricaba y vendía productos
farmacéuticos genéricos y medicamentos de venta libre en mercados selectos de Medio Oriente y África
del Norte (MENA). MedCo no tenía productos patentados, sino más bien ofrecía sus propias marcas
genéricas o productos de etiqueta privada con envasados localizados. La compañía estableció
instalaciones de fabricación donde podía aprovechar sus fortalezas en la fabricación austera y ágil.
MedCo podía acomodar lotes relativamente pequeños y tiradas cortas de fabricación con gran
eficiencia, lo que le permitía atender a mercados más pequeños y obtener una ventaja de costo y
velocidad sobre los productos importados. La gerencia de MedCo guardó celosamente sus
conocimientos operativos y entró a nuevos mercados solo con instalaciones de fabricación de su
exclusiva propiedad.

La región de MENA, excluyendo los Emiratos Árabes Unidos, representaba el 85 % de los ingresos
totales de MedCo. Sin embargo, el reciente crecimiento se había desacelerado, debido en parte tanto a
la evolución del negocio de la compañía en estos mercados como a la agitación interna en Siria y Egipto.
En contraste, las proyecciones financieras para Etiopía eran prometedoras. El jefe de ventas de MedCo
comentó: "El mercado cubierto por nuestra cartera es de aproximadamente de $ 200 millones y crecerá
entre un 15 y un 20 % anual durante la próxima década. El gasto anual promedio en salud per cápita
es inferior a $ 11 USD, el que aumentará a medida que crezca la economía.12 Entre nuestros clientes
estaría incluido al Ministerio de Salud, que aprovisiona el sistema público de atención de salud, las
clínicas de salud y las farmacias privadas. Queremos ingresar en el terreno, entender el mercado y
construir alianzas.

La investigación de mercado de MedCo sugirió que ofrecería un precio atractivo a los potenciales
clientes. También descubrió que el canal de farmacias minoristas estaba fragmentado, con más de 3.500
farmacias, en su mayoría independientes, operadores de una sola tienda. Había cerca de 250 mayoristas
e importadores en el mercado, muchos de los cuales trabajaban con grandes fabricantes chinos e indios
de medicamentos genéricos.13

MedCo creía que debía ingresar al mercado con una filial de su exclusiva propiedad. Las
conversaciones iniciales con la Agencia de Inversiones de Etiopía habían sido prometedoras. Una
propiedad adecuada en una zona industrial cercana a Addis Ababa estaba disponible y MedCo podría
importar equipo de capital con franquicia y disfrutar de hasta cinco años de exención del impuesto
sobre la renta. Al-Abbar comentó: "Tener nuestra propia fábrica con nuestra propia gente es nuestra
salsa secreta”. Nadie más puede igualar nuestra eficiencia operativa y nuestra ventaja de costos. Si
usamos estos elementos en forma correcta, las oportunidades de venta estarán allí para tomarlas”.

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Anexo 1 Resumen de proyecciones clave de Etiopía de CareCo, ShoeCo y MedCo

CareCo ShoeCo MedCo

Mercado potencial $ 125M $ 90M $ 200M

($, millones de USD)

Crecimiento de mercado 15 al 20 % 8 al 12 % 15 %
(Promedio de 10 años)

Cuota de mercado Año 1: 5 % Año 1: 3 % Año 1: 5 %

proyectada Año 7: 25 % Año 7: 10 % Año 7: 25%
(% participación)

Márgenes brutos Año 1: 60 % Año 1: 60 % Año 1: 70 %

proyectados
Año 7: 70 % Año 7: 65 % Año 7: 75 %
(% MB)

Costos fijos proyectados Año 1: $ 12M Año 1: $ 10M Año 1: $ 10M

($, millones de USD)
Año 7: $ 15M Año 7: $ 12M Año 7: $ 13M

Gasto de capital $ 55 M $ 35M $ 85M

($, millones de USD)

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Notas finales

1 www.worldbank.org, accessed May 27, 2015.

2 Ernst & Young, Africa by Numbers: Assessing market attractiveness in Africa, 2012. http://emergingmarkets.ey.com/wp‐
content/uploads/downloads/2012/11/Ernst‐Young‐Africa‐by‐Numbers‐2012.pdf, 12, accessed May 27, 2015.
3 Deutsche Bank Research, “Ethiopia: The African Tiger,” October 14, 2013.

4 Ethiopia: New railway project to link Addis Ababa with Djibouti,” Africa Research Online, 22 March 2013.

5 Henok Assefa, Derk Bienen, and Dan Ciuriak, “Ethiopia’s Investment Prospects: A Sectoral Overview,” African Review of
Economics and Finance, 4: 2, June 2013.
6 http://data.worldbank.org/indicator/IC.BUS.EASE.XQ, accessed May 27, 2015.

7 The World Bank ranked Ethiopia 161st of 185 economies for facilitation of cross‐border trade in its Doing Business calculus; the
World Bank’s Logistics Performance Index (LPI) ranks Ethiopia 141st out of 155 economies (World Bank, 2012b).
8 A war with neighboring Eritrea between 1998 and 2000 meant use of the Eritrean port of Assab was prohibited, leaving
Ethiopia dependent on the port of Djibouti.
9 H. Dinh, V. Palmade, V. Chandra, and F. Cossar, “Light Manufacturing in Africa: Targeted Policies to Enhance Private
Investment and Create Jobs,” The World Bank, Washington DC, 2012.
10 Y. Tadele, “Deloitte‐HST Merger Final for Consulting Services,” Addis Fortune, February 10, 2013.

11 https://www.transparency.org/cpi2013/results, accessed May 27, 2015.

12 World Health Organization and The Global Fund, “Pharmaceutical Sector Country Profile Questionnaire (2013),” at
http://www.who.int/medicines/areas/coordination/Ethiopia.pdf.
13 Distribution channel data from Drugs Administration and Control Authority, as cited in “Investment Opportunity in
Mekelle, Regional State of Tigray, Ethiopia,” at http://mci.ei.columbia.edu/files/2013/10/Mekelle‐Pharmaceuticals‐
Manufacturing‐Investment‐Profile.pdf.

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