HAUSSER FOOD PRODUCTS COMPANY

Steven Palesy & David A. Nadler

Brenda Cooper, Gerente de Ventas para la Región Sureste de la empresa de alimentos Hausser Food
Products Company (HFP), expresó su preocupación a un investigador de una conocida escuela de
negocios.
Creo que durante el último año he logrado algunos avances acá, pero la situación es
mucho más difícil de lo que pensé cuando recién llegué. Nuestros métodos actuales
para la venta de productos sencillamente no son los adecuados y la gente en terreno
pareciera no interesarse por aportar nuevas ideas o enfoques de venta.
HISTORIA
Hausser Food Products Company es una empresa líder en la fabricación y comercialización de
alimentos para bebés en los Estados Unidos. Entre sus productos se encuentra toda una línea de
alimentos infantiles que incluye colados de carne, vegetales, frutas y platos combinados. La línea de
productos incluye alimentos completamente colados para bebés, así como alimentos parcialmente
colados o trozados para niños a partir de los 6 meses de edad. Tradicionalmente, HFP ha liderado en
este campo y no cuenta con otras líneas de productos importantes. Sus productos son reconocidos por
su gran calidad y su nombre es conocido por la mayoría de los consumidores.
ORGANIZACIÓN DE MARKETING
En 1990 un investigador de una importante escuela de negocios participó en el estudio de la
organización de marketing de HFP como parte de un proyecto de investigación de mayor escala. Sus
interrogantes lo llevaron a observar de cerca al departamento de ventas y a investigar algunos de los
problemas que se presentaban allí.
Brenda Cooper, Gerente de Ventas Regional del Sureste, es el clásico ejemplo del tipo de persona que
se ubica en dicho cargo. Brenda entró a un programa de MBA inmediatamente luego de graduarse de
una de las mejores universidades del país. Luego de especializarse en marketing, le fue
extremadamente bien en la escuela de negocios y se graduó entre los primeros del curso. Una vez
graduada, obtuvo muchas propuestas de trabajo y aceptó un cargo como asistente de gerente de
productos en una gran empresa de productos de consumo no alimentarios. Durante cuatro años, se
desempeñó extremadamente bien tanto en la administración de los productos existentes como en el
lanzamiento de nuevos productos. Hacia fines del cuarto año, sin embargo, comenzó a sentirse
inquieta y, al ver que no tenía oportunidades para avanzar rápidamente, decidió aceptar una oferta
para convertirse en Gerente Regional de Ventas en HFP. El sueldo era atractivo y podía recibir un
bono potencialmente considerable de acuerdo con el desempeño en las utilidades que tuviera la
empresa en general. Lo que también atraía a Brenda eran las posibilidades de avanzar dentro de la
compañía, pues había escuchado decir que parte importante del personal de la gerencia superior había
comenzado en el cargo de gerente regional. Al finalizar su primer año, Brenda todavía estaba muy
enfocada en que le fuera bien en su trabajo, en especial, en lo que se refería a ajustarse a su papel
como gerente de quien dependían directamente seis gerentes de distrito.
PLAN DE VENTAS
Gran parte de la actividad de los gerentes regionales se centra en el plan de ventas anual. El plan de
ventas es básicamente un presupuesto que incluye proyecciones de ventas, gastos y utilidades. Es la
vara con la que se mide el desempeño de los gerentes regionales.
Todos los años, el plan de ventas se desarrolla mediante un proceso de varias etapas, como se
describe a continuación.
1. El director de planificación de mercado efectúa una proyección de las ventas para el año
siguiente. Al mismo tiempo, el director de ventas le pide a los gerentes regionales que envíen
sus proyecciones de ventas para el año próximo, las que normalmente son extrapolaciones de

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 las cifras del año anterior con algunos ajustes por los principales cambios ocurridos ese año
en el mercado, si los hubiere.
2. Los directores de planificación de mercado y ventas negocian junto a su personal para
resolver las diferencias que normalmente existen entre sus dos proyecciones (la planificación
de mercado siempre tiende a ser más alta). De estas negociaciones emerge el plan de ventas
para el año siguiente que incluye el presupuesto de gastos para promociones, publicidad, etc.
así como la proyección del volumen y las utilidades de ventas.
3. El director de ventas asigna partes del plan de ventas a cada uno de los gerentes regionales,
que son los responsables de cumplir con el plan dentro de su propia región. Los gerentes
regionales, a su vez, asignan parte de su plan a cada uno de sus gerentes de ventas de distrito
y sus respectivos equipos.
4. Los gerentes de distrito reciben el plan bajo la forma de objetivos de ventas y presupuesto de
gastos para el año siguiente. El gerente de distrito suele recibir un sueldo base relativamente
bajo junto con un bono anual relativamente alto que se basa totalmente en el desempeño del
equipo de ventas, medido contra el plan de ventas. Al final del año, el gerente de distrito
también recibe una reserva común de dólares de bono, también basado en el desempeño del
equipo con respecto al plan, para distribuírselo a los vendedores. Los vendedores también
reciben un sueldo base relativamente bajo y consideran su bono anual como una fuente de
ingresos importante.
PROBLEMAS DE LOS GERENTES DE VENTAS REGIONALES
Como parte de la investigación, el investigador visitó a Brenda Cooper en su oficina en Atlanta.
Luego de describir las operaciones de su región, Brenda comenzó a hablar sobre algunos de sus
problemas.
Ahora en HFP estamos luchando con el problema de tener una línea de productos muy
madura. Tal pareciera que están contentos con dejar que los productos se vendan solos
y sencillamente mantener las estanterías bien abastecidas, como lo han hecho durante
años. No me llegan ideas o enfoques novedosos de mis equipos de ventas.
Luego, Brenda y el investigador revisaron las cifras de ventas para su región, en especial el
desempeño de las ventas para las distintas áreas. Brenda destacó lo siguiente:
Observemos el caso de Jay Boyar y su grupo en Florida. Este es un perfecto ejemplo
del tipo de problemas que debo enfrentar. Mientras hemos tenido un descenso en el
crecimiento de las ventas y, de hecho, una caída en las ventas en algunas partes, el
grupo de Jay sistemáticamente se ubica en un 10 por ciento por encima del plan de
ventas. Me he reunido con ellos allá y he conversado con Jay en numerosas ocasiones,
pero no logro descifrar cómo lo logran. Deben estar haciendo algo que podría usarse
en otros lados, pero cada vez que le pregunto cómo lo hacen, me contesta con evasivas
tales como “Bueno, acá trabajamos muy duro” o “Trabajamos como equipo, por eso
logramos que nos vaya bien”. Estoy segura que hay algo más, pero no logro conseguir
que se abran.
EQUIPO DE VENTAS DE FLORIDA
Intrigado por las cifras de Florida, el investigador hizo arreglos para realizar una extensa visita
(durante enero y febrero) al equipo de ventas de Florida. Y allá partió con una carta de presentación
del Vicepresidente de Marketing, donde explicaba que necesitaba recopilar información para un
proyecto de investigación que sería de ayuda para la empresa, que toda información recabada sería
de carácter confidencial y que el equipo de ventas debía proporcionar toda la ayuda que fuese
necesaria.
En un principio, Jay Boyar y su equipo no hicieron ningún esfuerzo por esconder las sospechas que le
despertaba el investigador. Sin embargo, poco a poco y a medida que el investigador fue

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compartiendo día tras día en terreno por los caminos de Florida con cada uno de los vendedores,
comenzaron a confiar en él y a revelarle lo que pensaban de su trabajo y de la compañía (referirse al
Anexo 2 para obtener un listado del personal integrante del equipo de ventas de Florida).
David Berz, extraoficialmente asistente del gerente, conversó largamente acerca de los motivos por
los que le gustaba su trabajo.
Lo que en realidad me gusta es la libertad. En realidad, soy mi propio jefe la mayor
parte del tiempo. No tengo que estar sentado en una oficina todo el día, con algún
supervisor que me controle y revise todo lo que hago. Estoy afuera, aquí, en el auto,
haciendo lo que me gusta, estar en el mundo, conversar con las personas, y efectuar la
venta.
Neil Portnow, que llevaba en la empresa más que el resto de los integrantes del equipo, hizo el
siguiente comentario sobre el grupo:
En realidad, son un excelente grupo para trabajar. He estado en un par de otros grupos,
pero éste es el mejor. He estado con Dave y Jay como por 15 años y no lo cambiaría
por nada. Jay es en realidad uno de nosotros; sabe que sabemos hacer nuestro trabajo y
no trata de ponernos muchos controles. Hacemos el trabajo de la manera que sabemos
es mejor, y eso está bien para Jay.
Además, el grupo es bueno porque nos ayudamos mutuamente. El año pasado cuando
estuve enfermo, todos se esforzaron por cubrir mi territorio para lograr nuestro plan
más el 10 por ciento sin tener que informar de mi enfermedad a la compañía. También
pueden ser duros con alguien que no sabe cómo funcionan las cosas aquí. Hace
algunos años, cuando uno de los más jóvenes, Fred, llegó al grupo, estaba muy
enfervorizado, porque según él le iba a vender alimentos para bebé a la mitad de las
madres de la Florida, ¡personalmente! No sabía que hay que tomarse las cosas con
calma y no hacer esfuerzos en vano por la compañía. Los demás muchachos le
hicieron la vida difícil en un comienzo (le perdían las órdenes y le cambiaban los
embarques) pero cuando finalmente recuperó la cordura, lo trataron muy bien y le
enseñaron los trucos.
Siguiendo con el comentario acerca de la “compañía”, el investigador le pidió a Neil que le contara
más sobre HFP como lugar de trabajo:
Es muy sencillo: la empresa quiere hacerle la vida imposible a la gente de ventas. En
Atlanta y Nueva York, lo único que les importa son las cifras, cumplir con el plan a
como dé lugar. Lo peor es que si uno trabaja duro, cumple el plan y sigue trabajando
para poder hacerse un sueldo decente, van y te cambian el plan para el próximo año.
¡Te aumentan la cuota de ventas para hacerte trabajar más por la misma plata!
Simplemente no vale la pena sacarse la mugre…
La gente de Atlanta también quiere que uno llene todo tipo de formularios: informes
de ventas, informes de visitas, etc. Si uno llenara todos los formularios que ellos
quieren, se la pasaría todo el tiempo en este papeleo y no tendría tiempo para vender,
buscar nuevas cuentas, hacer visitas sin aviso, o para hacer lo que se supone que debe
hacer un vendedor si quiere tener éxito es su área.
A medida que el investigador conversaba con otros vendedores, descubrió que existía un acuerdo
general en cuanto a la opinión de Neil de la compañía. Alby Siegel agregó:
El chiste más grande es el del plan de sugerencias. Quieren que aportemos ideas
nuevas acerca de cómo la empresa podría ganar más dinero. El chiste es que si uno
aporta alguna idea y, de hecho, logra que la compañía aumente sus utilidades en unos
doscientos mil dólares, a uno lo premian con la generosa cifra de US$ 500. Esa es la
cifra máxima, ¡US$ 500 por tu idea! Es un verdadero insulto…

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 Algo que hay que tener presente es que de una u otra forma, todos estamos aquí por el
dinero. No importa lo que digan, no es tan maravilloso estar todo el día en la calle,
alojando en moteles y peleando con la competencia… Pero vale la pena, porque con
esto puedo ganar más dinero que con cualquier otra cosa. Puedo vivir mejor que la
mayoría de los “profesionales” con todos sus títulos universitarios… Jay también es
bastante bueno con el tema plata. Se asegura de que nos den nuestro bono, todos los
años, y evita que la gente de Atlanta nos quite los bonos. No es un gerente, es uno de
nosotros. Te puedes dar cuenta en las reuniones del equipo. Cada 2 meses, nos
reunimos todos en Tampa y pasamos el día entero en una habitación de hotel
trabajando y luego salimos y pasamos toda la noche en la ciudad, generalmente
bebiendo… Y Jay es uno más de nosotros… Muchas veces he tenido que ayudar a
llevarlo de vuelta al hotel.
Luego de pasar cerca de cuatro semanas con el equipo, el investigador participó en una de las
reuniones quincenales. Durante el almuerzo, Jay se le acercó y le comentó lo siguiente:
Mira, tengo que decirte algo antes de empezar la reunión de la tarde. Confiamos en ti,
de manera que vamos a contarte nuestro pequeño descubrimiento. Quizá te hayas dado
cuenta de que no nos va tan mal, y estás en lo correcto. El motivo de ello es un
pequeño descubrimiento que hizo Alby hace como tres años. Estaba en una de las
tiendas y se dio cuenta de que muchas de las personas que compraban nuestros
productos no eran mamás de niños pequeños, ¡sino ancianos! Comenzamos a mirar
alrededor y a darnos cuenta de que mucha gente de edad compraba los productos HFP.
Conversamos con algunas de estas personas y resultó que les gustaban nuestros
productos, especialmente a las personas que tienen problemas en los dientes.
Desde entonces, hemos desarrollado un negocio muy lucrativo con una serie de casas
de ancianos y hemos logrado venderles a través de algunos de los supermercados
ubicados en las zonas donde existe una gran población de personas de edad. Es un
trozo del mercado nuevo y considerable: nos quita la presión de encima para cumplir
con el plan y ni siquiera tenemos que esforzarnos demasiado para cumplir con él y
hacer como un 10 por ciento más.
Además, hemos tenido bastante éxito en evitar que Atlanta lo descubra. Si supieran,
nos aumentarían el plan, no nos dejarían tiempo para vender, ni para desarrollar
nuevos clientes, ni para hacer visitas, ni nada. De esta forma, usamos esta nueva área
como un colchoncito y nos ayuda a tener éxito en nuestro territorio. Tenía que
decírtelo porque esta tarde en la reunión hablaremos de los abuelitos. Al parecer los
chicos te aprecian, por lo que decidí confiar en ti. Espero no haberme equivocado.
DE REGRESO EN ATLANTA
Poco después de la reunión de Tampa, el investigador dejó al equipo de ventas de Florida y regresó a
Nueva York. En el camino de regreso, efectuó una breve visita a Brenda Cooper y la encontró más
preocupada que nunca con sus problemas.
Me están presionando mucho de Nueva York para que sermonee a mis equipos de
ventas en la región. Quieren que aumente el plan para el año próximo. Realmente
estoy comenzando a sentir que mi trabajo peligra con esta situación. Si no se me
ocurre algo bueno para el próximo año, mi futuro en HFP se ve sombrío.
Al mismo tiempo, he recibido oposición de parte de mis gerentes de distrito. Todos
dicen que están sobrepasados y que no pueden lograr más ventas en el distrito de lo
que hacen actualmente. Incluso Jay Boyar se ha quejado de no poder cumplir con el
plan si lo vuelven a aumentar el próximo año. Por otra parte, siempre parece lograr un
10 por ciento extra hacia el final del año…. me pregunto cómo lo hará.

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 Anexo 1. Organigrama Parcial de la Estructura Organizacional Formal de
Hausser Food Products Company.

Presidente

Vicepresidente
de
Marketing

Director de Director de Director de Director de Director de

Planificación de Investigación de Promoción de Publicidad Ventas
Mercado Mercado Ventas

Gerente de Gerente de
Ventas Regional Ventas Regional
Brenda Cooper

Gerente de
Ventas de Distrito
Jay Boyar

Representante de ventas

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Anexo 2. Personal Integrante del Equipo de Ventas de Florida

Nombre Cargo Edad Años Educación

en
HFP
Jay Boyar Gerente de Ventas del Distrito 52 30 Secundaria
David Berz Vendedor (asistente de gerencia) 50 30 Secundaria
Neil Portnow Vendedor 56 36 Secundaria
Alby Siegel Vendedor 49 18 1/2 año de universidad
Mike Wolly Vendedor 35 12 2 años de universidad
John Cassis Vendedor 28 4 Licenciatura
Fred Vendedor 30 3 Licenciatura
Hopengarten