INSTITUTO TECNOLOGICO DE HUATABAMPO

Ingeniería en administración

Materia: Diseño Organizacional.

Maestra: María del Carmen Valdez M

Unidad II DISEÑO ORGANIZACIONAL

Tema a entregar:

2.10 Sistemas de organización

PRESENTA:
MISAEL ORDUÑO VALDEZ #CONTROL 15600061

Huatabampo, Sonora a 04 de octubre de 2018

 INTRODUCCION
EN LA PRESENTE INVESTIGACION DEL TEMA SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
LES PRESENTAMOS DE MANERA EXPLICITA COMO UNA ORGANIZACIÓN
FUNCIONA DE MANERA ESTRATEGICA DENTRO DE UNA EMPRESA;
ABARCAMOS DESDE LOS INICIOS DE LA MATERIA DISEÑO ORGANIZACIONAL
PARA QUE EL TEMA SEA ENTENDIBLE Y SOBRE TODO UTIL PARA EL LECTOR.
TEMAS IMPORTATES DE COMO TRABAJA UNA ORGANIZACIÓN Y CUALES
SON LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES FISCALES AL TRABAJAR COMO TAL.
DISEÑO ORGANIZACIONAL

2.1. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ESTRATÉGICO DENTRO DE

UNA EMPRESA.

Estrategia: Se refiere fundamentalmente a la formulación básica de una Misión,

una Visión, propósitos y objetivos, las políticas y programas para llevarlas a cabo y
de los métodos para asegurarnos de que la implementación cumpla con los fines
propuestos.

La PE es un plan describiendo a una organización y su medio en un punto

específico del tiempo en el futuro. Este PE describe el medio ambiente y las
fuerzas que impactaran a la organización de afuera hacia adentro y de adentro
hacia afuera. Delinea lo que la organización escoge hacer y come seria si logra
estos objetivos.

Concepto de Planeación Estratégica: Proceso mediante el cual la organización

determina y mantiene las relaciones de la propia organización con su entorno, a
través de la determinación de objetivos y el esfuerzo sistemático de generar una
relación deseable para el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese fin.

2.2. CONCEPTO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL.

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones,

donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El
diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia
el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.

Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio

los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno
de una organización y a las cuatro piedras angulares para el diseño
de la organización como lo son: la división del trabajo, la
departamentalización, la jerarquía y la coordinación tienen toda una
larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.

2.3 MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos

2básicos, propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir de la observación de
que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sería
una organización u otra. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de
la organización como se describen a continuación:

Modelo Mecánico

La organización funciona como una máquina y existen funciones detalladas

precisas. Las personas ejecutan actividades según unas normas. Se trata de
personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello. Las
relaciones entre personas se dan en relación a los cargos y son solo relaciones de
trabajo, profesionales. Se trata de información más formal que informal. Todo está
previsto, hay una motivación fundamentalmente económica. Organización
consentida de bastante control. Sistema jerárquico que se caracteriza por
sistemas de decisión.

Modelo Orgánico

En tornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el entorno

es muy poco predecible. Establece una estructura más informal más que formal, la
participación de las personas es importante, no hay una jerarquía estricta. Se les
concede autonomía a las personas en la realización de su trabajo, se confía en
ellos. En este tipo de organización se hace especial énfasis en la
comunicación, es bastante fluida. Se busca el compromiso de las personas que
pertenecen a la organización.
2.4. TEORÍAS DE DISEÑO DE CONTINGENCIA.

Contingencia: Es la posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Algo incierto

eventual.

La Teoría de Diseño de Contingencia plantea que hay una relación funcional

éntrelas condiciones del ambiente y las técnicas administrativas
apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización. En esta
relación funcional, las variables ambientales se consideran variables
independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables
dependientes.

Esta teoría destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en

una situación y reprueba de cierta forma la estandarización.

De este modo necesariamente la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores

imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mínima en la
verificación de las empresas marca pauta inicial en la elección adecuada de la
tecnología en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su
vez la estructura da la organización gracias a las diferencias y categorías
tecnológicas, de esta manera es posible asegurar la correcta administración de los
recursos evitando despilfarrarlos ya que de no ser así estaría en peligro su
supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente.

2.5. Dimensiones del diseño organizacional

Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un

diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se
desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen
inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.

El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la

adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos
decrecimiento.
La división del trabajo en actividades elementales reconoce dimensiones críticas
tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la
consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y
funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que
las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializado y se
definen departamentos formados también por el criterio de especialización.

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de

negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo,
en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la
misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la
segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se
consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la
especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios
usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a
las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo
dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en
especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite
visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su
misma especialidad.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la

tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un
conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin
mayor interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para
lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace
(como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama),
comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen
la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos
(los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional
(como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo
del tiempo y que le dan identidad).
2.6. Relación entre el diseño organizacional y la figura legal y fiscal de una
empresa

La norma legal o ley es toda disposición normativa emanada de un cuerpo

legislativo estatal. Las leyes son generales y obligatorias y tiene sanción en caso
de que no sean cumplidas.

Al crear una empresa o negocio, es necesario que lo constituyamos legalmente,

ello nos permitirá que nuestra empresa sea legalmente reconocido, que
esté sujeto a créditos, que podamos emitir comprobantes de pago, y que podamos
producir, comercializar y promocionar nuestros productos o servicios con autoridad
y sin restricciones.

El derecho fiscal o derecho tributario es la rama del derecho público que se

encarga de regular las normas jurídicas que permiten al Estado ejercer su poder
tributario. Las actividades estatales se financian mediante los aportes obligatorios
(impuestos) de los ciudadanos, que permiten solventar el gasto público. Esta
disciplina del derecho se dedica a estudiar las normativas vinculadas a este
proceso.

La relación tributaria se justifica en la necesidad del Estado de obtener fondospara

financiar sus actividades, las cuales siempre deben buscar el bien común.Por lo
tanto, al pagar los impuestos, las personas y empresas están contribuyendoal
desarrollo de la sociedad y, por lo tanto, a su propio desarrollo.

En su aspecto más general, el derecho fiscal debe atender a dos cuestiones: el

Estado sólo puede exigir el pago de tributos cuando está autorizado por las leyes;
el ciudadano sólo está obligado a pagar aquellos impuestos fijados por la ley.

Lo que hace esta figura legal es permitir que las empresas cuenten con un periodo
razonable para reorganizarse de forma ordenada. El principal pilar sobre el que se
sostiene esta Ley es que es de interés público conservar las empresas y evitar
que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago ponga en riesgo
la viabilidad de las mismas y de las demás con las que mantenga una relación de
negocios.

Instituciones que regulan aspectos legales:

Sec. De trabajo y previsión social.

Sec. De Economía

Sec. De Ecologías De Salud

Sec. De Comercio

Sec. De Relaciones Exteriores.PROFECO y CONASINTRA

Instituciones que regulas aspectos fiscales:

Se basan en: Código Fiscal de la Federación (ley del IVA, ley de ISR, ley del IEPS,
ley del IST).

Que a su vez son regulados por la Sec. De Hacienda y Crédito Público.. Por
medio del SAT.

Relación que existe:

Cualquier organización que pretenda iniciar una operación debe de tener

actividades licitas.

Delegar funciones y actividades con base en la legalidad y Admón. Fiscal.

2.7. Relación entre diseño organizacional y el tamaño y giro de la empresa

Tamaño de la organización

Cuanto más grande sea una organización se convierte en el más complicado desu
estructura. Cuando una organización es pequeña - como una sola tienda al por
menor, una firma de consultoría para dos personas, o un restaurante
- su estructura puede ser simple.
Si la organización es muy pequeña, puede que ni siquiera tienen una estructura
formal. En lugar de seguir un organigrama o las funciones específicas de trabajo,
las personas simplemente realizar tareas basadas en sus gustos, aversiones, la
capacidad y / o necesidad. Reglas y directrices no son frecuentes y pueden existir
sólo para proporcionar los parámetros en los que miembros de la organización
pueden tomar decisiones. Las organizaciones pequeñas son muy a menudo los
sistemas orgánicos.

De acuerdo a la Secretaría de Economía (antes SECOFI), la función o giro de una

empresa se puede clasificar en 3 grupos, que son las empresas de Giro Industrial,
las de Giro Comercial y las de Servicios. Algunos autores toman en cuenta una
cuarta categoría: las empresas de Giro Agrícola.

2.8 Relación entre el ambiente y el diseño organizacional

Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos
por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro
tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas.

Ambiente: son factores que afectan el funcionamiento de la organización tanto

internamente como externamente.

Una primera aproximación puede definir el ambiente organizacional

como el conjunto de influencia que recibe la organización de fuentes externas a
la misma.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes

para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos
(materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los
regresan informa de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos:

Elementos de acción Indirecta (Macro entorno), afectan al clima en el
que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa
pero si potencial para convertirse en elementos de acción directa.

Elementos de acción Directa (Micro entorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen

influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o
indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés

Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen
dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Además esto
hace más amena la influencia del orden y organización.

La relación que existe es que dependiendo de las situaciones que se presenten

tanto externa como internamente, es como se va a lograr una
buena organización; es decir que si existe una buena comunicación entre los
integrantes de la organización en cualquiera de las áreas, se van a tener mejores
resultados.

2.9. Relación entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la

estrategia de una empresa.

La estructura de una organización resulta ser muy importante, ya que el tener muy
bien estructurado todas las actividades y tareas que se llevan a cabo en la misma,
conlleva a tener un buen control sobre a quienes se les van a asignar ciertos
puestos y jefaturas de la mejor manera para evitar la duplicidad de funciones.

La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,

hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los
grupos existentes en todas las organizaciones.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos

importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura
ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma
de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas

características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempeñan en ese medio ambiente.

Ahora bien todo lo anterior así como los valores, las costumbres, y creencias de la
organización, permiten a la organización aplicar al cien por ciento sus estrategias
tanto internas como externas y así mismo generar nuevas estrategias que le de
más valor a la organización y así poder competir con otras organizaciones.

2.10. Sistemas de organización

2.10.1 Lineo funcional

Es una combinación de Organización Lineal y Funcional

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para

cada función especial.

FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es

más aplicable en las empresas.

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las

ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la
funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada
función en especial.
2.10.2 Organización staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer

decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Criterios para diferenciar línea y staff:

Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa

e íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por
ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan las
actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas, los
demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades
medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la
estructura línea-staff también cambiará.

Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la

organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se
orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad
porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar,
planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que
el hombre del staff necesita de la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

•Servicios.

•Consultoría y asesoría.

•Seguimiento.
•Planeación y control

2.10.3 Organización matricial

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones,

se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples.

Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan
con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de
funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en
las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que
combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales
para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de
proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al
equipo.

2.10.4 Organización divisional

Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos
o sus mercados. Utiliza la departamentalización en base a productos, áreas o
clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque
tienen autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su
producto, a su mercado o a su área geográfica. Cuando esta descentralización
existe se habla siempre de división y no de departamentizacion.

Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a
su producto, a su mercado o a sus áreas geográficas. Y el director de división es
un semi-director general de la empresa.

La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a través

de normalización de resultados.
Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar
y sustituir a los directores de cada división.

2.10.5 Organización por comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas

que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se

ejecuten los acuerdos que ellos toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores

delos empleados de la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos

emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

2.10.6 Organización por equipos de trabajos

Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más

delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe
demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operación determinada,
y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder
jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de
funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los
resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones

por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más
intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a
la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que
requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad
transitoria que caracteriza a los Proyectos.

2.10.7sistemas de Organización virtual

La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de

alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de
realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la
sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan
el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

2.10.8 sistemas de Organización por redes

Es un modelo de organización vigente en una compañía, y su conversión en un

modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de aprovechar al
máximo las ventajas de una organización en red, suponen establecer unas “reglas
del juego” distintas a las actuales.

Por tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de aspectos

fundamentales:

El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos

de actividades y tareas se diseñarán con el cliente como epicentro, elemento
antagónico a las organizaciones en las que el centro de proceso era el producto
combina dos escenarios distintos: la optimización del resultado obtenido y
la creación de nuevas actividades que dinamicen la organización y sustituyan a las
que dejen de ser rentables.
 CONCLUSION
PARA CONCLUIR AGRADECEMOS AL LECTOR POR EL TIEMPO Y DEDICACION
INVERTIDO EN LEER NUESTRO TEMA DE INVESTIGACION, ESPEREMOS LE SEA
UTIL PARA FUTUROS PROTOCOLOS DE INVESTIGACION O MATERIAL DE
TRABAJO PARA LA MATERIA.