Definicion Seis Sigma Oct 2015

Seis Sigma
METODOLOGÍA
D M A I C
TEMA:
DEFINICIÓN
M en A. Pedro René Rodríguez Pavón

El ciclo PHVA,
Obtener Enfocar el
DMAMC y proyecto
conclusiones
Siete etapas Examinar
en la solución situación
Definir
de un actual
Estandarizar
problema cambios Controlar Medir
Analizar
Actuar Planear
causas
Analizar
Verificar Hacer
Estudiar Actuar
los sobre las
Mejorar
resultados causas
Esquema DMAMC en Seis Sigma
Definir Medir Análisis Mejora

Identificación de
problema
Definir problema
desempeño (Y)
¿Se cumplen las 4
condiciones
siguientes?
1. Ocurrencia de Y
-Desviación de Y conocida
claramente definida
-Causas asignables
2. Relaciones
definidas X, Y
si Confirmación
3. Sin interacciones experimenrtal
conocidas e identificadas
entre Xs o con
interacciones
si no conocidas entre Xs
¿Relaciones
Y(x)?
4. Especialista de
proceso
¿La causa si Estrategia de
si raíz fue
verificada?
Mejora
no
no no
Estrategia de
Medición
Acción de
mejora dirigida
Control
Cartografía
Definir
Definir Medir Analizar Mejorar Control
Revisión de
proyecto
Inicio del proyecto Definir “CCC” Planear el proyecto

Y claramente definida y Recursos comprometidos
observable – Líder
Declarar el Problema – MBB, BB
– Equipo
Asignar líder del proyecto Límites de especificación -- Establecimiento de roles
mostrados
Desarrollar plan del proyecto
Presentar las -- Planear Requerimientos
Definir Problema distribuciones; la -- Definir Actividades y tiempos
requerida y la existente Establecer el Contrato
Identidad, Ubicación,
Tiempo y Magnitud Unidades de medición de
la Y
Mal desempeño, Evento
no deseado
- Causa efecto ( 5 por-qués)

- Pareto - Definición operacional CCC Gráficas de Gantt
- ES / NO-ES - SIPOC Project Chart.
- QFD (si se requiere).
- Otras.
CONSAPER CONSULTORES 4
Definir el proyecto
Actividades
• Verificar selección del proyecto y del líder.
• Establecer la declaración del problema (Problem statment), y el por

qué hacer el proyecto.
• Objetivo y definir alcance (Scope).
• Una agenda tentativa del proyecto.
• Todo se resume en el marco del proyecto (Project charter).
• El reto es que el proyecto esté bien enfocado, delimitado y definido en

términos cuantitativos. Se sabe lo que se espera, y hay
responsabilidades y tiempos establecidos.
Marco del proyecto
(Project charter)
• Propósito del proyecto (PROJECT

PURPOSE):
– Declaración breve de la intención del
proyecto. Usar métricas claves de
beneficios financieros, retorno de
inversión (ROI), tiempo del ciclo o
DPMO.
Ejemplo: Disminución del tiempo de

ciclo del proceso de autorización de
órdenes de compra (PO).
Marco del proyecto (Project charter)
Necesidades del negocio a ser atendidas
(Business need addressed)
• Declaración que indique los argumentos desde la óptica

de la empresa para llevar a cabo el proyecto. ¿Por qué
debemos apoyar el proyecto?
Ejemplo: Las PO con retraso son la principal queja de los clientes

internos. La espera de material del vendedor se identificó como
una causa importante para los retrasos en las órdenes de
producción. Cuando se tienen PO´s con retraso, la consecuencia
típica ha sido el aumento en el pago de tiempo extra en las áreas
de la producción para cumplir con el programa de producción. Si se
disminuye el tiempo de ciclo de las PO´s, podemos reducir gastos
en tiempo extra y mejorar la satisfacción del cliente disminuyendo
los tiempos de entrega.
Declaración del problema
(Problem statement)
• Resume los problemas a ser abordados. Debe incluir
condiciones actuales o históricas, tales como índices de
defectos y/o costos por el pobre desempeño, en
términos de variables críticas para la calidad (Y´s).
Ejemplo: El tiempo de ciclo de PO se define como el tiempo

trascurrido desde que se recibe la solicitud de compra hasta que el
PO es enviada al proveedor. Actualmente este tiempo de ciclo para
proveedores no aprobados es de un promedio de 27 días, con 95%
de PO´s enviadas dentro de 45 días. Para vendedores aprobados
el promedio es de 7 días, con 95% de PO´s enviadas dentro de 11
días. Esto incide en pago de tiempo extra.
OBJETIVO (OBJECTIVE)
• Es una declaración más específica del resultado

deseada.
Ejemplo GE: usó lo siguiente como una pauta:
– Si el proceso está operando a menos de 3σ, entonces el
objetivo del proyecto debe ser una reducción de 10 veces el
nivel de defectos. Ejemplo, si el actual DPMO=10000, entonces
la meta debe ser DPMO=1000 o menos.
– Si el proceso está operando a más de 3σ, entonces una
reducción del 50% de defectos debe ser buscada. Ejemplo, si el
actual DPMO=1000, entonces el objetivo debe ser DPMO=500.
Ejemplo: Reducir el tiempo de ciclo de PO, para que máximo sea de

20 días, en un nivel de 3 sigmas. Zs=3.
Alcance (Scope)
• Es el aspecto específico del problema que será
abordado.
• Muchos proyectos tienen un alcance demasiado amplio.
Resultado de objetivos ambiciosos, para que puedan ser
alcanzados en un tiempo razonable.
• Cuando la duración de un proyecto aumenta, los costo
del mismo aumentará. También aumentará la frustración
y desinterés.
• Cuando la duración de un proyecto excede 6 meses, se
pueden producir bajas críticas en los miembros del
equipo, lo que causa retrasos adicionales.
• Tiempo adecuado de 3 a 4 meses.
Ejemplo:
• Se realizó un diagrama para entender la dinámica de PO, y los

diferentes factores (X´s).
•Alcance: Limitar a las partes moldeadas por inyección, que de acuerdo a
análisis de Pareto representan el 60% de las PO con proveedores no
aprobados.
Propietarios, Miembros del equipo y Patrocinador

(Stakeholders, team members, and sponsor)
• Propietarios, se refiere a los departamentos,

clientes o proveedores que serán influenciado por las
actividades del proyecto o por sus resultado.
• El equipo se refiere a los miembros específicos de

los grupos de propietario que juegan un papel activo
en el proyecto.
• Los patrocinadores o Champions son directivos

que apoyan el proyecto. Inician el proyecto, asignan
recursos, y desarrollan la carta inicial. Como un
miembro de dirección, ayuda a superar obstáculos.
Propietarios, Miembros del equipo y Patrocinador
Ejemplo: Proyecto: Tiempo de Ciclo de PO
• Áreas Involucradas: Ingeniería, Compras, Calidad.

• Patrocinador: Diego R., Director de Operaciones (CH)
• Líder del Proyecto: Daniel H. (BB)
• Miembros del equipo: Mary A.(Contadora -YB); Juan S.
(Calidad-GB); Guillermo A.(compras-YB); Ana D.
(Ingeniería-YB)
Recursos Necesidades y Entregables
Se refiere a los procesos, equipos, bancos de datos, o gente (no

incluido como miembros del equipo) que pueden necesitarse para
la realización del proyecto.
•Entregables: incluyen todo los beneficios mensurables del

proyecto. ¿Cómo definimos un proyecto exitoso y realizado?
Ejemplo Proyecto de PO:
•Procedimiento(s) revisado(s), generando un disminución del

tiempo de ciclo de PO.
•Economías proyectadas: Aprox. US$110000 por pago de tiempo

extra. Ahorros de $50,000 por obstrucción de WIP.
Definición: Selección del equipo
• Selección del líder:
– Preferentemente con conocimiento del
problema,
– No se sospecha que es parte del problema.
– Con motivación y liderazgo para encauzar al
equipo
– Dominio de DMAMC y sus herramientas
– Gusto por los retos. Capaz de dar seguimiento
y sabe la importancia de los resultados.
• El resto de los miembros del equipo se seleccionan

de entre los propietarios del proceso, con base en su
posible aporte, experiencias y especialidades.
Algunos Conceptos y herramientas útiles en la
definición del proyecto
• La definición del proyecto y en los
entregables es importante incluir la voz
de cliente. Para ello:
– Identificar el cliente
– Establecer lo que el cliente quiere del
proceso (voz del cliente).
• ¿En nuestro trabajo, tenemos
claramente identificado quién es
nuestro(s) cliente(s)?
• ¿Escuchamos a nuestros clientes?
¿Cómo?.
• ¿Existe un mapeo de procesos donde
conozcamos todas sus variables?
Marco del proyecto Seis Sigma
Fecha del proyecto Borrador #
Título:
Propósito:
Declaración del problema:
Objetivo/Necesidades del negocio a ser atendidas:
Alcance:
Roles y Responsabilidades:
Propietarios
Patrocinadores:
Miembros del equipo:
Recursos (no humano):
Métricas
Fecha de inicio del proyecto
Fecha planeada de finalización del proyecto
¿Cómo sabremos si tenemos éxito?: ¿Cuáles son los beneficios medibles y entregables
del proyecto?
Definición del Problema
Identificar el problema: Definir Características
Críticas de Calidad.
Cuando el cliente (interno o externo ) detecta un problema: fallas de equipo,

desviaciones contra especificaciones de un producto o servicio, no
conformidades en algún proceso o procedimiento, y la causa es desconocida,
es apropiado llevar a cabo un primer paso: Identificar cuál es el problema
existente.
CON EL USO DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS, REGISTROS

EXISTENTES, DIAGRAMAS DE FLUJOS O MATRICES, DETERMINAR EN QUÉ
CONSISTE EL PROBLEMA, QUIÉN LO DETECTÓ Y QUÉ PROCESOS
O ÁREAS ESTÁN AFECTADAS POR EL MISMO.
Los puntos clave son:

• Reconocer situaciones de preocupación, mapear procesos.
• Separar,
• Determinar la prioridad,
• Describir el enunciado de la desviación o problema.
HERRAMIENTA: “ANÁLISIS DE SITUACIONES” (AS)
Análisis de situaciones: es el proceso que permite la identificación de

las situaciones de preocupación, que se tienen en el proceso, darles
una prioridad y colocarlas en el lugar que les corresponda.
EL PORQUÉ DE AS Y EL CÓMO SE HACE

1. Reconocer situaciones de preocupación: Reunir información suficiente que
indique quién o quiénes resultan afectados por el problema. flujo,
Por qué - El directivo debe tener bien definidas las situaciones de trabajo
que requieran de su intervención. Identificar todo lo que es relevante.
Cómo - Reconozca y enliste los problemas. Busque los procesos o productos

con salidas preocupantes (CCC) . Utilice las siguientes preguntas:
1. ¿Qué situaciones preocupan en general?
2. ¿Cuáles son los procesos con problemas?
3. ¿Están pasando las cosas como deberían suceder?
4. ¿Nos preocupa que algo está funcionando mal?
5. ¿Productos con fallas? ¿Quejas de clientes?, ¿No conformidades?...
6. ¿Proyectos actuales, futuros, se podrán ver afectados?
2. Separar (si es necesario)
Por qué - Para combatir la tendencia natural del ser humano de aglomerar
varias cosas en un solo enunciado.
* También porque no podemos atender más de una cosa a la vez.
* Hacer más específicas las situaciones de preocupación.
Cómo - Listar las partes de que está compuesta la situación compleja,

simplifíquelas, estratifíquelas.
1. ¿Cuáles son las diferentes sub-preocupaciones de que consta esta preocupación?

2. ¿Qué quiere usted decir con eso? ¿Existe un ejemplo? ¿Existe otro?
3. ¿Qué me preocupa definitivamente?
3. Fijar prioridades.
Por qué - Para administrar mejor nuestro tiempo, y asegurarnos que las
situaciones que son importantes se atiendan primero en relación
a la GRAVEDAD.
Cómo - Hacer lista de Hechos y explicar porqué es GRAVE una situación,
porqué es URGENTE cuál es su TENDENCIA su afectación
económica (COSTOS).
GRAVEDAD: Es aquel impacto negativo, repercusión o daño que una situación
pudiera causar en cuanto a: costos, imagen, seguridad, reputación,
tiempos, impacto en la institución, moral del personal.
1. ¿Cuál es el impacto negativo?
2. ¿Cuál es el daño?
3. ¿Qué tan importante es?
4. ¿Qué pasará si no atendemos esta preocupación?
5. ¿Qué otra persona, área, o cliente están preocupados con esta situación?
6. ¿Cuáles son los costos en, tiempo, reputación, recursos humanos..?
URGENCIA: La urgencia está en función de las presiones de tiempo (disponible

y necesario) existentes y/o de las presiones derivadas de superiores,
clientes (internos y externos), competencia, etc.
1. ¿Qué tan urgente es la situación AHORA MISMO?
2. ¿Cuáles son las consecuencias adversas si descuidamos esta situación?
3. ¿De cuánto tiempo disponemos?
4. ¿Cuánto tiempo necesito?
5. ¿La presión viene del cliente (interno/externo)?
6. ¿La presión viene de los superiores?
7. ¿La presión viene de la competencia?
8. ¿Qué otras presiones existen?
TENDENCIA: Va en función del comportamiento actual y futuro de la situación,
( Creciente - Estable - Decreciente ).
1. ¿Cuál es la tendencia? ¿En el pasado? ¿En el presente? ¿En el futuro?
2. ¿Qué tan considerable es ahora?
3. ¿Mejora o empeora?
4. ¿Qué información tenemos que indique que aumenta o disminuye?
5. ¿La tendencia actual ya afecta los requerimientos del cliente?
COSTOS: Va en función de los costos que se generan de la situación
1. ¿Cuáles son los costos? ¿Cuánto representa?

2. ¿Qué tan considerable es ahora?
3. ¿Qué tanto se incrementarían si no se modifica la situación actual?
4. ¿Qué información tenemos que indique que aumenta o disminuye?
5. ¿Qué otros recursos se ven afectados por esta situación?
6. ¿Cuanto se ahorrará si esta situación se resuelve?
MECÁNICA: “ESTABLECER PRIORIDADES”
ENLISTAR LAS GRAVEDAD URGENCIA TENDENCIAS COSTOS

CUANTIFICAR
SITUACIONES (TIEMPO) ($)
DAÑO
A B C B
Calificar verticalmente y dar valores relativos de acuerdo a :

ALTA MEDIANA BAJA
10 / 9 / 8 7/6/5/4 3/2/1
DIAGRAMA PARA MAPEO
SIPOC (PEPSU)
Acrónimo de suppliers, Inputs, process, outputs, and customers
(Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas y Clientes).
Diagrama de proceso de utilidad en etapa de definición, que permite

caracterizar un proceso respecto a estos elementos:
• Proveedores: aquéllos que proporcionan entradas para el proceso.

• Entradas: datos, conocimiento y los recursos necesario para que el
proceso genere las salidas deseadas.
• Proceso: las actividad que transforman las entradas en salidas.
• Salidas: Los resultados del proceso (los entregables). Incluye los
productos a los que se les agregó valor, servicios, documentos o
entradas para otros procesos.
• Clientes o usuarios: la(s) persona(s) o función que recibe las salidas.
Proveedores (5) Entradas (4) Proceso (1) Salidas (2) Clientes (3)
Ejemplo : Proceso del Servicio de Capacitación:
Descripción Responsable Proveedor Entrada Salida Cliente

general del
proceso
(etapas)
1. Recepción, Gerente y/o Cliente Información Propuesta Cliente
análisis y Director y/o particular y
autorización de Socio Consultor seguimiento
solicitud
2. Diseño y Instructor Gerente y/o Propuesta Archivos Administrador o
desarrollo del Director y/o particular electrónicos, persona
evento de Socio Consultor originales y designada
capacitación y/o Instructor cualquier
documento
relacionado con
el evento
3. Preparación Administrador o Instructor Archivos Materiales, Instructor
de materiales persona electrónicos, dispositivos y
designada originales y equipo
cualquier necesario para
documento el evento
relacionado con
el evento
DESPLIEGUE DE LA
FUNCION DE CALIDAD
(DFC)
QUALITY FUNCTION DEVELOPMENT
(QFD)
¿ Qué es un Despliegue de la Función
de Calidad (QFD) ?
Es un método sistemático de actividades con la intención de:
1. Garantizar las propiedades, características y especificaciones

de un producto, así como la selección y desarrollo de equipos,
métodos y controles del cliente interno / externo.
2. Traducir los requerimientos del cliente Interno / externo a los

parámetros apropiados de los procesos de la empresa en
cada una de las etapas del ciclo de desarrollo del producto
o servicio que se efectúe desde la investigación y desarrollo
hasta la ingeniería, fabricación, mercadotecnia, ventas y
distribución.
El Despliegue de la Función de Calidad más que una herramienta de

de calidad, se trata de una poderosa herramienta de planeación.
La Casa de la Calidad
El QFD se aplica por medio de una serie de gráficas y matrices

que pueden parecer complejas a primera vista, pero cuando se
descompone en elementos individuales resulta muy fácil de
comprender.
El corazón del QFD es la matriz de la Casa de la Calidad. Es una

matriz de planeación de los requerimientos del cliente, los
requerimientos de diseño, los objetivos de valores y las
evaluaciones de productos competitivos.
CASA DE LA CALIDAD
Fuertemente positiva
Positiva
Negativa
Fuertemente Negativa
Débil
Intermedia
Fuerte
Relación de los Qué - Qués - Cómos
El QFD se inicia con una lista de objetivos aislados - los “qué” que se desean lograr. Estos
“qués” son los requerimientos básicos del cliente. Ejemplo: Excelente taza de café.
Para obtener la definición adicional que se necesita, cada “qué” se descompone en en varios
“qués”. En este caso los requerimientos del cliente se están traduciendo en requerimientos
de diseño. Ejemplo: caliente, vigorizante, sabor exquisito, ...
Los “qués” se descomponen en “cómos” adicionales. Esto es similar al proceso de traducir
especificaciones al nivel de partes. Ejemplo: temperatura al servir, contenido de cafeína, ...
Ubicación de los “ques” y los “cómos”
en la matriz.
Componente de sabor
IComponente aroma
Intensidad de sabor
Cantidad de cafeína
Temperatura al servir
Temp. después de
Precio de venta
Volumen
servir
Caliente
Vigorizante
Sabor Exquisito
Buen aroma
Bajo Precio
Cant. generosa
Que se mantenga
Caliente
Los “qués” se ubican en forma vertical, mientras que los“comos” en forma

horizontal de manera que facilite relacionarlos el uno contra el otro.
Ejemplo de Matriz de relaciones
Componente de aroma
Débil
Componente de sabor
Intensidad de sabor
Intermedia
Temp. después de
Precio de venta
Fuerte
Volumen
servir
Caliente
Vigorizante
Sabor Exquisito
Buen aroma
Bajo Precio
Cant. generosa
Que se man-
tenga Caliente
“Qué”
Caliente
Vigorizante
Que se man-
Bajo Precio
“Comos” a los “Cuántos”
Buen aroma
Cant. generosa
tenga Caliente
Sabor Exquisito
Ejemplo del despliegue de los
“Cuantos”
CONSAPER CONSULTORES
50 - 60 oC
-ppm Cantidad de cafeína
Componente de sabor
Intensidad de sabor
Intensidad de aroma
Menos de $ 5.00 Precio de venta
Más de 350 cc Volumen
Temp. después de
45 - 52 oC servir
34
Ejemplo del Matriz de Correlación
Fuertemente positiva
Positiva
Negativa
Fuertemente Negativa
Componente de aroma
Componente de sabor
Precio de venta
Intensidad de sabor
Temp. después de
“Cómos”
Volumen
servir
Caliente
Vigorizante
Sabor Exquisito
Buen aroma
Bajo Precio
Cant. generosa
Que se man-
tenga Caliente
Ejemplo del Matriz de
Categorización y
Componente de aroma
Componente de sabor
Intensidad de sabor
Temp. después de
ponderación
Precio de venta
Volumen
servir
Caliente 45 45 5
Vigorizante 9 9 3
Sabor Exquisito 45 9 5
5 5
Débil =1 Buen aroma 36 36 4

36
Intermedia = 3 Bajo Precio 4
36 12
Fuerte =9
Cant. generosa 4
12 36
Que se man-
tenga Caliente
5
15 45
110 14 45 9 36 48 48 126
Fase 1
Requerimien-
tos de diseño
Fase 2
Características
de las partes
Fase 3
Operaciones
de fabricación
Fase 4
Requerimientos
de producción
Fases de construcción de la
“Casa de la Calidad”
Lograr un claro entendimiento del problema.
HERRAMIENTA: “DECLARACIÓN DEL PROBLEMA” (DP)
ESPECIFICAR EL PROBLEMA DEL CLIENTE ( interno o externo )

IDENTIFICANDO EL “DEFECTO Y EL OBJETO EN QUE SE PRESENTA”
Y DESCRIBIENDO EL PROBLEMA EN TÉRMINOS CUANTIFICABLES
QUE RESPONDAN A LAS PREGUNTAS:
¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cuánto?
• El propósito es recolectar y organizar todos los datos relevantes que

describan completamente el problema y proporcionen un entendimiento
común entre el equipo y los clientes internos y externos involucrados.
• La DP es un resumen muy útil de los datos acerca del problema. Debe de
actualizarse conforme se vaya obteniendo información real. Es el perfil del
problema que el equipo utilizará durante todo el trayecto de las 6 Sigma.
• El trabajo hecho inicialmente en DP genera suposiciones que deben ser
revisadas por el equipo, también indica qué tipo de datos son necesarios
recolectar.
METODOLOGÍA
1. Enunciado de la desviación.
Por qué - Para no perder la pista del problema y tener bien definido el objetivo.
Cómo - Buscando un Objeto más un Defecto
1. ¿Cuál es el DEBIERA SER?
2. ¿Cuál es específicamente la desviación?
3. ¿Qué es la REALIDAD comparada con lo que DEBIERA SER?
2. Especificación del Problema.
Por qué - Para describir detalladamente el problema, tal y como

está sucediendo.
Cómo - Identificando el problema en 4 dimensiones
De identidad De ubicación De tiempo De magnitud

Qué Dónde Cuándo Cuánto
Ejemplo: ES – NO ES
Fuga de aceite en el filtro no. 1

Identidad:
Unidad con falla
¿Qué falla?
unidad1 Unidad 2 Unidad 3 unidad4 Unidad 5
Ubicación:
¿Dónde se observa la
falla?,
Válvula de Tuberías, geográficamente
mecanismos Dentro de unidad
limpieza
Tiempo:
¿Cuándo se observó la falla
No en Al cargar No en Antes de por primera vez?
uso aceite, inicio el turno hace 3 ¿Cuándo ha vuelto ha
turno días observarse desde entonces?
Magnitud:
Fuga de 5 a 10 Menos de 5 Más de 10 Extensión de la falla
galones por galones galones No. de unidades afectadas
turno ¿qué tan afectada está la
unidad?
Ejemplo de Declaración de Problema
Ejemplo malo:
Los clientes están enojados con nosotros y pagan tarde su
cuenta.
Ejemplo mejorado:
En los últimos 6 meses (cuándo), 20% de nuestros clientes
– clientes repitiendo, no de primera vez – están pagando
tarde más allá de 60 días nuestras facturas (qué). La tasa
actual de pagos tardíos subió de 10% en 1990 y representa
el 30% de nuestras cuentas sobresalientes (magnitud).
Esto afecta negativamente nuestro flujo de efectivo
operativo (impacto o consecuencia).
Establecimiento del esquema de trabajo
1. Desarrollar Plan.
Por qué - Para ayudarnos en forma sistemática e implementar una decisión o

acción, es decir llevarla a la práctica.
Cómo - Hay dos maneras de hacer el plan:
Plan simple: Consiste en hacer una lista cronológica de los elementos

o pasos que se necesitan para implementar dicha acción
con sus fechas correspondientes.
Plan complejo (recomendado): Consiste en desglosar nuestro plan a través de

los siguientes conceptos
QUÉ-----DÓNDE-----CUÁNDO-----CUÁNTO------QUIÉN (ES)--------CÓMO
Etapas---Lugares-------Fechas-----Cantidades----Responsables--Procedimientos
Identificar en cada paso del plan lo que deberá ocurrir para cumplir con el
objetivo - plan. (TODO LO PLANTEADO EN EL MARCO DEL PROYECTO)
Ejemplo Gráfica de Gantt
proyecto
Qtr 4, 2009 Qtr 1, 2010 Qtr 2, 2010 Qtr 3, 2010

ID Nombre de la Tarea Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May Jun. Jul. Ago. Sep.
1 Selección equipo
2 Definir el Problema
3 Desarrollo de CCC
4 Medir el proceso
5 Desarrollar R&R.
6 Estabilizar el proceso
7 Análisis Capacidad
8 Ajuste de variables
9 Diseño de experimento
10 Cambio de proceso
11 Optimizar variables
12 Conclusiones
13 Control de proceso
14 Cierre, informe

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Seis Sigma

M en A. Pedro René Rodríguez Pavón

Definir Medir Análisis Mejora

Inicio del proyecto Definir “CCC” Planear el proyecto

- Causa efecto ( 5 por-qués)

• Verificar selección del proyecto y del líder.

• Establecer la declaración del problema (Problem statment), y el por

• Objetivo y definir alcance (Scope).

• Una agenda tentativa del proyecto.

• Todo se resume en el marco del proyecto (Project charter).

• El reto es que el proyecto esté bien enfocado, delimitado y definido en

• Propósito del proyecto (PROJECT

Ejemplo: Disminución del tiempo de

• Declaración que indique los argumentos desde la óptica

Ejemplo: Las PO con retraso son la principal queja de los clientes

Ejemplo: El tiempo de ciclo de PO se define como el tiempo

• Es una declaración más específica del resultado

Ejemplo: Reducir el tiempo de ciclo de PO, para que máximo sea de

• Se realizó un diagrama para entender la dinámica de PO, y los

Propietarios, Miembros del equipo y Patrocinador

• Propietarios, se refiere a los departamentos,

• El equipo se refiere a los miembros específicos de

• Los patrocinadores o Champions son directivos

Ejemplo: Proyecto: Tiempo de Ciclo de PO

• Áreas Involucradas: Ingeniería, Compras, Calidad.

Se refiere a los procesos, equipos, bancos de datos, o gente (no

•Entregables: incluyen todo los beneficios mensurables del

Ejemplo Proyecto de PO:

•Procedimiento(s) revisado(s), generando un disminución del

•Economías proyectadas: Aprox. US$110000 por pago de tiempo

• El resto de los miembros del equipo se seleccionan

Declaración del problema:

Objetivo/Necesidades del negocio a ser atendidas:

Miembros del equipo:

Recursos (no humano):

Fecha de inicio del proyecto

Fecha planeada de finalización del proyecto

Cuando el cliente (interno o externo ) detecta un problema: fallas de equipo,

CON EL USO DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS, REGISTROS

Los puntos clave son:

Análisis de situaciones: es el proceso que permite la identificación de

EL PORQUÉ DE AS Y EL CÓMO SE HACE

Cómo - Reconozca y enliste los problemas. Busque los procesos o productos

Cómo - Listar las partes de que está compuesta la situación compleja,

1. ¿Cuáles son las diferentes sub-preocupaciones de que consta esta preocupación?

URGENCIA: La urgencia está en función de las presiones de tiempo (disponible

COSTOS: Va en función de los costos que se generan de la situación

1. ¿Cuáles son los costos? ¿Cuánto representa?

ENLISTAR LAS GRAVEDAD URGENCIA TENDENCIAS COSTOS

Calificar verticalmente y dar valores relativos de acuerdo a :

Diagrama de proceso de utilidad en etapa de definición, que permite

• Proveedores: aquéllos que proporcionan entradas para el proceso.

Descripción Responsable Proveedor Entrada Salida Cliente

1. Garantizar las propiedades, características y especificaciones

2. Traducir los requerimientos del cliente Interno / externo a los

El Despliegue de la Función de Calidad más que una herramienta de

El QFD se aplica por medio de una serie de gráficas y matrices

El corazón del QFD es la matriz de la Casa de la Calidad. Es una

Los “qués” se ubican en forma vertical, mientras que los“comos” en forma

Menos de $ 5.00 Precio de venta

Más de 350 cc Volumen

Débil =1 Buen aroma 36 36 4