ING.

JULIO SALAS
 M e j o r a m i e n t o Co n t i n u o – GESTION MINERA
Hum anos

INDICE
Introducción

I. Conceptos Generales

II. Método para la solución de problemas

Paso 1 : Diagnosticar oportunidades y fijar metas

 Identificar y seleccionar el problema
 Entender el problema y fijar metas

Paso 2 : Generar y evaluar ideas

 Analizar las causas
 Generar y priorizar soluciones

Paso 3 : Plan de implementación

 Implementar las soluciones
 Evaluar los resultados
 Estandarizar

III. Las herramientas básicas para la solución de problemas

Brainstorming o tormenta de ideas

Diagrama de causa y efecto
Hoja de colecta de datos
Gráficos
Histogramas
Diagramas de Pareto
Gráficos de control
Diagramas de correlación
Estratificación.

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I. Conceptos Generales
¿Qué es un problema?
Definiremos “el problema” como la brecha (gap) existente entre lo que debería estar
sucediendo y lo que realmente sucede, con una importancia y urgencia suficiente que
amerite su corrección.

Situación ideal (a)

Problema = a-b

Situación presente (b)

¿Qué es un proceso?
Entendemos el proceso como, “Grupo de actividades que emplea insumos, los transforma
y agrega valor, para generar productos hacia clientes internos o externos.

PROCESO
ACTIVIDADE
INSUMOS S DE PRODUCTOS
TRANSFOR-
MACION

¿Qué es un indicador clave de rendimiento (KPI)?

Son expresiones matemáticas que permiten cuantificar la característica o hecho que
queremos controlar, para determinar que tan bien se están administrando los procesos de
la empresa. En adelante los identificaremos como KPI (Key Performance Indicator).
Ejemplos:
 Toneladas por hora
 Ciclo de carguío
 Disponibilidad, etc.

¿Qué es la eficiencia?
Es un indicador que se utiliza para evaluar el uso de los recursos, y se define como la
relación entre la cantidad de recursos realmente utilizados y la cantidad de recursos que
se había programado utilizar.

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¿Qué es la efectividad?
Es un indicador que mide el grado de cumplimiento de los objetivos planificados, y se
define como la relación entre los resultados logrados y los resultados que se había
planificado alcanzar.

¿Cuál es el enfoque del método de solución de problemas?

El enfoque para la solución de problemas en el trabajo que desarrollaremos en el presente
manual, es inductivo, porque el método trata de determinar las causas que originan el
problema, preguntándonos repetidamente: ¿por qué?, ¿ por qué? y ¿por qué?. El mismo
que será efectivo en la medida que se cumplan las siguientes condiciones:

- Las razones para seleccionar el problema son conocidas.

- Las metas son claramente establecidas.
- Se realiza un análisis exhaustivo usando las herramientas estadísticas básicas.
- Se determina claramente la relación entre las causas y efectos del problema.
- Las soluciones se orientan a eliminar el problema atacando las causas raíces que
lo originan.
- Se establecen métodos de control para asegurar la efectividad y continuidad de
las soluciones y de los mejores resultados alcanzados.

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II. Método para la solución de problemas

Un equipo de mejoramiento continuo que trabaja y sigue un método estructurado y
ordenado para la solución de problemas, logra resultados cuantitativos y cualitativos
sorprendentes, dicho método consta de 3 pasos, 7 subpasos y varias actividades, como se
muestra en la tabla resumen que se presenta:

METODO PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS

Paso Sub- Paso Actividades Diagrama

Identificar y Identificar y listar los problemas

Identificar el
seleccionar el
problema
problema Seleccionar el problema
1 DIAGNOS-
TICAR Identificar los indicadores del problema y
OPORTUNI- las fuentes de pérdidas
DADES Y Determinar los límites técnicos y el
Entender el Entender el
FIJAR potencial de mejora
problema y problema y fijar
METAS
fijar metas Fijar metas para los indicadores claves metas
(KPI)

Establecer el plan de trabajo

Identificar y analizar las causas

Analizar las Analizar las
causas causas
GENERAR Y Confirmar las causas raíces
2 EVALUAR
IDEAS Generar y Generar las posibles soluciones Generar y
priorizar priorizar
soluciones Evaluar y priorizar las posibles
soluciones
soluciones

Implementar las soluciones "Go Do"

Implementar las
Implementar
Elaborar planes de acción soluciones
las soluciones
Desarrollar el sistema de control de
PLAN DE avances
3 IMPLEMEN-
TACION Evaluar el resultado de las mejoras
Evaluar Evaluar
resultados resultados
Identificar y cuantificar los beneficios

Establecer los nuevos estándares y Estandarizar

Estandarizar
métodos de control

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Paso 1 : Diagnosticar oportunidades y fijar metas

El primer paso tiene como objetivo diagnosticar o buscar las oportunidades de mejora en
las áreas o procesos bajo estudio mediante la identificación de problemas, posterior
evaluación y selección del problema que a criterio del equipo de mejora se considere como
el más importante.

Sub paso 1: Identificar y seleccionar el problema

La selección del problema constituye un hito muy importante y decisivo para el inicio del
trabajo de los equipos de mejora, razón por la cual deberán seguir disciplinadamente las
siguientes actividades:

Identificar y listar los problemas.- La identificación y listado de situaciones no deseadas

o anómalas (problemas) que afectan al proceso bajo estudio, comprende las siguientes
sub actividades:

 Revisar y comprender claramente los objetivos del departamento en su conjunto, esto

constituye una guía para enfocar el trabajo del equipo de mejora.
 Seleccionar el área o proceso donde se desarrollará el proyecto de mejora.
 Usar la técnica de tormenta de ideas para generar el listado de problemas,
respondiendo parte o la totalidad de las siguientes preguntas:

 ¿Los costos de producción son excesivos?

 ¿Existen “cuellos de botella “ en el proceso?
 ¿Qué produce insatisfacción en los clientes?
 ¿Los tiempos perdidos por paradas programadas son excesivas?
 ¿Los ajustes en los equipos de producción son extensos?
 ¿Las paradas imprevistas de los equipos son comunes?
 ¿Los equipos trabajan por debajo de su capacidad?
 ¿Existe fallas en el proceso por errores de operación o calidad de material?
 ¿Los arranques de producción son extensos y descordinados?
 ¿Se presentan pérdidas por reproceso o reciclaje de materiales rechazados?
 ¿Los tiempos perdidos por paradas programadas son excesivas?
 ¿Tiempos de espera por repuestos o materiales son excesivos?
 ¿Existen inventarios en exceso?

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 ¿Se presenta transporte excesivo para realizar los trabajos?

 ¿Qué actividades son peligrosas?
 ¿Qué actividades son incómodas o innecesariamente exigentes?
 ¿Qué actividades son sucias o insalubres?
Otras preguntas que considere conveniente el equipo de mejora.

 Las respuestas a estas preguntas, emitidas por los integrantes del equipo no se
cuestionan ni se critican, sólo se aclaran y se registran en un listado matriz.
 Revisar, aclarar y depurar el listado de posibles problemas con el fin de:
Eliminar o fusionar las ideas similares o complementarias
Mejorar o precisar las ideas.
Eliminar las ideas poco realistas

 De ser necesario, preseleccionar los problemas más importantes usando la técnica de

votación múltiple, hasta quedar con un máximo de cinco.

Ejemplo: El presente es un equipo de mejora conformado por operadores de volquetes 785 y

su respectivo jefe de guardia, quién a su vez fue designado como líder del equipo, ellos
quieren poner en práctica las técnicas y herramientas aprendidas en el curso que participaron
una semana antes, ellos tienen la intención de desarrollar un proyecto de mejora que sea
relativamente fácil de resolver pero que contribuya sustancialmente a mejorar la productividad
de los camiones, estando todos de acuerdo, desarrollan una tormenta de ideas para listar los
principales problemas que afectan la productividad de los camiones, luego revisan y depuran la
lista de problemas y se quedan con los siguientes cinco problemas:

Baja disponibilidad de los camiones

Tiempos perdidos en exceso durante el acarreo
Excesivo tiempo perdido por llantas
Inadecuado mantenimiento de carreteras
Excesivo peso de tolvas

Seleccionar el problema.- Habiendo obtenido la lista de problemas reducida y ordenada

en la actividad anterior, el equipo de mejora seleccionará el problema más importante con
la ayuda de la matriz de selección de problemas, cuyo desarrollo se describe a
continuación:

 Identificar y seleccionar los criterios de evaluación a utilizar en la matriz de selección

(usar la técnica de tormenta de ideas).
 Establecer la escala de puntuación y pesos a ser usados con los criterios de evaluación
establecidos.
 Emitir una calificación individual por cada integrante del equipo de mejora para cada
uno de los problemas en evaluación.
 Sumar los resultados parciales para determinar el puntaje total y el orden de prioridad
respectivo, seleccionar como problema principal, aquel que tenga el mayor puntaje
acumulado en la matriz de selección.

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 Para una buena selección del problema, el equipo de mejora deberá tener presente, los
siguientes lineamientos:
 Estar alineado con los objetivos del área o el proceso en estudio.
 Común a todos los miembros del equipo de mejora
Desafiante, pero alcanzable
Permita el desarrollo de las habilidades del equipo de mejora.

Ejemplo: Para seleccionar el proyecto de mejora más importante a criterio de ellos, ponen en
práctica la matriz de selección, para lo cual eligen los factores de evaluación y los respectivos
pesos, realizan la calificación individual, totalizan resultados y seleccionan como su proyecto el
que quedo en la posición número 1, tal como se muestra en la siguiente matriz:
MEJORAMIENTO
MATRIZ DE SELECCION DE PROBLEMAS: OPERACIONES MINA CONTINUO PIERINA

Nombre del grupo: Los Llanteros Fecha:

Necesidad para mejorar Capacidad del equipo de mejora

meses o menos?
¿Es común para

culminado en 6
los miembros?

resuelto por el
Criterio de evaluación
Importancia

¿Puede ser

¿Puede ser
Resultados
esperados
requerida
Inversión
Urgencia

grupo?
Puntaje Orden

Problemas

Peso (1 al 3) 2 2 3 3 1 3 2

1 Baja disponibilidad de los camiones 4 4 6 6 1 3 2 26 5

Tiempos perdidos en exceso durante

2 6 6 6 9 3 6 4 40 2
el acarreo

3 Excesivo tiempo perdido por llantas 6 6 9 6 2 9 6 44 1

4 Inadecuado mantenimiento de vias 4 4 6 6 2 6 4 32 3

5 Excesivo peso de tolvas 6 6 3 9 2 3 2 31 4

1: Baja 1: Baja 3: Baja 1: Baja 1: No 1: No 1: >6 meses

Puntaje de evaluación 2: Media 2: Media 2: Media 2: Media 2: Parcial 2: Parcial 2: 4-6 meses
3: Alta 3: Alta 1: Alta 3: Alta 3: Si 3: Si 3: <4 meses

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Sub paso 2: Entender el problema y fijar metas

El objetivo de este segundo sub paso, es precisar mejor la definición del problema,
entender sus características y fijar las metas que el equipo de mejora desea alcanzar
cuando culmine su proyecto.

Identificar los indicadores del problema y las fuentes de pérdidas.- En este sub-paso,
el equipo reunirá hechos y datos que permitan un entendimiento completo de las pérdidas
que origina el problema, para ello se deberá:
 Investigar el flujo del proceso de trabajo y sus respectivos estados.
 Seleccionar las características o indicadores que tengan estrecha relación con el
problema, estas pueden ser:

Características/ Excesos o deficiencia con:

indicadores de:
Calidad Material rechazado, errores, retrabajos, quejas, etc.
Costo Consumibles, energía, inventarios, mantenimiento, labor, activos, etc.
Productividad Producción horaria, tiempo de ciclo, paradas, producción disminuida, etc.
Eficiencia Recuperación, ajustes, transporte, esperas, arranques de producción,
desperdicios, sobretiempo, etc.
Seguridad Accidentes, incidentes, polución, enfermedades, etc.

 Recopilar data pasada y actual que ayude a expresar numéricamente el problema.

 Identificar como de pérdidas, aquellos casos en que se observen dispersiones,
desviaciones, cambios anormales, carencias, excesos, etc.
 Confeccionar un diagrama de Pareto para visualizar las pérdidas que tienen mayor
incidencia en el problema.

Ejemplo: El equipo de mejora quiere entender claramente el problema y deciden analizar

cuidadosamente la data que han logrado recopilar con mucho esfuerzo, luego de un cuidadoso
análisis y discusiones varias, logran cuantificar las principales pérdidas del problema y llegan a
las siguientes conclusiones:

 Las pérdidas totales por llantas equivalen a 1088 horas/año/flota

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 Dicha pérdida equivale aproximadamente a un total de 350,000 toneladas de

material no acarreado.
 Existe 5 tipos de pérdidas que originan el 80% del problema y deciden que
concentrarán sus esfuerzos en reducir o eliminar estas pérdidas.

Tiempos perdidos por llantas

350 100%
Horas/flota/año
300 80%
250
200 60%
150 40%
100
50 20%
0 0%
l r re
le s
ta d o
la e e
v
o
rP
s

Determinar los límites técnicos y el potencial de mejora.- Los límites técnicos son
valores que alcanzan los indicadores o características del problema, bajo las mejores
condiciones de operación o condiciones de diseño, estos valores constituyen la referencia
para determinar el potencial de mejora, de acuerdo a las siguientes pautas:

 Para cada indicador seleccionado, determinar el valor del límite técnico adoptando
alguno de los siguientes criterios:
 Record histórico del indicador
 Comparación con otras operaciones o minas
Experiencia o consenso de los integrantes del equipo
 Datos de diseño del fabricante
Ajuste de desviaciones del indicador
Pruebas u observaciones
Otros que el equipo considere conveniente
 Determinar la diferencia (gap) que existe entre el límite técnico y el valor actual de los
indicadores seleccionados.
 Ordenar de mayor a menor las brechas (gap) cuantificadas y calcular el total, dicho
valor constituye el potencial de mejora del problema.

Ejemplo: Ahora que tienen un mejor conocimiento del problema, el equipo desea determinar el
potencial de mejora, para ello inician la tarea de determinar el límite técnico para cada uno de
los indicadores seleccionados. Luego de muchas discusiones determinan los límites técnicos
adoptando diversos criterios, en algunos casos toman el record histórico, en otros deciden por
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consenso y experiencia, etc. Efectúan los cálculos correspondientes y determinan que su

potencial de mejora equivale a 978 horas por año y por flota, tal como muestran en la siguiente
tabla:
Potencial de m ejora
Dem oras Actual (h) T.L. (h) Gap (h) % Reducción
Cam bio de llantas / Rotación 330 0 330 100%
Dem ora por soplo Llantas posiciónes 5 y 6 221 55 166 75%
Inspecciones m ecánicas (presiones) 183 0 183 100%
Inspecciones operativas 146 0 146 100%
Dem ora por esperar O perador 66 0 66 100%
Dem ora por Corte o Reventón 55 28 28 50%
Transporte al taller 33 17 17 50%
Inspecciones por Proveedores 18 0 18 100%
Inspecciones m ecánicas (Cocada) 14 0 14 100%
Transporte del taller a la m ina 11 6 6 50%
Dem ora en lavaderos 11 6 6 50%
Total 1088 110 978

Fijar metas para los indicadores claves (KPI).- Las metas constituyen el nivel de
mejora que el equipo se propone alcanzar, las mismas que deberán ser desafiantes y
estimulantes, pero posible de alcanzar, el procedimiento a seguir es el siguiente:

 Definir el indicador clave de rendimiento (KPI) que servirá de base para evaluar el
progreso del equipo de mejora.
 Definir la meta del equipo tomando como base los siguientes criterios:
Determinar el porcentaje del potencial de mejora (gap) que se intenta reducir.
Definir el plazo para lograr la meta.
Estimar el beneficio esperado.
 Proyectar la evolución planeada del KPI hasta el final del proyecto.
 Para la determinación del porcentaje de reducción del gap, se puede tomar como
referencia los siguientes porcentajes: 33% o 50% cuando se ataca el problema por
primera vez, porcentajes menores cuando es segunda o tercera vez.

Ejemplo: El equipo de mejora tiene dificultades para definir el porcentaje de reducción del gap,
por lo que deciden adoptar como criterio 50% de reducción, ya que es la primera vez que se
ataca el problema, igualmente deciden tomar 5 meses como plazo para culminar el proyecto,
preparan un resumen y presentan lo siguiente:

 Indicador clave (KPI) : Tiempo perdido / flota / año

 Valor actual
 Gap
 % del gap a reducir
 Valor meta
 Duración del proyecto
: 1088 h / flota / año
: 978 h / flota / año
: 50% (489 h / flota /año)
: 1088 – 489 = 599 h / flota /año.
: 5 meses

Establecer el plan de trabajo.- El plan de trabajo constituye la guía de trabajo del equipo
de mejora y asegura el avance sostenido y equilibrado del proyecto de mejora, incluye:

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 Tabla de actividades o Diagrama de gantt, que contenga como mínimo los siguientes
elementos:
Actividades a desarrollar
Responsables y
Cronograma de actividades.
 Para determinar las actividades que debe contener el programa de trabajo, tomar los
paso y sub pasos del método de solución de problemas.
 Los plazos del proyecto de mejora, son siempre variables y dependerá de la
complejidad del mismo, pero se puede tomar como referencia los siguientes plazos:
Diagnosticar oportunidades y fijar metas ( 2 semanas)
Generar y evaluar ideas (6 semanas)
Implementar (12 semanas)
 Los planes de trabajo deben ser aprobados por los integrantes del equipo de mejora y
el responsable del área.

Ejemplo: Habiendo acordado un plazo de 6 meses para culminar el proyecto, distribuyen las
actividades y responsabilidades en la plantilla que se les proporcionó durante el entrenamiento,
y lo presentan a su jefatura para la respectiva aprobación:

MEJORAMIENTO
PLAN DE TRABAJO DEL EQUIPO DE MEJORA CONTINUO

Nombre del equipo de mejora: LOS LLANTEROS Fecha:

Semanas
No. Descripción de actividades Responsable Observaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Presentar proyecto para la
1 aprobación J. Pérez
Identificar y seleccionar el
2 problema B. Páez

3 Entender el problema y fijar metas P. Perales

4 Analizar las causas J. Valencia

5 Generar y priorizar soluciones L. Arnillas

6 Implementar las soluciones M. Mestas

7 Evaluar resultados P. Perales

8 Estandarizar L. Paucar

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Paso 2 : Generar y evaluar ideas

El segundo paso en el método de solución de problemas, busca identificar las causas del
problema, determinar las causas raíces y generar las ideas de mejora orientadas a
solucionar el problema en estudio.

Sub paso 3: Analizar las causas

El análisis de las causas se constituye como el sub paso más importante, y tiene como
objetivo identificar y verificar las causas raíces del problema en estudio, aquellas en las
que el equipo de mejora concentrará todo su esfuerzo. Las siguientes actividades son
necesarias para el desarrollo de este sub paso:

METODO MAQUINA

CAUSA

MATERIAL M. OBRA

Identificar y analizar las posibles causas.- Para la identificación de las causas, el

equipo de mejora buscará las relaciones causa-efecto basados en hechos y datos, para lo
cual se debe cumplir las siguientes sub actividades:

 Generar las posibles causas del problema utilizando la técnica de “tormenta de ideas”,
formulando repetidamente la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las causas que generan
el problema ?
 Las respuestas no se cuestionan ni se critican, sólo se aclaran o precisan.
 Identificar las similitudes o duplicidades en el listado de posibles causas, procediendo a
agruparlas o eliminarlas, según corresponda.
 Precisar y agrupar las causas en cuatro grandes grupos (4M: Mano de obra,
Materiales, Método y Máquinas), y registrarlos en una matriz.
 Iniciar la confección del diagrama de causa-efecto (diagrama de ishikawa), tomando
como base la matriz confeccionada en el punto anterior.
 Desplegar las posibles causas preguntando repetidamente ¿por qué?, ¿por qué? y
¿por qué? (mínimo 3 veces), para cada una de las espinas del diagrama.
 Seleccionar aquellas causas que a opinión del equipo de mejora, tienen alta posibilidad
de ser causas raíces.

Ejemplo: El líder del equipo inicia la tormenta de ideas formulando la siguiente pregunta:
¿Porqué tenemos tiempos perdidos por llantas?, se generan 34 respuestas las mismas que

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son agrupadas, clasificarlas en las 4Ms y precisadas con palabras claves, quedando culminada
la matriz base para construir la espina de pez. Un parte de la tabla se muestra a continuación:
MEJORAMIENTO
PROBLEMA : EXCESIVO TIEMPO MUERTO POR LLANTAS
CONTINUO PIERINA

Nombre del equipo de mejora: Los llanteros Fecha:

No. Posible causa Precisar Categorizar Observaciones

1 Insuficiente capacitación sobre llantas para operadores Capacitación Mano de Obra

4 Inspecciones duplicadas Inspecciones Mano de Obra

6 Mala calidad de llantas Llantas Material

8 Falla prematura de llantas Llantas Material

10 Manómetros inadecuados Manometros Maquina

Cambio por rotación no sincronizada con paradas
11 Rotación Método
programadas y no programadas
12 Excesivo tiempo en cambio de llantas, rotación, etc. Rotación Método

16 Exceso de Rotaciones Rotación Método

17 Rotura de llantas Rotura Método

22 Baja disponibilidad de equipo auxiliar Vías Método

29 Inadecuado Mantenimiento de vías Vías Método

………………………….

Luego proceden a confeccionar el diagrama de 4M, preguntando como mínimo 3 veces ¿por
qué?, revisan cuidadosamente el diagrama y seleccionan las posibles causas raíces. El
diagrama queda como se muestra:

Mal diseño
deprotector
Máquina METODO
Nose pensó No utilizado Planeamiento Nosincroniza No hay
en usuario
noloconsidera con PM Enmal responsable
Dificil acceso
Medios estado
Nosedaimportancia
Manómetro Existenplanes inadecuados
paracambio
diferentes CarenciadePrograma
en Taller de Mantenimiento
Faltan Disponibilidad Rotación
Repuestos Baja Noexisteplan
de Inspecciones de Llantas Nousasoftware
Insuficiente Vías
Planificación
Nohay buen
Carenciade control
InadecuadoMantto Inspecciones
Equipos Nohay responsable Exceso de
Auxiliares claramente definido Rotación Excesivo
Tiempo
Muerto por
Operaciones Llantas
noparticipa MalaCalidad
No hay
Mala coordinación
selección Duplicadas
Falta comunicación
Soloseve
precio Planificanpor separado
Llantas
Mala Inadecuado Inspecciones
Operación Mantenimiento
devías
Insuficiente Falla
capacitación
prematura

MATERIALES MANO DE OBRA

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Confirmar las causas raíces.- Para confirmar si realmente existe una relación entre las
posibles causas raíces y el efecto, y, en caso de que exista, qué tan fuerte es la relación,
el equipo de mejora comprobará la hipótesis según se describe a continuación:

 Recopilar o generar información relacionada con las posibles causas raíces, que
incluya:
 Data histórica
Data diaria estratificada
 Información generada de experimentos o simulaciones en el lugar de trabajo.

 Analizar la información recolectada o generada con la ayuda de las herramientas

estadísticas básicas, según las pautas que se indican:

 Estratificación .- Confeccionar gráficos estratificados, histogramas, gráficos de

dispersión, gráficos de control y determinar si existen diferencias entre los
diferentes estratos.
 Variaciones en el tiempo.- Generar gráficos, hojas de chequeo y gráficos de
control para determinar si existen variaciones en el tiempo.
 Correlación.- Preparar gráficos de correlación y determinar si existe correlación
entre causa y causa, causa y característica, característica y característica.
 Investigar el lugar de trabajo y los equipos.- Observar cuidadosamente el lugar de
trabajo, personas, cosas, máquinas y determine anormalidades o no
conformidades.

 Integrar toda la información investigada y determinar cuáles son las causas raíces en
las que el equipo de mejora concentrará sus esfuerzos.

Ejemplo: Para confirmar las causa raíces, el equipo de mejora revisa y analiza la información
que tienen disponible y contrastan cada una de las posibles causas raíces con el diagrama de
Pareto (mostrado en el sub paso 2) y seleccionan aquellas causas que atacan las pérdidas
mayores, quedando las siguientes como causas raíces:

 Rotación o cambio de llantas no sincronizado con los Mantenimiento programados

(PMs).
 Excesiva rotación de llantas
Inspecciones duplicadas
Reventones de llantas posiciones 5 y 6
 Mantenimiento inadecuado de vías.

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Sub paso 4: Generar y priorizar soluciones

El objetivo de este sub paso es identificar, priorizar y programar las posibles soluciones
que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces, teniendo siempre
en cuenta los posibles efectos colaterales derivados de las soluciones aplicadas.

Generar las posibles soluciones.- El equipo de mejora generará todas las soluciones
que le sean posibles generar para cada una de las causas raíces, cumpliendo las
siguientes actividades:

 Generar una lista de posibles soluciones para cada causa raíz, usar la técnica de
“tormenta de ideas” .
 Durante la generación de posibles soluciones, los integrantes del equipo de mejora
deben tener presente lo siguiente:
 Considerar el problema desde todos los ángulos
Trabajar sobre la idea de otros, no juzgar una idea a priori
Usar el pensamiento lateral
 Si el equipo de mejora cree conveniente, puede usar la siguiente lista de chequeo para
la generación de ideas:

 Eliminación: ¿Qué ocurrirá si se elimina algo?

 Inversión: ¿Qué ocurrirá si algo se invierte?
 Normal y anormal ¿Es una anomalía u ocurre todo el tiempo?
 Constante y variable ¿Qué ocurrirá si solamente el ítem que cambia se trata con
excepción?
 Agrandar y reducir ¿Qué ocurrirá si algo se agranda o reduce?
 Conectar y separar ¿Qué ocurrirá si algunas cosas se agrupan o dispersan?
 Concentración y dispersión: ¿Qué ocurrirá si algunas cosas se agrupan o dispersan?
 Adición o retirada: ¿Qué ocurrirá si algo se añade o retira?
 Reemplazo y sustitución: ¿Qué ocurrirá si utiliza algo en otro montaje o si sustituye
algo?
 Diferencias y similitudes: ¿Hay un método para separar fácilmente cosas diferentes?
¿Hay un método para agrupar cosas similares?
 Cambiar la secuencia: ¿Qué ocurrirá si se utiliza un procedimiento de montaje
diferente?
 Paralelo y serie: ¿Puede hacerse 2 o más cosas al mismo tiempo? ¿Deben hacerse en
serie?

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Evaluar y priorizar las posibles soluciones.- Para priorizar las posibles soluciones, el
equipo de mejora cumplirán las siguientes actividades:

 Generar un diagrama de árbol y evaluar cada una de las posibles soluciones, tomando
como referencia los siguientes factores:
Impacto.- Nivel de efectividad para resolver el problema
 Factibilidad.- Evaluar si es técnicamente posible.
 Costo.- Estimar si es viable económicamente.
Dificultad.- Evaluar el nivel de dificultad para implementar las soluciones.
 También se pude usar la matriz de priorización de ideas con los mismos factores de
evaluación anteriormente descritos.

Ejemplo: Bajo la conducción del líder, el equipo de mejora inicia la generación de posibles
soluciones para cada una de las causas raíces, analizan y evalúan las mismas y seleccionan la
que creen tiene mayor impacto para la solución del problema (como ejemplo se muestran el
desarrollo de 1 causa raíz).

Puntaje (1 al 3)
Posibles
Causa Acciones
soluciones Factible Dificultad Costo Puntaje Orden

Cambio de llantas
dentro de la taller
paralelo con PM 2 1 3 7 2
(100%)

Cambio de llantas en
taller de llantas luego
PM (con algunas 3 3 3 9 1
PM no Rotación/ actividades
sincroniza cambio de paralelas)
con llantas
rotación/ sincronizado
cambio de con PMs
Techar el taller de
llantas
llantas y hacer cambio
y PMs paralelo (100%)
3 2 1 6 3

Cambio de llantas y
PMs paralelo 2 1 3 6 3
(100%) sin techo

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Paso 3 : Plan de implementación

El tercer paso tiene el objetivo de desarrollar planes de acción, implementar las soluciones
aprobadas y estandarizar las mismas.

Sub paso 5: Implementar las soluciones

Una vez seleccionadas las soluciones a ser implementadas, el equipo de mejora discutirá
en detalle las estrategias de implementación, este sub paso incluye las siguientes
actividades:

Implementar las soluciones “Go Do”.- Denominaremos soluciones “Go Do” al conjunto
de posibles soluciones generadas por el equipo de mejora, que tienen las siguientes
características:
 Fáciles de implementar.
 No requieren mayor análisis para implementación.
 No requieren de ningún tipo de inversión.
 Tiene impacto importante en la solución del problema.
Las mismas, serán implementadas lo más rápido posible por el equipo de mejora.

Elaborar planes de acción.- Los planes de acción constituyen los documentos base para
programar la implementación y control de avances en la implementación de las soluciones
propuestas, su elaboración consta de los siguientes puntos:

 Usar la técnica de las 5W 1H para asegurar un buen plan de acción, con los siguientes
lineamientos :
QUE soluciones se implementan
 COMO son las acciones o tareas específicas
CUANDO son las fechas o plazos para implementar
 QUIEN es responsable de implementar las tareas específicas
DONDE se implementan las soluciones
 CON QUE recursos se implementarán las soluciones.

18
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Hum anos

 Usar un diagrama de gantt para consolidar el plan de acción, el mismo que será
aprobado por los integrantes del equipo de mejora y el responsable del área donde se
implementarán las soluciones.
 Llevar a la práctica los planes de acción aprobados y hacer los ajustes que se
requieran durante el proceso de implementación.

Ejemplo: Luego que el equipo de mejora realiza la evaluación y selección de las iniciativas o
soluciones a implementar, confeccionan el plan de acción precisando las iniciativas,
responsables y plazos, el mismo que es presentado para la aprobación de la jefatura
correspondiente. Una muestra del plan se reproduce a continuación.
KPI Unidad Valor
PLAN DE ACCIÓN Rendimeieno actual Horas/ 1,088
Límite técnico Tiemp año/flota 110
o
CI TEAM : LOS LLANTEROS Duración
perdi
meses
SEGUIMIENTO : Angel Vera Valor do millones
PROBLEMA : Excesivo tiempo Perdido por Llantas. Porcentaje de mejora % 1
2002 2003
Sub
Causa Iniciativa Líder Oct. Nov. Dic. Ene. Feb
KPI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Modificar programa Rotación de Llantas
Rotación de para juntar con PM (100%)
Llantas no Preparar el Taller de Llantas para Rotación
Jiménez
sincroniza de Llantas y PM's
con PM. Identificar e Implementar actividades
paralelas (Rotación & PM).

Mejorar el programa de Rotación de Llantas

Excesiva F.
Reducir la rotación de Llantas de 11 a 5
Rotación de Zenteno
veces por año.
Llantas Implementar software de Control de Llantas
y optimización.
Loading losses

Implementar inspecciones especializadas e

Inspeccione Inspecciones Operativas.
Hacer las Inspecciones dentro del tiempo G.
s son
Programado 100% Jiménez
duplicadas.
Implementar el SMED para inspecciones.

Reventones
Cambiar tires con 3 cuerdas
de Llantas A.Vera
Posición
5&6 Mejorar la limpieza en zona de carguío.

Implementar semanalmente el Programa de

Mantenimiento de Vías.

Carencia de Estandarizar Vías.

Programa A. vera
de Vías Corregir peraltes , pendientes y anchos de
vías

Mejorar señalización de Vías.

19
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Hum anos

Desarrollar el sistema de control de avances.- Para asegurar el éxito en la

implementación, se desarrollará un sistema de control de avance con las siguiente
características:
 Desarrollar una proyección de la evolución esperada de los KPI seleccionados al inicio
del proyecto y contrastarlo con el avance real periodo a periodo.
 Reportar periódicamente las actividades relevantes que se implementaron.
 Tomar las acciones correctivas que sean necesarias.

Ejemplo: Para un mejor control de los avances, el equipo decide presentar reportes
bisemanales a la respectiva jefatura correspondiente y medir sus resultados con el KPI
seleccionado, para ello presentan el siguiente gráfico:

CONTROLDERESULTADOS:TIEMPOPERDIDO

100

80
Horas / mes/flota

60

40

20

Jul-02 Aug-02 Sep-02 Oct-02 Nov-02 Dec-02 Jan-03 Feb-03 Mar-03 Apr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Aug-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dec-03

PLAN 90 87 84 81 78 75 72 69 66 63 60 57 54 51 48 45 42 39
CURRENT 95 81 79 80 69

20
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Hum anos

Sub paso 6 : Evaluar los resultados

El objetivo de este sub paso es evaluar el resultado de las soluciones o acciones
implementadas, y verificar si los resultados logrados cumplen con las metas trazadas, para
ello el equipo de mejora seguirá las siguientes actividades:

Evaluar el resultado de las mejoras.- Antes de evaluar los resultados de las mejoras, el
equipo se asegurará que se ha culminado la implementación de las soluciones planteadas,
para luego seguir con las siguientes sub actividades:

 Para la base de comparación, se usarán los KPI establecidos al inicio del proyecto.
 Comparar los valores actuales versus los valores iniciales del proyecto, y evaluar el
porcentaje de cumplimiento respecto a las metas trazadas.
 Si los resultados no son satisfactorios, el equipo de mejora revisará el análisis de
causas y/o las soluciones, para tomar las acciones correctivas que sean necesarias.
 Verificar si no se generaron efectos no deseados en otras variables como costo,
calidad, eficiencia, efectividad, etc.

Identificar y cuantificar los beneficios .- Los beneficios logrados por el equipo de

mejora, se cuantificarán en dos grupos:

 Resultados cuantitativos.- Estos serán determinados en términos monetarios y con los

métodos conocidos de evaluación de proyectos.
 Resultados cualitativos.- Serán mencionados en forma descriptiva.

21
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Sub paso 7 : Estandarizar

El objetivo principal de la estandarización, es asegurar la continuidad y control de los
resultados obtenidos por el equipo de mejora, incorporando los nuevos estándares y
métodos de control en la rutina diaria.

Establecer los nuevos estándares y métodos de control.- La estandarización no se

logra solamente con documentos, los estándares deben convertirse en parte de los
pensamientos y hábitos de los empleados, por ello es importante cumplir con los
siguientes lineamientos:

 Establecer los nuevos estándares, para lo cual el equipo de mejora deberá:

Identificar y precisar los puntos clave a estandarizar.
 Precisar las razones por la que se definen nuevos estándares.
 Obtener la aceptación y aprobación de los estándares por las áreas involucradas

 Incorporar los métodos de control para los nuevos estándares, precisando claramente
cómo se realizará el control, la técnica de 5W1H.
 Qué se controla
 Cómo se controla
 Cuándo se controla
 Quién lo controla
Donde se controla

 Establecer los métodos y herramientas para el control de estándares, la mejor forma de

hacerlo es con el uso de las herramientas estadísticas básicas, tales como gráficos de
control, gráficos, etc.
 Documentar los nuevos estándares y métodos de control en los procedimientos,
instrucciones, prácticas operativas, etc.
 Difundir y entrenar a todos los involucrados en la forma correcta de aplicar los nuevos
estándares y métodos de control en el trabajo diario.
 Verificar periódicamente que los estándares y métodos de control se cumplen a
cabalidad y tomar las medidas correctivas que fueran necesarias, esta es la única
forma de garantizar que las mejoras sean sostenibles en el tiempo.

Ejemplo final: Luego que el equipo ha evaluado los resultados y ha comprobado la efectividad
de las soluciones implementadas, procede a estandarizar las mismas, en ello desarrolla la

22
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nueva práctica operativa, realizada la instrucción correspondiente y diseña los métodos de

control. Se reproduce una parte de la práctica operativa.

O P E R A C IO N E S M I N A
P R O C E D IM I E N T O E S T A N D A R D E T A R E A

C R IT I C A : N O RM AL: F E C H A D E C R E A C IO N : 1 5 / 1 0 / 02
X F E C H A D E R E V IS IO N : REV.

T AREA: C A M B IO Y R O T A C IÓ N D E L L A N T A S 3 3 x 5 1 V O L Q U E T E S 7 8 5 C

EN T REG AD O A :

CARGO :

E Q U IP O : E Q U IP O P E S A D O D E P R O D U C C IO N

P R O C E D I M IE N T O E IM P O R T A N C IA D E L A T A R E A

L a R o ta c ió n d e lla n ta s n o s p e r m itir á a se g u r a r u n a b u e n a M a n te n c ió n d e la s lla n ta s in sta la d a s e n lo s

c a m io n e s 7 8 5 C , a sí m is m o , d is m in u ir e m o s lo s n u m e r o d e p a r a d a s d e lo s v o lq u e te s p .........

C O N D IC IO N E S G E N E A L E S

1 . L la n ta s n u e v a s d e b e rá n s e r in s ta la d a s so lo e n la s p o sic io n e s 1 y 2 . P a rte D e la n te ra d e l c a m ió n ..
2 . T o d a ro ta c ió n d e lla n ta s d e b e rá h a c e rs e e n lo p o sib le e n la s f e c h a s p ro g ra m a d a s d e l m a n te n im ie n to
d e lo s E q u ip o s.
3 .- C a d a 1 5 d ía s ........

C OMOR EAL IZAR L AT AR EA

R o ta c ió n d e lla n ta s e n É p o c a d e in v ie r n o .

1 . C o n s id e r a r lo s m e s e s d e ll u v ia : S e tie m b re , O c t u b re , D ic ie m b re , E n e ro , F e b r e ro y M a rz o .
2 . E n é p o c a d e in v ie r n o la s lla n ta s tie n e n u n d e s g a ste m a y o r q u e e n la é p o c a d e v e ra n o . R a z ó n p o r la
c u a l...

DETENERTAREAENCASODE

E sc a sa v i sib ilid a d .

R E C E P C IO N - P R O C E D I M IE N T O E S T A N D A R D E T A R E A

H e re c ib id o e l p ro c e d im ie n to e s tá n d a r d e la ta r e a c r itic a .
E l d ía … … … … … … ., s e m e h a e x p lic a d o y se m e h a re c a lc a d o la im p o rta n c ia d e c ó m o p ro c e d e r.

R EC IBID OP OR :
CARGO: F IR M A
FECHA:

Conclusiones
Los proyectos de mejora casi nunca se solucionan completamente y la situación ideal no
existe, es inútil que los equipos de mejora continúen con las mismas actividades tratando
de buscar la perfección, es importante fijar un límite para la culminación del proyecto y
realizar las siguientes actividades:

 Confeccionar un listado de los problemas que aún permanecen

 Acordar un plan para solucionar dichos problemas
 Reflexionar sobre las cosas que funcionaron bien y las que no funcionaron durante el
proyecto.
 Fijar los nuevos proyectos de mejora a desarrollar
 Reconocer y felicitar a los miembros del equipo de mejora por su valiosa participación
en el proyecto de mejora.

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III. Las herramientas básicas para la solución de

problemas
Las herramientas básicas que se desarrolla a continuación, constituyen el soporte para el
método de solución de problemas en sus diferentes etapas, con estas herramientas muy
sencillas, los equipo de mejora podrán resolver prácticamente el 95% de los problemas
que se presentan en el trabajo.

Las herramientas a desarrollar son:

Brainstorming o tormenta de ideas

Diagrama de causa y efecto
Hoja de colecta de datos
 Gráficos
Histogramas
Diagramas de Pareto
 Gráficos de control
 Diagramas de correlación
 Estratificación.

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1. Brainstorming o Tormenta de ideas

1.1. Definición
El brainstorming es una técnica grupal que permite aprovechar la experiencia de los
integrantes de un equipo, para la generación de ideas sobre un determinado problema, a
la vez permite que los demás miembros del equipo desarrollen o mejoren ideas sobre la
base de comentarios o ideas de otros.

1.2. Usos del brainstorming

El brainstorming principalmente se usa para:
 Identificar los posibles problemas de un proceso o área de trabajo
 Identificar las posibles causas de un problema
 Generar ideas para desarrollar soluciones a los problemas

1.3. Método para el desarrollo del brainstorming

Respetar principios.- Para su desarrollo se respetarán los siguientes principios:

 Todas las ideas se aceptan y no se critican
 No descartar ideas por más extravagantes y/o exageradas que pudieran parecer
 Trabajar sobre las ideas de otros, completando, desarrollando o complementando
con otros puntos de vista.
 No usar palabras como “Falta de...” , en su lugar usar Insuficiente, inadecuado, etc.

Designar un responsable para conducir el proceso.- El equipo designará un conductor

del proceso, generalmente este rol es asumido por el líder.

Generar las ideas.- Para la generación de ideas, se realizarán varias ruedas de preguntas
de tal forma que cada miembro del equipo tenga por lo menos tres oportunidades, concluir
el proceso cuando las ideas se han agotado.

Revisar la lista.- La lista se revisará a fin de agrupar las ideas o depurar las mismas.
Ejemplo:
PROBLEM A : EXCESIVO TIEM PO M UERT O EN M E J O R A M IE N T O C O N T IN U O
CHANCADOR A

N o m b r e e l g r u po : F e c h a:

No. Posibles Causas Observaciones

1 Mineralmuyhumedo
2 Mezclademineralindecuado
3 Chutemuyangosto
4 Acumulacióndematerialenelspliter
5 SurgePocketmuypequeño
6 Tiempodemantenimientomuyextenso
7 Excesivoscambiosdeturnos
8 Cambiocalientemuyextenso
9 Capacitacióni nsuficientedeoperadores
10 Tiempoexcesivoporesperadecamión

25
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2. Diagrama de causa y efecto

2.1. Definición

El diagrama de causa-efecto, es una herramienta importante que permite establecer las

relaciones de causas y efectos de un problema. También se lo denomina “diagrama de
Ishikawa” o “diagrama de espina de pez”.

2.2. Usos del diagrama causa-efecto

El diagrama de causa-efecto, se usa principalmente para:

Identificar las posibles causas de un problema

Relacionar las causas con los efectos.
 Ayudar a identificar las causas raíces del problema

2.3. Método para elaborar el diagrama causa-efecto

Para la elaboración del diagrama causa-efecto, se desarrollarán los siguientes pasos:

Identificar el efecto o problema que se quiere analizar.- Asegurar que todos los
miembros del equipo entiendan perfectamente lo que se quiere estudiar. Inicie el proceso
describiendo claramente el efecto y dibujar la fecha base o principal.

Problema o
efecto

Identificar las posibles causas.- Utilice el brainstorming o tormenta de ideas para

identificar las posibles causas que se piensa que tienen mayor influencia en el problema,
respondiendo repetidamente la pregunta ¿por qué se produce este problema o efecto? Las
respuestas deben ser registradas en una tabla, las mismas que deben ser revisadas por lo
menos dos veces para agruparlas por similitud, eliminar las duplicidades o para precisar
las mismas. Posteriormente las ideas serán agrupadas en las siguientes categorías o
ramas:
Mano de obra
 Método
 Máquina
Material
Medio ambiente, etc.

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Ejemplo:
MEJORAMIENTO CONTINUO
PROBLEMA : EXCESIVO TIEMPO MUERTO EN CHANCADORA

Nombre el grupo: Fecha:

No. Posible causa Precisar Categorizar Observaciones

1 Mineral muy humedo Mineral Material

2 Acumulación de material en el spliter Spliter Máquina
3 Cambio caliente muy extenso Cambio caliente Método
4 Capacitación insuficiente de operadores Capacitación Mano de obra
5 Chute muy angosto Chute Máquina
6 Excesivos cambios de turnos Turnos Método
7 Mezcla de mineral indecuado Mineral Material
8 Surge Pocket muy pequeño Surge Pocket Máquina
9 Tiempo de mantenimiento muy extenso Mantenimiento Método
10 Tiempo excesivo por espera de camión Camión Método

Desarrollo de las grandes ramas o categorías.- Para cada posible causa determine lo
siguiente:
 La categoría a la que pertenece (Máquina, Método, etc.)
 Especifique la posible causa en una palabra o frase muy pequeña.
 Para cada posible causa especificada, pregunte repetidamente ¿Por qué?, ¿Por
qué? y ¿Por qué? hasta determinar la causa raíz.

Tal como se muestra en el siguiente ejemplo:

ME
ETTOODD
OO MA
AQQUUININAA
Muy extenso Pequeña
Material
S u rg e acumulado
M an te n im ie n to p o c ke t

No accesible en S p lite r
Planificación insuficiente
movimiento
Cambios de turnos No accesible en
Mal diseñado
movimiento
O p e ra c ió n
e n va c io C h u te

Espera de camión Cambio caliente Angosto Dificil acceso TIEMPO

PERDIDO EN
CHANCADO

Capacitación insuficiente Muy humedo

O p e ra d o r M in e ra l

Poca atencion Blending inadecuado

al cliente interno

MA
ANNOOO
OBBRRAA M AT E R IA L E S

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Identificar las posibles causas raíces.- Culminado el desarrollo del diagrama de causa
efecto, se deberá:
Revisar los datos y el lugar de trabajo a fin de determinar las causas que influyen
fuertemente en el problema o efecto.
 Seleccione por lo menos seis a ocho posibles causas raíces.
 Utilice Diagrama de Pareto u otras herramientas para determinar la importancia
relativa de las causas raíces, las mismas que deben ser marcadas en el diagrama
de causa-efecto.

28
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3. HOJAS DE COLECTA DE DATOS

3.1. Definición

Las hojas de colecta de datos, son formatos o tablas diseñadas con anticipación, para
recolectar información relacionada con el problema que se quiere estudiar en un periodo
determinado.

3.2. Usos de las hojas de colecta de datos

Las hojas de colecta de datos, principalmente se usan para:

 Obtener información relevante y ordenada para el análisis de problemas.
 Facilitar el estudio amplio del problema
 Ayudar en la construcción de gráficos

3.3. Método para elaborar una hoja de chequeo

Para obtener una hoja de chequeo, se desarrollarán los siguientes pasos:

Definir el problema que se desea estudiar.- Determinar claramente qué problema se

desea estudiar.

Datos que se desea recolectar.- Precisar qué, cómo, dónde y por cuánto tiempo se
recolectará los datos. Igualmente diseñar el formato que servirá para dicho propósito.

Registrar información relevante.- Entrenar al responsable de la colecta de datos para

que se registren los datos relevantes correctamente, utilice símbolos en la medida de lo
posible.

Interpretar las hojas de chequeo.- El objetivo de este paso, es analizar la data recogida
e interpretar la misma para sacar conclusiones que ayuden a entender el problema.

Ejemplo:

VOLADURA CONTROLADA EN LAS PAREDES FINALES DEL TAJO

(TRIM BLASTING)
4/feb. 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16
DEFECTO L M M J V S L M M J V S
Grietas en las crestas III I III I III II I
Bovedas en las paredes II I II I II I II II
Mala fragmentacion (muy gruesos) I III II I III III II I
Picos en el sismografo II II III I II I
Pisos duros II II I I I II III II I
Paredes duros III IIII IIII III I III II I I
Total 6 6 7 13 5 10 5 12 11 6 5 5
Total Semanal 47 44

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4. GRAFICOS
4.1. Definición

Los gráficos son una representación visual del comportamiento o variación de dos o más
variables, que ayudan a entender las características del problema.

4.2. Usos de los gráficos.

Los gráficos principalmente se usan para:

 Ayudar en la gestión y mejora del lugar de trabajo.

 Presentar la información de una manera sencilla y fácil de recordar
 Ayudar a identificar tendencias, distribuciones y otras características.
 Revelar hechos ocultos y relaciones que no se reconocen previamente.

4.3. Método para elaborar los gráficos.

Para obtener los gráficos, se desarrollarán los siguientes pasos:

Decidir las variables a incluir.- Determine con claridad las variables que se desea
analizar, precise también la cantidad de datos, periodo, lugar, etc.

Recoger y ordenar los datos.- Prepare un formato base para la recopilación y registro de
datos, ordene los datos según la variable tiempo, cantidad, costo, etc.

Generar el gráfico.- Sobre la base de los datos clasificados y ordenados, genere él o los
gráficos más convenientes para su análisis.

Interpretar los gráficos.- Dado que los gráficos son representaciones visuales, la
interpretación de los mismos se realizará sobre la base de tendencias, distribuciones,
anormalidades, etc.

4.4. Tipos de gráficos.

Los gráficos más usados son los siguientes:

Ley del mineral Produccion Mina(oro) Uso de tiempo volquetes

5 4 5, 0 0 0

En cola
Toneladas

4 Vacio 11.5%
3 0, 0 0 0 parado
23.5%
3 3.47%
1 5, 0 0 0
2
Carga
Des carga 10.8%
1 -
15%
1 5 9 13 17 21 25 29
0
Dias Lleno
E ne F eb Mar Abr May J un Jul Ago S ep Oct Nov Di c
30.2%
2001 Real Nominal

Gráfico de Barras Gráfico de corrida Grafico de torta

30
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5. HISTOGRAMAS

5.1. Definición

Un histograma, es un gráfico de barras que muestra la frecuencia con la que aparecen los
datos de una determinada variable, para determinar el nivel de dispersión que existe con
respecto al promedio.

5.2. Usos del histograma

Los histogramas se usan principalmente para:

 Determinar el grado de dispersión existente respecto al promedio

 Identificar datos que están fuera de los límites establecidos para la distribución
 Comparar resultados antes y después de las acciones de mejoras implementadas

5.3. Método para obtener el histograma.

Para obtener un histograma, se desarrollará los siguientes pasos:

Recolectar datos.- Obtener como mínimo 50 datos.

Ejemplo : Cambio de aceite de motor camiones CAT-785

PERIODO DE CAMBIO DE ACEITE DE MOTOR (HORAS)

DATO DATO DATO DATO DATO DATO DATO DATO DATO DATO
1-10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100
229 241 268 244 318 264 258 244 244 244
225 249 264 244 275 91 272 85 85 85
185 239 234 264 225 152 416 310 315 325
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
279 244 217 244 318 264 258 244 244 244
265 85 187 244 275 91 272 85 85 85
295 356 211 291 295 411 380 370 415 385

Determinar los valores preliminares .- Teniendo como base la tabla de recolección de

datos, determine:

Descripción Símbolo Valores

Valor máximo L 416
Valor mínimo S 85
Número de datos N 100

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Generar los cálculos preliminares.- Realizar los siguientes cálculos preliminares, para
posibilitar la generación de la tabla de frecuencias:

Descripción Símbolo Formula Cálculos Valores

Número de intervalos K {N √100=10 10
Rango R L-S 416-85=331 331
Amplitud de sección A R/K 331/10=33.1 33.1
Unidad de medida más pequeña P ------- ------- 1
Límite inferior I S-P/2 85-1/2=84 84
(Min+Max)/2 (del
Promedio M Intenvalo1,2,...) (84+117.1)/2=101.5 100.5

Preparar la tabla de frecuencias.- Con los valores y cálculos preliminares, genere la

siguiente tabla de frecuencias:
Histograma
No Rango Amplitud Min Max Promedio Frecuencia

1 84-117.1 33.1 84 117.1 100.5 4

2 117.1-150.2 33.1 117.1 150.2 133.6 1
3 150.2-183.3 33.1 150.2 183.3 166.7 3
4 183.3-216.4 33.1 183.3 216.4 199.8 10
5 216.4-249.5 33.1 216.4 249.5 232.9 25
6 249.5-282.6 33.1 249.5 282.6 266.1 36
7 282.6-315.7 33.1 282.6 315.7 299.1 8
8 315.7-348.8 33.1 315.7 348.8 332.2 5
9 348.8-381.9 33.1 348.8 381.9 365.3 5
10 381.9-416 33.1 381.9 416 398.9 3
Total 100
Nota : La frecuencia es igual al número de datos que se encuentra en cada intervalo

Generar el histograma.- Finalizada la preparación de datos, se procede a plasmar el

histograma correspondiente:

C am bio de aceite del m otor caterpillar 785C

40
35
30
Frecuencia

25
20
15
10
5
0
8 4 - 1 1 7 .1 1 1 7 .1 - 1 5 0 .2 1 5 0 .2 - 1 8 3 .3 1 8 3 .3 - 2 1 6 .4 2 1 6 .4 - 2 4 9 .5 2 4 9 .5 - 2 8 2 .6 2 8 2 .6 - 3 1 5 .7 3 1 5 .7 - 3 4 8 .8 3 4 8 .8 - 3 8 1 .9 3 8 1 .9 - 4 1 6

H o ra s

32
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Interpretación del histograma.- La interpretación de los histogramas principalmente se

realiza respondiendo las siguientes preguntas:

 ¿Está el centro de la distribución entre los límites inferior y superior?

 ¿Es la dispersión demasiado grande o pequeña?
 ¿Aparece algún dato fuera de los límites?

Un mayor detalle de la interpretación se muestra en el siguiente tópico.

5.4 Tipos de histogramas.

Los histogramas más caracterizados son los siguientes:

Normal Doblepico

8
10

Fre cue ncia

8 6
Fr e cue ncia

6 4
4
2
2
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 12 1 2 3 4 5 6 7 8 91011
Longitud(mm)
Longitud(mm)

Se observa un proceso estable con una distribución Ocurre cuando se mezcla datos de dos variables con
simétrica de datos diferente media, en este caso es mejor estratificar o
generar dos histogramas

Deislasaisladas Cliff

8 10
Fre cue ncia
Fre cue ncia

6 8
6
4
4
2 2
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9101112 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Longitud(mm) Longitud(mm)

Se presenta cuando se mezcla accidentalmente

datos de otra distribución Se forma cuando se elimina los datos que no
cumplen las especificaciones

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6. Diagramas de Pareto

6.1. Definición

Los diagramas de Pareto son gráficos combinados, que permiten identificar y priorizar los
problemas y/o causas más importantes, bajo el principio que pocas causas importantes
son responsables de la mayor parte del problema.

6.2. Usos del diagrama de Pareto

Los diagramas de Pareto principalmente se usan para:

 Enfocar el aspecto principal de un problema.
 Priorizar las causas de los problemas.
 Predecir la efectividad de las mejoras propuestas.

6.3. Método para elaborar diagramas de Pareto

Para la obtención de los diagramas de Pareto, se desarrollará los siguientes pasos:

Decidir las causas o problemas a estudiar y la respectiva recolección de datos.- El

primer paso es la determinación de las causas o problemas que se estudiarán, y la
determinación de los datos y el periodo en que se recolectarán.

Diseñar una tabla de recolección de datos .- La tabla diseñada permitirá registrar,

recolectar y contabilizar datos tal como se muestra en el siguiente ejemplo:

TABLA DE RECOLECCION DE DATOS

TIEMPO PERDIDO EN CHANCADO
Causas Registro Numero de casos
Demora del camión IIIII...IIIII...IIIII...IIIII 200
Atoro en cónica #2 IIIII...IIIII...III...IIIII...III 110
Cambio de guardia IIIII III 50
Fallas en zaranda #2 IIIII...IIIII... 30
Limpieza de spliters IIIII IIIII IIIII 28
Paro por voladura IIIII IIIII IIIII IIIII III 24
Atoro de zaranda #2 IIIII IIIII IIIII IIIII III 12
Limpieza de plataforma IIIII IIIII IIIII IIIII III 6
Otros IIIII IIIII II 15
Total 475 475

Preparar la tabla de Pareto.- La tabla se prepara con los datos recolectados en un

periodo de tiempo establecido, y el fin es facilitar el cálculo de la acumulación de datos y
porcentajes relativos.

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Tabla de Pareto
No Causas No de casos Acumulado %
1 Demora del camión 200 200 42%(200/475)
2 Atoro en cónica #2 110 310(200+110) 65%(310/475)
3 Cambio de guardia 50 360(310+50) 76%(360/475)
4 Fallas en zaranda #2 30 390(360+30) 82%(390/475)
5 Limpieza de spliters 28 418(390+28) 88%(418/475)
6 Paro por voladura 24 442(418+24) 93%(442/475)
7 Atoro de zaranda #2 12 454(442+12) 96%(454/475)
8 Limpieza de plataforma 6 460(454+06) 97%(460/475)
9 Otros 15 475(460+15) 100%(475/475)
Total 475

Generar el diagrama de Pareto.- Culminada la preparación de la tabla, se generará un

gráfico con dos ejes; el primero mostrará el número de casos(barras), y el segundo
mostrará el porcentaje relativo acumulado, tal como se muestra en el gráfico.

Tiempos muertos en chancadora

100%
450
90%
400
80%
350
70%
300
Horas

60%
250 50%
200 40%
150 30%
100 20%
50 10%
0 0%
demora Atoro en Cambio de Fallas en Limpieza Paro por Atoro de Limpieza Otros
del camióncónica #2 guardia zaranda #2de spliters voladura zaranda #2 de
plataforma

Causas

Interpretar el diagrama de Pareto.- En el ejemplo, las dos primeras causas se

constituyen como principales, porque son las responsables del aproximadamente 70% del
problema; por tanto, el equipo deberá centrar su atención en dichas causas.

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7. Gráficos de control
7.1. Definición.

Son gráficos compuestos por una línea central y un par de límites de control, donde se
registra los valores característicos de un proceso, para determinar si este se encuentra
bajo control.

7.2. Usos del gráfico de control.

Los gráficos de control se usan principalmente para:

 Evaluar y determinar si el proceso está fuera de control o no.
 Mantener la estabilidad de un proceso
 Identificar las causas que generan los puntos fuera de control
 Verificar la efectividad de las acciones de mejora realizadas a un proceso

7.3. Método para elaborar los gráficos de control.

Para la obtención de los gráficos de control, se desarrollará los siguientes pasos:

Recolectar datos, determinar medias y rangos.- Para este tipo de gráficos es

recomendable obtener por lo menos 100 datos, divida los mismos en 20 a 25 grupos de 4
ó 5 datos cada uno, tal como se muestra en la siguiente tabla:

PRESION DE LLANTAS (Psi)

Grupos X1 X2 X3 X4 X5 SUMA Me Rango
1 95 95 95 95 95 570 95 0
2 105 105 105 105 104 524 104.8 1
3 100 98 98 100 100 496 99.2 2
....... ....... ....... ....... ....... .......
........ ....... ....... ....... ....... .......
20 a 25 102 102 102 102 102 510 102 0

Calcular límites de control.- Los límites de control se calculan con la ayuda de las
siguientes formulas:

Límite de control superior = LCS= x +A 2* R = 98.75+0.577*5.48 =101.91

Límite de control inferior = LCI = x -A 2* R = 98.75 -0.577*5.48 = 95.59

Para el cálculo del factor A 2 , se usará la siguiente tabla:

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Gráfico de control R
Gráfico de control X
Tamaño “n” de
muestra A2 D3 D4
2 1.880 -- 3.27
3 1.023 -- 2.57
4 0.729 -- 2.28
5 0.577 -- 2.11
6 0.483 -- 2.00
7 0.419 0.076 1.92

Generar el gráfico de control.- Culminado los cálculos necesarios, con la ayuda de una
hoja electrónica se procede a construir el gráfico de control, tal como se muestra:

Control de presión interna llanta RL- 4HE4

110

105
Presión (Psi)

Límite de control
100 superior = 101.91
Promedio de las
medias = 98.75
95 Límite de control
inferior = 95.59

90

85
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23

Promedios

Interpretar el gráfico de control.- Lo más importante es determinar si el proceso está o

no bajo control, en función a los siguientes criterios:

 Puntos fuera de los límites de control son indicios de inestabilidad.

 Secuencia: Cuando existen varios puntos continuos en un solo lado de la línea
central, entonces puede haber cambiado el valor medio de la distribución; si hay 7 o
más puntos, puede juzgar que el valor medio de la distribución ha cambiado.
 Tendencia: Cuando los puntos forman una curva continua ascendente o
descendente, se dice que hay tendencia.
 Periodicidad: También es anormal que la curva muestre repetidamente una
tendencia ascendente y descendente para intervalos parecidos.

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8. DIAGRAMAS DE CORRELACION

8.1. Definición.
Son gráficos que permiten determinar el nivel de dispersión o correlación que existe entre
dos variables.

8.2. Usos de los diagramas de correlación

Los diagramas de dispersión y correlación principalmente se usan para :

 Seleccionar variables fuertemente correlacionados

 Determinar los rangos que permitan fijar condiciones de control entre dos variables
 Para comparar los resultados de experimentos

8.3. Método para elaborar diagrama de correlación

Para la obtención de los diagramas de correlación, se desarrollarán los siguientes pasos:

Determinar las variables a correlacionar y recolectar datos.- Seleccione las variables

a correlacionar y la recolección de datos en un periodo determinado; una buena
correlación se obtiene por lo menos con 30 a 50 pares de datos (X e Y).

LABORATORIO MBM y TERCERO ( LEYES DE MINERAL)

No X Y No X Y No X Y No X Y No X Y
1 0.35 0.29 11 1.75 1.75 21 1.86 1.8 31 1.2 1.17 41 1.2 1.18
2 0.41 0.44 12 2.15 2.1 22 2.22 2.2 31 1 0.98 42 1.53 1.5
3 0.85 0.8 13 2.55 2.48 23 3.25 3.28 33 2.1 2.11 43 2.53 2.5
..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .....
..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .....
9 1.28 1.3 19 0.16 0.18 29 3.21 3.18 39 4.28 4.3 49 0.21 0.19
10 1.27 1.26 20 1.68 1.72 30 1.17 1.2 40 1.18 1.2 50 0.75 0.78

Graficar los pares de datos.- Con la ayuda de una hoja electrónica, genere el gráfico de
puntos sobre la base de la data recolectada(x e y), tal como se muestra:

Ley de Mineral (gr/Ton) MBM vs SGS

5
4
SGS

3
2
1
0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
MBM
Coeficiente de correlación= 0.999579

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Determinar el coeficiente de correlación.- Nuevamente con la ayuda de la hoja de

cálculo, determine el coeficiente de correlación (r) e interprete el mismo.

Interpretar el diagrama de dispersión.- El coeficiente de correlación puede variar entre

–1 y +1 y con las siguientes interpretaciones típicas:

Correlación positiva fuerte Puede haber correlación

positiva
8 8
7 7
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
012345678 012345678
r = 0.9 r = 0.6

No hay correlación Puede haber correlación

negativa
8 8
7 7
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
012345678 0 12345678
r=0 r = -0.6

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9. ESTRATIFICACION

9.1. Definición

La estratificación es un método para agrupar datos con características comunes (máquina,

mano de obra, método, etc.), se puede estratificar gráficos, gráficos de Pareto,
Histogramas, etc.

9.2. Usos de la estratificación

La estatificación principalmente se usa para :

 Investigar las causas de un problema

 Aislar las causas de un problema
 Simplificar el análisis de dispersión

9.3. Método para la estratificación

Para la estratificación, se desarrollarán los siguientes pasos:

Determinar las características comunes.- Seleccione la característica que mejor se

adapta para la estratificación, y los tipos pueden ser por:

 Material, máquina, herramienta, operador

 Mediciones e inspecciones
 Tiempo
 Entorno, etc.

Graficar los datos.- Seleccionada la característica, ordene los datos y genere el gráfico
correspondiente para visualizar la estratificación buscada.

Interpretar el gráfico de dispersión.- Para la interpretación de los gráficos, observe e

investigue las diferencias, anormalidades o eventos extraños en el problema.

Ejemplo: Estratificación de datos según tipo de banco

5.5

4.5

4
Ley (gr/Ton)

3.5

2.5

1.5

0.5

0
1 16 31 46 61 76 91

Muestras
Ley total Promedio aceptable mineral

40