Nombre: Colque Moya Mijail Oscar

Materia: Taller de Habilidades Gerenciales (ICO-341)

Paralelo: 1
Docente: Lic. Jorge Eduardo Jung.
Ayudantes: Andrea Capo, Sarahí Clemente, Valeria Escalante, Gabriela Maldonado,
Vanessa Ovando, Diana Quispe, Claudia Suzaño.
Tema: Motivación de los demás (Capitulo 6)
Fecha: 30-03-20

MOTIVACION DE LOS DEMAS

CAPÍTULO N.º 6

Fuente: https://www.sebascelis.com/motivar-a-otros/

Revisado el 29/03/2020

INTRODUCCIÓN

La motivación dentro de la empresa no debe perder su enfoque y variar en la personalización. El capítulo nos indica
que uno de los factores más importantes de la motivación son las recompensas. Sin embargo, estas recompensas
no solo deben estar gratamente valuadas por el beneficiario, sino por todos sus subalternos en la organización, de
esta manera, se alcanza o crea una atmósfera competitiva, enfocada en el desempeño e impulsada por la
motivación.

LO QUE UNO VA APRENDER

• Estrategias modeladoras del comportamiento.

• Estrategias para incrementar el potencial motivacional del trabajo asignado.
• Suministro de recompensas oportunas y retroalimentación precisa.
• Modelo integrador para aumentar la motivación.

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DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS EN EL DESEMPEÑO
LABORAL
“Yo no motivo a mis jugadores. Usted no puede
motivar a alguien, todo lo que se puede hacer es
proveer un entorno motivador, y los jugadores se
motivarán solos” (Jackson, 2000).
Existen modelos o marcos de referencia que guie el
proceso de indagación para evitar el error de presas de
diagnósticos simplistas. Por ejemplo:
𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 = 𝐻𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝒙 𝑀𝑜𝑡𝑖𝑣𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Donde;
𝐻𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐴𝑝𝑡𝑖𝑡𝑢𝑑 𝒙 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝒙 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠
𝑀𝑜𝑡𝑖𝑣𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑜 𝒙 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜
Estas fórmulas pretenden aproximar parámetros
objeticos a conceptos tan abstractos como el deseo o
la motivación. Lo importante que hay que rescatar de
estas fórmulas es el proceso de diagnostico acerca de
un individuo con bajo rendimiento. Los directivos
necesitan de cuatro elementos los cuales son:
• ¿Qué tan difíciles son las actividades que se asignan
al individuo?
• ¿Qué tan capaz es el individuo?
• ¿Con cuánto tiempo ahínco trata el individuo de
tener éxito en el trabajo?
• ¿Cuánto ha mejorado el individuo?
MEJORAMIENTO DE LAS HABILIDADES DE LOS
INDIVIDUOS
Primer, el alto directivo debe estar atento a las señales
de deterioro en el desempeño del individuo, lo cual se
logra a través de:
• Refugiarse en una especialidad – Indica
insuficiencia en diversificación de habilidades. Este
individuo está sumergido en su zona de confort y
rechaza toda forma de aprendizaje nuevo que
involucre riesgos.
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• Enfocarse en el desempeño pasado – A mi
entender, nos indica que los datos históricos son
perjudiciales porque indican que la empresa no ha
sido capaz de cambiar o modificar su misión con el
paso del tiempo.
• Exagerar aspectos de la función de liderazgo –
Tiene que ver con la forma defensiva de actuar de
los directivos. Esta inseguridad hace que sean
inseguros y abusen de su poder en algunas
ocasiones.
Artículo N.º 1: “El liderazgo empresarial para la
innovación tecnológica en las micro, pequeñas y
medianas empresas”
El concepto principal que comparte la lectura está
relacionado con la presentación de un modelo circular
de la información para generar conocimiento dentro de
las empresas de pequeño tamaño. Estos procesos de
aprendizaje se enfocan en los procesos repetitivos y
propone pequeñas actualizaciones o mejoras en el
desempeño y capacidad usada. Sin embargo, la
implementación se hace de forma rápida y pequeña,
con el fin de poder descartar el cambio en caso de
presentar fallas.
La toma de decisiones, indica la lectura, está
directamente ligada con el liderazgo del alto directivo,
principalmente en su capacidad de motivar a los demás
hacia el cambio por medio de la motivación directiva.
La misma está compuesta por las siguientes
características:
• Habilidades técnicas, que integran los
conocimientos sobre los métodos
• Habilidades personales, que corresponden
hacia la conducta
• Habilidades conceptuales, o habilidad analítica
general.
Fuente: Ortiz, R. A. G. (2006)
Una vez tengamos identificadas las principales fallas,
debemos proceder a la acción con herramientas que
nos ayuden a superar los problemas de desempeño
deficiente causados por una falta de habilidad.
• Reabastecimiento – Necesidades de apoyo al
puesto.
• Reentrenamiento – Proponer cursos de
actualización continuamente.
• Reajuste – Analizar componentes de trabajo y
explorar las diferentes combinaciones de
actividades y habilidades que sirven para cumplir
los objetivos.
• Reasignar – A la persona de bajo rendimiento a
otro puesto menos exigente.
• Liberación – Se debe separar al empleado de la
organización. El libro no tiene el coraje de decir en
palabras simples “despido”.
PROMOCIÓN DE UN AMBIENTE LABORAL
MOTIVADOR
El desempeño laboral tiene diferentes indicadores y
uno de ellos es la motivación; la misma esta medida en
énfasis en el desempeño y énfasis en la satisfacción:
• Indulgente – Bajo en desempeño y alto en
satisfacción.
• Negligente – Bajo en ambas medidas.
• Integradora – Alta en ambas medidas.
• Impositiva – Baja en satisfacción, pero alta en
desempeño.
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA EFICAZ DE
MOTIVACIÓN
Establecimiento de expectativas claras de desempeño
Los elementos de un programa integrador de
motivación son están organizados según:
• Motivación a desempeño – Establecer metas
difíciles comprendidas y aceptadas, y eliminar
obstáculos personales y organizacionales.
• Desempeño a resultados – Utilizar recompensas y
disciplina para eliminar comportamientos
inaceptables.
• Resultados a satisfacción – Brindar incentivos
relevantes, distribuir las recompensas de forma
equitativa y dar recompensas oportunas.
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Artículo N.º 2: “Recompensa total: el nuevo
contrato”
La recompensa total busca crear valor general y
compartido entre toda la organización y otorgárselo
a aquel empleado que ha demostrado un alto
desempeño con el fin de incentivarle; del mismo
modo, puede servir para indicar que el empleado
está cometiendo errores y debe mejorar. Las
compensaciones que presenta la recompensa total
son:
• Retribución fija – Es no discrecional y no
depende del rendimiento o resultado. Está
vinculada a una o varias estructuras
salariales con rangos retributivos que
reflejan diferencias por nivel organizativo.
• Retribución variable a corto plazo –
Refuerza la capacidad organizacional para
alcanzar resultados en un periodo corto de
tiempo.
• Retribución variable a largo plazo – Se
dirige a un colectivo restringido que tiene
impacto sobre el futuro de la compañía.
Fuente: Marcos, S. (2011)
Empleo de recompensas como reforzadores
Asignar un concepto privilegiado a un individuo lo
motiva y hace que trabaje para perfeccionar el mismo
algunas de las recompensas que podemos ofrecer son:
• Entregar públicamente las recompensas
• Entregar premios solo ocasionalmente
• Instaurar un proceso de recompensas con
credibilidad
• Mencionar en la ceremonia de entrega de premios
a los ganadores anteriores
• Asegurarse de que el premio sea significativo
dentro de la cultura organizacional
El papel de las acciones de los directivos como
reforzadores
Estas acciones van desde lo más simple, como pago de
salarios, hasta más complejas por medio de alguna
modificación de la estructura organizacional, como
promociones a empleados o aumentos de salario.
Todas estas acciones, sin embargo, refuerzan el
desempeño del individuo porque reflejan el
crecimiento o esfuerzo del empleado, y lo materializa
de forma beneficiosa.
Uso adecuado de las recompensas y la disciplina
Denominado también “condicionante operante”,
consiste en vincular recompensas y castigos a
comportamientos para que tengan más o menos
posibilidades de persistir. Tenemos entonces dos
enfoques.
El disciplinario intenta responder de forma negativa al
comportamiento perjudicial o destructivo del
empleado.
El de recompensa asocia los comportamientos
deseados con consecuencias valoradas por el
empleado.
Estrategias para modelar el comportamiento
Una breve forma de modelar el comportamiento esta
compuesta por nueve pasos distribuidos en tres
dimensiones:
1. Amonestación
• Identificar comportamiento inadecuado
específicamente.
• Señalar su efecto en el desempeño de los
demás.
• Hacer preguntas acerca de las causas y explore
soluciones.
2. Redirección
• Describir comportamientos o estándares
esperados.
• Preguntar si el individuo cumplirá.
• Brinde apoyo adecuado. Por ejemplo, por
medio de elogios.
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3. Reforzamiento
• Identifique recompensas valiosas para el
individuo.
• Vincule el logro con los resultados.
• Recompense todas las mejoras en el
desempeño oportuna y honestamente.
Artículo N. º 3: “How to motivate your problem
people”
La nueva aproximación hacia la motivación involucra
los supuestos de, todos tienen energía motivacional,
esta energía es normalmente bloqueada en el
espacio de trabajo y remover estos bloqueos
requiere la participación del empleado.
El proceso de participación del empleado se resume
en los siguientes pasos:
• Crear una “rica” pintura – o dar a entender
concretamente que el espacio laboral es
flexible y comprensible a las necesidades de
los empleados.
• Re enmarcar tus metas – permitir actualizar
nuestra visión sobre la solución de
problemas nos permite establecer objetivos
con mayor sentido y placibilidad.
• Escenificar el encuentro – hacer
simulaciones, juegos de roles o planificar las
estrategias de manera simple sirve de gran
ayuda para anticipar posibles
eventualidades perjudiciales.
Los beneficios amplios – el autor deja en claro que
la propuesta previa garantiza la resolución, pero no
la solución definitiva. La motivación es tan subjetiva
como no mesurable; por lo tanto, los altos directivos
eficientes y con altas habilidades interpersonales
son capaces de establecer pequeños impulsadores
continuos y son pacientes y persistentes a las
respuestas de sus empleados.
Fuente: Nicholson, N. (2003)
SUMINISTRO DE RECOMPENSAS VALIOSAS CONCLUSIÓN

Necesidades personales y motivación personal La motivación dentro de la empresa no debe perder su

Dentro de las diferentes necesidades que se deben
atender de los individuos:
• Necesidad de logro – Se caracteriza por la
tendencia a establecer metas con dificultad
moderada, deseo de asumir responsabilidad
personal y deseo de recibir retroalimentación
detallada.
• Necesidad de afiliación – Pertenecer a un grupo de
referencia con intereses sinceros, tendencia a
avenirse y deseo a reafirmación.
• Necesidad de poder – Estos individuos buscan
puestos de liderazgo e influyen en otros de manera
abierta y directa.
enfoque y variar en la personalización. El capitulo nos
indica que uno de los factores más importantes de la
motivación son las recompensas. Sin embargo, estas
recompensas no solo deben estar gratamente valuadas
por el beneficiario, sino por todos sus subalternos en la
organización, de esta manera, se alcanza o crea una
atmósfera competitiva, enfocada en el desempeño e
impulsada por la motivación.
Estas recompensas; además de estar valuadas,
satisfacen una necesidad arraigada del empleado, ya
sea una necesidad de logro personal, de afiliación a un
grupo de referencia o estatus, o responden a una
simple necesidad de poder.

Bibliografía
Libro:

Whetten, D. & Cameron, K. (2011). Developing management skills. Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall/Pearson.

Artículos:

Artículo Nº1: Ortiz, R. A. G. (2006). El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las micro, pequeñas y
medianas empresas. Universidad & Empresa, 5(11), 62-91.

Artículo Nº2: Marcos, S. (2011). Recompensa total: el nuevo contrato. Harvard Deusto business review, 206, 40-51.

Artículo Nº 3: Nicholson, N. (2003). How to motivate your problem people. Harvard business review, 81(1), 56-65.