Cap 6

sábado, 24 de septiembre de 2022 7:52 p. m.

No se puede motivar a nadie, solo se puede establecer un ambiente motivador

La motivación representa el deseo y el compromiso de un empleado para desempeñarse, y se manifiesta en un esfuerzo

relacionado con el trabajo.

Gran deseo Algunas personas desean realizar una actividad (gran deseo)
Poco compromiso Pero se distraen o se desaniman con facilidad (poco compromiso).

Alto compromiso Otros se esfuerzan trabajando (alto compromiso)

Poco deseo Pero su trabajo carece de inspiración (poco deseo).

La primera pregunta de diagnóstico que debe hacer el supervisor acerca de un empleado con bajo rendimiento es “¿Es esto un
problema de habilidad o de motivación?”. La respuesta a esta pregunta tiene consecuencias de gran alcance para las relaciones
directivo-subalterno.

Empleados carecen de motivación Se tienden a aplicar más presión sobre ellos.

Si los empleados que muestran un desempeño deficiente consideran que la administración no es sensible a sus problemas
(como una falta de recursos, de una capacitación adecuada o de horarios laborales poco realistas), tienden a perder la poca
motivación que tuvieran. Su deseo y compromiso disminuirán en respuesta a las acciones in-sensibles y de “puño de hierro” de
la administración.

En el presente capitulo se examina los dos componentes del desempeño con mayor detalle, comenzando con la habilidad. Se
analiza las manifestaciones de la falta de habilidad y de motivación, sus causas y algunas sugerencias de soluciones.

Señales de peligro para los puestos

administrativos:
Refugiarse en una Los directivos muestran signos de una habilidad insuficiente cuando no responden a las
especialidad situaciones mediante la gestión administrativa, sino retrayéndose en su especialidad técnica.
•
Se siguen preocupando por problemas de otros departamentos y se sienten inseguros acerca
de problemas ajenos a sus área de experiencia y pericia.

Enfocarse en el Otra señal de peligro consiste en medir el valor que uno tiene para la empresa en términos
• del desempeño pasado o sobre la base de estándares anteriores.
desempeño pasado

Exagerar aspectos de Los directivos que han perdido la con-fianza en sus habilidades tienden a estar muy a la
la función de liderazgo defensiva.
• A menudo esto provoca que exageren un aspecto de su función gerencial. Es probable que
deleguen la mayor parte de sus responsabilidades porque ya no se sienten competentes
para desempeñarlas bien.

Cinco herramientas principales disponibles

para superar los problemas deficientes:

Reabastecimiento Se enfoca en si el empleado recibe los recursos necesarios para hacer el trabajo, que incluyen al
personal, el presupuesto y la autoridad política. El hecho de preguntar “¿Tiene todo lo necesario
para desempeñar este trabajo de manera satisfactoria?” permite al subalterno expresar su
frustración por no contar con un apoyo adecuado.
Reentrenamiento Los programas de capacitación pueden adoptar diversas formas.
Por ejemplo, muchas empresas utilizan instrucción técnica interactiva y juegos de negocios que
simulan los problemas que los directivos tienen más posibilidades de enfrentar. Formas más
tradicionales de capacitación incluyen cursos universitarios subsidiados y seminarios de
administración o técnicos que se imparten en la misma compañía. Algunas firmas han
experimentado con permisos sabáticos para liberar a los directivos o a los especialistas técnicos de
las presiones del trabajo, de manera que puedan concentrarse en su actualización.

El tipo de capacitación con mayor auge es el “aprendizaje a distancia”

Reajuste Por explorar es el reajuste del individuo con bajo desempeño a las actividades que realiza. Aunque
el subalterno permanece en su puesto, se analizan los componentes de su trabajo, y se exploran las
diferentes combinaciones de actividades y habilidades que sirven para cumplir con los objetivos
organizacionales y que conforman un trabajo gratificante y significativo.

Por ejemplo, se podría llamar a un asistente para que maneje muchos de los detalles técnicos del
puesto de un supervisor de primera línea, otorgando así más tiempo al supervisor para que se
concentre en el desarrollo de su personal o para que elabore un plan de largo plazo y lo presente a
la alta dirección.

Reasignar reasignar a la persona con bajo rendimiento, ya sea a un puesto de menor responsabilidad o a uno
que requiera menor conocimiento técnico o menos habilidades interpersonales.
Liberación Si el reentrenamiento y la redefinición creativa de las actividades laborales no funcionan, y no existe
la posibilidad de una reasignación dentro de la empresa, el directivo debe considerar la separación
del empleado de la organización. Despedirlo.

Promoción de un ambiente laboral motivador

La influencia de las acciones del directivo en la motivación cotidiana de sus subalternos es esencial.

Teoría X Douglas McGregor (1960) introdujo el término teoría X para referirse al estilo directivo caracterizado por una
supervisión cerrada.

La suposición básica de esta teoría es que la gente en realidad no desea trabajar con ahínco o asumir
responsabilidades. Por lo tanto, para lograr que se realice el trabajo, los directivos deben coaccionar, intimidar,
manipular y supervisar muy de cerca a sus empleados.
Teoría Y Sostiene que éstos, en esencia, quieren hacer un buen trabajo y asumir más responsabilidad; por lo tanto, la función
de a administración es ayudarlos a alcanzar su potencial mediante la canalización productiva de su motivación
inherente para triunfar.

Muchos directivos se adhieren más a la Teoría X.

Las inquietudes acerca del estado de ánimo y el desempeño están de verdad relacionados.

Los programas de motivación eficaces no sólo

pueden, sino que deben enfocarse en aumentar
tanto la satisfacción como la productividad.
Indulgente Los directivos que enfatizan la satisfacción y excluyen el desempeño serán considerados individuos agradables,
pero su estilo administrativo indulgente menoscaba el desempeño de la organización.
Impositivo Un fuerte énfasis en el desempeño sin tomar en cuenta la satisfacción también es ineficaz.
Negligencia Cuando los directivos no se muestran interesados ni en la satisfacción ni en el desempeño, ignoran sus
responsabilidades y las realidades de su organización. La negligencia resultante refleja una falta de
administración.
Integradora La estrategia de motivación integradora destaca por igual el desempeño y la satisfacción.

La perspectiva integradora de la motivación propone que, aunque no se puede desestimar la importancia de que
los empleados se sientan bien con lo que hacen y con el trato que reciben, esta preocupación no debe eclipsar la
obligación que tiene la administración de responsabilizar a los empleados por los resultados.

Elementos de un programa eficaz de motivación

• Satisfacción=motivación=desempeño

Algunos estudios descubrieron que este modelo no es del todo cierto.

• Motivación=desempeño=satisfacción
Modelo mejorado
• Motivación=desempeño=resultados=satisfacción

Variables adicionales al modelo

Establecimiento de
expectativas claras de
desempeño
Motivación => desempeño
Para lograr un buen comienzo consiste en preguntar al jefe qué es lo que espera exactamente
de usted y qué tan rápido se supone que debe hacerlo.
Sin embargo, irónicamente, quienes ocupan puestos directivos tienen menos probabilidades
de recibir una descripción clara del puesto o de las expectativas detalladas del desempeño que
quienes entran a puestos básicos. Con mucha frecuencia la actitud de la organización parece
ser “se paga a la gente para que sepa sin que se le explique”.

La base de un programa de un programa de motivación eficaz es un acuerdo establecimiento

de metas.

El establecimiento de metas aumenta el es-fuerzo individual. Las metas parecen ser

particularmente eficaces para aumentar el desempeño en personas con un alto nivel de
meticulosidad.

La teoría del establecimiento de metas sugiere que éstas se asocian a un mejor desempeño
porque movilizan esfuerzos, dirigen la atención y alientan la persistencia y el desarrollo de
estrategias (Sue-Chan y Ong, 2002).

El establecimiento eficaz de metas tiene tres componentes fundamentales: un buen proceso de establecimiento, las
características correctas de las metas y una retroalimentación consistente:

Proceso de Las investigaciones han demostrado que es más probable que las personas compren las metas si forman
establecimiento de parte del proceso en el que se aprobaron. Los grupos de trabajo se desempeñan mejor cuando los
metas miembros eligen sus metas que cuando éstas se les asignan
Caracteristicas de Las características de la meta afectan de manera significativa las probabilidades de alcanzarla.
la meta
Las metas efectivas son específicas, coherentes y con una dificultad apropiada.
Metas Son cuantificables, sin ambigüedades y conductuales.
específicas
Las metas específicas reducen los malos entendidos acerca de qué comportamientos serán recompensados.
Coherentes Las metas que son incoherentes (en el sentido de que son lógicamente imposibles de cumplir de manera
simultánea) crean frustración y evasión.

Un estudio reciente mostró que las organizaciones que fijan muchas metas con poca relación entre ellas,
producen un “congelamiento del desempeño”, en la que los empleados se paralizan ante la confusión sobre
qué comportamiento es el más importante. (Ethiraj y Levinthal, 2009).
Dificultad En términos sencillos, las metas difíciles despiertan más motivación que las fáciles. Una explicación de esto se
apropiada conoce como “motivación del logro”.

Ante su deseo de éxito y logro, es evidente que estos empleados se sentirán más emocionados con metas
desafiantes, pero alcanzables.
Retroalimentac un programa efectivo de metas también debe incluir retroalimentación. La cual brinda oportunidades para
ión aclarar las expectativas, modificar la dificultad de las metas y obtener reconocimiento.

Eliminación de obstáculos para el desempeño

Uno de los ingredientes principales de un programa efectivo de metas es un ambiente laboral que brinde apoyo.

Después de establecer las metas, los directivos deben enfocarse en facilitar el éxito en el cumplimiento concentrándose en el
componente de la habilidad dentro de la fórmula del desempeño.

Ayudar a que las rutas de los empleados hacia sus metas sean más fácil es la esencia de la teoría de liderazgo "camino-meta".

Estructura y la dificultad

Una actividad muy estructurada (es decir, que tiene no requiere de una extensa dirección administrativa.
un elevado grado de orden y de dirección, y es fácil
de realizar)
Tarea dificil y sin estructura (es decir, ambigua), las instrucciones y la amplia participación de los
directivos en actividades de solución de problemas se percibirán de forma
constructiva y satisfactoria.

El segundo factor que afecta el grado adecuado de participación de la administración es la expectativa de los subalternos

Una característica que moldea dichas expectativas Los empleados que aprecian su autonomía e independencia prefieren
sobre la participación de los directivos es el deseo de directivos con un estilo de liderazgo muy participativo, ya que les brinda
autonomía. mayor libertad para controlar lo que hacen.

Otra característica que influye en las expectativas de los empleados son sus propios niveles de habilidad y experiencia.

 Los empleados capaces y experimentados sienten que necesitan menos ayuda de sus directivos porque están capacitados
de manera adecuada, saben cómo obtener los recursos necesarios y son capaces de manejar enredos políticos con sus
contrapartes en otras unidades.
 Para los empleados relativamente nuevos o con habilidades limitadas, es frustrante sentir que su directivo no tiene
tiempo ni está interesado en escuchar preguntas básicas.

Disponibilidad de apoyo de la empresa

La participación directiva debe complementar, en lugar de duplicar, las fuentes organizacionales de apoyo. En concreto, los jefes
inmediatos deben involucrarse más en situaciones donde las normas de desempeño no son claras, las recompensas
organizacionales son insuficientes y los controles que rigen el desempeño son inadecuados.
Reforzamiento de los comportamientos que
mejoran el desempeño

desempeño → resultados

Una vez que el directivo ha establecido metas claras y que se han trazado las rutas para alcanzarlas, el siguiente paso de un
programa eficaz de motivación consiste en fomentar el logro de la meta al relacionar el desempeño con los resultados
extrínsecos (recompensas y disciplina), y promover los resultados intrínsecos.

“¿Los subalternos sienten que tener un alto desempeño es más gratificante que tener un rendimiento bajo o promedio?”.

Para crear un ambiente donde la respuesta a esta
pregunta sea “sí”, los directivos deben considerar dos
principios relacionados:
(1) en general, los ejecutivos deben vincular las recompensas con el
desempeño y no con la antigüedad o afiliación,
y (2) los directivos deben utilizar la disciplina para extinguir
comportamientos contraproducentes y usar recompensas para
reforzar comportamientos productivos

Empleo de recompensas como reforzadores

Cuando los directivos vinculan comportamientos deseados con recompensas, refuerzan ese comportamiento (Luthans y
Stajkovic, 1999; Stajkovic y Luthans, 2001).

Estas recompensas también indican al resto de la organización qué es lo que más se valora.

Algunas prácticas modernas de administración parecen desafiar el principio de que las recompensas deben estar vinculadas al
desempeño. Muchas compañías reducen las distinciones entre los trabajadores al brindar beneficios universales atractivos
como instalaciones recreativas, servicios de biblioteca, guarderías y programas de adquisición de acciones para todos los
empleados.

Aunque dar a los empleados “premios” que mejoran su vida efectivamente produce cierta motivación, cuando los beneficios
universales son el centro de un programa de incentivos, la organización corre el riesgo de debilitar la motivación de las
personas con alto rendimiento.

Ignorar el vínculo vital entre el desempeño y las recompensas puede dificultar a las organizaciones atraer y retener a los
individuos con el mejor desempeño.

Además de examinar todos los factores que los directivos deben considerar para desarrollar los incentivos, también deben tener
en cuenta las diversas suposiciones culturales de los empleados acerca de cuál es la unidad de análisis adecuada (el grupo o el
individuo) para medir y recompensar el desempeño.

Consejos
1. Entregar públicamente las recompesas
2. Entregar premios sólo ocasionalmente
3. Instaurar un proceso de recompesas con credibilidad
4. Mencionar en la ceremonia de entrega de premios a los ganadores anteriores
5. Asegurarse de que el premio sea significativo dentro de la cultura organizacional

El papel reforzador de las acciones de los

directivos
Un programa motivacional eficaz va más allá del diseño del sistema organizacional de recompensas, incluyendo el pago del
salario, los ascensos, etcétera. Los directivos también deben reconocer que sus interacciones diarias con los subalternos
constituyen una fuente importante de motivación.

Por desgracia, algunos ni siquiera tratan de observar esos efectos. Cuando los directivos no están conscientes de su impacto en
la motivación de los empleados, en realidad refuerzan los comportamientos indeseables. A esto se le llama “la insensatez de
recompensar A, mientras se espera que ocurra B”.

“la mejor forma de cambiar el comportamiento de un individuo en el lugar de trabajo consiste en modificar el comportamiento
de su directivo” (Thompson, 1978, p. 52).

Uso adecuado de las recompensas y la disciplina

Los psicólogos denominan “condicionamiento operante” al proceso de modelar el comportamiento de los demás al vincularlo
con recompensas y castigos.

Este modelo utiliza una amplia variedad de estrategias motivacionales que incluyen la presentación o eliminación de
reforzadores positivos o negativos.

Tres tipos de respuestas de los directivos ante el comportamiento de los empleados

Ausencia de Los psicólogos han demostrado que la ausencia de respuesta ante un comportamiento lleva a la eliminación
respuesta (o “extinción”) de ese comportamiento.
(ignorar)
En la mayoría de las situaciones directivas, las personas interpretan una ausencia de respuesta a su
comportamiento como un signo positivo (“Supongo que nadie tiene objeciones a lo que estoy haciendo”)

Si su secretaria tímidamente deja un informe retrasado en su escritorio, y usted ignora su comportamiento

porque está ocupado con otros asuntos, ella podría sentirse tan aliviada de no haber recibido un regaño por
su retraso que en realidad recibe un reforzamiento.

No reconocer los buenos comportamientos de un empleado puede extinguirlo casi tan rápidamente como si
destruyera su trabajo.

(ejemplo de los estudiantes que pusieron a llenar formularios sin sentido y luego los trituraban y los
botaban lo que habían rellenado entonces se retiraron primero del experimento y a los que se aprobaban
no se retiraron).
Respuesta
negativa
(disciplina)
Respuesta
positiva
(Recompensa)

Enfoque Implica responder de forma negativa ante el comportamiento de un empleado, con la intención de
disciplinario desalentar la incidencia futura de tal comportamiento.

Ejemplo: sancionar a un empleado que llega tarde.

Enfoque de Consiste en asociar los comportamientos deseados con consecuencias valoradas por el empleado.
recompensa
Ej: Cuando un aprendiz completa un informe de manera oportuna, el supervisor deberá elogiarlo por su
prontitud.

Tanto la disciplina como la recompensa son técnicas útiles y viables, y cada una tiene su lugar en el repertorio
motivacional eficaz de un directivo.

La disciplina se debe utilizar para erradicar comportamientos inadecuados. Sin embargo, una vez que el comportamiento del
individuo ha alcanzado un nivel aceptable, las respuestas negativas no impulsan el comportamiento hasta un nivel excepcional.
Pero una actitud demasiado alentadora también trae consecuencias negativas

los empleados de alto rendimiento con frecuencia se molestan cuando sienten que “la administración es muy condescendiente
con aquellos que siempre están echando a perder las cosas”.

Algunos directivos, creyendo que una buena práctica administrativa consiste en mostrarse siempre optimistas y contentos, y
desalentar interacciones negativas, tratan de subestimar la gravedad de los errores al ignorarlos, al tratar de atenuar las
consecuencias reparando ellos mismos las fallas, o al alentar a los individuos de alto desempeño a ser más tolerantes y
pacientes. Otros directivos se sienten tan incómodos al confrontar los problemas de desempeño personal que están dispuestos
a pasar por alto todos los errores, con excepción de los más atroces.

Aunque hay mucho que decir acerca de los directivos que tienen una actitud positiva y dan a los individuos de bajo desempeño
el beneficio de la duda, su falta de capacidad para sancionar y redirigir comportamientos inadecuados conduce a dos resultados
indeseables: el estado de ánimo de la unidad de trabajo se ve seriamente amenazado y los comportamientos de las personas
con desempeño deficiente no mejoran.

De la misma manera que a algunos directivos les desagrada sancionar a los empleados con bajo desempeño, a otros se les
dificulta recompensar el desempeño excepcional. Como resultado, los subalternos se quejan de que al directivo “nada le
satisface”.

9 pasos para modelar el comportamiento

Estrategias para modelar el comportamiento

1. Amonestación la medida disciplinaria debe aplicarse inmediatamente después del comporta-miento inadecuado y se
centrará sólo en el problema específico.

La discusión deberá dirigirse a eliminar el problema de comportamiento, no a provocar que el subalterno se

sienta mal. Enfocarse en un comportamiento específico disminuye la probabilidad de que el empleado vea
la amonestación como un ataque hostil generalizado.
2. Redirigir Es importante redirigir los comportamientos inadecuados hacia canales apropia-dos. El proceso de
redirección ayuda a los empleados a entender la manera en que podrían recibir recompensas en el futuro y
les aclara la manera exacta en que pueden mejorar.
3. Reforzar Usar recompensas para reforzar los comportamientos deseables poco tiempo después

Fomento de resultados intrínsecos

4. Resultados extrínsecos el pago del salario, los ascensos y los elogios que no están bajo el control del empleado.

Resultados el potencial motivador de una actividad se ve afectado por sus resultados intrínsecos, que la persona
intrínsecos experimenta individualmente como resultado del éxito en el desempeño de una actividad. Éstos incluyen la
sensación de tener un propósito, los sentimientos de logro y autoestima, y el desarrollo de nuevas habilidades.

Los directivos eficaces entienden que las recompensas intrínsecas son fundamentales para el desempeño del trabajo. No
importa cuántas recompensas externas controladas utilice el directivo, si los empleados consideran que su trabajo es poco
interesante e insatisfactorio, el desempeño sufrirá las consecuencias. Los empleados con mayor vocación buscan resultados
intrínsecos

Motivación de los trabajadores mediante el rediseño del trabajo

Diseño de Es el proceso de hacer coincidir las características del puesto con las habilidades y los intereses de los
trabajo empleados.

Cinco dimensiones centrales

Variedad de Cuanto mayor sea la variedad de habilidades que utilice una persona al desempeñar su trabajo,
1. más percibirá la actividad como significativa y valiosa.
habilidades
 2. Identidad de la actividad
3. Importancia de la actividad
Autonomía Además, a mayor autonomía en el trabajo (por ejemplo, libertad de elegir cómo y cuándo hacer
determinadas labores), mayor responsabilidad sienten los empleados por su éxito y fracaso.
4.
Retroalimentación Por último, cuanto mayor sea la cantidad de retroalimentación que reciban los empleados acerca
de qué tan bien desempeñan su trabajo, más conocimiento tendrán sobre cómo mejorar.

De manera similar, cuanto mayor sea la oportunidad que tenga un individuo al desempeñar un trabajo completo desde el
principio hasta el final (identidad de la actividad) y cuanto mayor sea el efecto directo que el trabajo tiene en la labor o la vida
de otras personas (trascendencia de la actividad), más significativo será el trabajo para el empleado.

Cinco guías de acción para los directivos

1. Combinar actividades una combinación de actividades es una asignación laboral más compleja y desafiante;
requiere que los empleados utilicen una mayor variedad de habilidades, lo que provoca que
el trabajo parezca más significativo y con mayores retos.
2. Formar unidades de Para poder incrementar la identidad y la trascendencia de la actividad.
trabajo identificables
3. Establecer relaciones Una relación con el cliente implica un vínculo personal constante entre un empleado (el
con los clientes productor) y el cliente (el consumidor).

El establecimiento de esta relación puede incrementar la autonomía, la identidad de la

actividad y la retroalimentación. Interactuar con los beneficiarios del trabajo de un individuo
puede tener un efecto sorprendente en su esfuerzo y eficacia
4. Aumentar la autoridad se refiere a otorgar más autoridad a los empleados para tomar decisiones relacionadas con el
trabajo.
5. Abrir canales de Los empleados necesitan saber qué tan bien o mal están desempeñando su trabajo si se
retroalimentación espera cualquier clase de mejora.

Entrega de recompensas valiosas

La probabilidad de que una recompensa refuerce realmente un comportamiento específico de mejoramiento de desempeño
depende de la medida en que el destinatario de la recompensa:

1. Realmente valore el resultado

2. Crea que el proceso de asignación de la recompensa se manejó de manera justa
3. Reciba la recompensa en el momento oportuno

Tal vez el ejemplo más conocido de un modelo de necesidades jerárquicas sea el que propuso Abraham Maslow (1970), quien
postuló cinco niveles de necesidades, empezando por las fisiológicas y seguidas por las de seguridad, pertenencia, estima y
autorrealización. Clay Alderfer (1977) propuso un modelo jerárquico más sencillo que contenía sólo tres niveles o categorías:
existencia, relación y crecimiento.

Una perspectiva alternativa se puede encontrar en el modelo de necesidades manifiestas de Murray (McClelland, 1971, p. 13).
Murray propone que se puede clasificar a los individuos según la intensidad de sus diversas necesidades.

Necesidades relevantes como las necesidades de logro, afiliación y poder.

Necesidad se define como “el comportamiento personal de un individuo dirigido a competir contra un estándar de
de logro excelencia”

El nivel de la necesidad de logro ha demostrado ser un buen factor de pronóstico del desempeño laboral.
Además, tiene una alta correlación con la preferencia de la persona por un trabajo enriquecedor con mayor
responsabilidad y autonomía.
Necesidad implica depender de otros individuos con la finalidad de sentirse seguro y aceptado.
de afiliación
A diferencia de la necesidad de logro, la necesidad de afiliación no parece estar fuertemente correlacionada con
el desempeño laboral.
Necesidad Representa el deseo de influir en los demás y de controlar el entorno.
de poder
Los individuos con una gran necesidad de poder buscan puestos de liderazgo y tienden a influir en otros de
manera muy abierta y directa.

Dos manifestaciones de poder:

1. Los individuos con una elevada necesidad de poder personal tienden a buscar poder e influencia para su
propio beneficio.
2. Las personas con una gran necesidad de poder institucional están más orientados a utilizar su influencia
para alcanzar las metas del grupo o de la organización.

Uso de las teorías de las necesidades para identificar resultados valiosos para el individuo

El conocimiento de las teorías de las necesidades ayuda a los directivos a comprender si las recompensas organizacionales son
reforzadores valiosos para individuos.

No nos sorprende que las personas con distintos perfiles demográficos y económicos tengan necesidades diferentes y, por lo
tanto, manifiesten diversas expectativas cuando llegan al centro laboral.

A una persona le puede agradar más recompensas como seguros de vida y a otras vacaciones más largas.

Ser justo y equitativo

Una vez que se han determinado las recompensas adecua-das para cada empleado, el directivo debe decidir cómo distribuirlas
Esto implica cuestiones de equidad. Cualquier beneficio de las recompensas valiosas será negado si el personal siente que no
está recibiendo lo justo.

Equidad Se refiere a la percepción que tienen los empleados de la justicia de las recompensas. Las evaluaciones de la equidad
se basan en un proceso de comparación social en el que los empleados comparan de manera individual lo que
obtienen de la relación laboral (resulta-dos) con lo que aportan a dicha relación (insumos).

Los resultados incluyen aspectos tales como salario, prestaciones adicionales, mayor responsabilidad y prestigio, en
tanto que los insumos podrían incluir las horas de trabajo y la calidad del trabajo, así como la escolaridad y la
experiencia.

Los empleados comparan la proporción de sus resultados e insumos con las proporciones correspondientes de otras
personas, a quienes se considera como un grupo de comparación adecuado. El resultado de esta comparación es la
base de las creencias acerca de la equidad.

Entrega de recompensas oportunas y

retroalimentación precisa

El potencial reforzador de una “recompensa” depende de que en la mente de quien la recibe esté vinculada con los
comportamientos específicos que desea fortalecer quien otorga la recompensa. (“Cuando me comporté de la manera X, recibí el
resultado Y, y, puesto que valoro Y, voy a repetir X”). La habilidad de quienes reciben la recompensa para hacer esta conexión
mental reforzadora (comportamiento X resultado Y) se relaciona con dos aspectos sobre la entrega de la recompensa:

El tiempo que transcurre entre la emisión del comportamiento deseable y la recepción de la recompensa
Qué tan específica es la explicación sobre la recompensa

Como regla general, cuanto más prolongado sea el retraso en la entrega de las recompensas, menor será su valor de
reforzamiento. De manera irónica, en el peor de los casos, el hecho de entregar una recompensa en el momento incorrecto, en
realidad podría reforzar comportamientos no deseados.

Por ejemplo, si un directivo ofrece a un subalterno un aumento de sueldo que merecía desde hace mucho tiempo, sólo cuando
se queja acerca de la injusticia del sistema de recompensas, podría estar reforzando las quejas más que el buen desempeño
laboral.

La conclusión para una dirección eficaz es clara: las recompensas eficaces son recompensas espontáneas. Los programas de
recompensas que se vuelven muy rutinarios y, en especial los que están vinculados con los sistemas formales de evaluación del
desempeño, pierden su capacidad de entregar la recompensa de manera inmediata.

Existe un segundo aspecto crítico del momento del reforzamiento: la consistencia en la entrega de las recompensas. A la
entrega de una recompensa cada vez que ocurre un comportamiento se le conoce como reforzamiento continuo.

Cuando los directivos no están dispuestos a dar una retroalimentación negativa o pesimista, muchas veces se debe a que no
están dispuestos a pasar el tiempo suficiente con los empleados que la recibirán para ayudarles a entender sus deficiencias,
poner la cuestión en perspectiva, considerar opciones y explorar las posibles soluciones.

Algunas veces es más fácil transferir a una persona con un expediente de bajo rendimiento o expectativas poco realistas al
siguiente supervisor, que enfrentar el problema de manera directa, brindar una retroalimentación honesta y constructiva, y
ayudar al empleado a responder de manera adecuada.