Marketing Estratégico Noviembre 2017

Modalidad Presencial
MARKETING ESTRATÉGICO
Edición: 1 Año: 2017
CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

UTEPSA – Guía MAAP
1
Misión de UTEPSA:
“Lograr que cada estudiante desarrolle una

experiencia académica de calidad, excelencia, con
valores, responsabilidad social, innovación,
competitividad, y habilidades emprendedoras
durante su formación integral para satisfacer las
demandas de un mercado globalizado.”
Esto se sintetiza en:
“Educar para emprender y servir”
Visión de UTEPSA:
“Ser una universidad referente y reconocida por

su calidad académica, investigación y compromiso
con la comunidad, en la formación de
profesionales íntegros, emprendedores e
innovadores, según parámetros y normativas
nacionales e internacionales”.”

2
¿Qué es la Guía MAAP?
Es un documento que marca los objetivos de cada asignatura y que a través de actividades y otros
contenidos, orienta los esfuerzos del estudiante para garantizar un exitoso desempeño y el máximo
aprovechamiento. Esta herramienta, otorga autoestudio y autoaprendizaje mediante trabajos, lecturas,
casos, y otras actividades que son monitoreadas por el profesor permitiendo a los participantes de la clase
desarrollar diferentes competencias.
I. Recordatorios y Recomendaciones
A su servicio
Aunque las normas generales están claramente

establecidas, si a usted se le presenta una situación Asistencia y puntualidad
particular o si tiene algún problema en el aula, o en
otra instancia de la Universidad, el Gabinete Su asistencia es importante en TODAS las clases.
Psicopedagógico y su Jefatura de Carrera, están para Por si surgiera un caso de fuerza mayor, en el
ayudarlo. Reglamento de la Universidad se contemplan tres
faltas por módulo (Art. 13 Inc. b y c del
Reglamento Estudiantil UPTESA). Si usted
sobrepasa esta cantidad de faltas REPROBARÁ LA
Comportamiento en clases
ASIGNATURA.
Los estudiantes y los docentes, bajo ninguna

Se considera “asistencia” estar al inicio, durante y
circunstancia comen o beben dentro
al final de la clase. Si llega más de 10 minutos
el aula y tampoco organizan festejos
tarde o si se retira de la clase antes de que esta
u otro tipo de agasajos en estos espacios,
termine, no se considera que haya asistido a
para este fin está el Patio de Comidas.
clases. Tenga especial cuidado con la asistencia y
la puntualidad los días de evaluación.
UTEPSA es un espacio libre de humo, por lo que no
se debe fumar en ningún espacio dentro de la
Universidad.
También se debe evitar la desconcentración o

interrupciones molestas por el uso indebido de
equipos electrónicos como teléfonos y tablets.
Cualquier falta de respeto a los compañeros, al

docente, al personal de apoyo o al personal
administrativo, será sancionada de acuerdo al
Reglamento de la Universidad.

3
II. Orientaciones para el aprendizaje
La Guía MAAP, contiene diferentes actividades de aprendizaje que han sido clasificadas y marcadas con
algunos símbolos.
La tabla a continuación, le permitirá comprender y familiarizarse con cada una de estas actividades:
Símbolo Actividad Descripción
A través de cuestionarios, se repasan las

Preguntas bases teóricas generales para una mejor
comprensión de los temas.
Los prácticos permiten una experiencia

Prácticos y/o activa; a través, de la puesta en práctica
Laboratorios de lo aprendido las cuales según la
carrera, pueden desarrollarse en
laboratorios.
Son planteamientos de situaciones reales,

Casos de Estudio en los que se aplica los conocimientos
y ABP adquiridos de manera analítica y
propositiva.
Las actividades de investigación, generan

Investigación nuevos conocimientos y aportes a lo
aprendido.
A través de esta actividad, se agrega una

Innovación y/o
novedad a lo aprendido, con el fin de
Emprendimiento desarrollar habilidades emprendedoras.
Al final de cada unidad y después de

haber concluido con todas las actividades,
se debe indicar, cómo los nuevos
Aplicación conocimientos se pueden aplicar y utilizar
a la vida profesional y a las actividades
cotidianas.
Ética
Responsabilidad
Serán actividades transversales que
Social
pueden ser definidas en cualquiera de las
Formación anteriores actividades.
Internacional
Idioma Ingles

4
III. Datos Generales
ASIGNATURA: MARKETING ESTRATÉGICO

SIGLA: MKT-520
PRERREQUISITO: MKT-210 Investigación de Mercados I, ADM-250 Administración Estratégica,
PRO-720 Diseño y Evaluación de Proyectos
APORTE DE LA ASIGNATURA AL PERFIL PROFESIONAL:

Esta asignatura, genera en el estudiante habilidades estratégicas para comprender al mercado,
determinar sus necesidades y sus características y satisfacerlas a través de la creación de
estrategias de marketing adecuadas a cada situación. Además, durante la asignatura se prepara
al estudiante para trabajar con plazos de entrega que requieren que desarrollen habilidades
relacionadas con la correcta gestión de tiempos.
OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA:

Aplicar adecuadamente criterios de análisis para segmentar el mercado, analizar el entorno,
definir estrategias básicas de posicionamiento, y de marketing para lograr los objetivos
estratégicos planteados por la empresa.
ESTRUCTURA TEMÁTICA
Unidad 1
Tema: El Marketing estratégico en la organización
1.1. Niveles de estrategia
1.2. El proceso de la estrategia del marketing
1.2.1 Análisis interno

5
1.2.2 Análisis externo
1.2.3 Diagnóstico
1.2.4 Formulación de objetivos
1.3. Análisis estratégico del marketing
1.4. Estrategias de desarrollo (crecimiento)
1.5. Estrategias competitivas
Unidad 2
Tema: Segmentación del mercado
2.1 Bases de la segmentación para el consumidor

2.2. Bases para la segmentación industrial
2.3 Técnicas de segmentación de mercados
2.4 Definición del target
Unidad 3.
Tema: Posicionamiento
3.1. La estrategia de posicionamiento
3.2 Tipos de posicionamiento
3.3 Técnicas de posicionamiento
Unidad 4.
Tema: Innovación
4.1 Tipos de innovación
4.2 Innovación estratégica
4.2.1 Gestión de la innovación
4.3. Plan de marketing para un producto nuevo

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BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía Básica
o Munuera ¡, J.L.; Rodriguez A. (2013) Estrategias de Marketing. Madrid:Esic
o Fernández , E.(2011). Estrategias de Innovación. Madrid: Thomsom.
o Guerras, L. y Navas, J. (2015) La dirección estratégica de la empresa. Madrid: Thomson
Bibliografía Complementaria
o Kotler, P. y Keller, L. (2012). Dirección de Marketing. México: Pearson Educación.
o Sainz de Vicuña Ancin, José Ma., (2011). El Plan de Marketing en la Práctica. Madrid: ESIC.
o San Martin S. (2008). Prácticas de Marketing: Ejercicios y supuestos. Madrid: ESIC.
o Best, Roger (2007). Marketing Estratégico. España: Editorial Pearson

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IV. Sistema de Evaluación
A continuación, se presenta el sistema de evaluación sugerido para la asignatura:
TIPO DE
NÚM. UNIDADES A EVALUAR PUNTOS SOBRE 100
EVALUACIÓN
1 PRUEBA PARCIAL 1 Unidades 1 a 3 15
2 PRUEBA PARCIAL Unidades 3 a 6 15
TRABAJOS PRÁCTICOS Todas las actividades de

3 20
(CASOS-EJERCICIOS) aprendizaje
4 Todos los temas de forma

EVALUACIÓN FINAL 50
integral
Descripción de las características generales de las evaluaciones:
Evaluación escrita con preguntas abiertas, y resolución de un caso de

PRUEBA
PARCIAL 1 aplicación
Evaluación escrita con preguntas abiertas, y resolución de un caso de

PRUEBA
PARCIAL 2 aplicación
Evaluación que corresponde a las actividades de aprendizaje que los estudiantes

TRABAJOS
realizarán durante la materia, ya sea en forma individual o grupal.
PRÁCTICOS

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El trabajo tiene como objetivo la aplicación de todos los contenidos aprendidos en
clases. Se realizará en grupos de alumnos no mayores a 4 estudiantes.
Entrega del Trabajo: El trabajo debe ser avanzado durante el desarrollo de la materia.
Se valorará la estructura, el contenido, la redacción y ortografía. De los 50 puntos de
la casilla Examen Final: 30 corresponden al avance, contenido y entrega del informe
EVALUACIÓN FINAL escrito y 20 a la defensa del mismo.
Defensa del trabajo: Los grupos defenderán sus trabajos en las clases 19 y 20 del
módulo. Los alumnos podrán decidir el orden de exposición de cada uno de sus
integrantes, pero el docente podrá hacer preguntas de verificación a cada uno de los
miembros del grupo.

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V. Guía para el Trabajo Final
OBJETIVOS DEL TRABAJO FINAL:
Desarrollar un plan de marketing para una empresa haciendo énfasis en los contenidos vistos durante la asignatura.
ESTRUCTURA DEL TRABAJO FINAL:

CARÁTULA
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
Se presenta de manera breve el alcance y el contenido del trabajo además de los puntos principales en los que se
enfocará.
I. ANTECEDENTES
Breve descripción de la organización objeto de estudio: Años de funcionamiento, tipo de empresa, ubicación,
filosofía estratégica (misión, visión, valores), tamaño de la empresa, número de trabajadores, descripción de las
principales áreas funcionales de la empresa. (RR.HH. Producción, Finanzas)
II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Elementos del entorno (análisis interno, micro y macro entorno) que tienen mayor influencia sobre el marketing
de la empresa.
III. DIAGNÓSTICO FODA
Conclusión de análisis, buscando identificar las variables más importantes, y analizando el enfoque
estratégico a desarrollar.
IV. OBJETIVOS Y METAS

Definición de los objetivos.
V. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
VI. POSICIONAMIENTO
VII. ESTRATEGIAS DE MARKETING

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 Programas de acción alternativos
 Enunciado de la estrategia
 Negociación del presupuesto de marketing
 Concepto multiplicador de ventas y estimación de la contribución neta del marketing
VIII. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

IX. SEGUIMIENTO Y CONTROL
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
ANEXOS
Cualquier tabla, gráfico, foto o elemento que no sea texto y que se refiera en el cuerpo del trabajo

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VI.Objetivos y Actividades de cada Unidad
Unidad 1:
La estrategia y el Marketing
Objetivos de aprendizaje:
 Comprender el papel del marketing dentro de la dirección estratégica.
• Identificar los niveles estratégicos en una organización.
• Comprender los elementos de la estrategia de marketing y su relación con la estrategia

corporativa y competitiva.
 Proponer estrategias de marketing en función de la empresa y el mercado
Preguntas
1. ¿Qué es una estrategia? Mencione 3 autores

2. ¿Cuáles son los niveles jerárquicos de una estrategia?. Mencione un ejemplo de una
empresa nacional.
3. ¿Qué es una estrategia corporativa?. Mencione tres ejemplos.
4. Todas las organizaciones deben definir su misión con un enfoque orientado al cliente
(beneficios a satisfacer), responda la pregunta: “¿En qué negocio estamos?” para cada
una de las siguientes compañías:
 Muebles Hurtado
 Joyería Carrasco

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 Cine Center
 Fundación Trabajo Empresa
 Confecciones Mitsuba
5. ¿Qué es una estrategia competitiva?. Mencione tres ejemplos.
6. Explique que es una estrategia de marketing. ¿Cuáles son los componentes de una
estrategia de marketing?
7. ¿En qué se diferencia una empresa con un enfoque fuerte hacia el cliente de una empresa
con un enfoque débil?
8. ¿Qué papel juega el liderazgo de marketing en el desarrollo de la orientación al mercado
de una empresa?
9. ¿Cómo una tienda de barrio podría estar “orientada al mercado”?
10. ¿Qué tendencias influyentes se pueden observar en el macro-entorno?
11. De qué manera afectan el Macro-entorno en la toma de decisiones de una empresa y la
determinación del mercado
12. ¿En qué medida el atractivo del sector, a medida que la competencia entra en el mercado
regional de la telefonía? ¿Afecta este hecho al potencial futuro de beneficios?
13. ¿Qué impacto podrían tener las estrategias de precios bajos todos los días, de un líder del
sector, sobre la rivalidad de la competencia?
14. ¿Cuáles son las estrategias genéricas? Explique a detalle cada una de ellas.
15. Según Lambin; ¿Cuáles son los riesgos asociados con las estrategias básicas/genéricas?
16. Según Porter “Una posición de bajo costo frecuentemente coloca a la empresa en una
posición favorable frente a los productos sustitutos”. ¿Esta Ud. de acuerdo porque?
17. Según Lambin; “Una estrategia de penetración de mercado, denominada de crecimiento
orgánico, consiste en tratar de aumentar o mantener las ventas de los productos actuales
en los mercados existentes. Bajo diversas opciones, como ser?”
18. ¿A qué se refiere una estrategia de desarrollo del mercado?
19. ¿En qué consiste una estrategia de desarrollo de producto?
20. ¿Cuáles son las estrategias de crecimiento integrador?
21. ¿Cuáles son las estrategias de crecimiento por diversificación?

13
22. ¿Cuáles son las cuatro posiciones competitivas? según Kotler.
Prácticos:
1. Seleccione una empresa del rubro “toallas femeninas” y determine qué factores del
macro entorno tienen mayor incidencia.
2. Determine el potencial máximo de demanda para pañales desechables en la ciudad de
Santa Cruz
3. Ingrese a la página de la Autoridad de Juego www.aj.gob.bo una vez revisada parte de la
información que muestra explique dentro de que factores lo señalaría en consideración a
la pregunta No. 1
4. Realizar un análisis bajo el modelo Cinco Fuerzas de Porter para el “sector industrial
empresas de telefonía celular”.
Investigación
1. Ingrese a la página del Instituto Nacional de Estadística www.ine.gob.bo buscar

información referente a “rangos de edades” de mujeres en Bolivia. Determinar el
potencial de mercado para los próximos 10 años a partir de dicha información en
consideración a la pregunta No. 1. ¿Qué oportunidades encuentra?
2. Haga un sondeo en su entorno familiar para saber qué empresas son percibidas como
empresas que se orientan al mercado.
3. Investigue Cuota de Mercado, Cuota Relativa de Mercado mencione casos de empresas
donde se visualice estos conceptos y cuál es la utilidad en la toma de decisiones.

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4. Investigar sobre el Reloj Estratégico de Bowman, y explicar su aplicación en el contexto
de la realidad nacional.
5. Revisar la lectura ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL, y comente sobre el esquema
estratégico de la empresa en relación con los competidores de una industria y el marco
de referencia de las cuatro acciones para descubrir cómo cambiar el esquema estratégico
y reorientar el enfoque estratégico.
6. Investigar las métricas del marketing más utilizadas por las empresas de nuestro medio
7. Investigar sobre el Cuadro de mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC), sus
cuatro perspectivas y los indicadores más relevantes a evaluar.
Innovación
1. Usted es responsable de preparar un programa de diversificación para una empresa que

cuenta con un fuerte saber-hacer en el campo de la compra y transformación de frutas,
y que posee una marca de mermeladas y conservas de fruta muy conocida. Proponga
diferentes caminos para la diversificación y evalúe los riesgos y oportunidades
Caso: MUEBLES FATIMA
Mueble Fátima fue fundada en 1966 por Jaime Pommier, unos de los primeros ingenieros
de maderas en Bolivia que realizó sus estudios universitarios en la universidad de
Rosenheim, Alemania, en la facultad de Holztechnik (ingeniería de la madera) que le
dieron sólidos conocimientos para trabajar la madera y darle valor agregado. Asimismo,

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Jaime Pommier se caracteriza como una persona de muy buen trato humano y excelentes
relaciones personales, tanto con
los trabajadores en la planta como
con los clientes. Esta actualidad es
una de las fortalezas de “Muebles
Fátima” ya que el mercado en
Santa Cruz pide no solamente un
buen producto sino una atención
personalizada, aspectos que son imprescindibles para el éxito y una excelente tarjeta de
presentación para darse a conocer en el mercado y hacerse de un buen nombre. Durante
su estadía en Alemania, Jaime tuvo acceso al Know how necesario para la fabricación de
muebles, desde la selección y tala del árbol hasta el secado y manufactura de los muebles.
Antes de regresar a Santa Cruz, trabajó en Alemania y gano experiencia en el rubro. A su
retorno, con el conocimiento sobre la cadena de valor de la madera que traía del país
germano, puso su taller de carpintería y empezó a elaborar puertas, marcos y pupitres
para escuelas. Su excelente conocimiento en la manufactura de la madera le valió hacerse
de una buena fama en la ciudad de Santa Cruz esta fama se basaba principalmente en el
manejo adecuado de la madera durante el proceso de secado, ciencia poco conocida en
ese entonces en el país.
Una de las fortalezas del sector forestal radica en la gran extensión de áreas boscosas que
tiene el país, equivalente a 53 millones de ha. 48% del territorio y una variedad de
especies maderables con más de 176 especies identificadas. Las especies más extraídas
según la superintendencia Forestal, son el ocho 14.73% el tajibo 6.83% el roble 5.73% el
cedro 5.66% y el yesquero blanco, con el 5.50% del volumen total de madera extraída. El
sector maderero contribuye al Pib con un 3% en promedio generando 50000 empleos
directos, incluidos el cuidado, el aserrado, el transporte y la manufactura.
La ley INRA, la ley de medio ambiente, la ley de participación popular y la ley 1700 o
forestal son las que norman el sector. La ley forestal indica que la propiedad de los

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bosques es del dominio originario del estado, buscando la inclusión activa de
comunidades indígenas y originarias al manejo sostenible de los bosques con la
participación de tierras comunitarias de origen.
En los años setenta Jaime empieza a observar que tener un taller de carpintería y elaborar
muebles para tiendas especializadas significaba perder los mayores beneficios de la
cadena de valor. Por esta razón decide abrir una tienda de ventas al por menos de
muebles o de venta directa a los
consumidores, integrándose
verticalmente al sector de sus cliente
directos.
La planta y la tienda de venta al por

menor se ubican en el segundo anillo,
cerca al parque urbano, zona céntrica
de la ciudad de Santa Cruz El terreno
tiene una vasta extensión, suficiente para abarcar a las instalaciones de la planta y las
oficinas. Este terreno es de propiedad de la familia Pommmier desde hace varias décadas
y a pesar de que está en una zona altamente comercial, por el alto valor sentimental que
tiene para la familia, no se piensa venderlo.
El mercado principal de muebles Fátima es el cruceño y no cuenta con ninguna sucursal
en el resto del país. Si bien la empresa realiza algunas ventas en las demás ciudades, éstas
son esporádicas y no representan un porcentaje significativo como para abrir una tienda
en La Paz o Cochabamba.
Inicialmente el terreno solo se ubicaba la planta manufactura, mientras la tienda de venta

funcionaba en el centro de la ciudad. Tratando de aprovechar todas las sinergias que
ofrece el terreno, la empresa instaló un moderno showroom en la parte delantera de la
planta, que da directamente a la Av. Santa Cruz donde muestran todos sus productos
elaborados. En la parte posterior se encuentran sus oficinas operativas y las instalaciones

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de producción. La planta cuenta con hornos de secado áreas de recepción de materia
prima y despacho de muebles. La maquinaria está dividida en dos sectores, una para la
elaboración de muebles de jardín, que es el producto estrella de exportación de la
empresa y otra para la producción de muebles para oficina y hogar.
Muebles Fátima tiene varios productos a disponibilidad del mercado. Su especialidad son
los muebles de jardín que a su vez son los muebles que más ha exportado la empresa al
mercado norteamericano Por otro lado no deja de lado el segmento de mercado del
hogar (dormitorio, comedores y salas) y de oficina sillas, sillones, mesa de reuniones ,
escritorios etc. Y también muebles a pedido de cualquier requerimientos de los clientes.
La empresa ha elegido mueble de jardín para su exportación, porque éstos no necesitan

un trato muy cuidadoso comparado con el que se requiere para los muebles de oficina y
del hogar, los mismo que , al ser barnizados, pueden sufrir pequeños danos durante el
transporte y el potencial rechazo de los clientes. El pedido de los muebles de jardín es
estacionario. La planta tiene que entregarlos antes de enero-febrero, si llega más tarde el
cliente ya no los acepta, porque ya no los puede colocar en su catálogo de venta. Por otro
lado si es que el cliente no los vende entre mayo y agosto ya no pide más muebles para
la siguiente gestión.
En el mercado local muebles Fátima se ve como una empresa que compite con valor
agregado y con volúmenes bajo de producción. Su segmento de mercado es el que
responde a la alta calidad y paga un buen precio por el producto. Su mercado es la pareja
boliviana trabajadora, de ingresos medios-altos de Santa Cruz, en la cual normalmente es
el esposo quien toma la decisión. Sin embargo el nicho de personas solas, en especial
hombres, resulta interesante para la empresa ya que son quienes prefieren que la
empresa les ayude a amoblar el departamento completamente.
Luego de estar 40 años presentes en la ciudad de Santa Cruz, Muebles Fatima ha

posicionado su marca en el mercado cruceño. El cliente cruceño sabe que comprar un

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mueble de la empresa significa adquirir un objeto de alta calidad y que dura toda la vida.
Su costo puede ser más alto comparado con la competencia, pero su durabilidad hace
que a la larga sea una adquisición conveniente económica. Por su atención personalizada
y confianza en el cliente “Muebles Fátima tiene una alta fidelidad de los clientes y son
estos los que recomiendan a parientes y amigos la compra de sus muebles, la empresa
tiene una alta cartera de clientes través boca a boca y de familias de distintas
generaciones. Los muebles de jardín no son muy cotizados en el mercado cruceño porque
el consumidor local no tiene muy arraigado el hábito de amoblar su jardín, prefiriendo
gastar su dinero en muebles para su sala o destinar sus recursos para alguna otra
necesidad dentro del hogar a pesar de ello, la gama de productos ofertados por la
empresa es tal que puedes satisfacer casi todos los requerimientos de su cliente. Esto y
su política de satisfacer personalmente a sus clientes derivan en algunas complicaciones
en la planta, que deben ser resueltas rápidamente para evitar retrasos en los pedidos.
En cuanto a la competencia no tiene una posición competitiva clara, sus mayores

contrincantes son Muebles Hurtado y Muebles INTI que ofrecen muebles con similares
características.
Un reto que constantemente se presenta es aumentar la producción para cubrir los

pedidos de sus clientes norteamericanos pero no se cuenta con una capacidad suficiente
como para enfrentar una mayor demanda.
Preguntas para Análisis:
1. ¿Será aconsejable encarar un crecimiento de la empresa para lograr cubrir la demanda de

sus clientes? ¿Será conveniente enfocarse nuevos mercados aparte del norteamericano?
2. Determine Amenazas y Oportunidades a través de un Análisis del Microentorno y
determine el atractivo de la Industria
3. Según la Matriz FODA determine el Enfoque Estratégico, (usted escoja el cuadrante
adecuado), recomiende objetivos de marketing al respecto.

19
4. Determine Amenazas y Oportunidades a través de un Análisis del Macroentorno
5. Qué estrategias de Marketing se pueden observar en el caso.
6. Qué estrategia Recomendaría para Muebles Fátima

20
Unidad 2:
Segmentación de mercados
 Enumerar y analizar las principales bases empleadas para segmentar los mercados de
consumo e industriales.
 Explicar cómo identifican las compañías los segmentos de mercados atractivos y cómo
seleccionan una estrategia de determinación de mercados.
 Proponer estrategias de segmentación de mercados
Preguntas:
1. ¿Cuáles son las dificultades de la segmentación por beneficios buscados y de la

segmentación por estilos de vida?
2. ¿Cuáles son las estrategias de segmentación? Explique cada una de ellas.
Prácticos:

21
3. Utilice el método de macrosegmentación basado en los tres criterios:
“función/compradores/tecnologías” en uno de los siguientes sectores industriales: pintura,
faxes, servicios bancarios o diagnóstico por imágenes en medicina. En cada caso, defina los
mercados producto, el mercado y la industria.
4. En una encuesta llevada a cabo en el mercado de revelado fotográfico, se ha recolectado la

siguiente información de una muestra representativa de fotógrafos amateur: Analice esta
información y describa el tipo de paquete de beneficios buscado por los diferentes grupos de
compradores.
5. En las sociedades prósperas, los consumidores buscan cada vez más soluciones que se
adapten a problemas específicos. Para la empresa, la cuestión es conocer cuán lejos ir en la
segmentación de un mercado. Analice los factores a favor de una estrategia fina de
segmentación de mercado (hipersegmentación) y los argumentos, que sugerirían una
estrategia estandarizada (contraria a la segmentación).
Innovación
Uno de los avances más emocionantes en la segmentación de mercados es el uso creciente

de los sistemas de información geográfica (gis) para elaborar mapas de los mercados meta.

22
Ingrese en http://www.gis.com e investigue acerca del uso de gis en las empresas y otros
campos.
Investigación
Visite el sitio web de Strategic Business Insights y responda la encuesta VALS en:
www.strategicbusinessinsights.com/vals/presurvey.shtml. ¿Qué mide VALS y cuál es su tipo
VALS?, ¿lo describe a usted de manera adecuada? ¿En qué dimensiones se basan los dos tipos
VALS? ¿De qué manera pueden los mercadólogos utilizar esta herramienta para entender
mejor a los consumidores?

23
Unidad 3
Posicionamiento
Al finalizar el presente capitulo el estudiante estará en condiciones de:
 Entender la importancia del posicionamiento para las empresas.
• Analizar la forma en que las compañías posicionan sus productos para obtener la
máxima ventaja competitiva posible en el mercado.
 Proponer estrategias de posicionamiento en función de los objetivos empresariales
Preguntas:
1. ¿Cuáles son las estrategias de posicionamiento? Explique

2. Conocer el modo en que los consumidores perciben los productos de la competencia de un
segmento es determinante en la estrategia que se quiere adoptar para modificar un
posicionamiento desfavorable.
3. La palabra “posicionamiento” la popularizaron Ries y Trout (1981), quiénes la definieron cómo
4. El posicionamiento puede resumirse preguntas claves, ¿cuáles son?
5. Cuando se selecciona una base de posicionamiento, debe reunirse un cierto número de
condiciones, ¿Cuáles son?

24
6. Cuanto mayor es el número de declaraciones, mayor es el riesgo de la falta de credibilidad.
Como indican Kotler y Keller (2006), deben evitarse cuatro principales errores de
posicionamiento. ¿Cuáles son? Y cuál es tu opinión al respecto?
7. Explique la importancia de la Matriz de involucramiento de Foote, Cone y Belding (FCB) y su
aplicación
8. Si una empresa fue la primera en identificar un segmento totalmente nuevo, ¿es necesario
seleccionar un posicionamiento en este segmento?
9. ¿Cómo puede evaluar la eficiencia de un posicionamiento elegido? ¿Cuáles son los criterios
que se deben utilizar?
10. ¿Debería la decisión de posicionamiento basarse necesariamente en una ventaja competitiva
de largo plazo para ser exitosa?
Prácticos:
1. En función a productos de las siguientes categorías: Shampoo, Pasta Dental, Energizantes,

identificar las 3 marcas más representativas y determine el tipo de estrategias de
posicionamiento utilizados.
Investigación
1. Elija dos revistas que apunten a un grupo socio-demográfico específico (por ejemplo
adolescente, altos directivos, amas de casas o un grupo étnico). Seleccione tres o cuatro avisos
publicitarios y trate de identificar el posicionamiento buscado.

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Caso: Segmentación y posicionamiento
Darden restaurantes: Equilibrio entre estandarización y diferenciación
Tal vez usted nuca haya oído hablar de restaurantes, pero si ha visitado estados unidos
probablemente haya comido una de las más de 400 millones de comidas que sirva cada año en
sus más de 1800 establecimiento. Darden restaurants incluye marcas de nicho como The capital
grille, Bahamas breeze y Saosons 52, y las más conocida olive Garden, re Lobster y LongHorn
Steakhouse. Juntas, estas cadena representan más de 7000 millones de dólares al año en ingreso,
haciendo de Darden restaurants la mayor operación de restaurantes de servicio completo en
estados unidos. Y Darden no solo es grande; también es pionero de lo que ahora se conoce como
gastronomía informal, una categoría que se ha vuelto. Tan popular que representa el 39% de
todas las comidas en restaurante formales.
Darden se ha convertido en una fuerza dominante de la industria al fijar una estrategia de
estandarización y colaboración. Arrancando una página de libro de jugadas de Wal-Mart, Darden
emplea tecnología de vanguardia a través
de múltiples marcas para hacer más
eficiente el negocio restaurantero,
notoriamente emprende cimble. En la
moderna sede corporativa de Darden con
valor de 100millones de dólares ubicada en Orlando, Florida, los ejecutivos y el personal de apoyo
para todas las marcas de Darden trabajan bajo el mismo techo. Las cocinas de prueba para cada
marca operan una al lado de otra. Darden fomenta y espera que los empleados de cada cadena
compartan información y las mejores prácticas.
A nivel operativo, cada restaurante Darden individual es una planta de fabricación “justo a
tiempo”, que utiliza métodos de servicio y preparación estandarizada. Esto permite que cada
restaurante cree en minuto una amplia gama de producto que son seleccionados, consumidos y

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juzgados por clientes que llegan sin previo aviso .un programa de procesamiento de pedidos
llamados “colocación de comida “, ayuda al personal del restaurante a tener una mayor rotación
de las mesas. Eso no solo ha generado mayores ingresos, sino también puntuaciones más altas de
satisfacción del comensal en todas las cadenas. El software para pronósticos de Darden también
es el mejor del negocio, cada restaurante, sin importar su marca, puede obtener para cualquier
hora de cualquier día que se encuentra entre 1 y 4% de la asistencia real de comensales. Esto ha
permitido a Darden reducir las horas de mano de obra no planificadas en 40% y recortar los costos
excesivos de comida un 10 por ciento.
Además de estas prácticas estandarizadas, las cadenas Darden comparten también una red de
abastecimiento de pescados y mariscos directamente con los criadores de peces en más de 32
países. Este sistema, puesto en marcha por el fundador Bill Darden, proporciona una ventaja en
la fijación de precio y garantiza el abastecimiento Darden restaurants también se beneficia de las
iniciativas corporativas para proteger y mejorar los ecosistemas de vida marina. Esto no es solo
un intento de salvar el mundo; cada una de sus cadenas se vería afectada sin un flujo constante
de marisco asequible.
Así las practicas estandarizadas de Darden han desempeñado un papel clave en el logo de su
dominio pero quizá su mayor secreto para el éxito no radica en su capacidad de estandarizar sus
operaciones. Por el contrario, se encuentra en su capacidad para hacer distintas marcas con
operaciones subyacentes similares. Darden lleva décadas segmentadas y dirigiéndose a los
clientes que cenan. Muy parecidos a P&G, las marcas de Darden están bien diferenciada y
posicionada- con su nombre corporativo de tan bajo perfil- que la gran mayoría de los clientes no
tiene ni idea de que las cadenas tienen un propietario común. Según el CEO, clarece Otis, es
porque Darden no deja nada al azar. “uno escucha a la gente en las industria de los restaurantes
decir, tengo un sentido para el negocio”. Pero Otis no es de esos ; por el contario, como lo hicieron
sus predecesores, Otis guía las marcas de Darden haciendo uso de la inteligencia de marketing y
del análisis informático. “la dirección de nuestro negocio se basa en entender a los clientes”. Ese
entendimiento contribuye al posicionamiento distinto de cada una de las cadenas principales de
la empresa
Olive Garden: “cuando estás aquí eres de la familia

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Con sus cuencos colmados de pasta y todos los palitos de pan que uno que puede comer Olive
Garden aporta la mitad de los ingresos de Darden. Olive Garden fue lanzado a principio de las
décadas de 1980como un restaurante italiano asequible: una opción segura pero nada
especialmente destacado. En la década de 1990, tenía ciento de ubicaciones, un menú obsoleto
y una disminución de ventas. Pero no tardo mucho para que Darden convirtiera a olive Garden en
un concepto popular. Según Drew Madse, director de la cadena de restaurantes italiano más
grande de la que nación, la perspectiva clave de los clientes obtenida de la investigación de olive
Garden era que la gente va a un restaurante para alimentarse tanto emocional como físicamente.
De hecho alimento emocional; es más importante que se queda con la gente mucho más tiempo
después de que salen por la puerta.
Hoy Olive Garden construye su estrategia alrededor del concepto de una mítica familia italiana.
Sin duda ha visto algunos comerciales de Olive guarden: “cuando estás aquí, eres de la familia”,
donde muestra a miembros de una familia italiana disfrutando juntos de una comida. Las
ubicaciones de Olive Garden están diseñadas para sugerir una granja italiana con una gran mesa
de estilo familiar. Y el menú de Olive Garden ha sido cultivado a través de una asociación con
italianos reales en el Culinary Instute of Tuscany de Olive Garden. Ahí es donde los chefs
corporativos y de los restaurantes están expuestos a auténticas recetas y técnicas culinarias
italianas.
Todo esto ha llevado una estantico experiencia italiana que es rara en una gran cadena. Los goloso
empedernidos tal vez se burlen ante la sugerencia de que Olive Garden es auténticamente
italiano, pero la cadena ha vuelto básicos del menú las costillas cortas estofadas en chianti, los
hongos portobello y el risotto. Hace una década, la mayor parte de los estadounidenses nunca
había escuchado de tales ingredientes culinarios. Y comparadores con los antiguos elementos de
menú del Olive graden, como los nachos italianos, los platillos actuales demuestra el enfoque
mejorado y autentico del Olive Garden de hoy
Red Lobster, “el sabor de los mariscos a la plancha de madera”
La segunda mayor marca de la carretera de Darden también es la más antigua, su fundador Bill
Darden abrió el primer Red Lobster en Lakeland, florida, en 1968, después de 30 años en el
negocio de los restaurantes. Vio un hueco en el mercado entre el concepto de comida rápida,
todavía joven, y los exclusivos restaurantes de mantel blanco. Sus nuevos restaurantes de marisco

28
lleno el nicho. Y aunque Bill Darden ya había tenido éxito en el negocio, Red Lobster fue el
concepto vanguardista para ampliarse a nivel regional y luego nacional. De hecho, la compañía se
acredita la introducción de los estadounidenses promedio a las maravillas de los camarones fritos.
Pero después de más de 35 años de expansión crecimiento, las ventad de Red Lobster comenzaron
a caer. En 2004, la venta trimestral de la misma tienda bajo por primera vez en cinco años. Darden
había quitado el ojo del mercado de pescados, adhiriéndose a la forma en que siempre había
hecho cosas, incluso aunque cambiaran la tendencia de consumo. En ese momento, la
investigación de Darden indico que los consumidores consideraban a Red Lobster como una choza
pasada de moda que vendía pescados frito
Para cambiar las cosas, aun
con el riesgo de alentar a
sus clientes principales, la
dirección hizo cambios al
posicionamiento de Red
Lobster incluso más amplio
que los realizados para dar
la vuelta a Olive Garden. En
el centro de estos cambios estaba un concepto llamado “salud invisible”. La cadena desarrollo un
nuevo menú alrededor de los asados a la leña, que requieren grandes inversiones en
equipamiento y capacitación. Los fanáticos clásicos de red Lobster no tenía que preocuparse
demasiado: todavía podían conseguir las vieiras fritas y los mini camarones rebozados. Pero ahora
los alimentos a la parrilla constituyen una tercera parte de la oferta. La nueva jema de Red Lobster
es: “el sabor de los mariscos a la plancha de madera”. Y cada restaurante imprime un nuevo menú
de pescado fresco dos veces por día. Combinado con un extenso plan de remodelación, los
cambios estratégicos costaran a Red Lobster más de 350 millones de dólares. Pero como una
indicación de que su nueva estrategia saludable es algo más que solo palabrería, la recientemente
fue calificada como la “mejor cadena formal en estados unidos “por la revista Men^s Health.
Longhorn Steakhouse: “el sabor del Oeste”

29
Con más de 1000 millones de dólares en ingresos anuales, Longhorn Steakhouse es la tercera
marca en tamaño y la más reciente en Darden, adquirida en 2007. La cadena está todavía en
proceso de ser “dardenizada”, pero el CEO de Darden, Clarence Otis, y el presidente de Longhorn
Steakhouse, Dave George, ya ven como el concepto con mayor potencial. Esperan que las ventas
se dupliquen en unos años más. El de filetes es el segundo mayor sector de la cena casual.
Longhorn esteakhouse ya tiene pocos más 350 restaurantes, convirtiéndolo en retador perfecto
para el líder del mercado. Outback Steakhouse. Además, hasta hace poco, todos los restaurante
de Longhorn Steakhouse estaban en la mitad oriental en los Estados Unidos, dándole suficiente
espacio para la espacio para la expansión hacia el Oeste.
Darden ha infundido en Longhorh Steakhouse la misma autenticad y hospitalidad que le han
servido también a sus otras marcas. Proclamándose a asimismo como “el sabor del Oeste”, da la
bienvenida a “los huéspedes en un ambiente cálido y relajante, una reminiscencia en la casa de
un ranchero del Oeste, donde amables y atentos servidores les ayudan a relajarse y saborear una
gran comida de asador”. Darden ha añadido un toque de clase a la antigua Longhorn Steakhouse.
Sirve solo carne fresca, pollo y pescado. Y el menú ha sido adornado con variaciones sobre temas
comunes del asador, tales como filete relleno de queso fontana y hongos silvestre. las
hamburguesas han sido despojadas de las guarniciones rígidas. Además, los cambios en el
comedor incluyen reemplazar las viejas cabezas de ciervos enmohecidas por esculturas de
vaqueros de Frederick Remington. Como resultado chisporrotea el tráfico de clientes en Longhorn
Steakhouse, incluso más que en Olive Garden o Red Lobster
Lograr el equilibrio perfecto

Aunque el rendimiento de las tres grandes cadenas de Darden ha sido históricamente fuerte,
como la mayoría de los restaurantes de hoy, se enfrenta a nuevos retos. El entorno económico de
los últimos años ha apretado los presupuestos del consumidor para comer fuera. Aún más
preocupante para la industria, las cenas formales han estado disminuyendo durante unos 17 años.
Hoy, el estado unidense promedio come 16% menos comidas formales. Al mismo tiempo, el
número de restaurantes de comedor casual ha crecido dos veces más rápido que la población
estadounidense. Aunque la industria de restaurantes en sus conjuntos está mostrando signo de
recuperación, se espera que el crecimiento proyectado sea mucho más moderado que el rápido

30
crecimiento que experimentaron durante la década de 1990. Todo esto significa que el
crecimiento futuro de Darden tendrá que venir principalmente de quitar participación de mercado
a sus competidores.
Darden supero al resto de la industria a lo largo de la reciente gran recepción, con crecimiento de
ventas en la misma tiene en Olive Garden y LongHorn Steakhouse, y con una grande caída de
ventas en Red Lobster. Pero la brechas entre las ventas de las misma tienda de Darden y de sus
competidores está disminuyendo, un indicador que los competidores están mejorando sus
desempeño. Darden también enfrenta aumentos en los costos de alimentos y energía, un tema
que tendrá que ser cuidadosamente equilibrado con los aumentos de precio para no espantar a
los clientes.
Darden restaurants mantiene una ventaja competitiva basada en escala, estandarización a través
de marcas y la experiencia en la segmentación y el direccionamiento. Darden constantemente
está afinando su fórmula para lograr su independencia y colaboración entre sus marcas. Las
diferentes cadenas de Darden puede usar las misma tecnología para dar ritmo a la cocina y
predecir el tráfico de la cena, y todo pueden servir salmón de las mismas piscifactorías noruegas.
Pero el COO Madsen sabe que cada marca debe conservar su posicionamiento distinto. “todo se
trata del equilibrio. Hay un arte y una ciencia para hacer esto”. Para Darden, eso significa que
cualquier colaboración se realiza en todas sus marcas: nadie con los palitos de pan de Olive
Garden o con los panecillos de queso de Red Lobster
Preguntas para análisis

1. ¿Cómo segmenta y direcciona Darden el mercado de cenas formales? utilice toda ¿Ha
diferenciado y posicionado Darden sus marcas eficazmente? Explique
2. A pesar de los esfuerzo de Darden por estandarizar entre su marcas han contribuido a su
éxito, ¿Cómo podría fracasar tales prácticas?
3. Dadas las condiciones actuales, ¿Darden restaurants continuara dominando el mercado?
¿Porque si o por qué no?
4. ¿Qué recomendaciones haría usted que ayuden al crecimiento futuro de Darden?

31
32
Unidad 4.
Innovación
 Gestionar creativamente procesos de innovación en las variables del marketing
 Valorar la innovación como una actividad medular en las empresas
Preguntas:
1. ¿Qué es el proceso de innovación del desarrollo secuencial?

2. ¿Qué es el proceso de innovación del desarrollo paralelo”?
3. Explique los métodos de generación de ideas. Mencione algún ejemplo donde se realizó
este proceso
4. Mencione los Productos verde con alto grado de innovación del último año.
5. ¿Existe un acuerdo general de que la estrategia del desarrollo conjutno entre I y D y el
marketing estratégico tendrá posibilidades de aumentar la productividad de la inversión
de I y D?
Prácticos
 Dé tres ejemplos de productos nuevos para el mundo. Muestre los componentes claves
de estas innovaciones y el tipo de riesgo que enfrentara la empresa innovadora

33
 Utilizando la metodología “visual thinking” que consiste en representar ideas a través
de dibujos simples y fácilmente reconocibles, en un pliego de papel sábana representar
los pasos que deben seguirse para desarrollar un Plan de Marketing. Este método, le
permitirá entender mejor las ideas relacionadas con el tema para su aplicación en el
trabajo final.
Caso: AVÍCOLA SOFÍA LTDA.
Sofía Ltda. Inicia sus actividades en el año 1976 con un enfoque

en producción orientada exclusivamente a la avicultura en el
mercado de Santa Cruz de la Sierra. Posteriormente luego de un
importante proceso de crecimiento y desarrollo en 1986 se
constituye como una empresa con tendencia a la integración e interdependencia productiva
trabajando de manera coordinada con diferentes proveedores y productores agropecuarios como
ser granjas reproductoras, granjas parrilleras, granjas porcinas y haciendas ganaderas así como
plantas de incubación avícola.
En la actualidad la empresa Sofía cuenta con 3 Fábricas de Alimento y una Planta de Núcleos en
las cuales se desarrollan los alimentos balanceados para las aves, bovinos y porcinos que serán
utilizados posteriormente como materia prima para los productos alimenticios de Sofía Ltda.,
garantizando de esta manera, el control y calidad de todo el proceso productivo de la empresa.
Misión.-
Crecer contigo cada día creando las mejores opciones de alimentos sanos y nutritivos. En Sofía se
confía.

34
Visión.-
Mejorar la calidad de vida de nuestros consumidores generando conciencia sobre la alimentación
saludable, a través de la educación y la creación de productos innovadores.
El consumo de pollo se ha visto incrementado en los últimos años de 20 a 32 kilos por año per
cápita. La tecnología es de gran ayuda al sector
agrícola y vacuno ya que se pueden procesar de
manera más rápida confiable y saludable esta es una
variable importante para la producción de este
producto de consumo masivo. Esta empresa cuenta
con un matadero de pollos con tecnología de punta y
con maquinarias que desarrollan alimentos balanceados para sus propios cerdos y reces.
La empresa se encuentra sólidamente estructurada tanto físicamente como económicamente.
Posee las instalaciones más grandes y preparadas de su sector y la integración vertical más
completa del mismo ya que posee: 4 centros de acopio para materias primas, 3 plantas de
alimento balanceado (y una en proceso de construcción), mataderos diferentes para cada tipo de
animales con los que trabajan y una red de distribución bien posicionada.
Alimentos Sofía S.A inauguró su planta en 2011 en Salta, Argentina, con un esquema productivo
compuesto por: planta de acopio y fabricación de alimento balanceado, granja de reproductoras,
planta de incubación, granjas de engorde de pollo parrillero propias e integradas y un frigorífico
de aves.
Sofía experimenta años tras año un crecimiento constante en la producción de pollos dada la
demanda del mercado cruceño, por este motivo constantemente se realiza el lanzamiento de
productos nuevos. Se ha creado un departamento de Diseño y desarrollo de nuevos productos y
para todo ello está equipado con tecnología de punta, también ha instalado una moderna planta
de recuperación de los residuos provenientes del faeneo de pollos y su transformación en harinas
de alto contenido proteínico y aceites de aves. Por ello creemos que tiene una Ventaja
Competitiva cruzada.

35
Sofía motiva al consumidor ofreciendo una variedad de alimentos sanos y nutritivos, ofrece
servicios de distribución dirigidos a todo Santa Cruz, teniendo diferentes puntos de ventas ya sea
mercados, supermercados y tiendas de barrio, considerando también los restaurantes.
El consumidor entiende por Sofía que es una empresa innovadora que tiene muchos años de
trayectoria y se puede confiar en la calidad de sus alimentos.
Sus clientes son restaurantes, supermercados, mercados, tiendas de barrio
La empresa quiere cada año fidelizar a los consumidores cumpliendo sus expectativas y logrando
acercarnos a las familias cruceñas, siendo así la preferida en sus hogares. Incrementar las ventas
en un 15% en el lapso de 6 meses del presente año, tiene una producción diaria de
aproximadamente 100.000 mil pollos para la venta y el consumo.
La empresa también ha desarrollado sus productos teniendo así comestibles de pollo, chancho y
variedades entre ellas, aun continua desarrollando nuevos mercados entre ellos provincias y
departamentos de Bolivia en las cuales no alcanza una cuota alta de mercado.
Sofía lanzó al mercado la línea de comidas gourmet de fácil preparación denominada Yo Chef, en
la cual sólo se necesitan de un “par de minutos” para cocinar estos platos, el consumidor boliviano
es muy exigente en el sabor de sus comidas, que busca alimentar a sus familiares y amigos con lo
mejor, pero que, lamentablemente, no cuenta con el tiempo necesario para pasar horas
elaborando un plato especial. La facilidad de Yo Chef es tener un plato gourmet listo en minutos”.
Entre los platos que ofrece la nueva línea de alimentos están el chicharrón de pollo y cerdo,
silpancho de res, milanesa de pollo y res, cordón de bleu, pollo relleno con arroz a la valenciana y
otros.
La empresa Sofía afirma que sus productos copan el 80% del mercado de milanesas y Nuggets.
Uno de los atributos de Sofía es la Calidad de sus productos, esto permite que el consumidor
perciba que en Sofía se confía y logre ser la primera marca recordada en la mente del consumidor
cuando de pollos y embutidos se habla.
Cuestiones del Caso
1. Explique el proceso de innovación que ha experimentado Sofia en la diversificación de sus

productos

36
2. ¿Cómo ha innovado Sofia en otros procesos de marketing?
3. Cuál de las metodologías de innovación usted cree que aplica Sofia. Proceso de desarrollo
secuencial o en paralelo explique a detalle su justificación

37
VIII. Aplicabilidad de la Guía
La presente Guía MAAP se desarrolló en función del (los) documento(s):
Detalle Programa(s) Analítico(s)

MKT-520 MARKETING ESTRATÉGICO 28P1E1

38

Marketing Estratégico Noviembre 2017

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Modalidad Presencial

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

“Lograr que cada estudiante desarrolle una

Esto se sintetiza en:

“Educar para emprender y servir”

“Ser una universidad referente y reconocida por

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

Aunque las normas generales están claramente

Los estudiantes y los docentes, bajo ninguna

También se debe evitar la desconcentración o

Cualquier falta de respeto a los compañeros, al

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

Símbolo Actividad Descripción

A través de cuestionarios, se repasan las

Los prácticos permiten una experiencia

Son planteamientos de situaciones reales,

Las actividades de investigación, generan

A través de esta actividad, se agrega una

Al final de cada unidad y después de

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

ASIGNATURA: MARKETING ESTRATÉGICO

APORTE DE LA ASIGNATURA AL PERFIL PROFESIONAL:

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA:

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

2.1 Bases de la segmentación para el consumidor

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

o Guerras, L. y Navas, J. (2015) La dirección estratégica de la empresa. Madrid: Thomson

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

A continuación, se presenta el sistema de evaluación sugerido para la asignatura:

1 PRUEBA PARCIAL 1 Unidades 1 a 3 15

2 PRUEBA PARCIAL Unidades 3 a 6 15

TRABAJOS PRÁCTICOS Todas las actividades de

4 Todos los temas de forma

Descripción de las características generales de las evaluaciones:

Evaluación escrita con preguntas abiertas, y resolución de un caso de

Evaluación escrita con preguntas abiertas, y resolución de un caso de

Evaluación que corresponde a las actividades de aprendizaje que los estudiantes

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

ESTRUCTURA DEL TRABAJO FINAL:

II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

III. DIAGNÓSTICO FODA

IV. OBJETIVOS Y METAS

VII. ESTRATEGIAS DE MARKETING

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

VIII. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

 Comprender el papel del marketing dentro de la dirección estratégica.

• Identificar los niveles estratégicos en una organización.

• Comprender los elementos de la estrategia de marketing y su relación con la estrategia

 Proponer estrategias de marketing en función de la empresa y el mercado

1. ¿Qué es una estrategia? Mencione 3 autores

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

1. Ingrese a la página del Instituto Nacional de Estadística www.ine.gob.bo buscar

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

1. Usted es responsable de preparar un programa de diversificación para una empresa que

Caso: MUEBLES FATIMA

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016

La planta y la tienda de venta al por

Inicialmente el terreno solo se ubicaba la planta manufactura, mientras la tienda de venta

CODIGO: PO-PRE-102-1 - VER: 3 - VIGENTE: 19-05-2016