CASO PROMTURIST

GRUPO 6
ARBOLÍ, Pau
PALACIOS, Sonia
URZÚA, Santiago

MUDE 2019-2020
Control de Gestión
Objetivo de aprendizaje 1: Diferenciar entre la información proporcionada por la
contabilidad financiera y la contabilidad de Gestión

La contabilidad financiera proporciona información cuantitativa de la empresa

expresada en unidad monetaria (en euros en nuestro caso), como por ejemplo el
balance y cuenta de pérdidas y ganancias definiendo ingresos y gastos. Mensualmente
Promturist prepara el balance de explotación (activo circulante, pasivo circulante y
fondo de maniobra) y la cuenta de resultados de explotación (cuenta de resultados sin
amortizaciones e intereses de capital a largo plazo) para cada hotel, además, una cuenta
de pérdidas y ganancias (anexo 5) donde se puede observar en concreto los ingresos
extras, gastos asignables y gastos repartidos del mes de julio.

Respecto a la contabilidad de gestión la información proporcionada en el caso es la

siguiente:

A priori:

- Contar con un organigrama dentro de la empresa donde se definen las funciones

y jerarquía de cada individuo

- Realización de presupuestos anuales de acuerdo con las previsiones.

A Posteriori:

- Gestión de cada director es evaluada periódicamente mediante una comparación

de gastos e ingresos reales.

- Los clientes posteriores a su estancia tienen la posibilidad de llenar un formulario

de satisfacción de su experiencia.

Objetivo de aprendizaje 4: Conocer el proceso de control de gestión

La empresa Promturist S.A. presenta un proceso de control de gestión bien definido
que será expuesto a continuación con las tres fases de éste:
1. ¿Qué hacer?
La corporación de origen andaluz sí ha realizado un análisis interno y externo de
su negoción, sobre el cual ha llegado a ciertas conclusiones para poder orientarse
en el sector.
A nivel externo la empresa tiene identificado su target de clientes, que son
familias y grupos. Ya que éstos encajan con su modelo de empresa, orientado a
incrementar al máximo sus ingresos “extras”.
En cuanto al análisis interno, la corporación tiene bien definida su cadena de
valor, al presentarse como un hotel de entre una y dos estrellas, con un servicio
notablemente superior al de la media de los hoteles de estos niveles.
Esto les permite seguir una estrategia de diferenciación en el sector que, a su
vez, permite empatizar con el cliente, al ser primordial, el dar un toque
“personal” a los huéspedes.

2. ¿Cómo hacer?
 Sistema de planificación:
Sobre la asignación de responsabilidades cabe comentar que los ingresos por
pensión completa no se consideraban fruto de la gestión del director, sino que
dependía de las unidades de negocio de las agencias de viajes.
Respecto a la gestión de los directores, su evaluación se realizaba
periódicamente mediante una comparación entre los gastos e ingresos “extras”
reales con los presupuestos.

 La estructura y la organización
La empresa presenta un organigrama con estructura divisional por unidades de
negocio. Puede observarse un Director General, Sr. Millán, que tiene un poder
jerárquico sobre los diferentes directores de cada unidad de negocio.

A su vez, el Sr. Millán también está al cargo de otras personas como:

 El director administrativo, Sr. Zafrán.
 El responsable de compras de la empresa, Sr. Rubio.
 El director de hotel.
  El responsable de personal, Sr. Linares.
Es interesante comentar que la contabilidad de la empresa está bajo la
responsabilidad del Sr. Lucena.

 Cultura de la empresa
Puede apreciarse como queda definida la tendencia de contratación para el
personal de mayor responsabilidad en la empresa (directores), al leer la
afirmación por parte del Sr. Loris al decir: “Nosotros queremos que los directores
sean hombres con mentalidad comercial, que sepan vender servicios, que sepan
comercializar un producto de calidad, que no es, en absoluto, un producto de
lujo.”
De este modo, se entiende el hecho de que los puestos más altos de la empresa
estén ocupados por personas del sexo masculino.

3. Análisis de resultados
En el mes de Julio, los directores de hoteles reciben un presupuesto con el
número esperado de visitas y una comparación con el índice real de éstas.
Desde la gerencia, estos presupuestos sirven como indicador para apoyarse en
la evaluación de la gestión del director, ya que se comenta que no es simple dato
indicador. De hecho, todas las desviaciones deben ser justificadas, tanto
positivas como negativas, por parte del director del hotel.

Objetivo de aprendizaje 5: Ser consciente de las consecuencias que tienen sobre el

comportamiento de las personas, los modos de medir el desempeño y los sistemas de
gestión:
Preguntas:

 ¿Cómo se mide el desempeño de los directores de los hoteles en Promturist?

Mediante la comparación periódica entre las cifras de gastos e ingresos extras reales
generados por el hotel del que es responsable cada uno de los directores, con la
finalidad de que sepan el resultado que espera el director de la cadena de su gestión.
Estas cifras, a su vez, también dependen de las condiciones que haya creado el hotel
para que el cliente gaste su dinero en ‘extras’ y, por lo tanto, generen estos ingresos
para mejorar su rentabilidad.

Por otro lado, mediante la elaboración de unos presupuestos por el director de la cadena
permite estimular ‘positivamente’ a sus directores a cumplir dichos presupuestos, cosa
que supone un indicador de desempeño.

 ¿Qué consecuencias crees que ha tenido sobre los clientes su actuación?

Creemos que han sido positivas para el cliente ya que el hecho de que los directores
estén siendo evaluados periódicamente hace que éstos se encuentren en una constante
actualización del servicio de calidad a través de sus colaboradores.

Debe mencionarse el hecho de la búsqueda de feedback por parte de la corporación, al

hacer rellenar un cuestionario sobre lo que había sido de su agrado y lo que no durante
su alojamiento, con la finalidad de obtener información sobre la calidad del servicio.

Objetivo de aprendizaje 3: Comprender cómo la información elaborada por la

contabilidad de gestión es utilizada para las decisiones operativas y estratégicas.

Preguntas:

 Observando el anexo 5, con las desviaciones sobre el presupuesto, ¿Qué

medidas ha llevado a cabo el director del hotel Promturist? ¿Cuáles crees que
son los motivos que le han llevado a aplicar las medidas?

El director del hotel Promturist llevo distintas medidas a cabo debido a que se dio cuenta
que lo presupuestado para el mes de julio iba a ser diferente a lo real. Es por esto que
al revisar el Excel de presupuestos y datos reales para el mes de Julio (colgados en alud),
nos dimos cuenta que:

i. Ingresos asignables disminuyeron en 332.042€ de presupuesto a realidad.

ii. Aumento de los gastos asignables 7.708€ de presupuesto a realidad.
iii. Gastos repartidos disminuyeron en 346.432€ de presupuesto a realidad.
Los ingresos asignables disminuyeron principalmente por que la previsión de estancias
era de 28.400 y solo hubo 24.628 estancias, por lo que la cantidad de estancias
estipuladas disminuyeron en 3772 estancias. Junto con esto la venta de extras cocina,
comedor, bar, entre otros, descendieron.

Los gastos repartidos fueron los que mayor desviación sufrieron disminuyendo en
346.432€, suponiendo un menor gasto para Promturist.

Dentro de los gastos repartidos que más disminuyeron son:

- Reparaciones disminuyó en 113.940€

- Publicidad disminuyó en 92.300€

- Formación profesional disminuyó en 62.840€

- Personal artístico disminuyó en 44.460€

- Ornamentación disminuyó en 41.308€

La reacción del director al darse cuenta que la cantidad de estancias serían menores a
las estipuladas, provocó que tomaría la medida de reducir gastos, y así mejorar el
resultado del mes.

EL resultado presupuestado para el mes de julio era de -41.038€ y el obtenido real fue
de -34.356€. Si bien en el mes de julio el resultado de ingresos menos gastos fue
negativo, si hubo una acción positiva por parte del director, mejorando el resultado del
ejercicio en 6.682€ respecto a la presupuestado.

 ¿Ha cumplido los objetivos establecidos en el sistema de gestión de la cadena?

Teniendo en cuenta que la empresa ofrece unos precios muy ajustados para poder
obtener una mejora en la rentabilidad y que ésta viene marcada por los ingresos “extra”.
Es interesante observar que estos ingresos son inferiores a los gastos “extra” y, por lo
tanto, el resultado será negativo, con un valor de -34.356€.
De todos modos, este resultado supone una mejora del presupuesto estimado, ya que
éste era de -41.038€. En otras palabras, la gestión del director del hotel ha supuesto una
mejora en comparación a los presupuestos estimados de la compañía al poder hacer
menos negativo el presupuesto del hotel.

 Indica al menos 4 indicadores para controlar la gestión del director del hotel y
de la cadena (financieros y no financieros/cuantitativos y no cuantitativos).
RevPAR: Indicador cuantitativo que permite el cálculo de los ingresos que tiene un hotel
por habitación disponible. Es el resultado promedio del producto de la tarifa diaria
promedio de una habitación, por la tasa de ocupación del hotel. Para el uso de este
indicador es importante ir actualizando la tasa de ocupación y el precio promedio diario
por habitación.

Porcentaje de ocupación: Este es un indicador cuantitativo que permite realizar una

comparación con porcentajes de ejercicios anteriores de la empresa. Este indicador se
mide contrastando los porcentajes de años anteriores y los objetivos de la empresa en
el ejercicio actual.

Índice de fidelización del cliente: Indicador cualitativo que permite medir el grado de
fidelización de un cliente. La forma de calcularlo es a través de una encuesta en la que
les tienes que preguntar una vez han dejado el Hotel o en el proceso del check out, si
recomendaría el Hotel a algún amigo o familiar, puntuando de 0 a 10.
De aquí te saldrán 3 grupos de huéspedes:
 Los promotores (con puntuaciones entre 9 y 10). Estos son lo más satisfechos,
leales y quienes debes considerar como prescriptores de tu Hotel.
 Los pasivos (con puntuaciones entre 7 y 8). Son clientes satisfechos, pero que no
están especialmente entusiasmados. Si no cuidas a este tipo de huéspedes, no
volverán a ninguno de tus Hoteles, a no ser que les interese por precio.
 Los detractores (con puntuaciones de 0 a 6). Estos son los clientes
verdaderamente insatisfechos, y con los que corres peligro de que dañen la
imagen de tu Hotel en Internet.

Tarifa Diaria Promedio: Es un indicador cuantitativo que permite el cálculo promedio

de ingresos del hotel por habitación ocupada. El problema que presenta esta ratio es el
de no contabilizar las habitaciones sin huéspedes, por lo tanto, hay parte de la
información que no nos aporta.
Consiste en una división entre los ingresos percibidos por habitación entre el número de
habitaciones ocupadas en el hotel.