Control de Gestión Exposicion

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS E INFORMÁTICA

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y GESTIÓN EMPRESARIAL
INGENIERIA COMERCIAL
GRUPO# 3
INTEGRANTES:
 ALVARADO POSLIGUA TATIANA
 JUMBO CABRERA ESTEFANIA
 LOPEZ BAJAÑA JORGE
 MONTOYA RAMOS ANDREINA
 PAREDES ROSADO DIEGO
 SALAZAR YANCE JAMILEXI
 TORRES BALDEON JOSUE
DOCENTE:
ING. WENDY OCAMPO
MATERIA:
CONTROL DE GESTION
CURSO:
7 Mo “B” MATUTINA
PERIODO LECTIVO:
ABRIL – SEPTIEMBRE 2018
EL CONTROL DE GESTIÓN
DEFINICIÓN
El control de gestión es un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente

de los recursos disponibles de una empresa (técnicos, humanos, financieros, etc.) para
lograr los objetivos planteados.
La concepción clásica del control de gestión incluye el control operativo, desarrollándolo

mediante un sistema que está relacionado con la contabilidad de costes.
CONDICIONANTES DEL CONTROL DE GESTIÓN
 El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico,

variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno
cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
 Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión,
según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
 La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica
establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también
distintos.
 El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En
la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más
cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
 Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la
organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el
sistema de incentivos y motivación del personal.
FINES DEL CONTROL DE GESTION
El fin más genérico del Control de Gestión es aprovechar con la mayor eficacia los
recursos disponibles, para la consecución de los objetivos.
De todas formas, existen otros fines más específicos en todas las organizaciones, que son:
 Informar: A todas las personas involucradas en la organización. El Control de

Gestión, a través del Sistema de Información, comunicará a cada parcela de la
empresa la información necesaria para su gestión.
 Coordinar: Todos los esfuerzos de la compañía para la realización de los

objetivos, en base a la utilización eficaz y eficiente de los recursos.
 Evaluar: Quizás el más complicado de alcanzar, ya que debemos tratar de

conseguir un sistema capaz de asociar objetivos con personas. No nos olvidemos
que quienes logran los objetivos son nuestro equipo y es su evaluación
determinante para llevarlos a cabo.
 Motivar: A todo responsable para llegar al fin último del Control de Gestión que
no es otra cosa que la consecución de nuestros objetivos. La falta de motivación
hará, en la mayor parte de los casos, inviable dicha tarea.
ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL
Independientemente del tipo de tecnología empleada en los sistemas de control, en todo

sistema de control se utilizan los siguientes elementos:
- Generador del valor de referencia o consigna. Es el sistema que genera la señal

encargada de imponer el valor deseado en la salida. La señal de referencia se aplica a un
dispositivo llamado detector de error, al objeto de comparar su valor con el de la salida a
través del lazo de realimentación.
- Transductor de la señal de salida. Consiste en un dispositivo capaz de medir en cada

instante el valor de la magnitud de salida y proveer una señal proporcional a dicho valor.
Consta de dos partes:
 El captador, llamado también sensor o elemento primario, cuya finalidad es

captar directamente la magnitud medida.
 El transmisor es la parte del transductor que tiene por finalidad transformar la
magnitud vista por el captador, normalmente la variación de una magnitud
eléctrica o neumática.
- Comparador o detector de error. Es el dispositivo encargado de comparar el valor de

referencia con el valor medido de la variable de salida a través del transductor de
realimentación
- Corrector de error. Es el dispositivo encargado de amplificar y modificar

adecuadamente la señal de error que le proporciona el detector de error, con el fin de que
la acción de control sobre el sistema sea más eficaz.
- Amplificador de control. Llamado también amplificador de potencia, tiene como

finalidad amplificar la señal vista por el corrector de error al objeto de que alcance un
nivel suficiente para accionar el elemento final de control.
- Elemento final de control. Es el dispositivo situado en un sistema de control cuyo

objeto es modificar la variable de salida para que tenga el valor deseado.
- Sistema o planta. Es el lugar donde se desea realizar una acción de control

INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTION
Los instrumentos básicos del control de gestión son la planificación y los presupuestos.
La planificación. - consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está

relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de
información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.
El presupuesto. - está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma
más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado
al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días
o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada
departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor
implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los
objetivos.
MODELO DEL CONTROL DE GESTION
El modelo de control de gestión es un enfoque sistémico e integrador, que relaciona los

elementos necesarios para ejercer un control acorde a las exigencias del entorno actual,
refleja los tipos de control según su horizonte y especifica los niveles en que se ejecutan,
teniendo en cuenta las actividades específicas a realizar.
Nivel I
El MCG, encabezado por la misión, parte del estudio del entorno y el análisis de
la estructura organizativa. De ahí, se establecen las amenazas y oportunidades que ofrece
el entorno; así como, las debilidades y fortalezas de la organización. Luego, se está en
condiciones de realizar un diagnóstico que estudie las restricciones del medio
(clientes, mercados, competidores, ecosistema, entre otras) y proyecte soluciones que
provoquen impacto en él; así como, de analizar y mejorar los sistemas funcionales,
contestando a las interrogantes: ¿cómo estamos y a dónde se quiere llegar?, ¿sobre qué
hay que actuar?, ¿qué hay que mejorar y cómo? Este análisis debe responder a un esquema
de conjunto preciso con una finalidad claramente orientada a la acción, en una lógica de
progreso permanente, que contribuya al mejoramiento del desempeño de la organización
gestionando el cambio, y con la actualización del propio sistema de control.
A partir del diagnóstico, se formulan las estrategias, cuya importancia radica en
su función sorteadora de las barreras entre el estado actual y el deseado, se definen los
objetivos y se establecen las políticas a seguir para implementarlos, las direcciones o
lineamientos que tributen a su cumplimiento, centrando los esfuerzos en los recursos
decisivos y los factores claves de ééxito. Este paso de establecimiento de las políticas a
seguir, constituye el nexo entre los dos niveles de control y establece el límite del control
a priori o preliminar cuyo objetivo fundamental es prever. Es llamado también control
estratégico, y se lleva a cabo por la alta dirección.
Nivel II
En un segundo nivel se pone de manifiesto el control táctico, que es efectuado,

fundamentalmente, por los mandos intermedios y comprende los procesos de
previsión, planificación, programación y presupuesto para el desarrollo de planes de
acción. La previsión, debe estar constantemente en función del futuro, y responde a la
pregunta ¿qué sucederá?, para realizar estimados lo más acertados posibles. A partir de
este proceso, se planifica, qué hay que medir y por qué, se establecen los nuevos
estándares de desempeño, se norman a corto plazo los niveles de actividad de las áreas de
la organización y se programa cómo, cuándo y dónde, se medirá el desempeño real.
Luego, entonces, se está en condiciones de elaborar los estados cuantitativos formales de
los recursos reservados para ejecutar las actividades planeadas para el periodo. Con toda
esta información, se elaboran los planes de acción, precisando: los proyectos priorizados
para ser ejecutados, periodo, ejecutores, coordinaciones de tareas de apoyo, presupuesto
de resultados y de gastos para asegurar que todos en la organización "halen" en la misma
dirección. Los planes son el principal medio para comunicar las intenciones estratégicas
y controlar la búsqueda individual de las mismas. También, pueden ser usados para ganar
el apoyo tangible y moral de personas de fuera de la organización y sirven para informar
a los suministradores, instituciones superiores y otros, acerca de las intenciones de la
empresa, de manera que estos puedan ayudar a alcanzar sus planes.
Nivel III
En un tercer nivel se encuentra la ejecución de los planes de acción, donde se ejerce un

control de gestión pro-activo, que motiva a la acción y que es implementado por los
ejecutantes de las tareas, dejando claro que las personas que intervienen en el proceso son
las que deben participar en el análisis del mismo. Aquí se desarrolla todo un proceso, que
comienza con la entrada de los recursos y los estándares, a la transformación, donde se
necesita un control permanente, para obtener los resultados deseados o superados, en
términos de: precio (costo), cantidad, variedad, calidad, plazo y lugar. El análisis de las
desviaciones, debe ser constante durante la transformación para evitar las pérdidas que se
producen al "reparar" cuando se controla a posteriori. Las estadísticas del desempeño
real, por sí solas no inciden en si el desempeño es bueno o malo, sólo su comparación con
las metas o estándares ofrece la información para poder hacer una evaluación adecuada.
Debe darse inmediata prioridad al análisis para determinar las causas que originaron las
variaciones tanto favorables como desfavorables.
La implementación de acciones correctivas, derivadas de los controles debe tener lugar

inmediatamente después de la identificación de las causas del problema, pues cuanto más
tiempo se aplace, mayor será el efecto financiero desfavorable que se produzca. Para
lograr un control eficaz las medidas deben aplicarse antes de presentarse grandes
desviaciones respecto al plan u objetivos. Estas acciones repercuten sobre las entradas y
sobre la organización del proceso. Es necesario, además, el seguimiento de las "acciones
pasadas de seguimiento" para determinar la efectividad de las anteriores acciones
correctivas y proporcionar una base para mejorar futuros procedimientos de planificación
y control.
HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE GESTIÓN
Para cumplir sus tareas, la función de control dispone de varias herramientas, que vamos
a describir a continuación, ordenándolos según las dos principales modalidades de control
que se practican: el control presupuestario y el control no presupuestario.
1.-) El control presupuestario
Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y de planificación. Un

presupuesto es un conjunto de resultados esperados, expresados en términos numéricos.
Los presupuestos son herramientas de gestión, que además de servir como instrumentos
de la planificación (de la que son la expresión final) y de control, también sirven para
descentralizar la toma de decisiones puntuales y para definir las responsabilidades
emergentes, desde el momento en que asignan a cada unidad operativa los resultados que
debe alcanzar y los recursos que necesita para ello.
Hay una gran cantidad de tipos de presupuestos, a partir de la división básica entre
presupuestos monetarios (que se expresan en dinero y reflejan las previsiones de ingresos
y gastos) y los presupuestos no monetarios (que se expresan en otras unidades, como
tiempo, espacio, cantidad de productos, de clientes, etc.):
Presupuestos monetarios
 Presupuesto de ingresos y gastos: Es el presupuesto básico de toda organización,

e influye sobre la preparación de otros presupuestos. De las cuales existen una
clasificación y la cual es:
 Presupuesto de ingresos: Consiste en prever los ingresos futuros de la

organización, a partir de las previsiones de ventas, de ingresos tributarios, etc. El
presupuesto anual se desglosa en períodos mensuales.
 Presupuesto de gastos: Consiste en la determinación de los gastos que se van a
producir para que la organización alcance sus objetivos. Esos gastos suelen
desglosarse por departamentos, o por línea de productos o servicios, y por
períodos de tiempo acordes con los de otros presupuestos que maneja la
organización.
 Presupuesto de capital: Consiste en el registro de los montos de las inversiones
a largo plazo que va a realizar la organización, de las fuentes de financiamiento
que van a proporcionar los capitales necesarios, y los momentos o períodos en que
se va a producir ese flujo de fondos, tanto de ingresos como de amortizaciones.
 Presupuesto de tesorería: Es un presupuesto derivado de los presupuestos
anteriores (ingresos, gastos y capital) cuyo objetivo es conocer, en todo momento,
la cantidad de dinero disponible, o sea el nivel de liquidez de la organización.
Los presupuestos no monetarios
Estos presupuestos no se expresan en dinero sino en otras unidades, como horas de

trabajo, metros cuadrados, horas máquina, unidades producidas o servicios prestados. Su
finalidad es establecer pautas de actividad para el posterior desempeño, y también suelen
servir de base para el cálculo de los presupuestos monetarios.
2.-) El control no presupuestario
Una parte del control se lleva a cabo sin usar presupuestos como herramientas, aunque
siempre como controles complementarios de los anteriores. Las principales formas de
control no presupuestario son:
 La información estadística: Relacionada con estándares y referida a los

objetivos de la empresa, la información estadística, generalmente presentada
mediante gráficos, permite predecir tendencias en función de la extrapolación de
datos históricos.
 Informes y análisis especiales: Los análisis particulares de actividades o

situaciones bien delimitadas suelen permitir la detección de oportunidades de
ahorro o mejoras, que pasan inadvertidos en análisis más genéricos.
 La auditoría interna: Se trata de análisis sistemáticos de las diversas actividades,
realizados por el personal staff de la organización.
 La observación personal: Es la supervisión directa, por observación in situ y
comunicación interpersonal con los empleados, actividad que los directivos deben
realizar, aparte del análisis de los datos y los gráficos.
 Las encuestas de satisfacción: Las que se dirigen a clientes o usuarios permiten
medir la satisfacción real, en lugar de la simple “no formulación” de reclamos; las
que se dirigen a los empleados permiten medir el ambiente laboral y la motivación
del personal en su trabajo.
 La evaluación del desempeño: Es una técnica de control de los trabajadores en
cuanto a su desempeño a lo largo del tiempo, que a la vez permite establecer metas
de superación y dar ocasión a explicaciones pertinentes.
El CONTROLLER
El controller o responsable del control de gestión en el ámbito empresarial es la figura

encargada del diseño y la supervisión general del sistema de control de gestión.
LA FUNCIÓN DEL CONTROLLER
Las funciones de los responsables de control de gestión de las empresas pueden ser muy
diferentes, en función del tipo de empresa o sector y de cómo se repartan determinadas
funciones con la dirección financiera y jefes de administración de las empresas, pero las
más comunes suelen ser las siguientes:
1. Diseñar los diferentes instrumentos de control de gestión de la empresa.

Así suministrará información significativa y fiable a la compañía y apoyará su toma
correcta de decisiones.
2. Elaborar el presupuesto anual y el plan estratégico de la compañía.
Además, deberá preparar un reporting mensual y trimestral y coordinar las auditorías
internas.
3. Dirigir el departamento de control de gestión.
Deberá coordinar y supervisar tanto el trabajo del personal a su cargo como el de otros
departamentos relacionados.
4. Implantar el informe de control de gestión de la empresa.
Este informe se convertirá en un documento básico de la consecución de logros y
objetivos.
5. Localizar los indicadores clave de gestión de la empresa.
Deberá analizar sus posibles desviaciones e incluirlos en su informe de control de gestión.
Dicho informe irá dirigido a la dirección y a los diferentes responsables.
6. Analizar las decisiones estratégicas de la empresa.
Deberá participar en la estrategia ligada a nuevos productos, inversiones o mercados, y
participará en la planificación financiera.
7. Realizar el control de riesgos.
Necesitará, además, gestionar posibles crisis de la empresa mediante el seguimiento de

los mismos.
8. Estar atento a las tendencias tecnológicas, sociales y económicas del entorno.
Esto le servirá para analizar sus posibles incidencias en la empresa y advertir a la
dirección sobre las oportunidades de mejora.
9. Coordinar y controlar los presupuestos de la empresa según los objetivos
generales.
Deberá asegurarse de que dichos objetivos se reflejen correctamente en los presupuestos
futuros.
10. Coordinar las diferentes áreas funcionales.
Esto hará que se convierta en uno de los perfiles de confianza del director de la empresa.
Así pues, la figura del controller estará siempre ligada al control y la supervisión, pero
también a las decisiones estratégicas de la empresa, por lo cual su importancia en el
organigrama es esencial.
RESPONSABILIDADES DEL CONTROLLER
 Diseño de la estrategia contable (planes de cuentas, nivel de detalle, etc.).
 Gestión de la planificación (presupuesto, centros de coste, etc.) y seguimiento.
 Cálculo de productividad y rentabilidades.
 Reporting a la dirección y otras fuentes de toma de decisiones internas en la

empresa. Elaboración de cuadros de mando.
 Control de los gastos operativos.
 Levantamiento de riesgos y oportunidades de negocio.
 Soporte a la dirección en la toma de decisiones.
ÁMBITO DE ACTUACIÓN
El controller en el ámbito empresarial es la figura encargada del diseño y la supervisión

general del sistema de control de gestión.
En su mayor grado de desarrollo, es decir sobre la base de la situación de staff de la alta

dirección, en general, el controller es el encargado de diseñar los diferentes instrumentos
que ayuden en la gestión a los restantes directivos de la empresa, lo que supone:
 Diseñar los sistemas contables (Contabilidad Financiera - Contabilidad Analítica

o de Costes) para suministrar información fiable, relevante y en el momento
adecuado para la toma de decisiones; una vez diseñados, es el director financiero
el responsable de la obtención de los estados financieros.
 Diseñar los sistemas para la planificación y control.
 Diseño de la estructura de control por centros de responsabilidad.
 Medida de los resultados de esos centros.
 Instauración y determinación de los precios de transferencia.
 Confección de los documentos soporte para la elaboración de los

presupuestos.
 Diseñar el sistema de información de la empresa, necesario para la toma de

decisiones y que posibilite la gestión de la misma, definiendo:
 qué información se desea tener.
 a quién se destinará.
 con qué periodicidad se va a obtener.
 de dónde se va a obtener.
 Llevar a efecto las actividades de coordinación y control presupuestario Teniendo

en cuenta que el responsable de los presupuestos es el Director General (establece
objetivos), y siendo los directores funcionales quienes deben lograr dichos
objetivos, el controller es responsable de coordinarlos y controlarlos,
asegurándose de que los objetivos generales tienen fiel reflejo en los presupuestos
elaborados por las distintas direcciones.
Para ello:
 Coordinará a las direcciones funcionales con la dirección general.
 Controlará los resultados mediante el control presupuestario, lo que

implica detectar las posibles desviaciones existentes y aconsejará a los
directores funcionales en la toma de decisiones correctoras de esas

desviaciones.
 Comunicar a la alta dirección cualquier problema que haga peligrar los objetivos
de la empresa.
 Colaborar con la dirección general en todas las decisiones estratégicas y de

inversión.
Tradicionalmente, la figura del controller se asimilaba a la de un gendarme que debía

observar todo lo que sucedía dentro de la empresa y sancionar a quien no cumplía con los
objetivos. En la actualidad, el controller debe ser un animador y un coordinador, es decir,
debe mentalizar al resto de la organización, intentando que comprenda la importancia de
la función de control, demostrando que dicho control es un instrumento válido para
alcanzar los objetivos de la empresa.
Por un lado, deberá analizar las interpretaciones de las posibles desviaciones, así como
las medidas correctoras de cada uno de los responsables de área, y, por otro lado, debe
desempeñar una función de asesoramiento a la dirección, la cual contrastará los informes
emitidos por la misma, con los emitidos por los distintos responsables de cada centro.
No tomará decisiones operativas, ni forzará a otros a tomarlas; su función consiste

esencialmente en el asesoramiento para la toma de decisiones.
La diferencia entre un buen o mal controller estriba justamente en su capacidad de

mentalizar a los responsables de cada centro de la validez y utilidad de los sistemas de
control.
CRITERIOS DE ACTUACIÓN
 Formación continua de nuestro personal.
 Inspección sistemática de todas las partes de la instalación, con intervalos de
control para detectar oportunamente cualquier desgaste, rotura o disfunción,
manteniendo los registros adecuados.
 Mantenimiento permanente de los equipos e instalaciones en su mejor estado
posible para evitar, al máximo, el número de averías, los tiempos de parada y los
costes del mantenimiento correctivo.
 Reducción al máximo de los tiempos de respuesta en caso de averías y/o

reparaciones de emergencia.
 Investigación de las averías e incidentes (produzcan o no paradas en la
producción).
 Prolongar la vida útil de los equipos e instalaciones al máximo
LAS RELACIONES CON LA DIRECCION
El controller es un profesional que se relaciona con una gran multitud de departamentos

de la organización, la ubicación del controller dentro del organigrama de las compañías
debe responder a la cultura de la empresa y a su estructura organizativa, siendo las
situaciones más habituales las siguientes:
 El controller como staff de la dirección de la empresa. En este caso seria una

especie de adjunto a la dirección prestándole apoyo a esta, pero sin personal a su
cargo, ni dependencia de la dirección financiera, gozando así de independencia y
flexibilidad en su tarea de control de gestión de toda la organización. En este caso,
es fundamental contar con el máximo apoyo de la dirección y tener facilidad para
ganarse la confianza y colaboración de las diferentes áreas funcionales.
 El controller director financiero. El director financiero además de su función

habitual en el ámbito de las finanzas de la empresa, asume al mismo tiempo la
función de control de gestión.
 El controller dependiendo del director financiero. En este caso, el controller

sigue las directrices marcadas por la dirección financiera
LINKOGRAFIA
http://iespoetaclaudio.centros.educa.jcyl.es/sitio/upload/Sistemas_de_control.pdf
http://www.eumed.net/librosgratis/2010d/777/Herramientas%20del%20control%20de%
20gestion.htm
http://www.monografias.com/trabajos10/conge/conge.shtml
https://www.edenred.es/blog/que-es-un-controller-financiero/
http://www.expansion.com/diccionario-economico/controller.html
http://www.alitergroup.com/alrom/cast/criterios/criterios.htm
http://www.eumed.net/libros-
gratis/2010d/777/Herramientas%20del%20control%20de%20gestion.htm
PREGUNTAS DE EXPOSICION
1) ¿Qué es el control de gestión?

a) Es aprovechar con la mayor eficacia los recursos disponibles, para la consecución
de los objetivos.
b) Es un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los
recursos disponibles de una empresa.
c) Es el sistema que genera la señal encargada de imponer el valor deseado en la
salida.
d) encargada de llevar a niveles óptimos los recursos existentes dentro de la
organización.
2) Subraye la respuesta correcta:

Los condicionantes del Control de Gestión son:
a) Entorno, objetivos de la empresa, estructura de la organización, tamaño de
la empresa, cultura de la empresa.
b) Entorno, objetivos de la empresa, tamaño de la empresa, corrector de error,
amplificador de control.
c) Entono, cultura de la empresa, tamaño de la empresa, elemento final de control,
sistema o planta.
d) Entorno, objetivos de la empresa, tamaño de la empresa, capacidad de control.
3) ¿Cuáles es el fin más genérico del control de gestión?

a) Aprovechar con la mayor eficacia los recursos disponibles.
b) Comunicar a la empresa que la información seas precisa.
c) Lograr que los objetivos del equipo puedan ser determinante en una empresa.
d) Alcanzar veracidad en los datos del control.
4) ¿Cuáles son los elementos del control de gestión?

a) Generador de valor, Transductor de señal de salida, Comparador de error,
Corrector de error, Amplificador de control, Elemento final de control,
Sistema o planta.
b) Corrector de error, Amplificador de control, Elemento final de control, Sistema

o planta.
c) Transductor de señal de salida, Comparador de error, Corrector de error.
d) Amplificador de control, Elemento final de control, Sistema o planta.
5) ¿Cuáles son las herramientas del control de gestión?

a) El control presupuestario y el control no presupuestario.
b) Presupuestos monetarios y presupuestos no monetarios.
c) Presupuestos de ingreso y presupuestos de gastos.
d) Presupuestos monetarios y presupuestos de gastos.
6) ¿Qué es el controller o responsable del control de gestión?

a. Persona que por oficio se encarga de dirigir, gestionar o administrar una
sociedad, empresa u otra entidad.
b. Es la figura encargada del diseño y la supervisión general del sistema de
control de gestión.
c. Es aquella persona encargada de llevar a niveles óptimos los recursos existentes
dentro de la organización.
7) ¿QUÉ ES EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO?

a) Técnica para medir la satisfacción real de clientes y usuarios.
b) Análisis sistemáticos de diversas actividades realizadas en la organización.
c) Técnica del control de los trabajadores en cuanto a su desempeño a largo
tiempo.
d) Ninguna de las anteriores.
8) Subraye tres responsabilidades del Controller

a. Diseño de la estrategia contable
b. Diseño del plan de marketing
c. Gestión de la planificación
d. Control de gastos operativos
e. Todas las anteriores
9) ¿De qué se encarga el Controller en el ámbito empresarial?

a. De gestionar las compras de la empresa
b. De realizar la coordinación del área de recursos humanos
c. Del Diseño y la supervisión general del sistema de control de gestión
d. Ninguna de las anteriores
10) ¿Cuáles son los criterios de actuación de Controller?

a) Formación, Inspección, Mantenimiento, Prolongamiento, Investigación,
Reducción.
b) Inspección, Mantenimiento, Prolongamiento, veracidad y capacidad
c) Formación, Inspección, Mantenimiento, integridad.
d) Prolongamiento, Investigación, Reducción, capacidad.

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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS E INFORMÁTICA

El control de gestión es un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente

La concepción clásica del control de gestión incluye el control operativo, desarrollándolo

CONDICIONANTES DEL CONTROL DE GESTIÓN

 El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico,

FINES DEL CONTROL DE GESTION

 Informar: A todas las personas involucradas en la organización. El Control de

 Coordinar: Todos los esfuerzos de la compañía para la realización de los

 Evaluar: Quizás el más complicado de alcanzar, ya que debemos tratar de

ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL

Independientemente del tipo de tecnología empleada en los sistemas de control, en todo

- Generador del valor de referencia o consigna. Es el sistema que genera la señal

- Transductor de la señal de salida. Consiste en un dispositivo capaz de medir en cada

 El captador, llamado también sensor o elemento primario, cuya finalidad es

- Comparador o detector de error. Es el dispositivo encargado de comparar el valor de

- Corrector de error. Es el dispositivo encargado de amplificar y modificar

- Amplificador de control. Llamado también amplificador de potencia, tiene como

- Elemento final de control. Es el dispositivo situado en un sistema de control cuyo

- Sistema o planta. Es el lugar donde se desea realizar una acción de control

INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTION

La planificación. - consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está

MODELO DEL CONTROL DE GESTION

El modelo de control de gestión es un enfoque sistémico e integrador, que relaciona los

En un segundo nivel se pone de manifiesto el control táctico, que es efectuado,

En un tercer nivel se encuentra la ejecución de los planes de acción, donde se ejerce un

La implementación de acciones correctivas, derivadas de los controles debe tener lugar

HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE GESTIÓN

1.-) El control presupuestario

Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y de planificación. Un

 Presupuesto de ingresos y gastos: Es el presupuesto básico de toda organización,

 Presupuesto de ingresos: Consiste en prever los ingresos futuros de la

Los presupuestos no monetarios

Estos presupuestos no se expresan en dinero sino en otras unidades, como horas de

2.-) El control no presupuestario

 La información estadística: Relacionada con estándares y referida a los

 Informes y análisis especiales: Los análisis particulares de actividades o

El controller o responsable del control de gestión en el ámbito empresarial es la figura

LA FUNCIÓN DEL CONTROLLER

1. Diseñar los diferentes instrumentos de control de gestión de la empresa.

Necesitará, además, gestionar posibles crisis de la empresa mediante el seguimiento de

 Diseño de la estrategia contable (planes de cuentas, nivel de detalle, etc.).

 Gestión de la planificación (presupuesto, centros de coste, etc.) y seguimiento.

 Cálculo de productividad y rentabilidades.

 Reporting a la dirección y otras fuentes de toma de decisiones internas en la

 Control de los gastos operativos.

 Levantamiento de riesgos y oportunidades de negocio.

 Soporte a la dirección en la toma de decisiones.

El controller en el ámbito empresarial es la figura encargada del diseño y la supervisión

En su mayor grado de desarrollo, es decir sobre la base de la situación de staff de la alta

 Diseñar los sistemas contables (Contabilidad Financiera - Contabilidad Analítica

 Diseñar los sistemas para la planificación y control.

 Diseño de la estructura de control por centros de responsabilidad.

 Medida de los resultados de esos centros.

 Instauración y determinación de los precios de transferencia.

 Confección de los documentos soporte para la elaboración de los

 Diseñar el sistema de información de la empresa, necesario para la toma de

 qué información se desea tener.

 con qué periodicidad se va a obtener.

 Llevar a efecto las actividades de coordinación y control presupuestario Teniendo

 Coordinará a las direcciones funcionales con la dirección general.

 Controlará los resultados mediante el control presupuestario, lo que

directores funcionales en la toma de decisiones correctoras de esas

 Colaborar con la dirección general en todas las decisiones estratégicas y de