TEORÍA DE Informe de juego de

RESTRICCIONES
los dados

Simulación del proceso de producción y análisis de restricciones de la

empresa Pingüinos del Caribe SAS.
 INFORME JUEGO DE LOS DADOS

EMPRESA PINGÜINOS DEL CARIBE SAS

INTEGRANTES

EVELYN BARRIOS GOEZ

TARE CORCHO GARCÍA
VANESSA LOZADA GAZABÓN
HUMBERTO MARINO GARCÍA
HADEL SALAZAR GÓMEZ
MASSIEL SALAS FORTICH
HEINER TOUS QUINTERO
DAIRO VÉLEZ

DOCENTE

NATIVIDAD VILLABONA

CÁTEDRA DE PRODUCCIÓN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS NOCTURNO
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
CARTAGENA DE INDIAS D.T.Y C
JULIO DE 2019
 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................3
INFORME DE LA ACTIVIDAD JUEGO DE DADOS ...................................................................5
1. Resultados por estación ..............................................................................................................5
2. Diagnóstico del sistema ...............................................................................................................6
3. Árbol de Realidad Actual .............................................................................................................7
4. Propuestas de solución para los problemas encontrados. ....................................................9
CONCLUSIONES........................................................................................................................... 13
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 14
ANEXOS .......................................................................................................................................... 15
 INTRODUCCIÓN

La teoría de las restricciones se enfoca en ver la organización como un sistema,

dicho de otra manera, un conjunto de actividades y procesos que se relacionan
entre si, por lo que cada proceso dentro de la organización guarda cierto nivel de
relación con otros. Cabe señalar que las restricciones pueden originarse a partir
de diversos aspectos, sean físicos (capacidad de recursos, provisión de
materiales, etc.), de mercado o recursos humanos, entre otros. Según esta teoría,
para implementar una solución a gran escala en la organización, se debe
identificar primero la restricción (también llamado 'cuello de botella'), decidir cómo
explotarla para mejorar la gestión, subordinar todos los elementos restantes
(indicadores, departamentos, reglas, etc.) a la decisión tomada en el paso anterior,
incrementar la capacidad de la restricción y, finalmente, volver al primer paso para
trabajar de forma permanente con cualquier nueva restricción que aparezca.

A continuación, veremos cómo este trabajo nos dará a ver el ejercicio de

aplicación o practica de esta teoría a la línea de producción, a través de “Juego de
dados”. En este se encuentra un diagnóstico de cada una de las estaciones que
conforman el proceso productivo de una empresa, las restricciones encontradas a
partir de los cuellos de botellas de mayor impacto en la producción y la propuesta
de acción para intervenirlos.

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 OBJETIVO GENERAL

Ejecutar y analizar la línea de producción a través de la actividad “Juego de

Dados”, para percibir las diferentes situaciones críticas que se puedan presentar
para posteriormente dar alternativas o propuestas de mejora para la productividad.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Registrar los datos obtenidos de la línea de producción, durante el

desarrollo de la actividad de tal manera que se pueda hacer un análisis e
interpretación.

 Observar y enumerar cada una de las causas adversas que influyen o

sirven de obstáculos en la productividad en la línea de producción.

 Elaborar una lista de propuestas de mejora para cada una de las causas
adversas encontradas durante la producción.

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 RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD

INFORME DE LA ACTIVIDAD JUEGO DE DADOS

1. Resultados por estación

Inventario
Unidades (Suma de Sumatoria Unidades Inventario Inventario
Respons Eficiencia Prod. En
Estación Totales resultados de Piezas Cap. Final día Máximo
able Promedio Proc.
Requeridas lanzamientos) Procesadas ociosa 15 Acumulado
Promedio
1 Humberto 60 58 51 90% 7 4 5,27 9
2 Massiel 60 53 44 87% 9 11 4,73 11
3 Hadel 60 59 47 84% 12 1 3,33 6
4 Heiner 60 49 47 98% 2 4 4,60 7
5 Vanessa 60 56 47 85% 9 4 4,53 8
6 Vladimir 60 60 57 96% 3 1 4,00 7
7 Evelyn 60 58 51 91% 7 3 4,87 7
Valor Promedio 60 56 49 90% 7 4 4 8
Valor Mínimo 60 49 44 84% 2 1 3,33 6
Valor Máximo 60 60 57 98% 12 11 5,27 11

Tabla1. Resultados por estación de trabajo en la producción. Fuente: Elaboración propia.

Los valores resaltados en color amarillo indican hallazgos susceptibles de observación para toma de decisiones.

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2. Diagnóstico del sistema
La tabla 1 muestra los resultados de manera más clara, una vez realizado el
ejercicio durante los 15 días. De manera general se pueden apreciar las siguientes
situaciones:

 No se cumplió la producción total requerida. La estación 7, la última

estación del proceso, procesó 51 unidades en total durante los 15
días de 60 unidades requeridas. La estación 4 fue la que tuvo la
capacidad real más baja en el proceso de producción con 49 piezas
posibles, siendo el promedio de 56 piezas y el mayor de 60 piezas
en la estación 6. (La variable se expresa en relación con la suma de
resultados de los lanzamientos, indicando las cantidades que puede
producir cada estación).
 La estación que tuvo menos piezas procesadas en total fue la
estación 2 con 44 piezas, mientras que el promedio general se
encontraba en 49 piezas, y el mayor valor de piezas procesadas se
dio en la estación 6 con 57 piezas (Indica el valor efectivamente
procesado en cada estación).
 La menor eficiencia en la producción se dio en la estación 3 siendo el
84% de la misma, entre tanto los valores promedio están en el 90% y
el mayor valor de eficiencia se encontró en la estación 4 en el que se
presentó la mayor eficiencia (Unidades producidas en relación con
las unidades solicitadas a producir en el lanzamiento del dado).
 La mayor capacidad ociosa se encontró en la estación 3, en la que
vemos que la diferencia entre las piezas que podía producir (dada
por los lanzamientos de dado) y las que realmente pudo producir
(determinada por el inventario) fue de 12, siendo el promedio general
de capacidad ociosa de 7 unidades. (La capacidad ociosa del total
de estaciones sería de 49 unidades posibles por procesar,
refiriéndose al potencial que posee cada estación para producir

6
 cierto número de unidades en comparación con las que realmente
produjo)
 La estación 2 fue la que al final de los 15 días tuvo mayor inventario
acumulado, teniendo 11 unidades. El promedio de inventario final al
día 15 fue de 4 unidades, siendo muy por debajo del valor de la
estación 2. (El inventario final de productos en proceso de 28
unidades, sobrepasa al faltante de 9 unidades para cumplir con el
pedido de 60 unidades.)
 El mayor inventario acumulado en algún momento de la producción
dentro de los 15 días fue de 11 unidades dado en la estación 2,
siendo en general el promedio del mayor inventario acumulado de 8
unidades en las estaciones.

3. Árbol de Realidad Actual

Listado de Efectos Indeseables UDES:

1. No se cumple con la cantidad solicitada en el tiempo.
2. Las estaciones producen menos piezas de su capacidad.
3. Acumulación de inventarios en proceso en las estaciones de trabajo.
4. Capacidad limitada de entrega desde almacén.
5. Inventario final de productos en proceso excedido.

7
 UDE2
UDE4:
Las estaciones
Capacidad limitada de producen menos
piezas de la
entrega desde el capacidad que
almacén. poseen.

UDE1 UDE3:
6.
No se cumple con la Acumulación de
No hay mayor inventarios en proceso
cantidad solicitada en el
abastecimiento de materias en las estaciones de
tiempo
primas o mayor capacidad trabajo.
del almacén.

UDE5

Inventario final de
productos en
proceso excedido.

7.

Esfuerzos innecesarios
tras completar pedido
con inventario de
productos en proceso.

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4. Propuestas de solución para los problemas encontrados.

Como primera medida se sustentará el fundamento teórico de la Teoría de

Restricciones, con el fin de dar con la identificación de restricciones en el sistema
de producción, para modelar pautas de solución basada en los pasos de la TOC.

La TOC postula que existen múltiples restricciones identificables asociadas con la

operación de cualquier empresa y la administración debe ser capaz de ejercer
control de dichas operaciones de forma tal que se puedan identificar estas
restricciones con la finalidad de que los recursos asociados a ellas puedan ser
utilizados de la mejor manera posible.

Pasos de la Teoría de Restricciones (TOC)

1. Identificación de las restricciones asociadas con las operaciones, dichas

restricciones también llamadas cuellos de botella, se dividen generalmente en dos:

a. Externas; como las cantidades que pueden ser vendidas de un producto, la

disposición de la materia prima, etc., y

b. Internas; como las limitaciones propias de la planta que limita la producción a

una cantidad menor a la que el mercado demande.

Las restricciones externas presentan mayores dificultades y son más complicadas

en su solución, requieren mayor creatividad y cada una de ellas puede ser única.

2. Luego que las restricciones internas han sido identificadas, los esfuerzos de la
administración deben enfocarse en la maximización del flujo de bienes o productos
a través de esa restricción, es decir la estrategia consiste en mantener la
operación de esa restricción al 100%, en lo que se intenta canalizar hacia otras
áreas cuando sea posible.

3. Posteriormente a la identificación y organización de las operaciones para que

funcionen al máximo de eficiencia posible viene una etapa en la cual se busca que

9
todos los otros recursos necesarios para completar el proceso productivo se
sincronicen con el uso de la restricción.

4. En el caso de que en el mercado existiera demanda suficiente, el paso lógico

parece ser procurar aumentar la capacidad de la restricción, sin embargo, esto
puede significar la necesidad de comprometer nuevos recursos que pueden no
estar disponibles, por lo que, se recomienda que este paso sea detenido hasta
que los anteriores hayan sido suficientemente satisfechos.

5. Debemos estar conscientes de que prácticamente cuando se ha liberado una

restricción aparecerán otras por lo que estas etapas constituyen un circulo de
forma tal que en un proceso de mejora continua de una empresa el proceso de los
5 pasos se repite constantemente.

En Resumen:

Paso 1: Identificar los cuellos de botella.

Paso2: Decidir cómo explotar los cuellos de botella.

Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

Paso 4: Elevar los cuellos de botella del sistema.

Paso 5: Si en un paso previo, un cuello de botella se ha roto, volver al paso 1

RESTRICCIÓN 1.

Paso 1: La estación número 2 es el principal cuello de botella del sistema,

restringe la capacidad del sistema a 44 unidades en 15 días, 2.93 unidades por
día.

Paso 2: Agregar órdenes de trabajo a tiempo extra o continuo en esta estación

tras haber despachado el almacén el inventario de materias primas total para
satisfacer la demanda requerida, con el objetivo de aumentar su capacidad de
producción y reducir el inventario en proceso.

10
Paso 3: Una vez se aumente la capacidad de producción de la estación 2 el resto
de estaciones deben trabajar en función de la nueva capacidad de producción del
sistema.

Paso 4: Agregar una nueva estación que realice la misma función de la estación 2
aumentando su producto y probablemente la del sistema global.

Paso 5: Se requiere verificar si con este aumento en realidad aumentará la

capacidad global del sistema, dado que los puestos 3, 4 y 5 poseen producciones
totales de 47 unidades en 15 días, y un promedio de 3.13 unidades por día.

RESTRICCIÓN 2.

Paso 1: No hay mayor abastecimiento de materias primas o mayor capacidad del

almacén para entregar inventario a procesar.

Paso 2: Los pedidos de materia prima que se realizan al principio de las

operaciones deben suplir la demanda del sistema de lo contrario no se alcanzará
la producción requerida, al respecto es necesario aumentar la capacidad real del
almacén

Paso 3: Las siguientes estaciones deben alinear su eficiencia a la capacidad

entregada en almacén.

Paso 4: Al aumentar la capacidad de entrega de materias primas desde el

almacén las demás estaciones tendrán mayor número de unidades disponibles
para procesar, incrementando el total global para satisfacer el pedido.

Paso 5: Intervenida restricción de acuerdo al orden sistemático del proceso, se

procede a la siguiente posible.

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 RESTRICCIÓN 3.

Paso 1: Esfuerzos innecesarios tras completar la cantidad de inventario de

productos en proceso suficiente para despachar el pedido.

Paso 2: Tras el almacén haber despachado la cantidad de materia prima para

satisfacer el pedido, producir una reacción en cadena de recursos que permita el
aprovechamiento del personal y del tiempo para maximizar las siguientes etapas
de producción en su respectivo orden.

Paso 3: Las siguientes estaciones deben alinear su eficiencia a la capacidad

máxima de sí mismas, dado el máximo inventario de materia prima disponible para
procesar procedente de la estación anterior, además de disponer del personal
disponible para ello.

Paso 4: Al aumentar la capacidad de entrega de materias primas desde las

estaciones anteriores redistribuyendo el nuevo personal disponible para los
procesos, las siguientes estaciones tendrán mayor número de unidades
disponibles para procesar, incrementando la eficiencia global para satisfacer el
pedido.

Paso 5: Intervenida restricción de acuerdo al orden sistemático del proceso, se

procede a la siguiente posible.

12
 CONCLUSIONES

Se pudo evidenciar a través del registro de datos anexos y de la tabla resumen los
resultados por estación para el proceso de elaboración de pingüinos de la
empresa Pingüinos del Caribe SAS, resaltando así los principales hallazgos a
considerar para el correspondiente estudio de teoría de restricciones.

Llevando a cabo la actividad se puede concluir que la empresa presenta cuellos

de botella en el inicio lo que reduce la capacidad productiva considerablemente,
esto debido a tres restricciones puntuales, que tienen que ver con la capacidad del
almacén en cuanto a la entrega de materia prima, por lo que la propuesta es
aumentar la capacidad del almacén.

Otra restricción tiene que ver con el cuello de botella que se presenta en la
estación 2 al sistema, en tanto entrega una cantidad muy baja de producción para
la siguiente estación, para ello, se ha recomendado la apertura de un nuevo de
puesto de trabajo que logre mejorar la eficiencia de la estación y de esta forma las
demás estaciones posean mayor inventario disponible para procesar.

Además, otra restricción importante encontrada es la de los esfuerzos realizados

por las estaciones tras completar las cantidades de materia prima necesarias para
satisfacer la demanda y tras procesar las unidades requeridas por cada estación,
por lo que se propone redistribuir constantemente el personal disponible para los
subsecuentes procesos en las estaciones.

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 BIBLIOGRAFÍA

1. GOLDRATT ELIYAHU M y COX JEFF. La meta; Ediciones Castillo, Monterrey

N. L.: México 1999.

2. DEBERNARDO HECTOR. ¿Qué es TOC ?; Boletín del Instituto Goldratt,

Argentina. 2000.

3. ROZEMBERG DINO. Ganar-ganar es posible; Boletín del Instituto Goldratt,

Argentina. 2000.

4. MICHAEL UMBLE Y M.L SRIKANTH. Manufactura Sincrónica. CESCA. México.

1997.

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ANEXOS

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