INFORME JUEGO DE LOS DADOS

JESSIKA ARGUELLES GUEVARA

TATIANA BOLAÑO SABALZA
RAFAEL CANTILLO CASTILLO
DIANA DÍAZ MARTÍNEZ
RASMIR DORIA PALACIOS
CARLOS JULIO GUEVARA BENÍTEZ
NATALY MEJÍA ROMERO
ANIA MERLANO BAYTER
JADER PADILLA MORENO
SANDRA PAYARES JULIO
MARÍA MÓNICA SARMIENTO HERNÁNDEZ
JHON ROBERT UTRIA RAMOS

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CARTAGENA DE INDIAS
2016

1
 INFORME JUEGO DE LOS DADOS

JESSIKA ARGUELLES GUEVARA

TATIANA BOLAÑO SABALZA
RAFAEL CANTILLO CASTILLO
DIANA DÍAZ MARTÍNEZ
RASMIR DORIA PALACIOS
CARLOS JULIO GUEVARA BENÍTEZ
NATALY MEJÍA ROMERO
ANIA MERLANO BAYTER
JADER PADILLA MORENO
SANDRA PAYARES JULIO
MARÍA MÓNICA SARMIENTO HERNÁNDEZ
JHON ROBERT UTRIA RAMOS

PRODUCCIÓN

NATIVIDAD VILLABONA GÓMEZ

Ingeniera

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CARTAGENA DE INDIAS
2016

2
 CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 4

1. OBJETIVOS 5

1.1. OBJETIVO GENERAL

1.2. OBJETIVO ESPECÍFICOS

2. MARCO TEÓRICO 6

3. MARCO CONCEPTUAL 8

3.1. TEORÍA DE RESTRICCIONES

3.2. RECURSOS DEL SISTEMA
3.3. RESTRICCIONES O CUELLOS DE BOTELLA
3.4. TIPOS DE RESTRICCIONES

4. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD 10

4.1. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

4.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
4.3. DISEÑO DE PLANTA
4.4. RESULTADOS DE LA PRODUCCIÓN

5. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN 21

6. PROPUESTA DE SOLUCIÓN 22

7. CONCLUSIÓN 23

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 24

3
 INTRODUCCIÓN

Cumplir una meta es el desafío de muchas empresas, por lo que analizar y

corregir cada error en un proceso de producción puede mejorar el desempeño y
evitar perder recursos como tiempo, materia prima, capital, etc. Con el presente
informe se describe la simulación de una planta de producción, que cuenta con 10
operaciones, cada operación estará a cargo de un integrante del equipo, y otros 2
serán el almacén de los productos y el jefe de producción. Los integrantes
trabajaran para desarrollar un plan que consta de fabricar 60 productos terminados
al finalizar los 15 días planeados como meta de producción.
Para la fabricación de los productos, se utilizara el origami, siendo este un arte de
origen japonés que consiste en el plegado de papel sin usar tijeras ni pegamento
para obtener figuras de formas variadas.

En el proceso fue hallado como era previsible cuellos de botella que no

permitieron cumplir con la meta de 60 unidades, ya sea por la restricción del
lanzamiento de los dados o por la falta de conocimiento en la elaboración del
producto, para eso dentro del informe se detallan los resultados obtenidos durante
los 15 días de producción, lo que cada estación logró producir y los productos que
quedaron en inventario.

4
 1. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL

Identificar las dificultades y restricciones que se presentan en la simulación de una
planta de producción dedicada a la elaboración de joyeros de papel.

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar los cuellos de botella de la línea de producción.

• Proponer utilizando el proceso de mejora continua, opciones de mejora
para la línea de producción.

5
 2. MARCO TEORICO

A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y
empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de
Restricciones” (TOC por sus siglas en inglés). La Teoría de las Restricciones es
una metodología al servicio de la gerencia que permite direccionar la empresa
hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo
a garantizar el principio de continuidad empresarial. La TOC tiene su origen en
programas fundamentados en la programación lineal, siendo utilizada inicialmente
en el ambiente de fábrica. El físico israelí Eliyahu Goldratt, fue quien comenzó a
analizar problemas de negocios casi que de manera casual. Un amigo tenía
dificultades para programar la producción de una fábrica que producía jaulas para
aves. Goldratt quedó muy curioso con el problema y desarrolló un programa de
computador innovador, que permitió aumentar la productividad de manera
extraordinaria sin elevar los gastos de operación. En ese momento, una
investigación superficial reveló que en el mercado no existía un "software'
adecuado para que las fábricas programaran su producción sin un aumento
considerable en sus costos. A partir de esta constatación fue creado el OPT
(Optimized Production Technology) donde el autor plasma sus principales ideas.1

No obstante, los problemas de las fábricas iban más allá de consideraciones

puramente fabriles, los gerentes de fábrica enfrentan problemas de gestión y
administración general. De esta manera, "se hizo necesario crear herramientas
para tratar con problemas generales de orden más elevado, especialmente el tipo
de problemas resultantes de políticas administrativas inadecuadas".2

La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción, se

basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra
organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los
logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actúan
sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan
las posibilidades de obtener más de la meta de la organización.

Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone

alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los
procesos centrales hasta los problemas diarios3

1
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html
2
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html
3
http://cdiserver.mbasil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20may.0
4/empresa_teoriarestric.htm

6
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que
utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los
sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca
generar continuamente más de la meta de un sistema, permite enfocar las
soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño
ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora
continua.

Para su desarrollo se tomó como base el método Socrático, la TOC comprende un

conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican
la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común.4

Por otra parte las TOC aplican el proceso de pensamiento de causa-efecto

utilizado en las ciencias exactas para entender, proponer y ejecutar cambios de
mejora en las organizaciones con o sin ánimo de lucro. El proceso que lleva acabo
un médico de consulta con su paciente es una excelente analogía para explicar
cómo TOC realiza un proceso de recomendación -facilitador- para enfrentar el
problema raíz de las organizaciones.5

Se trata de un enfoque sistémico que permite ejercer un control genuino, dentro de

la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atención en unos pocos puntos,
aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones; para la TOC, una
restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente,
lograr más beneficios, lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una
bendición para los gerentes, solo si se las identifica correctamente, por el
contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se desestabiliza.

Precisamente, son los paradigmas no cuestionados - y las políticas y

procedimientos originados en ellos - los que nos llevan a ignorar la existencia de
las restricciones, haciendo foco en las restricciones, la TOC se presenta como la
habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido común, para
cualquier organización humana.6

4
http://www.gestiopolis.com/teoria-de-restricciones-toc-fundamentos-y-aplicaciones/
5
http://www.piensalo.com/web/documentos/teoria-de-restricciones-y-su-proceso-de-pensamiento/
6
http://plandemercadeo.bligoo.com.co/teoria-de-juegos-y-restricciones#.V_LFg9LhC1s

7
 3. MARCO CONCEPTUAL

3.1. TEORÍA DE RESTRICCIONES

La teoría de restricciones es un “conjunto de principios gerenciales que ayudan a
identificar impedimentos para lograr sus objetivos, y permiten efectuar los cambios
necesarios para eliminarlos”. (Solis Vanegas & Chavéz Cardenas, 2010) Esta
teoría reconoce que la producción de un sistema consiste en múltiples pasos,
donde el resultado de cada uno de los mismos depende de lo obtenido en los
pasos previos. El resultado estará restringido por los pasos menos productivos. La
manera de acelerar el proceso es usar un catalizador en el paso más lento y lograr
que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo.
La Teoría de las Restricciones está basada en el simple hecho de que los
procesos de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.
La manera de balancear el proceso es utilizar un acelerador en este paso y lograr
que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo.

3.2. RECURSOS DEL SISTEMA

En toda planta existen recursos que con mayor capacidad disponible que otros,
teniendo así estos tipos de recursos:

• Recurso que no es cuello de botella: Cualquier recurso cuya capacidad es

mayor a la demanda que se le impone.
• Recurso que es cuello de botella: Cualquier recurso cuya capacidad es
igual o menor que la demanda que se le impone.
• Recursos restrictivos de la capacidad: Es un recurso que se ha convertido
en cuello de botella como resultado de un incorrecto manejo o
programación.

3.3. RESTRICCIONES O CUELLOS DE BOTELLA

“Una restricción es cualquier elemento que impida al sistema alcanzar la meta de
ganar más dinero. Cuando se menciona cuellos de botella, se refiere a diferentes
actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos
de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el
aumento en los costos. Los cuellos de botella producen una caída considerable de
la eficiencia en un área determinada del sistema, y se presentan en un individuo,
un equipo, la pieza de un aparato, una política local, la ausencia de alguna
herramienta o pieza de algún aparato, debido a diferentes factores como falta de

8
preparación, entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o la falta de
mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos.
Por regla general en toda empresa hay, por lo menos, una restricción pues si así
no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que
bloquean a la empresa en la obtención de mayores ganancias, toda gestión
gerencial que apunte a ese objetivo debe focalizarse sobre las restricciones.
La teoría de las restricciones tiene 3 grandes objetivos:

• Disminución de los costos de producción.

• Reducción significativa de los inventarios.
• Elevar el nivel de servicio de la empresa

3.4. TIPOS DE RESTRICCIONES

Existen diversos tipos de restricciones inherentes a los sistemas de manufactura
según (UMBLE & SRIKANTH, 1995) entre las cuales tenemos:

• Restricciones de mercado: La demanda máxima de un producto está

limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema
para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta,
etc.).
• Restricciones de materiales: La producción se limita por la disponibilidad de
materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto
plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad.
• Restricciones de capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad
que no satisface la demanda requerida de ellos.
• Restricciones logísticas: Restricciones propias del sistema de planeación y
control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en
éste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la
producción.
• Restricciones administrativas: Estrategias y políticas definidas por la
empresa que perjudican todas las decisiones relacionadas con la
manufactura. Pueden producirse dos situaciones:
Sub-optimización del sistema: determinando los tamaños de lotes a través
de la cantidad económica de pedido. (EOQ por sus siglas en inglés).
• Restricciones conductuales: Actitudes y comportamientos del personal. La
actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo fácil.”
• Restricciones físicas: Cuando el recurso no es capaz de suministrar la
demanda que le es solicitada.

9
 4. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

La actividad consiste en la simulación de la planta de producción de la empresa

Puntos suspensivos, la cual produce Joyeros de papel de la siguiente manera:
El sistema consta de diez procesos, cada uno de los jugadores representa una
estación de trabajo y dos jugadores extras, el jefe de producción y el encargado
del almacén.
El jefe de producción está encargado de marcar el inicio y terminación de los
turnos del juego, Los cuales constituyen una unidad de tiempo de trabajo dado
en días y coordina el lanzamiento de los dados que cada jugador posee.
Este lanzamiento simboliza la capacidad real de producción en cada estación
durante un día de trabajo. Una vez que se procesa a elaborar el número de
unidades indicada por el dado se avanza a la siguiente estación, al dar la señal el
jefe de producción; si el número de unidades que indica el dado es mayor que las
unidades disponibles en la estación, se debe avanzar con las unidades que se
tienen.
La meta de producción es la elaboración de 60 joyeros en un tiempo de 15 días
de trabajo.

10
 4.1. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

El producto a elaborar es un joyero de papel, utilizando la técnica de origami o

papiroflexia, " El origami es el arte de origen japonés consistente en el plegado
de papel, para obtener figuras de formas variadas. En español también se le
puede decir principalmente papiroflexia o cocotología, aunque se le conoce más
por su nombre oriental, origami"

PRODUCTO

JOYERO DE PAPEL
Pasos para la elaboración

Estación 1
Plegar el papel vertical y
horizontalmente por la mitad.

Estación 2
Doblar el lado derecho superior del
papel hacia el pliegue del centro.

Estación 3
Doblar el lado izquierdo superior del
papel hacia el pliegue del centro.

Estación 4
Doblar el lado derecho inferior del papel
hacia el pliegue del centro.

Estación 5
Doblar el lado izquierdo inferior del
papel hacia el pliegue del centro.

11
Estación 6
Dar la vuelta a la figura y doblar la
esquina superior izquierda hacia el
pliegue central.

Estación 7

Doblar la esquina superior derecha

hacia el pliegue central.

Estación 8
Doblar la esquina inferior izquierda
hacia el pliegue central.

Estación 9
Doblar la esquina inferior derecha hacia
el pliegue central.

Estación 10
Dar la vuelta a la figura y Jala hacia
arriba las dos pestañas.

12
 4.2. DESCRIPCIÓN PROCESO DE PRODUCCIÓN

Para fabricar su producto estrella, la planta de producción de la empresa Puntos

Suspensivos S.A.S requiere de una secuencia de 10 estaciones. La meta de la
empresa es fabricar 60 unidades de joyeros de papel en 15 días de producción.
La capacidad diaria real de producción se define por el lanzamiento de un dado en
cada estación de trabajo. Una vez que se procesan las unidades que ha indicado
el dado, se avanza a la siguiente estación. Si el número de unidades que indica el
dado es mayor que las unidades disponibles en la estación se avanza con las
unidades que se tienen, teniendo en cuenta las indicaciones del jefe de
producción, quien además de ordenar el lanzamiento de los dados, indica el
momento que se deben realizar los traslados de productos en proceso de una
estación a otra.
El día número 1 las estaciones iniciaron con cuatro productos en proceso, por lo
que el almacén no entregó materiales. A partir del día número 2, el encargado del
almacén realizó lanzamiento del dado para conocer su capacidad real e iniciar la
entrega de materiales. Se asume que el almacén realiza pedidos al final de cada
día de las materias primas que requiera hasta completar la disponibilidad para la
producción de cuatro unidades de producto/día; pedido que recibe a primera hora
del día siguiente.
En los siguientes días de producción se manejó el mismo procedimiento, teniendo
en cuenta que cada estación tenía una tarea asignada. El último día de la meta de
producción se obtuvo una existencia de 44 productos terminados.

13
 4.3. DISEÑO DE LA PLANTA

Empresa: Puntos suspensivos.

Producto: Joyero de Papel.
Número de Estaciones de Trabajo: 10.
Número de operarios: 10.
Almacén: 1.
Jefes de Producción: 1.

Diseño de la línea de producción:

Almacén Jefe de
Operario: Carlos Producción. ESTACIÓN # 10
Rafael Operario: María
Mónica.

ESTACIÓN # 1
Operario: Rasmir. ESTACIÓN # 9
Operario: Sandra.

ESTACIÓN # 2 ESTACIÓN # 8
Operario: Jader. Operario: Jessica.

ESTACIÓN # 3 ESTACIÓN # 7
Operario: Ania. Operario: Tatiana.

ESTACIÓN # 4 ESTACIÓN # 5 ESTACIÓN # 6

Operario: Diana. Operario: Nataly. Operario: Jhon Robert.

14
4.4. RESULTADOS DE LA PRODUCCIÓN
ALMACÉN

DÍA LANZAMIENTO PIEZAS EFICIENCIA PRODUCCIÓN

DE DADO PROCESADAS EN PROCESO
1 0 0 0 0
2 5 4 80% 0
3 1 1 100% 0
4 5 4 80% 0
5 5 4 80% 0
6 1 1 100% 0
7 2 2 100% 0
8 5 4 80% 0
9 4 4 100% 0
10 4 4 100% 0
11 3 3 100% 0
12 3 3 100% 0
13 3 3 100% 0
14 5 4 80% 0
15 1 1 100% 0
TOTAL 47 42 87%

ESTACIÓN #1

DÍA LANZAMIENTO PIEZAS EFICIENCIA PRODUCCIÓN

DE DADO PROCESADAS EN PROCESO
1 5 4 80% 0
2 3 0 0% 4
3 1 1 100% 4
4 4 4 100% 4
5 6 4 67% 4
6 2 2 100% 3
7 4 3 75% 2
8 5 2 40% 4
9 4 4 100% 4
10 1 1 100% 7
11 2 2 100% 8
12 6 6 100% 5
13 4 4 100% 4
14 3 3 100% 5
15 1 1 100% 5
TOTAL 51 41 84%

15
 ESTACIÓN #2

DÍA LANZAMIENTO PIEZAS EFICIENCIA PRODUCCIÓN

DE DADO PROCESADAS EN PROCESO
1 4 4 100% 4
2 5 4 80% 0
3 4 0 0% 1
4 3 1 33% 4
5 5 4 80% 4
6 2 2 100% 4
7 5 4 80% 3
8 2 2 100% 3
9 4 3 75% 4
10 3 3 100% 2
11 1 1 100% 3
12 5 3 60% 6
13 4 4 100% 6
14 5 4 80% 5
15 3 3 100% 3
TOTAL 55 42 79%

ESTACIÓN #3

DÍA LANZAMIENTO PIEZAS EFICIENCIA PRODUCCIÓN

DE DADO PROCESADAS EN PROCESO
1 6 4 67% 4
2 4 4 100% 4
3 6 4 67% 0
4 1 0 0% 1
5 4 1 25% 4
6 4 4 100% 2
7 5 2 40% 4
8 1 1 100% 5
9 1 1 100% 7
10 6 6 100% 4
11 4 4 100% 1
12 1 1 100% 3
13 4 3 75% 4
14 1 1 100% 7
15 6 6 100% 4
TOTAL 54 42 78%

16
 ESTACIÓN #4

DÍA LANZAMIENTO PIEZAS EFICIENCIA PRODUCCIÓN

DE DADO PROCESADAS EN PROCESO
1 4 4 100% 4
2 6 4 67% 4
3 4 4 100% 4
4 6 4 67% 0
5 3 0 0% 1
6 6 1 17% 4
7 5 4 80% 2
8 6 2 33% 1
9 4 1 25% 1
10 1 1 100% 6
11 2 2 100% 8
12 4 4 100% 5
13 6 5 83% 3
14 3 3 100% 1
15 6 1 17% 6
TOTAL 66 40 66%

ESTACIÓN #5

DÍA LANZAMIENTO PIEZAS EFICIENCIA PRODUCCIÓN

DE DADO PROCESADAS EN PROCESO
1 5 4 80% 4
2 6 4 67% 4
3 5 4 80% 4
4 2 2 100% 6
5 5 5 100% 1
6 5 1 20% 1
7 4 1 25% 4
8 2 2 100% 4
9 4 4 100% 1
10 1 1 100% 1
11 4 1 25% 2
12 5 2 40% 4
13 5 4 80% 6
14 2 2 100% 7
15 3 3 100% 5
TOTAL 58 40 74%

17
 ESTACIÓN #6

DÍA LANZAMIENTO PIEZAS EFICIENCIA PRODUCCIÓN

DE DADO PROCESADAS EN PROCESO
1 5 4 80% 4
2 6 4 67% 4
3 5 4 80% 4
4 4 4 100% 2
5 2 2 100% 5
6 3 3 100% 3
7 2 2 100% 2
8 2 2 100% 2
9 1 1 100% 5
10 4 4 100% 2
11 1 1 100% 2
12 2 2 100% 2
13 2 2 100% 4
14 3 3 100% 3
15 4 3 75% 3
TOTAL 46 41 93%

ESTACIÓN #7

DÍA LANZAMIENTO PIEZAS EFICIENCIA PRODUCCIÓN

DE DADO PROCESADAS EN PROCESO
1 3 3 100% 5
2 1 1 100% 8
3 4 4 100% 8
4 3 3 100% 9
5 2 2 100% 9
6 6 6 100% 6
7 3 3 100% 5
8 4 4 100% 3
9 6 3 50% 1
10 3 1 33% 4
11 2 2 100% 3
12 2 2 100% 3
13 3 3 100% 2
14 2 2 100% 3
15 3 3 100% 3
TOTAL 47 42 92%

18
 ESTACIÓN #8

DÍA LANZAMIENTO PIEZAS EFICIENCIA PRODUCCIÓN

DE DADO PROCESADAS EN PROCESO
1 2 2 100% 5
2 5 5 100% 1
3 2 1 50% 4
4 4 4 100% 3
5 5 3 60% 2
6 3 2 67% 6
7 6 6 100% 3
8 4 3 75% 4
9 4 4 100% 3
10 6 3 50% 1
11 3 1 33% 2
12 1 1 100% 3
13 5 3 60% 3
14 2 2 100% 3
15 3 3 100% 3
TOTAL 55 43 80%

ESTACIÓN #9

DÍA LANZAMIENTO PIEZAS EFICIENCIA PRODUCCIÓN

DE DADO PROCESADAS EN PROCESO
1 3 3 100% 3
2 5 3 60% 5
3 1 1 100% 5
4 6 5 83% 4
5 4 4 100% 3
6 3 3 100% 2
7 3 2 67% 6
8 1 1 100% 8
9 5 5 100% 7
10 6 6 100% 4
11 4 4 100% 1
12 3 1 33% 1
13 1 1 100% 3
14 1 1 100% 4
15 2 2 100% 5
TOTAL 48 42 90%

19
 ESTACIÓN #10

DÍA LANZAMIENTO PIEZAS EFICIENCIA PRODUCCIÓN

DE DADO PROCESADAS EN PROCESO
1 5 4 80% 3
2 1 1 100% 5
3 1 1 100% 5
4 6 5 83% 5
5 1 1 100% 8
6 1 1 100% 10
7 5 5 100% 7
8 5 5 100% 3
9 2 2 100% 6
10 4 4 100% 8
11 4 4 100% 8
12 4 4 100% 5
13 5 5 100% 1
14 2 1 50% 1
15 5 1 20% 2
TOTAL 51 44 89%

COMPENDIO GENERAL DE LOS RESULTADOS DE LA LÍNEA DE

PRODUCCIÓN

ESTACIÓN PRODUCTOS PRODUCCIÓN EFICIENCIA

EN TOTAL
PROCESOS
Estación 1 5 41 84%
Estación 2 3 42 79%
Estación 3 4 42 78%
Estación 4 6 40 66%
Estación 5 5 40 74%
Estación 6 3 41 93%
Estación 7 3 42 92%
Estación 8 3 43 80%
Estación 9 5 42 90%
Estación 10 2 44 89%

20
 5. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

En la línea de producción de la empresa Puntos Suspensivos S.A.S se puede

identificar que la estación donde se acumula mayor cantidad de productos en
proceso y cuenta con menor capacidad de producción es la número 4. Esta
operación consiste en la tarea de doblar el lado derecho inferior del papel hacia el
pliegue del centro.

La restricción se pudo ocasionar debido a la falta de experiencia del operario lo

que reduce su capacidad real de producción, originando un tiempo de espera
mayor y una velocidad menor en la transferencia de productos procesados hacia
la sub siguiente estación. Se debe tener en cuenta que algunas estaciones debían
procesar mayor o menor número de piezas que otras, de acuerdo al resultado
obtenido por el lanzamiento del dado y a los productos en proceso disponibles lo
que definía su capacidad teórica. Por otra parte la línea de producción contaba
con una limitación general en referencia a que el almacén solo estaba autorizado
para entregar máximo 4 piezas por día, aspecto que también estaba influido por el
lanzamiento del dado.

21
 6. PROPUESTA DE SOLUCIÓN

Al originarse un cuello de botella en la estación número 4 de la línea de

producción debido a la acumulación de productos en proceso y la baja capacidad
de producción lo mejor es concentrar todos los esfuerzos por mejorar el
desempeño de esta estación.
Se propone aumentar la capacidad del sistema realizando controles de calidad
antes de proceder a la estación cuello de botella, ya que la operaria manifestó
demorar más debido a que invertía tiempo tratando de mejorar el doblez del papel,
trabajo de la estación anterior (estación 3)
Otra propuesta de solución es apoyar la estación cuello de botella con otro
operario de mayor rendimiento, con ello podrá ocurrir que la productividad del
cuello de botella aumente y por ende la de las demás operaciones del proceso y lo
que es más importante el proceso de producción. Algo que sería un poco más
difícil pero que vale la pena contemplar es disponer en la estación 5 de un stop de
seguridad (frente al cuello de botella) para que no le afecten los desequilibrios al
sistema.
Con las anteriores propuestas se busca eliminar el cuello de botella, lo que
permitiría alcanzar la meta de producción de 60 unidades a los 15 días.
En caso de que las complicaciones persistan se podría subordinar las demás
estaciones al ritmo de trabajo de la estación cuello de botella, esto garantiza
redistribuir y no malgastar recursos en eficiencias que no agreguen valor. Es
importante mantener un seguimiento en la línea de producción que permitan
identificar el origen de nuevos cuellos de botellas.
Si al aplicar alguna de las propuestas anteriores, se siguen presentando fallas que
no generen valor para los grupos de interés, se debe acudir a la alta gerencia para
tomar decisiones de inversión.

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 7. CONCLUSIÒN

En un proceso de producción, es de suma relevancia entrar a identificar los

posibles cuellos de botella, debido a que éstos determinarán la productividad
general del sistema y por ende la satisfacción de nuestros clientes y demás grupos
de interés. La producción diaria del cuello de botella no es igual a la producción
final del sistema en el día, ya que esta última depende también del material que se
encuentre en inventario.

Existen diferentes nociones de cuello de botella, una de ellas consiste en la

dificultad que se presenta en una estación en el desarrollo de las actividades de
producción, pero si se unifican los puestos de trabajo que tienen muchas
restricciones con los que presentan un alto índice de producción, es posible hacer
frente a esta situación. Otra situación de embotellamiento es causada porque de
acuerdo a las limitaciones aleatorias de cada puesto, existen momentos en que
unas estaciones deben producir más piezas que otros, por lo que es necesario
que para mejorar la velocidad, se produzca lo mismo que lo producido en el
puesto de trabajo que tiene menor capacidad.

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 8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GOLDRAT, E. (2006). Teoría de las restricciones: Capitulo III.

Goldratt, E., & Cox, J. (1993). La meta. North River Press.

Penagos Barrios, J. W., Acuña Guerrero, M. B., & Galvis Crespo, L. L. (29 de
Marzo de 2012). Teoría de Restricciones Aplicada a Empresas Manufactureras y
de Servicios. Ingeniare (12), 79-86.

Solis Vanegas, R. C., & Chavéz Cardenas, O. E. (2010). Marco teórico sobre la
teoría de restricción aplicada a la empresa fundiciones y trabajos técnicos. Tesis
previa. Cuenca, Ecuador. Obtenido de Degerencie.com:
http://www.degerencia.com/glosario.php?pid=335

Manualidades y artesanías, recuperado de:

https://www.guioteca.com/manualidades-y-artesania/que-es-el-origami-y-para-que-
sirve/

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