Estimados participantes, en esta semana ocuparemos nuestras horas de

autoestudio en la realización de las siguientes actividades.

I. Lectura del capítulo 7 titulado: "Remuneración de los empleados", del

libro ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Enfoque
latinoamericano, 5ta. Edición, Editorial Prentice Hall, México, 2011; de los
autores Gary Dessler y Ricardo Alfredo Varela Juárez.

"Página desde la 261 hasta la 325

Redacte una síntesis del capítulo leído de no menos de tres páginas.

La remuneración de los empleados se refiere a todas las formas de pago o

retribución dirigidas a los trabajadores y que se derivan de sus actividades con
la empresa. Tiene dos componentes principales: pagos en efectivo (como
sueldos, salarios, incentivos, comisiones y bonos) y prestaciones (como
seguros, días de vacaciones y prima vacacional). Cuatro factores básicos
determinan lo que se paga a la gente: son los factores legales, sindicales,
políticos y de igualdad. Veremos cada uno de ellos, comenzando con las
consideraciones legales.-

Algunas leyes importantes acerca de la remuneración

Diversas leyes estipulan lo que los empleadores pueden o deben pagar en

términos de salarios mínimos, horas extra y prestaciones.

La ley de están d ares laborales justos ( lelj) Aprobada en 1938, y modificada

muchas veces desde entonces, contiene disposiciones sobre salario mínimo,
horas máximas, pago de horas extra, paga igual, mantenimiento de registros y
trabajo infantil, que cubren a la mayoría de los trabajadores estadounidenses:
prácticamente a cualquiera que intervenga en la producción o venta de bienes
para comercio interestatal y extranjero.

Una bien conocida disposición rige el pago de horas extra y afirma que los
empleadores deben pagar las horas extra a una tasa de, al menos, una y
media veces la paga normal, por cualquier hora laborada por arriba de las 40
horas semanales.
La ley también estipula un salario mínimo, que establece una base p a ra los
trabajadores cubiertos por la ley (y por lo general incrementa los salarios para
casi todos los trabajadores cuando el Congreso estadounidense aumenta el
mínimo).

El salario mínimo aumentó en partes: de $5.85 p o r hora en 2007 p ara la

mayoría quienes están cubiertos por la ley, a $6.55 en julio de 2008, y hasta
$7.25 por hora en julio de 2009.3 (Muchos estados y alrededor de 80
municipalidades tienen sus propios salarios mínimos.)

La legislación también contempla regulaciones para el trabajo infantil. En ellas

se prohíbe contratar a menores entre 16 y 18 años de e d a d en ocupaciones
riesgosas como minería, y también restringe escrupulosamente el trabajo de
los menores de 16 años de edad.

Exento/no exento Categorías específicas de trabajadores están exentas de la

ley o ciertas disposiciones de ésta, y particularmente de las regulaciones
acerca de las horas extra. Se trata de los “trabajadores exentos”.

La exención de un individuo depende de sus responsabilidades, tareas y

salario. Los ejecutivos bona fide, y empleados administrativos (como gerentes
de oficina) y profesionistas (como los arquitectos) por lo general están exentos
de tos requisitos sobre salario mínimo y horas extra que marca la ley.

Un empleado administrativo que gana más de $100,000 y realiza cualquier

actividad administrativa, ejecutiva o profesional exenta automáticamente es
inelegible para el pago de horas extra.

Otros trabajadores por lo general pueden ganar hasta $23,660 al año y todavía
obtienen automáticamente el pago de tiempo extra (de modo que la mayoría de
quienes ganan menos de $455 a la semana no están exentas y perciben
remuneración por horas extra).

Si un trabajador está exento de las disposiciones sobre salario mínimo de la

ley, entonces también está exento de sus regulaciones acerca del pago del
tiempo extra.
Sin embargo, ciertos trabajadores están exentos siempre de las disposiciones
sobre el pago del tiempo extra.

Entre ellos se incluyen trabajadores agrícolas, empleados que viven en e l lugar

de trabajo, conductores de taxi, empleados de ventas externos y trabajad res
cinematográficos.

Como vimos, algunos empleo s (como alto s directivos y abogados) claramente

están exentos; en tanto que otros (como los trabajadores de oficina que
perciben menos de $23,600 anuales) no están exentos.

Por desgracia, más allá de las clasificaciones evidentes, por lo general se

recomienda efectuar cierto análisis antes de considerar un puesto de trabajo
como exento o no exento.

Presenta un procedimiento para tomar esta decisión. No te que en todas las

situaciones, salvo en aquellas más claras, es recomendable revisar
cuidadosamente la descripción del puesto de trabajo del individuo p a ra
asegurarse, por ejemplo, de que el p u esto en la actualidad requiera, de
hecho, que la persona realice, por decir, una labor de supervisión.

Infringir las disposiciones de esta ley puede ser problemático. Incluso firmas
gigantes cometen errores con la lelj.

W al-M art voluntariamente dijo al Departamento del Trabajo estadounidense

que no había pagado tiempo extra a algunos aprendices gerenciales, y que no
incluyó el pago de incentivos en el cálculo del pago de horas extra de algunos
trabajadores.

W al-M art llegó a un acuerdo con el Departamento del Trabajo por $33
millones. O tras firmas tratan de evadir la ley afirmando que quienes realizan,
por decir, programación en computadoras no son empleados sin o
“trabajadores in dependientes” (son más consultores que empleados); esta
táctica rara vez funciona, cuando se le impugna.

Definición y normas protectoras de la remuneración en México Entre las

diversas obligaciones que tienen los empleadores, destaca como la más
importante e l hecho de pagar una retribución a los trabajadores.
El concepto salario se define e n el artículo 82 de la legislación laboral como
“la retribución que debe pagar el patrón al trabajador p o r su trabajo”.

Clases de salario Por razones de orden, agrupamos los salarios desde varios
puntos de vista.

Desde el punto de vista de su valor como

: A) unidad de tiempo

b) unidad de obra

c) comisión y

) a precio alzado.

Considerando la naturaleza de los factores q u e lo integran:

a) e n efectivo

b) e n especie y

c) mixto. Tomando en cuenta la periodicidad de pago:

a) semanal

b) quincenal

c) mensual y

d) anual. Desde el punto de vista de su monto:

a) mínimo general

b) mínimo profesional

c) remunerador, etcétera. Considerando la jornada en que se genera: a)

ordinario y

b) extraordinario. Tom ando en cuenta los elementos que lo componen: a)

tabulado b) p o r cuota diaria

c) integrado y d) p a ra el cálculo de prestaciones.

Elementos que integran el salario según la Ley Federal del Trabajo Para
determinar los elementos que integran el salario, debemos distinguir entre los
factores que se entregan al empleado por su trabajo y los factores que se
entregan al empleado para poder desempeñar su labor.

Las cantidades o prestaciones que se entregan al empleado por su trabajo

forman parte del salario; así lo dispone el artículo 84 que a la letra dice: “el
salario se integra por los pagos hechos en efectivo por cuota diaria,
gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en
especie y cualquier otra cantidad que se entregue al trabajador por su trabajo”.

La definición que se adoptó reproduce la jurisprudencia uniforme de la

Suprema Corte de Justicia, que compren de ejecutorias que se han dictado
desde 1934.

Tal jurisprudencia está contenida en el apéndice al Semanario Judicial de la

Federación. Por lo anterior, el salario no consiste únicamente en la cantidad de
dinero que en forma periódica y regular entrega el empleador, sino que además
de esa retribución principal están comprendidos todos los pagos, las
prestaciones y las ventajas económicas establecidas en el contrato en favor del
trabajador. Protección al salario E l salario se encuentra protegido por normas
que podemos clasificar, según Mario de la Cueva, en normas

1. Contra el patrón,

2. contra acreedores del trabajador,

3. contra acreedores del patrón y

4. en defensa de la familia.

Contra el patrón Prohibición de las tiendas de raya.

El salario debe pagarse en moneda de curso legal; no se permite hacerlo por

medio de mercancías, ni con vales, fichas o cualquier otro signo representativo
con que se p reten d a sustituir la moneda (artículo 123 constitucional).
Lugar de pago. El lugar de pago es el lugar de trabajo (artículo 5 de la ley).

a) Economatos. Los almacenes y tiendas en que se expenda ropa, comestibles

y artículos p a ra el hogar, podrán crearse por convenio entre los trabajadores y
los patrones, de una o varias empresas, siempre y cuando: la adquisición sea
libre, los precios sean más bajos que los oficiales, y los trabajadores tengan
injerencia en la administración y vigilancia del almacén o tienda.

b) Prohibición de multas. No se puede multar al trabajador, aunque se exprese

en el contrato, ni se permite retener el salario por concepto de multa (artículo
123 constitucional).

c) Descuentos y sus excepciones.

El salario mínimo quedará exceptuado de embargo, compensaciones o

descuentos.

Los descuentos a los trabajadores están prohibidos, salvo en los casos

siguientes:

• Pago de deudas contraídas con el patrón por concepto de anticipos de

salario, pagos hechos en exceso al trabajador, errores, pérdidas, averías, o
adquisición de artículos producidos por la empresa.

La cantidad exigida en ningún caso podrá ser mayor del importe de los salarios
de un mes y el descuento será el que convengan el trabajador y el patrón, sin
que sea mayor al 30% del excedente del salario mínimo.

• Pago de la reta a que se refiere al artículo 151, el cual no podrá exceder del
15% del salario.

• Pago de abonos del Infonavit.

• Pago de cuotas p a ra la constitución y fomento de sociedades cooperativas y

cajas de ahorro.

• Pago de pensiones alimenticias.

• Pago de abonos p a ra cubrir créditos garantizados por el fondo de fomento y
garantía, destinados a la adquisición de bienes de consumo, o al pago de
servicios.

d) Prohibición de la compensación.

E l salario de los trabajadores no será objeto de compensación alguna (artículo

105 de la legislación).

e) Prohibición de reducir salarios.

Es causa de rescisión de la relación laboral si el patrón reduce el salario del

trabajador.

f) Prohibición de colectas. Queda prohibido a los patrones hacer o autorizar

colectas o suscripciones en los establecimientos y lugares de trabajo (artículo
133 de la legislación). Contras acreedores del trabajador Obligación de pagar
directamente al trabajador.

Determinar si la posición está exenta.

1. ¿El trabajador gana al menos $ 455 a la semana ($ 25,660 anuales)? Si la

respuesta es no, el trabajador no está exento. Si la res puesta es sí, vaya a la
pregunta

2. ¿El puesto de trabajare quiere la bores típicas como algunas de las

siguientes: ejecutivas, administrativas (trabajo de oficina que no se amanal),
profesionistas/creativas, profesionales en computación, ventas externas? Si la
respuesta es no, el empleado no está exento. Si la respuesta es sí, vaya a la
pregunta.

3. Finalmente, realice un cuidados o análisis del puesto de trabajo para

determinar si tanto el salario como las responsabilidad es laborales se
consideran exentos.

Ejemplos de posiciones exentas/no exentas:

Profesionistas exentos: Abogados Ingenieros

Profesores: Contadores públicos certificados

Analistas en sistemas de cómputo

No exentos Ayudantes de abogado

Contadores no licenciados

Supervisor laboral

Aprendices gerenciales Secretarias

Administradores exentos

Asistente ejecutivo del presidente

Directores de personal

Gerentes de crédito

Agentes de compras

Ejecutivos exentos

Funcionarios corporativos

Jefes de departamento Individuos a cargo de tiendas

• Nota: Hay excepciones. Analice las especificidades con su abogado.

II. Responda a las siguientes preguntas:

Realicen encuestas salariales para las siguientes posiciones: contador de nivel

inicial e ingeniero químico de nivel inicial. ¿Qué fuentes usó y qué conclusiones
extrajo? Si usted fuera el gerente de RRHH para un despacho de ingeniería
local, ¿cuánto recomendaría pagar a cada puesto?

La remuneración

Una de las primeras cosas que Sandy Caldwell quería hacer en su nuevo
puesto en Hathaway Manufacturing era mejorar la productividad por medio del
trabajo en equipo en todos los niveles de la empresa. Como nueva gerente de
recursos humanos de la planta suburbana, Sandy desea cambiar la cultura
para dar cabida al enfoque basado en equipos que tanto le había entusiasmado
en su puesto anterior. Sandy comenzó por instituir el concepto de
administración en equipo en el nivel más alto, para supervisar las operaciones
en la planta entera. El nuevo equipo administrativo estaba compuesto por los
gerentes de manufactura, distribución, planeación, técnica y recursos humanos.
Juntos desarrollaron una nueva visión para las instalaciones utilizadas por más
de 500 empleados y la expresaron mediante la sencilla frase: “Juntos por la
excelencia”. Prepararon una declaración de la nueva misión de la firma, la cual
se enfocaba en convertirse en un grupo impulsado por los clientes, y basado en
equipos, que requería que los empleados elevaran su grado de compromiso y
empezaran a actuar como “dueños” de la compañía. El siguiente paso era
transmitir el mensaje de los equipos a todos los empleados. El proceso de
comunicación funcionó asombrosamente bien y Sandy estaba encantada de
ver que su idea de una “fuerza laboral de propietarios” comenzaba a tomar
forma. Los equipos se capacitaron juntos, desarrollaron planes de producción
juntos y adoptaron la técnica de retroalimentación de 360 grados con la que la
evaluación del desempeño de un empleado se obtiene de supervisores,
subordinados, compañeros y clientes internos o externos. El desempeño y el
ánimo mejoraron, mientras que la productividad empezó a incrementarse. La
organización incluso patrocinó celebraciones ocasionales para retribuir los
logros de los equipos y la estructura de los equipos parecía ser muy sólida.
Sandy decidió cambiar algo más. La antigua política de Hathaway había sido
otorgar a todos los empleados el mismo aumento de sueldo anual, pero ella
pensaba que, en el nuevo ambiente de equipos, el desempeño sobresaliente
tendría que ser el criterio para los aumentos de sueldo. Después de consultar
el caso con la directora general, Regina Cioffi, Sandy envió un memorándum a
todos los empleados, anunciando el cambio a una remuneración por el
desempeño basada en los equipos. La reacción fue inmediata y negativa al
cien por ciento. Ninguno de los trabajadores aceptó el cambio; entre sus quejas
destacaron dos. Primero, como el sistema de retroalimentación de 360 grados
hacía que todos fueran responsables, en parte, de evaluar el desempeño de
otros, nadie se sentía cómodo con la idea de que los aumentos de sueldo
estuvieran vinculados a la información proporcionada por sus compañeros.
Segundo, todos consideraban que la forma en que se habían decidido los
cambios y la forma en que se habían anunciado, ponía en tela de juicio el
compromiso de la empresa con el esfuerzo de los equipos. En pocas palabras,
los empleados se sentían excluidos del proceso de decisión. Sandy y Regina
decidieron reunirse temprano la mañana siguiente. Sentadas en la oficina de
Regina, bebiendo un café, iniciaron un debate acalorado.

b) Desarrolle un plan de incentivos para las siguientes posiciones:

ingeniero químico, gerente de planta y vendedor de autos seminuevos.
¿Qué factores tuvo que considerar para llegar a sus conclusiones?

INGENIERO QUÍMICO: un Plan de incentivos para este tipo de personas seria

proporcionarles un ingreso adicional por cada producto producido por lo que no
solo se motivara a realizar más sino a buscar la manera de generar otros tipos
de productos para la Fábrica.

GERENTE DE PLANTA: un plan de incentivos seria viajes con gastos (Hotel,

Comida, Transporte) pagados para que así la persona quien adquiera o este en
este puesto se sienta motivado a desempeñarse mejor.

VENDEDOR DE AUTOS USADOS: Un plan de incentivo es darles comisiones

(dinero) por cada auto de venta por tanto permite que estos vendedores se
desempeñen mejor y se hagan vendedores de elite. Lo cual esta persona se
volvería Extrínseca ya que esta solo lo hará por dinero.

c) Un sistema universitario estatal en el sureste instituyó un programa de

incentivos para profesores con su personal docente. A los comités de
profesores dentro de las facultades de la universidad se les pidió otorgar
aumentos de $5,000 (no bonos) a alrededor del 40% de los miembros de su
personal docente, con base en cuán buen desempeño tuvieron al enseñar a los
estudiantes universitarios y a cuántos enseñaron por año.¿Cuáles son las
ventajas potenciales y dificultades de tal programa de incentivos? ¿Considera
que el personal docente aceptó de buen grado el programa? ¿Cree que tuvo el
efecto deseado?

Como ventaja tenemos que el plan de incentivo presentado reforzara la

planeación y la solución de los problemas en grupo a la vez que se aseguraran
la colaboración entre los docentes del instituto sureste.
Los defectos y las desventajas que se desarrollan con este plan de incentivos
que crea una inconformidad en el salario del trabajador al cual no puede ser
proporcional al esfuerzo personal realizado, por lo cual puede desmotivar a los
mejores trabajadores.

d) ¿Qué es un aumento por méritos? ¿Cree que sea buena idea otorgar a los
empleados aumentos salariales por méritos? ¿Por qué?

III. Realice el estudio de caso de las páginas 319-320, titulado: Seguimiento de

un caso: LearnlnMotion.com: El plan de Incentivos.

Carter Cleaning Center

Garantía de un trato justo

Al participar en el negocio de la lavandería y la limpieza, los Carter siempre se

mostraron firmes con respecto a no permitir que los empleados fumaran,
comieran o bebieran en sus tiendas. Así, Jennifer se mostró muy sorprendida
cuando entró en una tienda y encontró a dos trabajadores comiendo su
almuerzo en el mostrador. Había una pizza grande dentro de su caja y dos de
ellos tomaban bebidas de cola y comían pedazos de pizza y emparedados en
platos desechables. No sólo se veía desordenado, también había grasa y
manchas de bebidas en el mostrador, por lo que la tienda olía a cebolla y
salami, incluso con el ventilador de cuatro pies de ancho sacando el aire a
través del techo. Además de ser contraproducente para los clientes, el
desorden sobre el mostrador aumentaba la posibilidad de que algún pedido se
ensuciara dentro de la tienda. Aunque se trataba de un asunto serio, ni Jennifer
ni su padre pensaban que fuera motivo de un despido inmediato, en parte
porque al parecer el gerente de la tienda había aprobado sus actos. El
problema era que no sabían qué hacer. Ellos creían que la situación exigía algo
más fuerte que una advertencia, pero sin llegar al despido. Preguntas

Debe responder a las cuatro preguntas de análisis del caso.

¿Qué haría si fuera Jennifer y por qué?

Primero les llamaría la atención de inmediato, los podría a limpiar todo ese
desorden y luego me reuniría con ellos y los sancionaría, debido a que ese
comportamiento es inapropiado, me podría haber costado la imagen de la
tienda, y les dejaría bien en claro que una situación así no se puede volver a
repetir o de lo contrario tendría que tomar medidas más drásticas.

¿Se debe establecer un sistema de disciplina en Carter Cleaning Centers?

Dentro de toda empresa u organización es necesario un sistema de disciplina

con reglas claras en las cuales regirse, para mantener el orden y el prestigio de
la entidad en todos los aspectos y en Carter Cleaning Centers es evidente que
se necesita mucha disciplina entre los trabajadores.

Si su respuesta es afirmativa, ¿qué habrá de cubrir y qué sugeriría para

manejar la situación de los empleados del mostrador?

Esa situación es inaceptable y evidentemente los empleados no siguen

ninguna regla dentro del trabajo, por ende se tendría que hacer saber a estos
que lo que están haciendo no está bien, se perjudican ellos y a la tienda,
entonces a ninguno les conviene que tengan una mala imagen de ellos porque
eso demuestra la falta de compromiso y de ética profesional que estos poseen

4. ¿Cómo manejaría la situación con el gerente de la tienda?

Inmediatamente convocaría a una reunión a todos los empleados y les

recordaría la importancia del compromiso y la ética profesional dentro de
cualquier negocio, porque esta es la clave del éxito de la misma.

Preguntas

¿Se debe extender el plan como funciona ahora a los planchadores de las
otras tiendas?

Todas las tiendas que forman parte del mismo propietario deben tener la
misma visión y misión que la empresa haya establecido para proporcionar los
servicios del cuidado de las ropas en su rubro de limpieza, de la misma manera
en que los procesos de organización y funcionamiento deben ser
Iguales así mismo deben manejarse la misma política de pago de salarios, sin
embargo, Jennifer debe de replantearse e implantar una estructura salarial
justa para todos sus empleados.

¿Se tiene que incluir a otros empleados (limpiadores de manchas,

personal de mostrador) en un plan similar? ¿Por qué? Si su respuesta es
afirmativa, ¿cómo se debe hacer exactamente?

Todos los empleados independientemente de su función en la empresa Center

Cleaning en este caso, deben estar incluidos en una estructura salarial, ya que
la empresa está conformada por todo el personal con sus distintas actividades
y funciones.

Jennifer para su empresa debe de contar con una estructura salarial, la cual
consta de los

Siguientes pasos:

1. Realizar de una encuesta salarial

2. Determinar el valor de cada puesto

3. Agrupar los puestos similares dentro de escalafones salariales

4. Fijar precio a cada escalafón salarial: las curvas salariales

5. Afinar las tarifas salariales

A continuación describiré cada una brevemente Hacer una encuesta salarial.

La encuesta salarial es una encuesta que pretende determinar las tarifas
salariales generales y específicas, para trabajos específicos.

Tiene la función central para fijar el precio a los puestos de trabajo, por
consiguiente, casi todos los empleadores hacen, cuando menos, una encuesta
informal.

Determinar el valor de cada puesto. La valuación del puesto pretende

determinar el valor relativo de éste, se trata de una comparación formal y
sistemática de los puestos, con el objetivo de determinar cuánto vale un puesto
con relación a otro y, al final, produce una jerarquía de sueldos o salarios.
El procedimiento básico consiste en comparar el contenido de un puesto en
relación con otros, por ejemplo, en función de su esfuerzo, responsabilidad y
habilidades.

Agrupar los puestos similares dentro de escalafones salariales Usado un

método de valuación de puestos para determinar el valor relativo de cada uno,
entonces se podrá dedicar a la tarea de asignar tarifas salariales a cada
puesto, pero por lo normal los agrupará primero dentro de escalafones
salariales. Si el comité usó los métodos de jerarquía, de puntos o de
comparación de factores podría asignar tarifas salariales a cada puesto
independiente.

Sin embargo, un plan salarial así sería difícil de administrar, incluso en las
empresas con poco personal.

Por consiguiente, es probable que el comité agrupe los puestos similares (por
ejemplo, en función de su jerarquía o número de puntos) en escalafones para
efectos de los pagos.

Fijar precio a cada escalafón (curvas salariales)

El siguiente paso consiste en asignar tarifas salariales a los escalafones

salariales (es evidente que si no se opta por distribuir los puestos en
escalafones salariales, se tendrá que asignar tarifas salariales individuales a
cada puesto en particular).

Por lo normal, las tarifas salariales se asignan a cada escalafón salarial (o a

cada empleo) con una curva salarial.

La curva salarial muestra la relación entre el valor del puesto y el salario

promedio pagado por ese puesto.

Afinar las tarifas salariales Afinar significa corregir las tarifas que están fuera
de línea y (por lo normal) elaborar rangos de tarifas, que son una serie de
pasos o niveles dentro de un escalafón salarial, basada por lo general en los
años de servicios prestados.
¿Hay algún otro plan de incentivos que podría funcionar mejor para los
planchadores?

Agrupará primero dentro de escalafones salariales. Si el comité usó los

métodos de jerarquía, de puntos o de comparación de factores podría asignar
tarifas salariales a cada puesto independiente.

Sin embargo, un plan salarial así sería difícil de administrar, incluso en las
empresas con poco personal.

Por consiguiente, es probable que el comité agrupe los puestos similares (por
ejemplo, en función de su jerarquía o número de puntos) en escalafones para
efectos de los pagos.

Fijar precio a cada escalafón (curvas salariales) El siguiente paso consiste en

asignar tarifas salariales a los escalafones salariales (es evidente que si no se
opta por distribuir los puestos en escalafones salariales, se tendrá que asignar
tarifas salariales individuales a cada puesto en particular).

Por lo normal, las tarifas salariales se asignan a cada escalafón salarial (o a

cada empleo) con una curva salarial.

La curva salarial muestra la relación entre el valor del puesto y el salario

promedio pagado por ese puesto.

Afinar las tarifas salariales Afinar significa corregir las tarifas que están fuera
de línea y (por lo normal) elaborar rangos de tarifas, que son una serie de
pasos o niveles dentro de un escalafón salarial, basada por lo general en los
años de servicios prestados.

Es muy importante seguir la consigna de la tarea al pie de la letra y utilizar

solamente la fuente arriba señalada. No serán calificados trabajos copiados
del internet ni de fuentes no autorizadas.