604 Parte 6 Control

Figura 18-8 TIPO DE PROBLEMA EJEMPLOS

Tipos de problemas disciplinarios
y ejemplos de cada uno Asistencia Ausentismo, retardos, abuso de permisos por enfermedad

Conductas Insubordinación, incumplimiento en el uso de dispositivos

en el trabajo de seguridad, consumo de alcohol o drogas

Robar, mentir a los supervisores, falsificar información

Deshonestidad en solicitudes de empleo u otros documentos de la
organización

Actividades delictivas, participación no autorizada en huelgas,

Actividades colaboración con una organización competidora (cuando el contrato
fuera del trabajo de trabajo incluye una cláusula que lo prohíbe expresamente)

El uso de acciones disciplinarias nunca es fácil ni agradable; no obstante, las medidas disciplina-
rias pueden utilizarse tanto para controlar como para corregir el desempeño de los empleados y
los gerentes deben saber cómo utilizarlas. Don Crosby, vicepresidente internacional de RH y cor-
porativo de McDonald’s, dijo lo siguiente: “Es lo más difícil que un gerente debe hacer. También
es un terreno espinoso para muchos ejecutivos, quienes simplemente no saben cuándo ni cómo
disciplinar a los empleados y utilizan medidas correctivas al azar y de forma inconsistente, siendo
demasiado estrictos, demasiado blandos o simplemente ignorando las conductas”.26

en
la PRÁCTICA
El contexto:
Malik Green sabe que hoy será un día

Fuente: Kevin Krossber

difícil. Como gerente de la piscina en el
centro comunitario local, la seguridad es
su principal prioridad. Hoy debe aplicar
medidas disciplinarias a un salvavidas que
trabaja medio tiempo, quien no obedeció
los procedimientos de seguridad durante
un cambio de turno en la piscina. Aunque Kevin Krossber
sabe que debe hacer una advertencia al Director de operaciones
empleado, se siente nervioso por la reunión para disciplinarlo y quiere
asegurarse de proporcionar una clara advertencia y de motivar al
salvavidas para que utilice los procedimientos de seguridad adecuados
de ahí en adelante.
¿Qué consejo le daría a Malik para la aplicación de las medidas
disciplinarias?
Prepárese para la conversación definiendo con claridad los temas
que tocará en la reunión para explicar las razones por las que está
aplicando esa política. Es importante que explique los fundamentos que
subyacen a los procedimientos de seguridad que no se cumplieron. Al
hacerlo, el gerente logrará la credibilidad de que la cultura que desea
crear se basa en el compromiso más que la obediencia. Permita al
empleado hacer preguntas, defina sus expectativas y asegúrese de que
comprenda plenamente la política que se está aplicando.

CONFIDENCIALIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO Cómo responder a una revisión del desempeño injusta
Una encuesta reciente de 1000 empleados de tiempo com-
pleto, nacidos después de 1980, encontró que sienten mucha
frustración por las revisiones de su desempeño. Por ejemplo,
62% se sienten “sorprendidos” por sus revisiones; 74% con
frecuencia se sentían inseguros de lo que sus gerentes pensa-
ban acerca de su desempeño; 22% se reportó enfermo debido
a que se sentían ansiosos por sus revisiones; y 28% empeza-
ron a buscar otro empleo a consecuencia de sus revisiones.
Nuestra conclusión es que es muy probable que alguna vez
usted experimente frustración en su carrera a causa de la revi-
sión de su desempeño.
Tal vez le sorprenda saber que en realidad a la mayoría de
los jefes no les gustan las revisiones del desempeño. ¿Por qué?
Primero, a los gerentes a menudo les resulta incómodo hablar
de los errores de desempeño directamente con los emplea-
dos, ya que temen que ocurra una confrontación al presentar
una retroalimentación negativa. Segundo, muchos trabajadores
se ponen a la defensiva cuando les señalan sus fallas. Muchas
veces los empleados ponen en duda la evaluación al criticar
al gerente o culpar a alguien más. Por último, los trabajadores
suelen sobrevalorar su desempeño. En términos estadísticos,
la mitad de los empleados tienen un desempeño por debajo del
promedio; sin embargo, las evidencias indican que el emplea-
do promedio estima que su nivel de desempeño cae alrededor
de 75%. Así, aun cuando los gerentes den buenas noticias, es
muy probable que los trabajadores consideren que no son sufi-
cientemente buenas.
Esta información proporciona ciertos indicios sobre la
mejor forma de manejar una evaluación del desempeño que se
considera injusta:
Escuche con atención lo que su jefe dice. El punto de par-
tida es escuchar cuidadosamente los detalles de su entrevis-
ta. ¿Qué es lo que su jefe está diciendo exactamente? No lo
interrumpa cuando le entregue los resultados de su revisión.
Procure escuchar con claridad todos los comentarios negativos.
Permita que su jefe termine la revisión y asegúrese de enten-
der lo que le preocupa antes de responder.
Prepárese para aceptar que probablemente algunos de los
comentarios negativos sean verdades. Como señalamos ante-
riormente, las personas tienden a sobreestimar su propio nivel
de desempeño. Tal vez la evaluación de su jefe sea más precisa
que su autoevaluación.
Permanezca tranquilo y evite mostrarse defensivo. Contro-
le sus emociones y su boca; evite enojarse y decir algo de lo
que después se arrepienta. No reaccione culpando a alguien
más, dando excusas o involucrándose en una discusión con
su jefe. Al buscar claridad, ponga atención a su tono de voz,
cuidando que no parezca que está poniendo en duda la veraci-
dad de la retroalimentación. En ese momento, considere los
comentarios negativos como críticas constructivas.
Pregunte qué puede hacer para mejorar. Solicitar sugeren-
cias sobre las acciones que usted puede seguir para mejorar
puede ayudarle de dos formas. En primer lugar, demuestra que
usted acepta las críticas. En segundo, indica que está dispues-
to a cambiar para mejorar.
Solicite mayor retroalimentación entre las revisiones. Una
vez que comprenda el contenido de la revisión de su desempe-
ño y lo que necesita mejorar, debe hablar con su jefe sobre la
Capítulo 18 Vigilancia y control 605
posibilidad de recibir más retroalimentación entre las revisiones
formales. Su meta debe ser eliminar las sorpresas en su revi-
sión anual. Usted querrá saber si su desempeño es insuficiente
tan pronto como su jefe exprese preocupación, de manera que
pueda corregir el problema con rapidez. Lo importante es evitar
que su jefe acumule problemas de desempeño y después los
descargue en la revisión anual.
¿Desea expresar su inconformidad? ¿Qué ocurriría si no
está de acuerdo con la evaluación de su jefe? Si usted está
convencido de que la evaluación es injusta, debe tomar una
decisión importante. ¿Aceptará la evaluación o la cuestionará?
Ambas decisiones implican riesgos. Ignorar una revisión negati-
va podría provocar que su jefe empiece a considerar despedirlo
del trabajo. Por otro lado, cuestionar la evaluación podría provo-
car un conflicto con implicaciones de largo plazo en su carrera
profesional.
Si realmente considera que la revisión es injusta, siempre
existe la posibilidad de cambiar la decisión a su favor. Sin em-
bargo, antes de quejarse de la decisión de su jefe, considere la
cultura de su organización y hable con sus colegas para saber
qué trato recibieron otros empleados que cuestionaron su revi-
sión del desempeño.
Cuestionamiento de su evaluación del desempeño. Si de-
cide cuestionar su evaluación del desempeño, le sugerimos lo
siguiente: 1. Solicite una copia de su evaluación para conocer
mejor la información. 2. Determine cuáles son los aspectos es-
pecíficos de la evaluación con los que no está de acuerdo. 3.
Programe una reunión con su jefe para proporcionar las eviden-
cias que respalden su postura. 4. Si la reunión con su jefe no
proporciona los resultados que usted desea, presente su caso
al departamento de recursos humanos, pero informe a su jefe
con anticipación acerca de sus intenciones.
Redacción de una impugnación. Si decide cuestionar su
revisión, deberá redactar una impugnación formal, la cual debe
ser breve y concisa. No ataque a su jefe o a la organización.
Sea positivo y respetuoso, y controle su enojo y cualquier otra
emoción negativa. Por último, haga referencia únicamente a los
temas específicos que usted considera injustos en la revisión.
El peor de los casos. Si considera que su revisión del
desempeño es en realidad el preludio a ser despedido, no
se desespere; más bien podría tratarse de una oportunidad.
Tal vez sea el impulso que usted necesite para encontrar su
verdadera vocación. Como señalamos en el capítulo 10, existen
muchos casos de personas cuyos “despidos” se convirtieron
en historias de éxito. Thomas Edison fue despedido de su tra-
bajo nocturno como operador de telégrafo en Western Union. A
Robert Redford lo despidieron de un puesto de trabajo manual
en Standard Oil. Madonna perdió su trabajo después de traba-
jar sólo un día como dependiente en Dunkin’ Donuts. Por otro
lado, a principios de su carrera, el multimillonario Mark Cuban
fue despedido de su trabajo como vendedor en una tienda de
computadoras.
Fuentes: Basado en S. P. Robbins, The Truth About Managing People, 3a ed.
(Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2013), pp. 199-201; “How to
Handle an Unfair or Negative Performance Review at Work”, hubpages.com,
5 de noviembre de 2014; “Survey: Performance Reviews Drive One in Four
Millennials to Search for a New Job or Call in Sick”, newstex finance & ac-
counting blogs, 28 de octubre de 2015; y “How to Write a Rebuttal to Unfair
Performance Review”, arkadylaw.com, 16 de noviembre de 2015.
606 Parte 6 Control

HERRAMIENTAS para medir el desempeño

organizacional
• En su intento por comprar en Target los diseños de la prestigiosa empresa de
OA18.4 alta costura italiana Missoni, los entusiastas de la moda provocaron el colapso
del sitio web de la cadena estadounidense. Los ejecutivos de Target admitieron no estar
preparados para la demanda de dichos artículos en línea.
• Cuando alguien escribió el término “bailout” en la ventana de un código de promoción de
Domino’s y descubrió que al hacerlo podía obtener una pizza mediana gratis, la noticia se propagó
como fuego por toda la Web. A consecuencia de ello, Domino’s tuvo que regalar miles de pizzas.
• Un simple error ortográfico introducido en una dirección web por un empleado de Google
provocó que todos los resultados de las búsquedas realizadas en el mundo entero mostraran
durante un periodo de 55 minutos la siguiente advertencia: “El contenido de este sitio podría
ser dañino para su computadora”, aunque eso no era cierto.27
¿Qué tipo de herramientas podrían haber usado los gerentes de esas compañías para vigilar
y medir su desempeño?
Todos los gerentes necesitan contar con herramientas apropiadas para supervisar y medir el
desempeño organizacional. Antes de describir algunos tipos específicos de herramientas de control,
analicemos los conceptos de control preventivo, control concurrente y control de retroalimentación.

Control preventivo, control concurrente

y control de retroalimentación
Los gerentes pueden implementar controles antes de que inicie una actividad, durante la ejecución
de la misma y después de que ésta se haya completado. En el primer caso, hablamos de un control
preventivo; en el segundo, de un control concurrente; y en el tercero, de un control de retroalimen-
tación (vea la figura 18-9).

control preventivo
Control que se lleva a cabo antes de la
realización de una actividad laboral
CONTROL PREVENTIVO El tipo de control más deseable es el control preventivo, ya que
evita los problemas en virtud de que se lleva a cabo antes de la actividad real.28 Por ejemplo, las
salas de urgencia de los hospitales buscan evitar errores, como el caso de un joven de 18 años que
llegó con fiebre y escalofrío, se le recetó Tylenol, fue enviado a su casa y poco después murió de
sepsis, una infección en la sangre. O el caso de una mujer de 42 años que se quejaba de dolor en
el pecho y fue dada de alta, y dos horas después sufrió un infarto. Los expertos en medicina saben
que una dolencia seria podría dar la impresión de no serlo en medio del caos y el alboroto propios
de una sala de emergencias. Es por eso que muchos hospitales están implementando protocolos
y mecanismos de supervisión para prevenir este tipo de errores.29 Cuando McDonald’s abrió su
primer restaurante en Moscú, envió a un grupo de expertos para que enseñaran técnicas para el
cultivo de patatas de alta calidad a los agricultores locales y procedimientos de horneado de mejor
calidad a los panaderos rusos. ¿Por qué? McDonald’s exige una calidad constante en sus produc-
tos, sin importar la ubicación geográfica en que se encuentren sus restaurantes. La empresa quiere
que una hamburguesa con queso sepa igual en Moscú que en Omaha. Otro ejemplo de control
preventivo son los programas de mantenimiento planificados en las plantas de energía nuclear, que
son llevados a cabo por las compañías de energía. Estos programas están diseñados para detectar
y, en el mejor de los casos, evitar anomalías que pudieran dar lugar a accidentes.
La clave de los controles preventivos consiste en tomar medidas gerenciales antes de que ocurra
un problema. Por eso es que es posible prevenir los problemas, en lugar de corregirlos una vez que el
daño esté hecho (productos de baja calidad, pérdida de clientes y de ingresos, etcétera). Sin embargo,
estos controles requieren información oportuna y precisa, algo que no siempre es fácil de obtener. En
consecuencia, los gerentes a menudo terminan utilizando los otros dos tipos de control.

Figura 18-9 Insumo Procesos Resultado

Tipos de control
Control Control Control de
preventivo concurrente retroalimentación
Corrige los Corrige los
Se anticipa
problemas a problemas
a los
medida de que después de
problemas
se presentan que ocurren