DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los

miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que

los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia exterior de

su organización.

1.1. Cuatro piedras angulares

La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación tienen una larga

tradición en la historia del ejercicio de la administración.

Según Smith, considera que la gran ventaja de la

*división del trabajo

es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las

que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma

geométrica. En la actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de división de la

mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde

la producción hasta la administración, se pueden subdividir. Por consiguiente, fomenta la

especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea

una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a

sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir

al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes,

las ciencias y la educación.

 1.1.1. Departamentalización.

Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una

organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo.

En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que

llamamos “Departamentos”. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las

decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido

divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen

muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y

departamentos de una organización serán diferentes que los de otras.

1.1.2. Jerarquía

Es el orden entre elementos de un conjunto, que los clasifica formando un conjunto

parcialmente ordenado. Puede aplicarse a personas, animales o cosas, en orden ascendente o

descendente, según criterios de clase, poder, oficio, categoría, autoridad, o cualquier otro asunto

que conduzca a un sistema de clasificación. En una determinada sociedad, es el orden de los

elementos existentes, ya sean políticos, sociales, económicos, etc.

1.1.3. La coordinación

Depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información.

Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad

de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión

de procesamientos de información.
 Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:

 Utilizar técnicas básicas de la administración.

 Ampliar las fronteras

 Reducir la necesidad de coordinación

1.2. Diseños tradicionales de organización

1.2.1. Diseño Funcional:

Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con base en las actividades

especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados es la forma de más amplio uso y

aceptación de dividir por departamentos. Este diseño presenta ventajas y desventajas. En el lado

positivo permite la identificación y asignación clara de responsabilidades y los empleados lo

comprenden con facilidad. Las personas que realizan tareas similares y se enfrentan a problemas

parecidos trabajan juntas, con lo que incrementan las posibilidades de interacción y respaldo

correspondido. Una desventaja es que el diseño funcional fomenta un punto de vista limitado que

centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a perder de vista la

organización como un conjunto.

1.2.2. Diseño de Lugar:

Significa establecer en forma geográfica las unidades principales de una organización, al miso

tiempo que se conservan aspectos importantes del diseño funcional. Todos los grupos funcionales

de un área geográfica se encuentran en una sola ubicación. Este diseño tiene varias ventajas

potenciales. Cada departamento o división se halla en contacto directo con los clientes de su

localidad y se adapta con mayor facilidad a sus demandas. Una rápida respuesta es una gran ventaja

de las organizaciones que usan el diseño de lugar. Es evidente que organizarse de acuerdo al lugar
incrementa los problemas de control y coordinación. Si las unidades regionales cuentan con

procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la administración pasará dificultades

para alcanzar la integración.

1.2.3. Diseño de Producto:

Significa establecer unidades auto contenidas, cada una capaz de desarrollar, producir y

comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría de las organizaciones que producen

múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de diseño del producto. Esto reduce la

sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los administradores con un diseño

organizacional sólo funcional.

1.2.4. Diseño Multidivisional:

En este las tareas se organizan por divisiones sobre la base del producto o de los mercados

geográficos en que se venden los bienes o servicios.

1.3. Diseños Contemporáneos de Organización

1.3.1. Diseño Multinacional:

Estas empresas de negocios múltiples se llaman organizaciones multinacionales porque

producen y venden productos o servicios en dos o más países. Este diseño trata de mantener la

coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas. Una complicación adicional que los

administradores deben enfrentar es que frecuentemente están separados por cultura y lengua. Un

balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto, la mayoría de los diseños multinacionales

se concentran en la importancia relativa de que se le debe dar a los diseños organizacionales de

lugar y producto.
 1.3.2. Diseño de Red:

Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre la gente, departamentos u

otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse frecuentemente para alcanzar metas

comunes. Se deben aplicar varios diseños (funcional, por producto o lugar) en una organización

de red conforme cambian metas y tareas.

1.3.3. Organización Virtual:

Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones diferentes para que se comuniquen

y tomen decisiones en tiempo real. Tal organización está formada por redes de organizaciones en

evolución constante. Los usuarios de computadores personales avanzadas pueden aprovechar

fácilmente las bases de datos de la compañía y trabajar en forma conjunta como si estuvieran en el

mismo salón.

1.4. Dimensiones del Diseño Organizacional.

Estas dimensiones describen a las organizaciones de la misma manera en que la

personalidad y características físicas describen a una persona.

Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y

contextuales. Las dimensiones estructurales describen las características internas de una

organización. Ellas establecen las bases para medir y comparar a las organizaciones. Las

dimensiones contextuales caracterizan a toda la organización incluyendo el tamaño, la tecnología,

el ambiente externo y los objetivos. Ellas describen el conjunto organizacional que influencia y

da forma a las dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales representan un conjunto

de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo. Para entender y evaluar a

las organizaciones, uno debe examinar tanto las dimensiones contextuales como las
estructurales. Estas dimensiones del diseño organizacional interactúan entre sí y pueden ser

ajustadas para lograr los objetivos de la organización.

1.4.1. Dimensiones estructurales

1.4.1.1.Formalización:

Representa la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye

procedimientos, descripción de funciones, regulaciones y manual de políticas. La formalización a

menudo es medida contando el número de páginas de la documentación señalada anteriormente

que existe en la organización. Las universidades de tamaño grande tienden a tener alta

formalización ya que existen reglamentación para estudiantes, trabajadores y profesores. En

contraste, un pequeño negocio familiar puede no tener ninguna regla escrita y puede ser

considerada informal.

1.4.1.2.Especialización:

Es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas en funciones separadas. Si

la especialización es extensiva, cada empleado desarrolla solamente un rango angosto de tareas. Si

la especialización es baja, los empleados desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos. La

especialización algunas veces se refiere a la división del trabajo.

1.4.1.3.Estandarización:

Es la extensión en la cual actividades con trabajos similares son desarrolladas de una manera

uniforme. En una organización altamente estandarizada como McDonald’s el contenido del

trabajo es descrito en detalle y el contenido del trabajo es desarrollado de la misma forma en todas

las localidades.
 1.4.1.4. Jerarquía de autoridad:

Describe quién reporta a quién y el tramo de control de cada administrador. La jerarquía es

indicada por las líneas verticales en un organigrama. La jerarquía es relacionada al tramo de

control (el número de empleados reportando a un supervisor). Cuando el tramo de control es bajo,

la jerarquía tiende a ser alta. Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía de autoridad es

baja.

1.4.1.5.Complejidad:

Se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la organización. La complejidad

puede ser medida a lo largo de tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad

vertical es el número de niveles jerárquicos. La complejidad horizontal es el número de funciones

o departamentos que existen horizontalmente a lo largo de la organización. La complejidad

espacial es el número de unidades geográficas.

1.4.1.6.Centralización:

Se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para tomar una decisión. Cuando la toma

de decisiones es mantenida en el nivel superior, la organización es centralizada. Cuando las

decisiones son delegadas a niveles más bajos es descentralizada. Decisiones organizacionales que

podrían ser centralizadas o descentralizadas incluyen compra de equipos, establecimiento de

objetivos, selección de suministros, establecimiento de precios, contratación de personal y el

establecimiento de los territorios de mercadeo.

1.4.1.7.Profesionalismo:

Es el nivel formal de educación y entrenamiento de empleados. El profesionalismo es

considerado alto, cuando los empleados requieren periodos largos de entrenamiento para mantener
los trabajos en la organización. El profesionalismo es generalmente medido por el número de años

de educación de los empleados el cual podría ser tan alto como veinte en una práctica médica y

menos de diez en una compañía de construcción.

1.4.1.8. Razones de personal:

Se refiere a la designación de personas a varias funciones y departamentos. Las razones de

personal incluyen razones administrativas, razones del personal directivo, razones del personal

profesional y razones de empleados directos e indirectos. Una razón de personal es medida

dividiendo el número de empleados en una clasificación por el número total de empleados de la

organización.

1.4.2. Dimensiones contextuales

1.4.2.1. Tamaño:

Es la magnitud de la organización representada por el número de empleados. Otras medidas

tales como ventas totales o activos totales también reflejan la magnitud, pero ellas no indican el

tamaño de la parte humana del sistema social ya que las organizaciones son consideradas sistemas

sociales.

1.4.2.2. Tecnología organizacional:

Es la naturaleza del subsistema de producción, e incluye las acciones y técnicas usadas para

cambiar las entradas de la organización en salidas. La línea de ensamblaje, el salón de clases de

una universidad y una refinería de petróleo son tecnologías, aunque difieren entre sí.
 1.4.2.3. El ambiente externo:

Incluye los elementos fuera de los límites de la organización. Los elementos claves incluyen la

industria, gobierno, clientes, proveedores y la comunidad financiera. Los elementos que afectan a

una organización son a menudo otras organizaciones.

1.4.2.4. La estrategia y objetivos de la organización:

Definen el propósito y técnicas competitivas que las diferencian de otras organizaciones

similares. Los objetivos a menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la

compañía está tratando de lograr (misión, visión). Una estrategia es el plan de acción que incluye

el medio ambiente el cual describe la asignación de recursos y actividades a desarrollar para

alcanzar los objetivos de la organización. Los objetivos y a la estrategia definen el campo de

operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores.

1.4.2.5. La cultura de la organización:

Es el fundamento de un conjunto de valores claves, creencias, entendimientos y normas que

comparten los empleados. Estos valores pueden pertenecer al comportamiento ético, compromiso

de los empleados, eficiencia o servicio al cliente y ellos proveen el aglutinante para mantener

unidos a los miembros de la organización. La cultura de la organización no está escrita, pero puede

ser observada por sus historias, ceremonias y formas de actuar en el convivir diario.

Las trece dimensiones contextuales y estructurales señaladas anteriormente son

interdependientes. Por Ejemplo, una organización de tamaño grande, con una tecnología rutinaria

y un ambiente externo estable, tienden a crear una organización que tiene una mayor

formalización, especialización y centralización. Estas dimensiones proveen las bases para la

medida y análisis de las características de una organización y ellos revelan información importante

en la misma.

1.5. Factores claves en el diseño organizacional

Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad a los

empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada diseño

organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseño

organizacional que los minimice. Es posible identificar algunas variables para cada uno de

los tres factores primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que afectan las decisiones de

diseño organizacional. Otros factores (por ejemplo, proveedores, consumidores y nuevos

competidores) pueden afectar también el diseño organizacional.

1.5.1. Factores Ambientales

Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son:

 Las características de los ambientes presentes y posiblemente futuros

 La forma en que estas características afectan la capacidad de la organización para funcionar

con eficacia.

Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño organizacional es

observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los cuatro factores que consideramos

más importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y consumidores.

El cambio del ambiente o entorno implica que los directivos presten atención al ambiente

externo. Las estrategias y los diseños organizacionales que funcionaban antes en una organización,

ahora no embonan con las condiciones cambiantes del entorno.

 1.5.2. Factores Estratégicos

Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos enfocamos

en uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que fue desarrollado por Michael

Porter, de Harvard University. De acuerdo a sus planteamientos, las organizaciones necesitan

distinguirse y colocarse en posición diferente de sus competidores con el fin de construir y sostener

una ventaja competitiva. Las organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva en

diversas formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja: bajo costo,

diferenciación y enfoque:

 Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización para

proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa que

elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos sobre

otros competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar

participación en el mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto

estandarizado que resulte atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.

 Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los clientes algo

que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la organización de los de la

competencia. Una organización que escoge una estrategia de diferenciación suele usar un

diseño de organización por producto, por el cual cada producto tiene sus propios

departamentos de manufactura, comercialización e investigación y desarrollo.

  Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización establezca

como meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la estrategia de bajo

costo como de la de diferenciación, que están diseñadas para apuntar a mercados de toda

la industria. Una organización que escoge una estrategia enfocada puede utilizar cualquiera

de varios diseños de organización que van desde el funcional hasta el de producto y el de

red, para satisfacer las preferencias de sus consumidores. La elección de diseño

organizacional refleja el nicho de un grupo particular de compradores, un mercado regional

o clientes con gustos, preferencias o necesidades especiales. La idea básica es

especializarse en formas que otras organizaciones sean incapaces de igualar con

efectividad. La mayor desventaja que enfrenta la organización que usa una estrategia de

enfoque es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se desplace en forma gradual

hacia características de un mercado más amplio.

1.5.3. Factores tecnológicos

La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en productos.

Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en la forma en que la

tecnología en general se incluye en el diseño de una organización. La coordinación de equipos y

departamentos, la delegación de autoridad y responsabilidad, y la necesidad de mecanismos

formales de integración, están todos influidos por la medida en que las unidades deben

comunicarse entre sí para alcanzar sus metas.

Las nuevas metas y planes constituyen un audaz estímulo. Los altos directivos son responsables

de posicionar a sus organizaciones para la consecución del éxito. El establecimiento de metas y

estrategias ayudan a la compañía a ser competitiva.

 ALINEAMIENTO ESTRATEGICO

El alineamiento estratégico se define como la conexión que existe entre la estrategia de la

empresa planteada por la alta dirección y los subsistemas, con el fin de que se cumplan con los

objetivos propuestos, optimicen su rendimiento y mantengan su ventaja competitiva sostenible en

el largo plazo. También, se puede definir como un proceso sistematizado que permitirá que la

visión, misión, los valores que guían el comportamiento de los colaboradores y la propuesta de

valor se vinculen y articulen coordinadamente.

Por lo general, se realiza mediante el Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard, el cual

es una herramienta con un enfoque de múltiples perspectivas que permite alinear en cascada los

objetivos que se han definido en cada una de las cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos

clave y aprendizaje.

Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

 Perspectiva financiera. - Los objetivos financieros que se podrían incluir: Generar

ahorro de costos y eficiencia, mejorar el margen de rentabilidad y aumentar las fuentes

de ingresos.

 Perspectiva del cliente. - Se puede encontrar objetivos estratégicos para: Servicio al

cliente y satisfacción, participación en el mercado, reconocimiento de marca y

perspectiva de los procesos internos

 Perspectiva de los procesos internos. - Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva

de procesos internos son: Mejoras en los procesos, optimización de la calidad y

aumentar la utilización de la capacidad instalada.

  Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. - Debido a que cubre un espectro tan amplio,

esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes componentes: Capital humano,

capital de información y capital organizacional.

MODELOS DE TRABAJO

Según (blogsudima, 2019)plasma los siguientes modelos:

3.1. El modelo lineal

Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando.

Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente hacia el

proceso o al desarrollo piramidal (organización alta) de la misma, para el caso de empresas de

cierto tamaño. Es una forma aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones

simples o con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la supervisión

de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de

funcionamiento. En la figura 9, se recoge un ejemplo de este tipo de estructura u organigrama.

Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad, en la tendencia

a la rigidez y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y competitivos.

 Figura 9. Modelo lineal de organización

3.2. El modelo funcional

Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles

jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la

especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y

responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla

en su base operativa.

Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la unidad

de mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus tareas de cada uno de los

especialistas en cada fase productiva o función empresarial.

El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo que

suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de coordinación.

 En la figura 10, se representa un organigrama de este modelo.

3.3. El modelo Adhocrático

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede adoptar

diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a

desarrollar.

Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la aplicación

de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los

objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación

entre sus miembros.

Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en grupo

y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea característica

en empresas pequeñas y medianas con un sistema técnico muy sofisticado o intensivo en

tecnologías avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual
en empresas de ingeniería o de consultoría, o en centros de estudio de I+D, descentralizados, de

empresas de mayor dimensión.

3.4. El modelo Lineo-Funcional

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño vertical

y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional.

De otra parte, también pretende evitar los inconvenientes de estas formas organizativas.

La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las relaciones

lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos de

trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.

Pero, con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte central una

estructura de «staff directivos» y de «asesoramiento», con el fin de que se logre la especialización

y el apoyo logístico necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa.

El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las últimas

décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo que unido a la multiplicidad

de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y

caro por los elevados costes de administración. En la figura 11, se recoge un ejemplo de

organigrama resumido.
 3.5. El modelo divisional

Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las

empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña la forma

divisional, la cual se basa en la utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan

los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.

Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico

multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros representan el

aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las

empresas multinacionales. En el epígrafe siguiente serán ampliadas algunas de sus características.

El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la

empresa o para crear las unidades autónomas de actuación, como si fueran «cuasi-empresas». Los

criterios más utilizados son los siguientes:

Productos o líneas de producto.

 Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).

 Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

 Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente

los otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las empresas industriales suelen

empezar por productos, las empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y

las empresas multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas de su mercado internacional o

global.

Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de negocio» y se

definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos específicos y la correspondiente

fijación de objetivos, razón por la que lo normal es que se actúe con una dirección por objetivos.

En la figura 12, se recoge un ejemplo resumido de organigrama de una empresa industrial.

 3.6. El modelo matricial

Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura organizativa, sino

más bien como una forma más de coordinar las actividades y los objetivos de la organización.

Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la divisional se concentra

en la obtención de los resultados finales, se podría intentar alguna combinación de ambas para así

lograr una mejora de la eficiencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la segunda

al estructurarse jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de

objetivos de la primera. Esta es la pretensión del modelo matricial: crear dos o tres dimensiones,

según los criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia, bien por productos o

proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.

La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de operaciones»,

con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus

objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que,

al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el

gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que se esté

contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo convencional de dos dimensiones

se recoge en la figura 13. Organigrama que suele ser característico en empresas de cierta

dimensión, con sistema técnico complejo y con cierta diferenciación entre productos, proyectos,

mercados y clientes.
 El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede producir si la dirección

general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las dimensiones directivas.

También es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre los directivos.

MODELOS DE TRABAJO ORGANIZACIONAL ACTUALES

Hoy en día, dentro de algunas organizaciones a nivel mundial, están surgiendo nuevos esquemas

de trabajo que han sido adoptados con el objetivo de aumentar la motivación y el rendimiento de

la fuerza laboral, que cada vez exige más flexibilidad y movilidad en el trabajo.

A continuación, les mostramos cuatro metodologías innovadoras que eliminan los horarios

rígidos de oficina y brindan la posibilidad de crear un ambiente organizacional basado en la

confianza y la autonomía del empleado.

4.1. Holocracia

En este sistema organizacional, desarrollado por el emprendedor Brian Robertson, cada

empleado es el responsable de sus tareas y operaciones, de tal manera que se eliminan los cargos
y no existe la figura del jefe. Esta práctica administrativa hace énfasis en las decisiones

democráticas y en empoderar a los empleados para que tengan una participación más activa.

Beneficio: los empleados son divididos en ‘círculos’ autosuficientes y autónomos, que forman

parte de una unidad mayor. Cada círculo o nivel trabaja de manera democrática y abierta,

brindando la oportunidad de que cada miembro tenga un rol específico y voz y voto dentro de las

decisiones que se toman según las metas establecidas.

4.2. Trae tu propio dispositivo

BYOD es una metodología emergente de trabajo que consiste en que cada empleado pueda

llevar a la oficina su propio dispositivo electrónico, bien sea laptop, smartphone o Tablet, para que

pueda realizar sus labores diarias utilizando la tecnología con la cual ya está familiarizado.

Este método nació como resultado de la necesidad de los empleados de poder acceder a

información corporativa desde sus propios aparatos electrónicos.

Beneficio: implementar una metodología BYOD en la empresa brinda la posibilidad de que el

trabajo adquiera un carácter móvil, es decir, las labores de cada empleado pueden ser realizadas

desde cualquier lugar y en cualquier momento.

Esto puede representar un aumento de la productividad, ya que los empleados realizan sus tareas

en menor tiempo utilizando su propia tecnología; incremento en la satisfacción del personal, pues

tienen la posibilidad de trabajar de manera más flexible; y la reducción de costos.

4.3. Teletrabajo

Esta modalidad de trabajo, conocida también como trabajo remoto, virtual, móvil o electrónico,

consiste en que el empleado realice gran parte de sus labores fuera de la oficina. Por lo general,
varias horas a la semana, una persona trabaja desde su casa, comunicándose con sus pares y

superiores a través del teléfono o de Internet.

Una de las principales características del Teletrabajo es la flexibilidad que ofrece a los

empleados, pues les otorga más libertad para realizar un calendario de actividades personal, que

mezcle la vida personal con la laboral, sin preocuparse por cumplir un horario rígido.

Beneficios: Además del aumento de la productividad de los empleados, el teletrabajo trae otros

beneficios importantes. En algunas ocasiones, las compañías optan por reducir la inversión en

infraestructura en las oficinas, especialmente en escritorios, computadores y cubículos.

Asimismo, los empleados pueden ahorrar dinero, pues gastaran menos en alimentación,

transporte, estacionamiento, gasolina, entre otros, lo cual es un factor que ayuda a incrementar los

niveles de satisfacción y de motivación.

4.4. Ambiente de trabajo orientado a resultados

La metodología Rowe se basa principalmente en medir el desempeño de cada empleado basado

en los resultados que logre y no en el tiempo que esté ocupado en la oficina. En este modelo no es

un requisito trabajar un número determinado de horas, siempre y cuando se cumpla con los deberes

y las metas asignadas.

Es importante establecer que en una metodología de trabajo Rowe no es permitido que un

empleado trabaje gran parte de la semana desde su hogar. Sin embargo, existe una mayor

flexibilidad en cuanto a horarios y permisos, pues los empleados pueden disponer de más tiempo

libre, una vez completen sus tareas.

 “UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA”

Facultad de ciencias administrativas

Curso:

Comportamiento Humano en las Organizaciones.

Tema:

Diseño organizacional, alineamiento estratégico y los procesos de

trabajo.

Docente:

Cesar Augusto Atoche Pacherres

Escuela Profesional:

Administración

Integrantes:

 Aguirre Correa, Brandy Israel.

 Crisanto Palacios, Leslie Patricia.
 Huanca Romero, Gaby Maribel.
 Huaman Atoche, Adriana.
 Ipanaqué Valladares, Ana Ángela.
 Mío Arévalo, Liany Ximena.
 Saldarriaga Ramirez, Tracy Selene.
 Zapata Barrientos, Gabriela Antuané.

Piura – 2019
 https://prezi.com/18nk8w3emrav/las-4-piedras-angulares-de-la-organizacion/

https://www.monografias.com/trabajos94/diseno-organizaacional/diseno-

organizaacional.shtml

http://virtualnet2.umb.edu.co/virtualnet/archivos/open.php/105/72e0f_4010/THDI104010/mo

dulo2/estrucOrga_mod2.pdf