UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Administración Financiera

DECISIONES FINANCIERAS

CPC. Isabel Albañil Ordinola,

Magíster en Finanzas
Administración de Liquidez
 Estructura Económica Financiera
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO
Caja Ctas por Pagar
Disponible
Liquidez  Bancos
Proveedores
Inversiones Financieras
Rentabilidad
Cuentas por Cobrar Deuda C/P: Bancos
Riesgo 

Deuda L/P: Bonos

Inventarios

Patrimonio: Acciones
Activo Fijo

INVERSION FINANCIAMIENTO
3
 Principales Riesgos
1. Riesgo de Liquidez
La empresa puede tener fondos insuficientes para
cumplir los compromisos contraídos.
2. Riesgo Crediticio,
Una contraparte no puede ser capaz de cumplir
sus obligaciones con la empresa.
3. Riesgo de la Tasa de Cambio
El valor de los activos y pasivos puede alterarse
adversamente debido a los movimientos del tipo
de cambio.
4
4. Riesgo Operacional
Las pérdidas derivadas del procesamiento
de transacciones (errores fraudes, etc..)
Errores humanos que ocurran en el
procesamiento de transacciones.
5. Riesgo Estratégico
El riesgo que una estrategia de la
empresa no sea satisfactoria. Qué es lo
que se busca hacer, que no este pensado
desde el inicio.

5
6. Riesgo Legal
El riesgo de incurrir en las penalidades
legales o ser incapaz de cumplir con los
contratos. Incumplimiento de normas de
los entes reguladores
7. Riesgo de Reputación
El impacto negativo de la opinión pública.
Mala publicidad sobre la empresa debilita
la confianza de sus clientes.

6
8. Riesgo Económico
El riesgo que una empresa pueda tener
dificultades debido al deterioro en las
condiciones económicas generales
(Recesión, incumplimiento de deuda
externa)
9. Riesgo Político
El riesgo que los gobiernos puedan
persuadir a la propiedad pública o dirigir
su préstamo (préstamo soberano)

7
10. Riesgo de Tasa de Interés
Se refiere al desfase entre el plazo de los
pasivos versus el de los activos. Si el
plazo de los pasivos es menor que el de
los activos existe el riesgo que en el
reajuste de la tasa de los pasivos ésta sea
desfavorable a la Empresa.

8
 La Liquidez y su Papel
• La empresa necesita tener liquidez para
atender las operaciones normales del
negocio.
• Si la empresa no puede generar liquidez está
en serios problemas.
• Esta situación se puede presentar aún
cuando la empresa esté generando utilidades
o haya acumulado buenos resultados en el
pasado.
• Cuando se agota la caja se ha perdido la
dirección de la empresa
9
 Administración de la Liquidez
• El término liquidez se refiere a la facilidad y
rapidez con que los activos pueden convertirse en
efectivo.
• Los activos circulantes son los mas líquidos,
dentro de los cuales están:
– Efectivo
– Valores Negociables.
• La administración de la liquidez involucra el
determinar la cantidad total de estos dos tipos de
activos que tendrá la empresa.
• La valuación de estos activos tienen que hacerse
dentro de un contexto de mercado. 10
 La Liquidez y su Papel
• El dinero es el más líquido de los activos
• Otros activos representan diferentes grados de
liquidez, lo que depende de la facilidad con que
pueden convertirse en efectivo.
Para los activos que no son dinero, la liquidez
consta de dos dimensiones:
1. El tiempo necesario para convertir el activo
en dinero
2. El grado de certeza asociada con la razón de
conversión, o el precio que se obtiene por el
activo.
11
 PRODUCCIÓN
EN PROCES O

INV ENTA RIOS

DE ARTICULOS
TERMINADO S Gastos de
mano de
obra Dep reciac ión

SALARIOS Y
Flujo de Fondos Gastos d e ventas
OTROS
GA STOS
ACTIVOS
FIJOS
MATERIAS
P RIMA S
ACUMULADOS Y NETO S
y administrati vos
OTROS

V entas al
crédito Pago de Compra de Venta de
salarios acti vos acti vos
CUE NTAS y gastos
PO R CUE NTAS PO R
CO BRAR Pérd idas p or P AGA R
cuentas CO MERCIALE S
ma las

V entas al
contado Cobranz as

EFECTIV O
P ago de compras

Invers ión Pago de p réstamos

Divid endos y P réstamos

recompra de
acciones

CAPITAL 12
DEUDA
S OCIA L
 La Administración de Efectivo y
Valores Negociables
Tres motivos por los que hay que retener
efectivo:
• Transacciones, para satisfacer pagos que
surgen del curso normal del negocio
• Precaución, colchón o amortiguador para
hacer frente a contingencias inesperadas
• Especulación, aprovechar los cambios
esperados en los precios de los valores.

13
 Objetivos de la Administración del Efectivo
• Mantener una inversión en efectivo lo más baja
posible, en tanto que la empresa opere con
eficiencia
• Proporciona un depósito de reserva de liquidez
muy conveniente.
• Mantener saldos de efectivo hasta el punto en el
cual el valor marginal de la liquidez sea igual al
valor del interés al que renuncia.
• El equilibrio entre los beneficios y los costes de
la liquidez es una parte esencial.
• Los sistemas de cobro y desembolso sean lo
más eficientes posibles.
14
Función de la Administración del Efectivo
Maximizar la disponibilidad de Efectivo y los ingresos
por intereses sobre cualquier fondos ociosos
El encargado de la administración del efectivo
generalmente es el tesorero.
Para una administración eficiente es necesario
conocer:
• Saldos de efectivo en cada cuenta bancaria.
• El efectivo desembolsado.
• Saldos diarios promedio del efectivo ingresado.
• La posición de los valores de la empresa en el mercado.
• Los ingresos y desembolsos de efectivo anticipados

15
 La administración de la Cobranza
La idea es cobrar las cuentas por cobrar tan pronto
como sea posible, pero pagar las cuentas por pagar lo
más tarde que se pueda, siempre que sea compatibles
con mantener la posición de crédito de la empresa con
los proveedores.
Para acelerar la cobranza se deben realizar las siguientes
actividades:
1. Acelerar el momento del envío por correspondencia
de los pagos de los clientes a la empresa.
2. Reducir el tiempo durante el cual los pagos que ha
recibido la empresa permanecen como fondos no
cobrados.
3. Acelerar el movimiento de los fondos a los bancos
que efectúen los pagos. 16
 El control de los desembolsos
• La combinación de captación rápida y
desembolsos lentos resultará tanto en una
máxima disponibilidad de fondos.
• Una forma de maximizar la disponibilidad del
efectivo es “jugar a la flotación”. La flotación
es la diferencia entre la cantidad total de
cheques girados sobre una cuenta bancaria y el
saldo en el libro bancos.
• Si se puede calcular con precisión el tamaño de
la flotación, los saldos bancarios pueden
reducirse e invertirse los fondos para obtener un
rendimiento positivo.
17
 Determinación del Saldo de Efectivo Objetivo
• Implica una compensación entre los costos de oportunidad de tener
mucho efectivo y los costos de negociación de tener muy poco
efectivo.
Costo en dólares de la
tenecia de efectivo
Total de costos de la
tenencia de efectivo

Costos de Oportunidad

Costos de Negociación

Dimensión del saldo de efectivo (C)

C*

Dimensión Optima del

Saldo de Efectivo

Los costos de negociación se incrementan cuando la empresa debe vender

títulos para establecer un saldo de efectivo. Los costos de oportunidad
aumentan cuando hay un saldo de efectivo porque este no tiene rentabilidad 18
 Modelo de Baumol o de Inventario
Restricciones:
1. El modelo supone que la empresa tiene una tasa de pago
constante
2. El modelo supone que no se recibe efectivo durante el
período proyectado
3. No se permite la existencia de un fondo de seguridad.

C
Efectivo Inicial

Efectivo Promedio
C/2

Tiempo
Efectivo Final 19
 Modelo de Baumol o de Inventario
Ejemplo:
La Golden Socks Corporation inicia la semana cero con
1,200,000 dólares en efectivo. Si la salidas de efectivo
exceden las entradas a razón de $600,000 por semana, el
saldo de efectivo se reduce a cero en la segunda semana.
C
Efectivo Inicial C=$ 1,200,000

Efectivo Promedio
C/2=600,000

Efectivo Final:0
Semanas

1 2 3 4 20
 Modelos para la determinación
del nivel óptimo de efectivo
Modelo de Baumol o de Inventario:
Supone certeza de los flujos
Costo total = Costos de Oportunidad + Costos de negociación o
fijo
TC = (C/2) x i + (T/C) x b
Donde:
TC = Costo Total
C/2 = Saldo de Efectivo Promedio
i = Tasa de Interés – Costo de oportunidad
b = Costo fijo de la venta de VN para reponer el efectivo
T = Total de pagos durante un período de planificación
T/C = Nº de Transacciones en el período.
21
 Los Costos de Oportunidad
Costos de
Saldo de Saldo de Efectivo Oportunidad
Efectivo Inicial Promedio (i = 0.10)
C C/2 (C/2) x i
4,800,000 2,400,000 240,000
2,400,000 1,200,000 120,000
1,200,000 600,000 60,000
600,000 300,000 30,000
300,000 150,000 15,000

22
 Los Costos de Negociación
Total de Pagos Número de Costos de
durante el Saldo de Efectivo Transacciones Negociación
período Inicial (T/C) (T/C) x b
T C
31,200,000 4,800,000 6.50 6,500
31,200,000 2,400,000 13.00 13,000
31,200,000 1,200,000 26.00 26,000
31,200,000 600,000 52.00 52,000
31,200,000 300,000 104.00 104,000
b = $1,000

23
 El Costo Total

Costos de Costos de
Saldo de Oportunidad Negociación Costo
Efectivo Inicial (i = 0.10) + (T/C) x b = Total
C (C/2) x i
4,800,000 240,000 6,500 246,500
2,400,000 120,000 13,000 133,000
1,200,000 60,000 26,000 86,000
600,000 30,000 52,000 82,000
300,000 15,000 104,000 119,000

24
 Modelo de Baumol o de Inventario
Entonces, Si TC= (C/2) x i + (T/C) x b

dTC i Tb
  2 0
dC 2 C
Costo Costos de Costos de
total = oportunidad + negociación
marginal marginal marginal

La solución para el saldo de efectivo general, C*, se obtiene

despejando C en la siguiente ecuación:

i Tb C*  2
bT
 2
2 C i

25
 Modelo de Baumol o de Inventario

bT
C*  2
i
2 * 1,000 * 31,200,000
C* 
0.10
C *  789,936.71
Costo.Oportunida d  (789,936.71 / 2) * 0.10
Costo.Oportunida d  39,496.84
Costo. Negociació n  (31,200,000 / 789,936.71) * 1,000
Costo. Negociació n  39,496.84
26
 Determinación del punto optimo
2 50

2 25

2 00

1 75

1 50
Millares

1 25

1 00

75

50

25

-
- 5 00 1,0 00 1,5 00 2,0 00 2,5 00 3,0 00 3,5 00 4,0 00 4,5 00 5,0 00 5,5 00

Millares 27
 Modelo de Miller-Orr
Implicancias del modelo
Para usar el modelo de Miller-Orr el gerente debe hacer cuatro cosas:
1. Establecer el límite de control inferior del saldo de efectivo. Este límite
inferior se puede relacionar con un margen de seguridad mínimo
determinado por las gerencia.
2. Calcular la desviación estándar de los flujos de caja diarios.
3. Determinar la tasa de interés.
4. Ponderar los costos de transacción de la compra y venta de valores
negociables.
El modelo especifica dos límites de control:
H : límite superior
L : límite inferior
z : Saldo de efectivo objetivo

28
29
 Modelo de Miller-Orr
• La solución para los valores óptimos de H y Z depende no sólo de los
costos de transacción y los costos de oportunidad, sino también del
grado de fluctuación probable en los saldos de efectivo.
• El valor óptimo de z es:
3b  2
z*  3 L
4i
H  3Z *  2 L
Donde:
b = Costos fijos o de transacción de valores
 = Variación de los flujos netos diarios de efectivo
i = Tasa de interés diaria de los valores negociables.

30
Valores Negociables
• Una vez que la empresa ha determinado un saldo
óptimo de efectivo, el residuo de sus activos
líquidos se invierte en valores de fácil
comercialización.
• El vencimiento de estos activos financieros que se
negocian en el mercado de dinero es de un año o
menos.
• La inversión de valores negociables esta en
función al riesgo, rentabilidad y grado de liquidez.

31
 Características de Valores Negociables
Riesgo de incumplimiento
Se refiere a la probabilidad de que los intereses o el
principal no se paguen en la fecha debida y en la cantidad
comprometida.
Facilidad de comercialización
Se relaciona con la capacidad del dueño de convertirlo en
efectivo. Presenta dos características:
• No ejerce presión sobre el precio
• Tiempo
Mientras más baja sea la facilidad de comercialización de un
valor, mayor tendrá que ser el rendimiento necesario para
atraer a los inversionistas
32
... Características de Valores Negociables
Vencimiento
Período de tiempo durante el cual se efectúan pagos de intereses y de
principal.
Las empresas que invierten en títulos con vencimiento a largo plazo
están aceptando un riesgo mayor que las empresas que invierten en
títulos de corto plazo. Este riesgo se conoce como riesgo de la tasa de
interés.
Tasa de cupón
La volatilidad de un valor depende del efecto combinado de su
vencimiento y de la tasa cupón.
Fiscalidad
El ingreso de intereses es gravable para los inversionistas sujetos a
impuestos en todas las categorías de valores, a excepción de los que
emiten los gobiernos central y local.
33
 Tipos de Valores Negociables
• Letras del tesoro.
• Pagarés y Obligaciones.
• Acuerdos de recompra. (entre corredor y accionista para un
período futuro específico)
• Aceptaciones bancarias. (letras de cambio aceptadas por los
bancos)
• Papel Comercial (financieras, bancos, corporaciones).
• Certificados de depósitos negociables.
• Eurodólares.
• Instrumentos municipales a corto plazo.
• Acciones preferentes de tasa flotante.
34
2.2 Administración de
Cuentas por Cobrar
 Administración de Cuentas por Cobrar

 Ventas
 Ventas Contado
 Ventas al Crédito
 Créditos a los clientes  invertir en cliente
f (venta de un producto o la prestación de un
servicio)
 Cuentas por Cobrar:
 Empresas  Créditos Comerciales
 Personas Créditos de Consumo
 Cuentas por Cobrar (Importe de ventas al
crédito, período promedio de cobro)
36
Componentes de la Política de Créditos
1. Términos de la Venta: período del
crédito, descuento por pronto pago y el
tipo de instrumento de crédito
2. Análisis del Crédito: instrumentos y
procedimientos para determinar la
probabilidad de que los clientes
paguen.
3. Políticas de Cobro

37
 Flujo de caja del otorgamiento
del crédito
Vta al Crédito Cliente paga con Ch/ Empresa deposita Ch/ Bco Acredita a
a la empresa al banco Cta de Empresa
Tiempo

Cobro efectivo

Cuentas por Cobrar

38
1. Términos de Venta
a. Período de Crédito:
p.e. 2/10,30 netos: el cliente tiene 30 días a partir de la
fecha de la factura para pagar. Además se debe
aplicar un descuento del 2% al precio de venta
estipulado si el pago se efectúa en 10 días
Factores:
1. Probabilidad de que el cliente no pague
2. El importe de la cuenta: cuenta bajaperíodo
corto. Es mas costoso gestionar cuotas bajas, y los
clientes son menos importantes
3. El grado al que las mercancías son perecederas.
Se otorga menos crédito si los valores de garantía
de las mercancías son bajas y no se le puede
conservar durante un período largo. 39
 1. Términos de Venta
b. Descuentos por pronto pago:
Para acelerar el proceso de cobro
Ejemplo:
La empresa Matusita está considerando la
petición del cliente más importante de la
empresa, quien desea que se aplique un
descuento del 3% a una compra de $10,000 que
pagará en 20 días. Normalmente este cliente paga
en 30 días sin descuento. El costo del capital
adeudado por Matusita es del 10% anual.

40
b. Descuentos por pronto pago

Término de crédito
actuales (30 netos)
$10,000

Días 0 10 20 30

Fecha Recepción
de venta del cheque

Término de crédito propuestos

(3/20, 30 netos)
$9,700

Días 10 20 30

Fecha Recepción
de venta del cheque

41
b. Descuentos por pronto pago
Política actual 30 netos

$10,000
VA   $9,918.48
1  (0.1* 30/ 365)

Política propuesta : 3/20/30 netos

$9,700
VA   $9,647.14
1  (0.1* 20 / 365)
i= 10%

42
 b. Descuentos por pronto pago

Ejemplo:
Cuando la decisión de otorgar crédito puede
generar ventas más altas e implicar una
estructura de costos diferente:
La empresa Matusita tiene costos variables de
$0.50 por un dólar de ventas. Si se ofrece un
descuento del 3%, los clientes incrementarán el
importe del pedido en un 10%.

43
b. Descuentos por pronto pago
Término de crédito
actuales (30 netos)
Fecha
de venta $10,000

Días 0 10 20 30
-$5,000
(costos variables del Recepción
pedido) del cheque

Término de crédito propuestos

(3/20, 30 netos)
Fecha
de venta $10,670

Días 0 10 20 30
-$5,500
(costos variables del Recepción
pedido) del cheque

44
b. Descuentos por pronto pago
Política actual 30 netos

$10,000
VA 5,000  $4,918.48
1 (0.1*30/ 365)

Política propuesta : 3/20/30 netos

$10,670
VA 5,500  $5,111.85
1 (0.1* 20/ 365)
i= 10%

45
c. Instrumentos de crédito:

• Factura: Cuenta abierta

• Pagaré: cuando la empresa prevé
problemas para hacer efectivo el cobro
• Letra de cambio comercial: El
vendedor puede descontarla en el banco
• Contrato condicional de Ventas: La
empresa retiene la propiedad legal de las
mercancías hasta que el cliente haya
cancelado.

46
 Política de Crédito Optima
 Los flujos de caja incrementales del aumento de ventas equivaldrá
exactamente a los costos de gestión del incremento de cuentas por
cobrar.
Costo en dólares
Total de costos

Costos de Gestión

Costos de Oportunidad

Nivel del crédito otorgado

C*
Importe óptimo del crédito

Los costos de gestión: son los costos que se incrementan cuando se incrementa el
crédito asociados con el otorgamiento del crédito y la inversión en Ctas por Cobrar.
Los Costos de oportunidad son las ventas pérdidas por negarse a otorgar crédito.
Estos costos caen en cuanto se concede el crédito. 47
 Análisis del Crédito
Información del crédito
1. Estados Financieros en base a ratios financieros:
– Capital
– Asset (Activos)
– Market (Mercado)
– Equity (Utilidades)
– Liability (Obligaciones)
2. Informes de Créditos acerca del historial de pago
del cliente a otras empresas
3. Bancos: centrales de riesgo:
– Infocorp, Certicom, SBS, SUNAT
4. El historial de pago del cliente en la empresa
48
 Calificación del Crédito
 Una vez que se ha recopilado la
información, la empresa enfrenta la
decisión: otorgar o no el crédito.
1. Capacidad de Pago
2. Garantías
3. Solvencia Moral del Cliente

49
 Calificación del Crédito
 Existen normas tradicionales y subjetivas conocidas
como las cinco C:
1. Carácter: La disposición del cliente para cubrir las
obligaciones de crédito.
2. Capacidad de pago.
3. Capital: Las reservas financieras del cliente.
4. Colateral-Garantía: Para casos de incumplimiento.
5. Condiciones: Económicas y generales.

 Existen modelos estadísticos: En base a características

pertinentes y observables de una comunidad de clientes
se determina la probabilidad de incumplimiento.
50
Versión resumida del cuestionario utilizado por un
banco para la solicitud de préstamos personales
% Prestatarios
que no pagaron
1 Usted tiene:
Uno o más teléfonos 0.70
Ninguno 7.00
2 Usted:
Es dueño de su propia casa 0.70
Tiene la casa en alquiler 2.20
Tiene un piso en alquiler 3.30
Tiene una habitación en alquiler 7.30
3 Usted dispone de:
Una o más cuentas bancarias 0.80
Ninguna 2.60
4 Propósito del préstamo
Comprar un automóvil 0.80
Comprar utensilios para el hogar 0.60
Pagar gastos médicos 2.50
Otros 1.30
51
Versión resumida del cuestionario utilizado por un
banco para la solicitud de préstamos personales
% Prestatarios
que no pagaron
5 Cuánto tiempo lleva en su lugar de residencia:
Seis meses o menos 3.10
De siete meses a sesenta meses 1.40
Más de 60 meses 0.80
6 Cuánto tiempo lleva en su último trabajo:
Seis meses o menos 3.20
De siete meses a sesenta meses 1.50
Más de 60 meses 0.90
7 Estado civil:
Soltero 1.60
Casado 1.00
Divorciado 2.90
8 Distrito Postal 0.1 a 11.4
9 Durante cuánto tiempo necesita el préstamo
doce meses o menos 1.60
Más de 12 meses 1.00 52
Versión resumida del cuestionario utilizado por un
banco para la solicitud de préstamos personales

% Prestatarios
que no pagaron
10 Profesión 0.4 a 3.5
11 Ingresos mensuales
$200 o menos 2.30
$200 a $1,000 1.10
Más de $1,000 0.70
12 Edad
Menos de 25 1.50
26 a 30 1.80
Más de 30 1.00
13 Cuántos miembros hay en su familia
Uno 1.60
Dos a siete 1.10
Ocho o más 2.60

53
Política De Cobranza
Se refiere a la obtención del pago de cuentas por cobrar
pasadas.
Período promedio de cobranza
Ventas diarias promedio (VDP) = ventas anuales / 365
Periodo promedio de cobranza (PPC) =cuentas por cb. / VDP

Las empresas con ventas estacionales encontrarán con

frecuencia que el PPC calculado varía durante todo el año,
entonces este instrumento les resulta deficiente. Para
complementar esta información sobre el PPC el gerente de
créditos puede elaborar un programa de los vencimientos
de las cuentas por cobrar.
54
P.e.
Empresa “XYZ” Reproductores C.D.
Ventas: Q = 100,000 P.U.= $ 300.00
$ 30,000,000 anuales
Término de Venta: 2/20, 60 netos
Si 80% paga a los 20 días=> 0.80*20d.= 16
Si 20% paga a los 60 días=> 0.20*60d= 12
Período Promedio de Cobro(PPC) = 28 días
ó
Vtas diarias = $ 30,000,000 / 365 = $ 82,191.78
Saldo de Ctas por Cobrar = $ 2,301,376
PPC = $ 2,301,376 / 82,191.78 = 28 días
55
Programación de los vencimientos
El programa de vencimientos tabula las cuentas por cobrar
de acuerdo con el vencimiento de la cuenta.
Programa de los vencimientos

Antigüedad de la Porcentaje del valor total de las

cuenta cuentas por cobrar
0-20 días 50%
21-60 días 25%
61-80 días 20%
Más de 80 días 5%
100%

El programa de los vencimientos cambia durante todo el

año.
56
Esfuerzos de Cobranza
La empresa determina su política global de cobranza
mediante la combinación de procedimientos de cobro
que emprende.
1. Llamada telefónica al cliente 80%
2. Visitar al Cliente 90%
3. Envió de una carta de morosidad informando al
cliente de la condición de sobregiro 95%
4. Acción legal 5%
“Es mejor un mal arreglo a un buen juicio”

57
… Esfuerzos de Cobranza
• Después de 90 días de vencimiento muchas empresas
pasan la cuenta a una agencia de cobranzas
• Los honorarios suben hasta el 50% de la cantidad
cobrada.
• En ocasiones, la empresa debe negar el otorgamiento de
crédito adicional a los clientes hasta que hayan saldado
las deudas retrasadas.
Estos esfuerzos generalmente ocasionan un conflicto
entre los departamentos de cobranzas y el departamento
de ventas.

58
Gastos de Cobranza
• Dentro de ciertos límites, mientras mayor sea la cantidad
relativa gastada, menor será la proporción de pérdidas
por cuentas incobrables y más corto el período promedio
de cobranza, ceteris paribus.
• Las relaciones no son lineales.
PERDIDAS POR CUENTAS MALAS

Punto de
Saturación
GASTOS

59
Factoring
• Se refiere a la venta de las cuentas por cobrar a una
institución financiera conocida como factor.
• La empresa y el factor acuerdan los términos de crédito
básicos para cada cliente.
• El cliente envía el pago directamente al factor, quien
asume el riesgo de los clientes que no pagan.
• El factor compra las cuentas por cobrar con un descuento,
el cual puede variar entre el 0.35% al 4% del valor de las
facturas.
Las políticas de crédito y de cobranzas están estrechamente
relacionadas. Por lo cual el Gerente de Créditos y el
Gerente de Cobranzas deben coordinar las políticas a
aplicar.
60
Relación de Calidad de Cuentas rechazadas
con Ventas

P unt o
Opt imo
Ventas

X
Calidad de las Ctas Rechazadas
61
Relación de Calidad de Cuentas rechazadas
con PPC
Periodo Prom edio de Cobro

X
Calidad de las Ctas Rechazadas
62
Relación de Calidad de Cuentas rechazadas
con Pérdidas Cuentas Cobrar

63
Relación de Calidad de Cuentas rechazadas
Utilidades con Utilidades

X
Calidad de las Ctas Rechazadas
64
r

Cliente buenos
y malos
Clientes buenos
se van

Cliente malos

65
 Política Política
Rentabilidad en comparación
Actual Propuesta
con el rendimiento requerido
US$ US$
1 ¿Cuáles son los costos de relajar las normas de Crédito?
Incremento de Vtas 25%
a. Precio Unitario 10 10
b. Costo Variable 8 8
c. Margen de Contribución (a-b) 2 2
d. Producción por debajo de capacidad
e. Ventas al Crédito 2,400,000 3,000,000
f. Unidades Vendidas (e/a) 240,000 300,000
g. Período Promedio de Cobranza 1 2
h. Rotación de Cuentas por Cobrar (12/g) 12 6
i. Costo Opotunidad Ctas Cobrar 20% 20%
j. Ventas Adicionales (e'-e) 600,000
k. Unidades Vendidas Adicionales (f''-f) 60,000
l. Rentabilidad de ventas adicionales (c*k') 120,000
m. Cuentas por cobrar adicionales (j'/h') 100,000
n. Inversión en cuentas por cobrar adicionales 80,000
(b/a)*m'
ñ Rendimiento requerido sobre la
inversión adicional (i*n') 16,000
Incremento en la rentabilidad 104,000
66
 Política Política
Rentabilidad en comparación
Actual Propuesta
con el rendimiento requerido

2 (+-) Periodo de credito(para todos) 2/10,30 2/10,60

Incremento de Vtas 15%
a. Precio Unitario 10 10
b. Costo Variable 8 8
c. Margen de Contribución (a-b) 2 2
d. Producción por debajo de capacidad
e. Ventas al Crédito 2,400,000 2,760,000
f. Unidades Vendidas (e/a) 240,000 276,000
g. Período Promedio de Cobranza 1 2
h. Rotación de Cuentas por Cobrar (12/g) 12 6
i. Costo Opotunidad Ctas Cobrar 20% 20%
j. Ventas Adicionales (e'-e) 360,000
k. Unidades Vendidas Adicionales (f''-f) 36,000
l. Rentabilidad de ventas adicionales(c*k') 72,000
m. Cuentas por cobrar adicionales asociadas
con las nuevas ventas (j'/h') 60,000
n. Inversión adicional en cuentas por cobrar
asociadad con nuevas ventas (b/a)*n' 48,000
o. Nivel actual de cuentas por cobrar (e/h) 200,000
p. Nuevo nivel de cuentas por cobrar
asociado con ventas originales (e/h') 400,000
q. Inversión adicional en cuentas por cobrar 200,000
asociadad con las ventas originales (p'-o)
r. Inversión adicional total en cuentas por cob.(n+q) 248,000
s. Rendimiento requerido sobre la 49,600
inversión adicional (i*r') 67
Incremento en la rentabilidad 22,400
 Rentabilidad en comparación Política Política Política
con el rendimiento requerido actual A B
3 Riesgo de Incumplimiento 2% 10% 18%
Incremento de ventas 25% 10%
a. Precio Unitario 10 10 10
b. Costo Variable 8 8 8
c. Margen de Contribución (a-b) 2 2 2
d. Producción por debajo de capacidad
e. Ventas al Crédito 2,400,000 3,000,000 3,300,000
f. Unidades Vendidas (e/a) 240,000 300,000 330,000
g. Período Promedio de Cobranza Vtas Incrementales 1 2 3
h. Rotación de Cuentas por Cobrar (12/g) 12 6 4
i. Costo Opotunidad Ctas Cobrar 20% 20% 20%
j. Ventas Adicionales (e'-e) 600,000 300,000
k. Unidades Vendidas Adicionales (f''-f) 60,000 30,000
l. Rentabilidad de las ventas adicionales (c*k') 120,000 60,000
m. Pérdidas adicionales por cuentas incobrables (j*3) 60,000 54,000
n. Cuentas por Cobrar adicionales (j'/h') 100,000 75,000
o. Inversión en cuentas por cobrar adicionales(b/a)*n 80,000 60,000
p. Rendimiento requerido sobre la inversión adicional 16,000 12,000
q. Pérdidas por cuentas incobrables más rendimiento 76,000 66,000
requerido adicional (m+p)
r. Incremento en la rentabilidad (l - q) 44,000 -6,000
68
2.3 Administración
de
Inventarios
 Importancia de los Inventarios
☛ Los inventarios forman un enlace
entre la producción y la venta de un
producto.
¿Porqué son importantes los
inventarios?
☛ Por que sin ellos la empresa tendría
que vivir comprando día a día sus
necesidades de materia prima o
artículos terminados
70
 Importancia de los Inventarios
¿Porque los Directores de Producción mantienen
existencias de materia prima?
 No tiene obligación de hacerlo, podrían comprar
los materiales día a día, según lo necesiten.
¿Porque no se piden los materiales en el momento
en que se necesitan.
 Tendrían que pagar precios más altos al comprar
en cantidades pequeñas.
 Se arriesgan a retrasar la producción si los
materiales no fueran entregados a tiempo
71
 Importancia de los Inventarios
Por eso piden cantidades mayores de las
que la empresa necesita inmediatamente
 Por lo tanto los Directores de
Producción tratan de mantener un
equilibrio razonable entre los costos de
mantener unos inventarios muy bajos y los
de mantener unos muy altos.

72
 Ventaja de los Inventarios
☛La empresa puede efectuar economías de
producción y compra, y puede satisfacer las
órdenes con mayor rapidez. Es más flexible.
Esta relacionado con el coste de
inventarios
Por eso piden cantidades mayores de las
que la empresa necesita inmediatamente

73
 Desventajas de los Inventarios
☛Hay un coste de mantener existencias
☛Se pierden los intereses del dinero que está
inmovilizado en existencias
☛El almacenaje debe pagarse y a menudo hay
deterioro y mermas
☛El peligro de obsolescencia
Pero, a causa de los beneficios los
administradores de ventas y de producción se
inclinan por los inventarios relativamente
grandes.

74
 Administración de Inventarios
☛El Gerente de compras puede lograr
descuentos por volumen con órdenes
grandes.
☛El Gerente Financiero debe frenar la
tentación de acumular grandes inventarios.
Para ello se debe considerar:
– El costo de los fondos asociados con
llevar inventarios.
– Costo de ordenar

75
 Administración de Inventarios
El costo de llevar inventarios:
– Costos de oficina
– Costos de recepción y verificación
– Costos de almacenamiento
– Costos de manejo y de seguros de inventarios
– Costo de capital ligado a los inventarios
Costo de ordenar:
– Horas hombre
– Transporte
– Tiempo de entrega de la orden

76
 Ejemplo:
• Una Librería vende 100 libros anuales
• En el pedido solicita Q ejemplares a la editorial:
100/Q = # de pedidos
Número anual de pedidos = Ventas/Q
• Justo antes de cada entrega por parte de la
editorial, la librería no tiene inventarios
• Justo después de cada entrega tiene existencias de
Q libros
Por lo tanto Existencias medias = Q/2 libros
• Costo de inventario = $ 1.00 por cada libro
• Costo de pedido $ 2.00
77
 Administración de Inventarios
T = Costo de llevar inventario + Costo de ordenar
• Inventario Promedio: Q/2
• Costo de Inventario: (Q/2)*C
• Costo de Ordenar: (S/Q)*O

Q = Inventario
S = Demanda anual o ventas anuales
O = Costo de ordenar
C = Costo de Inventario
T = (Q/2)*C + (S/Q)*O
78
Administración de Inventarios

dT C SO
  2 0
Q 2 Q
2SO
Q 
*
 TEO
C
2 *100 * 2
Q 
*
 400  20
1

79
 Determinación del Nivel Optimo de Inventarios
Implica una compensación entre los costos de inventario de tener mucho
inventario y los costos de ordenar de tener muy poco inventario.

Costos

Total de costos de la
Total de Costos

Costos de Inventario

Costos de Ordenar

Tamaño de la Orden

Q*

Dimensión Optima de
la Orden

Los costos de inventario se incrementan cuando la empresa aumenta el

tamaño de la orden. Los costos de ordenar disminuyen cuando la
empresa aumenta el tamaño de la orden
80
Ejemplo:
Ventas = 2,000 unidades en 100 días
O = $ 100
C = $ 10
2 * 2000 * 100
Q 
*
 200
10
2000
# pedidos   10 pedidos
200
tiempo  100dias / 10  cada10días

81
Tamaño Económico de la orden
200

100 Inventario promedio

Inventario

0 10 20
dias

82
 La incertidumbre y las existencias de seguridad

• No se conoce con certeza la demanda o uso del

inventario: fluctúa durante un tiempo determinado
• La demanda por el inventario de artículos
terminados suele estar sujeta a mayor
incertidumbre
• Es más predecible el uso de inventarios de materia
prima y de inventarios en tránsito porque depende
de un programa de producción
• A causa de estas fluctuaciones suele no ser factible
permitir que el inventario esperado baje a cero (0)
antes de anticipar una nueva orden, entonces es
necesario contar con existencias de seguridad.
83
 El Punto de Reorden y las Existencias de
Seguridad cuando el tiempo de entrega es seguro

200

Punto de reorden 100

Unidades

0 5 10 15 20 25
Días

La empresa necesita de 5 días para ordenar

84
 Demanda Esperada y Tiempo de Entrega

300

Punto de reorden 200

100
Unidades
Existencias de Seguridad

0 5 10 15 20 25 30
Días

85
 Demanda Real y Tiempo Real

300

Punto de reorden 200 4 días 6 días 5 días 7 días

100
Unidades

0 5 10 15 20 25 30
Días

86
 Cantidad de las existencias de seguridad
Depende de varios factores:
☛A > incertidumbre en la demanda
pronosticada del inventario, > existencias
de seguridad
☛A > incertidumbre en el tiempo de entrega
para reabastecer de existencias, > el riesgo
con estas, por lo tanto > existencias de
seguridad.
☛El costo de carecer de materias primas de
inventario es un retraso en la producción
87
 La incertidumbre y las existencias de
seguridad
 En la práctica por lo general no se conoce
con certeza la demanda o uso de inventario:
 acostumbra a fluctuar durante un período
determinado
El punto de reorden y las existencias de seguridad
La Cantidad de las existencias de seguridad
Control de inventarios “justo a tiempo”

88
Control de inventarios justo a tiempo
Se adquieren los inventarios y se insertan en la
producción en el momento exacto en que se
necesitan. Esto requiere:
- Compras muy eficientes
- Proveedores muy confiables
- Sistema eficiente de manejo de inventarios

89
 Filosofía de justo a tiempo
La filosofía justo a tiempo se basa en la
eliminación de los desperdicios:
1. Reducir el tiempo que pasan los productos en
el proceso de producción
2. Eliminar el tiempo que pasan los productos en
actividades que no agregan valor:
1. Inspección
2. Tiempo de entrega.

90
Filosofía de justo a tiempo (JAT)
Originalmente JAT solo se refería a un
sistema de inventario que minimizaba los
inventarios al hacer que los materiales,
subcomponentes y bienes se recibieran
justo cuando se requieran y que los bienes
se hicieran justo a tiempo para ser enviados
a los clientes, ni antes ni después.

91
 Filosofía de justo a tiempo (JAT)
Actualmente las compañías pueden utilizar:
1. El diseño auxiliado por computadora
(CAD) para diseñar productos que se
pueden fabricar de manera eficiente.
2. Producción auxiliada por computadora
(CAM), en la que las computadoras dirigen
y controlan el equipo de producción.

92
 El inventario y el Gerente Financiero
 Aunque la Administración de inventarios no es
responsabilidad directa operativa del Gerente
Financiero, la inversión de fondos en los mismos
es un aspecto importante de la administración
financiera.
 El Gerente Financiero debe estar familiarizado
con las formas para controlar efectivamente los
inventarios a fin de que el capital se pueda asignar
con eficiencia.
93
 El inventario y el Gerente Financiero
 Mientras mayor sea el costo de oportunidad de los
fondos invertidos menor será el nivel óptimo de los
inventarios promedio y menor el tamaño óptimo de
la orden.
 Al Gerente financiero también le atañen los
riesgos involucrados en llevar inventarios:
– Precio de mercado menor al de inventarios
– Inventarios obsoletos por cambio de tecnología o estilo
(moda)
– Deterioro físico  productos agrícolas.
94
El Inventario y el Gerente Financiero

 Mientras mayor sea la eficiencia con que

la empresa maneja sus inventarios, menor
será la inversión requerida y mayor la
riqueza del accionista, si las demás cosas
permanecen constantes.

95
Determinación de Inventario Optimo

Volumen del Ventas

Número de Costos de Costos de
Pedido, Inventario Anuales o Costo
pedidos por Inventario Ordenar
Número Promedio Invent. Total
año (C = $ 1) (S/Q) x O
productos requerido + =
Q Q/2 S/Q S (Q/2) xc
1,000 500 100 100,000 50 20,000 20,050
2,000 1,000 50 100,000 100 10,000 10,100
5,000 2,500 20 100,000 250 4,000 4,250
10,000 5,000 10 100,000 500 2,000 2,500
15,000 7,500 7 100,000 750 1,333 2,083
20,000 10,000 5 100,000 1,000 1,000 2,000
25,000 12,500 4 100,000 1,250 800 2,050
50,000 25,000 2 100,000 2,500 400 2,900
100,000 50,000 1 100,000 5,000 200 5,200
O = 200.00
C = 0.10

96
Costo Total (T) = C(Q/2) + (S/Q) x O

dT C SO
   0
dQ 2 Q2
Costos de Costos de
Costo Total Inventario Ordenar
Marginal = Marginales + Marginales

La solución para determinar el volumen de pedido optimo, Q*, se obtiene despejando Q en la ecuación siguiente:

C SO 2 SO
 2 Q* 
2 Q C
Si:
O = 200
S = 100,000
C = 0.10
Q* = 20,000

Costos de Inventario
(Q*/2) xC = 1,000.00

Costos de Ordenar
(S/Q*) xO = 1,000.00

Costos Totales: 2,000.00

97
 Determinación del Inventario Optimo

10,000

9,000

8,000

7,000

6,000
Costo US$

5,000

4,000

3,000

2,000

1,000

0
- 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 80,000 90,000 100,000

Tamaño de la Orden

98
2.4 Administración de Activo fijo
 Administración de Activo Fijo
Clases:
• Terrenos
• Inmuebles: Edificios
• Maquinaria
• Mobiliario
• Equipo
• Unidades de Transporte

100
 Administración de Activo Fijo
Depreciación
• Constituye una reserva para reposición de activos
fijos. La depreciación constituye un gasto para
efectos tributarios, a ser considerado para el
cálculo del impuesto a la renta.
• Existe diversas modalidades de cálculo de la
depreciación, pero la que acepta tributariamente es
el método de línea recta.

101
 Papel del Administrador Financiero
• Evaluar el impacto de los activos fijos dentro de la
estructura de activos de la empresa, dependerá del
giro de la empresa: industrial, comercial o servicios
• Hay que tener en cuenta que el financiamiento debe
hacerse con recursos a largo plazo.
• La inversión de Activos Fijos no debería superar el
patrimonio de la institución.
• Evaluar si es conveniente adquirir antes que
alquilar.

102
 Papel del Administrador Financiero
Implicancias de una adquisición
• Inversión a largo plazo
• Financiamiento con capital propio o endeudamiento
a largo plazo.
• Gastos de mantenimiento
• Gastos de seguros
• Riesgo de obsolescencia
• Permite protección del patrimonio
• Genera ingresos para efectos del REI
• Está sujeta al Impuesto extraordinario a los Activos
103
 Papel del Administrador Financiero
Implicancias de un Alquiler
• Es aceptado al 100% para efectos tributarios.
• Se evitan gastos de mantenimiento, seguros, riesgo
de obsolescencia.
• Se puede cambiar a tecnología de punta
rápidamente.
• Existen riesgos de manipuleo por Proveedor
Unico: incremento de precio, abastecimiento
inoportuno.

104
 Leasing
• Alquiler a largo plazo con opción de
compra
• Un empresario puede disponer del uso de un
bien, mueble e inmueble, pagando una renta
periódica a modo de alquiler por un tiempo
determinado a un arrendador

105
 Leasing
• Una vez finalizado el contrato, el
empresario-arrendatario tiene 3
posibilidades:
– adquirir la propiedad del bien, ejecutando una
opción de compra por un valor residual similar a
las cuotas mensuales.
– Suscribir un nuevo contrato de leasing sobre el
mismo bien material
– Devolverlo a la entidad que se lo ha prestado

106
 Ventajas del Leasing
• El empresario obtiene una financiación sobre el
100% de la inversión, por lo que no requiere
desembolsos iniciales
• Es un producto adecuado para empresas de nueva
creación, con escasez de recursos, y también para
las empresas que quieran renovarse
tecnológicamente.
• Tanto los bienes muebles como inmuebles deben
ser destinados a una actividad productiva como
fines agrarios, industriales, comerciales o servicios.

107
 Tipos de Leasing
• Financiero: Intervienen tres personas: usuario
(arrendatario), Sociedad de Leasing (Arrendatario
financiero) y proveedor (vendedor).
• Operativo: es el fabricante o distribuidor quien
ofrece al usuario la posibilidad de financiar un
bien a través del alquiler con opción de compra al
término del contrato.
• Lease back o retroleasing: el propietario de un
bien lo vende, obtiene liquidez y sigue utilizando
el bien a cambio de un alquiler con opción de
compra.

108
2.5 RECURSOS
FINANCIEROS
 Decisiones de Financiamiento

Las empresas para llevar a cabo su actividad

de producción y distribución, necesitan
disponer de recursos financieros. Según su
origen, estos recursos los podemos agrupar
en dos grandes categorías:
• Financiación interna.
• Financiación externa

110
2.5.1 Financiamiento
Interno
Financiación Interna o Autofinanciación

Autofinanciación por Mantenimiento.

Se considera a las amortizaciones y
provisiones, estas son consideradas como
tales hasta que sean utilizadas para el fin
específico para el que han sido creadas.

112
 E s t a d o d e G a n a n c ia s y P é r d id a s
a l 3 1 d e D ic ie m b r e d e 1 9 9 9
V e n ta s 100 100
C o s to d e V e n ta s -60 -60
U t ilid a d B r u t a 40 40

G a s to s o p e r a ti v o s -15 -15
P r o v is io n e s
D e p r e c ia c io n e s -10 0
A m o r t iz a c io n e s -5 0
U t ilid a d N e t a a n t e s
d e im p u e s t o s 10 25
I m p u e s to a la r e n ta -3 -8
U t ilid a d N e t a 7 1 7 .5
113
Financiación Interna o Autofinanciación
Autofinanciación por Enriquecimiento.
Se considera a las utilidades retenidas y
las reservas y tiene como contrapartida
la decisión de pagar dividendos a las
acciones comunes y a las acciones
laborales.

114
 BALANCE G ENERAL
a l 3 1 d e D ic ie m b r e d e 1 9 9 9
A c t iv o C o r r ie n t e P a s iv o c o r r ie n t e 20
D is p o n ib le 10
C u e n ta s p o r c o b r a r 2 0 P a s iv o n o c o r r ie n t e 22
I n v e n ta r io s 3 0 T o t a l p a s iv o 42
T o t a l A c t iv o C o r r ie n t e 60
P a t r im o n io
C a p ita l s o c ia l 45
A c t iv o n o C o r r ie n t e R eservas 6 1 Distribuir Dividendos 100%
2 Crear reserva 100%
A c tiv o f ijo 40 U t ilid a d d e l e je r c ic io 7
3 Dividendos 50%, Reserva 50%
T o t a l A c t iv o n o C o r r ie n t e 4 0 T o t a l P a t r im o n io 58
100 100

115
 Ventajas Autofinanciación x
Enriquecimiento
a) Autonomía, no se depende de terceros
b) Recursos financieros sin costo aparente de
retribución
c) Para las empresas pequeñas es prácticamente su
única fuente de financiación
d) Permite un efecto multiplicador al elevar los
recursos propios y potencia el ratio deuda sobre
patrimonio.

116
 Inconvenientes Autofinanciación
Enriquecimiento
a) Para los accionistas: no reciben dividendos
b) Para la empresa
– Invertir por invertir solo porque hay recursos
– Que no existan los recursos cuando la inversión se
presenta.
– Al disminuir lo dividendos, entonces caen las
cotizaciones de las acciones.


Divt
P0  
t 1 (1  r )
t

117
2.5.2 Financiamiento
Externo
 Financiamiento Externo
• Por lo general son financiamiento a
costo cero o casi cero, pero
curiosamente muchas veces son poco
utilizadas:
– Tributos por pagar
– Sueldos por pagar
– Proveedores
– Otras cuentas por pagar
– Provisiones varias.
• Ejm: Provisión de Beneficios sociales
119
 Financiamiento Externo
Recursos provenientes de terceros:
• Créditos
• Acciones
• Obligaciones o bonos.
De existir un mercado secundario
difundido entonces tiene sentido
financiarse a través de bonos, papeles
comerciales y/o acciones.
120
 Crédito a Corto Plazo
• El sobregiro es el más oneroso, el más caro
debido a un crédito no programado. Es un
crédito de muy corto plazo, no cuenta con
garantía especifica y refleja una falta de
previsión por parte de los clientes
• Pagarés a 30, 60 y 90 días, se requiere de
alguna garantía solidaria, p.e. Paquete de letras
en descuento
• Factoring, es aquel descuento d letras en que el
banco compra la letra asumiendo el riesgo de
cobranza. Es una Alternativa de
financiamiento para las PYMES.
121
 Créditos a Largo Plazo
• Créditos referidos a operaciones de
reestructuración operativa, adquisición de
activos fijos, nueva tecnología,
acondicionamiento de planta ó del local
comercial
• Estas operaciones se trabajan mediante el
sistema de cobranza por anualidades. En
algunos casos se acostumbra otorgar periodos
de gracia de un año
• Estas operaciones requieren de garantías
reales: hipotecas, prenda industrial, warrants,
etc.
122
 Crédito a Largo Plazo
• Para elevar el costo efectivo del crédito los
bancos acostumbran a cobrar comisiones
reembolsables o no, por concepto de
administración, garantía, etc. Al inicio de la
operación, así como exigir garantías liquidas.
• Existen también la emisión de bonos, papeles
comerciales, letras avaladas, acciones,
operaciones de reporte, y ADR’s entre otros
mecanismos de financiamiento a largo plazo,
sin intermediar recursos necesariamente de la
Banca.

123
 El Dilema Autofinanciación o
Financiación Externa
• Las empresas para financiar sus inversiones:
– Retener beneficios(Autofinanciación)ciclo
corto de la autofinanciación se origina cuando
los accionistas deciden reinvertir las utilidades
retenidas dentro de la empresa
– Acudir al mercado de capitales: emisión de
acciones o obligaciones El ciclo largo se
presenta cuando, una vez pagados los
dividendos, un parte retorna a la empresa como
inversión vía mercado de capitales.
124
Autofinanciación vs. Financiación Externa
Ciclo Corto

EMPRESAS BENEFICIOS

125
 Autofinanciación vs. Financiación Externa
Ciclo Largo

Empresas Beneficios Familias

Mercado de
Capitales

126
La Estructura Económica y Financiera
BALANCE GENERAL
Activo Pasivo

Créditos a
Corto Plazo
Activo
Corriente

de Trabajo
Créditos a

Recursos Permanentes
Capital
Largo Plazo

Recursos Propios
Activo (Capital + Reservas)
Fijo

127
 Estructura Económica y Financiera
Activos Corrientes
• Se financian con pasivos corrientes
• Una estructura sana deberá considerar además la
correspondencia entre los activos y los pasivos,
tanto en moneda como en plazo (timing). Por
ejemplo, empresas que facturan en moneda
extranjera deberán financiarse con pasivos de la
misma moneda, como regla general en el largo
plazo.

128
 Estructura Económica y Financiera
Activos Fijos
• se financian con capital permanente, que es capital
social más los pasivos a largo plazo.
• Para que exista solvencia financiera de la empresa,
los capitales permanentes deben ser suficientes
para financiar no sólo el activo fijo, sino también
parte del activo corriente.
• Este excedente se le conoce como fondo de
rotación o de maniobra, capital de trabajo o
working capital
129
 Capital de Trabajo
• A menudo se confunde capital de trabajo/(working
capital) con flujo de caja(cash flow). El error se
origina en que ambos están referidos a la solvencia
financiera de la empresa, pero en períodos
distintos.
• El capital de trabajo(WK) es un concepto
económico que expresa el exceso de los recursos
de la empresa de largo plazo, también llamados
capitales permanentes, sobre el activo fijo

130
 Capital de Trabajo
• Este excedente de recursos financieros
“Inmovilizado” que se requiere para mantener
operativo un negocio.
• Esta operatividad corresponde a la adquisición de
materias primas y materiales de empaque, créditos
a los clientes, pagos por anticipado (seguros,
publicidad), y el efectivo necesario para afrontar:
1. Los pagos por compromisos contraídos
2.Para prevenir la ausencia de liquidez, y/o
especular eventualmente en actividades
distintas de la empresa(bolsa de valores)
131
 Capital de Trabajo
• La cuantía y composición del capital de trabajo
también depende :
1.del período de duración del ciclo productivo del
negocio(desde que el dinero se convierte en
producto hasta que se vuelve nuevamente en
dinero)
2. de las condiciones técnicas de la empresa y
3.de las variables exógenas como la inflación y la
tasa de interés real

132
 Flujo de Caja o Cash Flow
• Es indicador de solvencia financiera de corto
plazo, ya que mide sólo la aptitud de la empresa
para hacer frente a sus compromisos inmediatos
de caja. Por lo tanto su definición y administración
es una labor propia del tesoro: los ingresos de caja
deben superar los pagos comprometidos.
• Es la diferencia entre los ingresos de caja
operativos y no operativos, y los egresos de caja.
Se parte de datos expost y de ahí se construyen los
flujos hacia el futuro. El tesorero debe estimar
posibles carencias y a partir de ahí arbitrar
soluciones(fuentes de financiamiento de acuerdo a
costos, plazos, monedas, etc.)
133
 Financiación Externa del Sistema
Financiero
Sistema Financiero Nacional

Sistema Financiero Directo Sistema Financiero Indirecto

Mercado Primario Mercado Secundario Sistema Bancario Sistema No Bancario

Bursátil Extra Bursátil Financieras

CMAC
BVL
CRAC

CMCPLima

EDPYMES

Otras
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 Financiación Externa del Sistema
Financiero
a) Mercado Financiero
• Mercado de capitales (la bolsa de valores -
operaciones a largo plazo)
• Mercado de dinero (mesa de negociación-
operaciones de corto plazo).
“Debe haber correspondencia entre el origen y la
aplicación de recursos en tiempo y moneda. Pero
siempre debe existir una porción del activo
corriente que se financie con recursos
permanentes. Esto se conoce como capital de
trabajo”.
135
 Financiación Externa del Sistema
Financiero
b)Intermediarios
• Bancos, financieras, cooperativas,
administradoras de fondos colectivos, etc. que
sean supervisadas por las SBS y reguladas por el
BCR, ó en algunos casos de intermediarios
informales que, aunque cuentan regularmente con
fondos, éstos son bastante más caros que los del
sector formal.

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