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DE GESTIÓN
DIRECCIÓN EJECUTIVA DE EXPLORACIÓN Y
ESTUDIOS INTEGRADOS
ANTECEDENTES
•Sistema Balanceado de Indicadores
(SBI), plataforma tecnológica para
control y gestión parte del Programa •La Dirección Ejecutiva de AIT
de Transformación de Filiales a coordina equipos de trabajo para
PDVSA (Maraven, Lagoven y instalar una Sala Situacional,
Corpoven). aprobar la propuesta de Plataforma
•Plataforma de doce elementos de de Inteligencia de Negocios,
procesos y sistemas de control de completar el desarrollo del SGC-MI
gestión, apuntando al (Sistema de Indicadores de Gestión
aseguramiento de calidad (QA/QC) al de la Corporación) y presentar la
unificar la plataforma de las tres solución técnica al proyecto.
filiales operativas.
2008-2013 2013-2017
• Inicio para el desarrollo de la Sala Situacional en
la DEP, mediante diversas metodologías de
captura y elaboración de indicadores de gestión •Consolidación de Indicadores de
para cada región y negocio. Gestión (DEP)
• Evaluación de Indicadores de
• Operativos Centros de Producción de Gestión para la DEXEIY
Información (CPI) de Producción para el manejo
diario.
La mayoría de las organizaciones han
• Desarrollo de la Sala Situacional de la FPO, planteado la metodología del Cuadro
enmarcada dentro de los lineamiento emanados de Mando Integral para la
del Órgano Superior de la Faja, con el fin de elaboración de sus indicadores de
implantar un esquema de gobernabilidad a nivel gestión.
estratégico, táctico y operacional en la Dirección
Ejecutiva Faja.
GERENCIA INTEGRADA DE YACIMIENTOS
DEFINICIONES
Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o desempeño de toda una organización o de alguna de sus partes, cuya
magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según sea el caso.
Miden si se alcanza el objetivo, meta, producto o resultado al más bajo costo posible; es
Indicadores de decir, analizando cuales son los recursos utilizados para alcanzar esos logros. La medición de
Eficiencia la eficiencia (relación de recursos/productos) es una relación de carácter interno, pues está
orientada a medir los procesos internos de la organización.
Miden Medida del impacto de la gestión en el logro de los resultados planificados, como
Indicadores de en el manejo de los recursos utilizados y disponibles. Se dice que efectividad es una
Efectividad ponderación entre eficacia y eficiencia
Miden el nivel de satisfacción de los usuarios, de los clientes, con respecto al producto. En
Indicadores de este caso se aplican encuestas dirigidas a la obtención de dicha información, igualmente se
Calidad mide los beneficios del usuario interno a través de parámetros de medición de calidad de
los insumos para la generación de la producción.
Miden los niveles de impacto que tiene cada una de las opciones y actividades. Debe
Indicadores de realizarse un análisis entre varias opciones y aquella en donde se obtenga el mayor
Economía impacto o beneficio.
Se conocen tres tipos de indicadores: por su naturaleza, por su vigencia y por nivel organizacional.
Por su naturaleza: Están relacionados con los cinco tipos de indicadores de gestión establecidos en la Ley Orgánica de la Contraloría General
de la República y del Sistema Nacional del Control Fiscal (2001): eficacia, eficiencia, efectividad, calidad y economía.
GERENCIA INTEGRADA DE YACIMIENTOS
TIPOS DE INDICADORES
6
Hablé con AIT, fui a
No se debe No fue tan fácil, cuando lo
Petromonagas, pero tenían
recibí la licencia del
Medir simulador estaba vencida todas sus licencias
ocupadas
atendiendo el
criterio de
“Quedar Bien” o
“Algo que El quemadito requería
Traté de comprar un
Medir” quemadito e instalarlo en la
otra versión de office
distinta a la que tengo en
casa…
casa
6. Automatizar 1 Selección de
Implantar la Metodología
2 Definir
5. Medir y Objetivos
Ajustar Estrategias y
Metas
METODOLOGÍA
4. Definir 3 Identificar
Indicador Factores
Rango de Críticos de
Gestión Éxito
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• Es un instrumento muy útil que complementa los indicadores de gestión agrupándolos
según cuatro perspectivas
EFICIENCIA EFICACIA
EFECTIVIDAD
MAPA
GERENCIA INTEGRADA DE FACTORES CLAVE
DE YACIMIENTOS DE EXITO
CALIDAD
EFICACIA SATISFACCIÓN AL CLIENTE
RESULTADOS
PRODUCTIVIDAD
EFECTIVIDAD
TIEMPOS DE PROCESO
EFICIENCIA COSTOS OPERATIVOS
DESPERDICIO
GERENCIA INTEGRADA DE YACIMIENTOS
PERSPECTIVAS CMI
Perspectiva Perspectiva
Financiera de Clientes
Perspectiva
Perspectiva de
de Procesos Innovación y
Internos
Mejora
• Competencias de la • Actitudes de los
Organización Trabajadores
• ¿En qué procesos • ¿Cómo debe
del negocio debo aprender y mejorar
ser excelente? la organización?
GERENCIA INTEGRADA DE YACIMIENTOS
DESARROLLO DEL CMI
ESTRATEGIA: Determinar previo al desarrollo del CMI si la unidad de negocio que se está
considerando posee una estrategia coherente.
ALCANCE: Determinar el alcance que tendrá el CMI dentro de la organización. Por ejemplo,
si el mismo será integrado a la totalidad de la gestión de la empresa, o si se aplicará
únicamente sobre ciertos procesos claves.
RECURSOS: Determinar cuáles serán los recursos que ésta herramienta demandará para su
correcto funcionamiento (fábrica de software, AIT, etc)
DATOS : Establecer los tipos de datos que deberá procesar esta herramienta (financieros,
tecnológicos, cantidad, calidad).
• Robert y Kaplan y David Norton (2002) plantearon que para el desarrollo del modelo del Cuadro
e Mando Integral puede recurrirse a cuatro fases con sus respectivos resultados.
2 Fase 2: Objetivos,
vectores y medidas
-Objetivos estratégicos , modelos causa – efecto
-Vectores estratégicos 4 Hrs
-Medidas Indicadores estratégicos
estratégicas
ANALISIS INTERNO
CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
- Misión
- Visión
- Plan de Negocios (PES 2025-2026)
- Estructura Organizacional flexible
- Calificación del Recurso Humano
- Disponibilidad de Herramientas
- Procesos Claros
- Entorno de Trabajo
1 CONCEPTO ESTRATÉGICO
VISIÓN
SER EL PRINCIPAL PROVEEDOR DE CRUDOS PESADOS A NIVEL MUNDIAL Y GAS EN
LA REGIÓN LATINOAMERICANA, CON VISIÓN SOCIALISTA Y REVOLUCIONARIA.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Maximizar y valorizar los recursos gasíferos del país, impulsando el desarrollo
endógeno, la integración latinoamericana y posicionando a Venezuela como el
principal exportador de gas en la región.
Realizan una transición histórica de una empresa con base de recursos livianos-
medianos a pesados-extrapesados.
ESTARTEGIA DE EJECUCIÓN
DESARROLLO DE PROYECTOS BAJO ESQUEMAS DE FINANCIAMIENTO QUE
ASEGUREN SU EJECUCIÓN EN TIEMPO, COSTO Y CALIDAD.
ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA 2017-2025
GERENCIA INTEGRADA DE YACIMIENTOS
1 CONCEPTO ESTRATÉGICO
VISIÓN
MISIÓN
Descubrir e incorporar reservas de hidrocarburos y
generar planes óptimos de explotación de yacimientos,
mediante la ejecución de proyectos exploratorios,
desarrollo de estudios integrados y evaluación de
tecnologías para la producción petrolera nacional.
ANALISIS EXTERNO
Factor Tecnológico
Factores Económicos:
- Evolución Tecnológica
- Precio del Barril
- Suministro de bienes y servicios
- Disminución de las inversiones
para desarrollo tecnológico
- Bajo crecimiento Económico
- Baja Inversión
- Disminución de la Demanda
- Energías alternas
- Inflación
Factor Competitivo
Factor Geográfico
- Baja asignación de recursos para
- Cercanía a las áreas de Producción
realización de estudios
- Dificultad para establecer grupos
- Nivel de formación óptimo de
de trabajo de las diferentes áreas
acuerdo al desarrollo de actividades
1 CONCEPTO ESTRATÉGICO
Promesa de Valor
• Atributos o cualidades por los cuales los usuarios aprecian y adquieren los productos
TRABAJO EN EQUIPO
LEALTAD
RESPETO Gestión de
Tecnología
RESPONSABILIDAD la Calidad
HONESTIDAD
EFICIENCIA Y EFICACIA
NIVEL DE CONOCIMIENTO
ETICA Gente Metodología
AUTOCRITICA
PRODUCTOS DE CALIDAD
RESGUARDO DE LA INFORMACIÓN
Alianzas Productos
Soluciones
1 CONCEPTO ESTRATÉGICO
GERENCIA INTEGRADA DE YACIMIENTOS
Temas de Orientación Estratégica
adaptados a PDVSA
5. Recurso humano calificado
5. Inclusión de la clase trabajadora permitirá mejoras
6. Procedimientos y Normas operativas en el clima organizacional
establecidas y homologables
6. Sinergia con la Dirección de Formación
7. Base de recursos sólida
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Competencias críticas insuficientes
2. No se aplica criterios de gestión de la calidad 1. Alta dependencia tecnológica
3. AIT no alineado con la necesidad de actualización 2. Aparición de fuentes alternas al petróleo
tecnológica 3. Bajos niveles de compensación económica no
4. Retrasos en procesos de contratación asegura permanencia del personal calificado
4. Captación de personal por parte de los socios
5. No se considera elaboración de cuadros de reemplazo
6. Disminución de la documentación e bases de datos
corporativa
7. Retraso en la ejecución de estudios especializados
8. Estructura organizacional debe revisarse de acuerdo a
las funciones de la Dirección
9. Deficiencia en competencias gerenciales
10. No existe un modelo de gestión integrado y
homologado
1 CONCEPTO ESTRATÉGICO
GERENCIA INTEGRADA DE YACIMIENTOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Incorporar reservas de crudo liviano y gas.
• Verificar la existencia de hidrocarburos
livianos mediante pozos con bajo
desembolsos.
• Considerar la implementación de nuevo
esquema de negocio Costa Afuera -
Sísmica Multicliente.
• Transformar reservas de segregaciones
criticas probables y posibles (937 MMBN)
a reservas probadas en áreas
desarrolladas.
• Incrementar el Factor de Recobro
Total de los yacimientos de crudo
y gas.
40
GERENCIA INTEGRADA DE YACIMIENTOS
B.- Definir las Perspectivas dentro de las cuales se monitoreará la estrategia. “La
identificación de las perspectivas depende de cada organización.
Perspectiva Perspectiva
Objetivo 1 De Resultados
Cliente
Perspectiva
Objetivo 2
Procesos
Perspectivas
Facilitadoras
Perspectiva
Objetivo 3
Conocimiento
Perspectiva
Objetivo 4
Financiera
Vector Productividad
3 MAPA ESTRATÉGICO
Objetivos Estratégicos
Perspectivas Transformar reservas de Considerar la implementación
Incorporar reservas segregaciones criticas a Incrementar el Factor de
Financiera General
Apalancar
Valorización de Jerarquización Reducción de
Optimizar sostenimiento y
activos de de proyectos Riesgo
Costos recuperación de
hidrocarburos tecnológicos
la producción
Generar portafolio
Clientes
Propuestas Explotación
bajo enfoque de
Gerencia de activos
Plataformas Estudios Expectativas
Disponibles Tecnológicos Reservas
Incremento FR
Gestión de Infraestructura
Aprendizaje y
Conocimiento
Sometimiento de
Puntos de Reservas Eficiencia
Incrementar Desarrollo Descubrimientos
Drenaje con (descubimiento, ejecución de
Productividad Tecnológico a Bajo Costo
Bajo Riesgo revisión y estudios
extensión) RPR
GERENCIA INTEGRADA DE YACIMIENTOS DE
FORMULACION INDICADORES
1
Plan de
Gestión,
objetivos,
metas,
acciones,
6 insumos
Monitorear , 2
evaluar Identifique
reportes, clientes,
sistema de usuarios,
información y productos,
cuadro de acuerdos
mando
5
Determinar 3
valor inicial, Indique y
objetivo y caracterice
rango de procesos y
gestión del productos
indicador
4
Formule
Indicadores
3FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
GERENCIA INTEGRADA DE YACIMIENTOS CMI
CONSTRUIR
• Definición de RELACIONES
Perspectivas • Identificación de Metas
• Definición de los • Clasificación de los • Identificación de Indicadores
Vectores Objetivos dentro de • Identificación de Iniciativas
• Definición de los perspectivas y vectores • Consolidación Plan de Acción
Objetivos • Construcción de
Relaciones Causa Efecto CONSTRUIR
IDENTIFICACIÓN CMI
DE VARIABLES
3
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
GERENCIA INTEGRADA DE YACIMIENTOS CMI
20 20
10 10
0 0
R1S CHV108
T1,2 GUE 3
R2I IM 152
R2I JUA 1
H2 NCV 7
P SSW 66
U1,2 BDV 1
P BOR31
O2 PAG 6
L0 NZ 718
L0 NZ 735
GOB A,B LLM002
O LLM 1
E1 LG 204
O SMW 31
M1 CHV 6
MAZ 204C
O TOR 4
M1 PAG 3
R2 PAG 4
F7L GS 137
J3U LG 207
J3U LG 207
OFIF2 PAG009
LG 227
L4 NS 301
P SIN 1; P SIN 3
L0 NS 734
A9 GS 167
L0 NS 905
M3 PAG 5E
R2I MAZ301
J2 CAZ 514
J1 GS 138
G
G
YACIMIENTOS (35)
3VALIDACION
GERENCIA INTEGRADA DE
DE YACIMIENTOS LOS INDICADORES
• Cada Estudio Integrado es diferente. Desde el punto de vista de gerencia integrada de yacimientos
el estudio se compone de una serie de actividades diferentes que dependen de las complejidades
del área a estudiar y de las limitaciones técnicas y financieras que entorpezcan la toma de los
datos.
• La comparación del avance de las fases de estudios de diferentes áreas no necesariamente es
equiparable si el nivel de incertidumbre impide disponer de información de los modelos con
suficiente grado de confiabilidad.
• La planificación de la duración de las fases de un estudio integrado dependerá de la disponibilidad
y certidumbre de la información, sin embargo es necesario planificar las actividades y la duración
de las mismas, en algunos casos dependiendo de la complejidad del área y del estudio(*) se
recomienda la planificación secuencial.
• Es recomendable realizar un cuadro de mando integral homologado para todas las Divisiones de
Producción, para facilitar el análisis de los indicadores propuestos se recomienda la adopción de
rangos de alerta como mecanismo de evaluación de las programaciones y metas perseguidas
inicialmente, para ello es necesario establecer cada Plan Operativo Anual con el desglose de los
proyectos y actividades
EVM
EI=
Inversión (Exploración + Producción)
VPN
Hoy Futuro Construcción
Tiempo (Años) Desincorporación
GERENCIA INTEGRADA DE INDICADORES
YACIMIENTOS EXPLORACIÓN
INDICADORES DE RENTABILIDAD
Éxito Fracaso
INDICADORES DE GESTIÓN
Costo de Descubrimiento ($/BPE)
Es el costo incurrido por una compañía petrolera cuando realiza actividades de
investigación para identificar reservas de hidrocarburos.
Corresponde al costo de adquisición de datos geofísicos y de geología de
superficie, necesarios para identificar la oportunidad exploratoria más el costo de
perforación y completación del pozo exploratorio, dividido por el volumen de
reservas probadas y probables de petróleo y gas a incorporar por descubrimiento,
expresado en barriles de petróleo equivalente (PBE).
Por ser un indicador de gestión, se estima para cada año del plan y total para cada
región o cuenca petrolífera, Oriente, Occidente y Boyacá.
A medida que avanza la ejecución por año, se calcula el Costo de Descubrimiento
($/BPE) real y se compara con el Costo de Descubrimiento del plan, a los fines de
estimar la desviación positiva o negativa si es el caso.
INDICADORES DE DESEMPEÑO
Tasa de Incorporación de Reservas Probadas + Probables Plan vs Real
INDICADORES DE DESEMPEÑO
Se crea valor solo cuando el nivel de retorno (ganancias) sobre el capital invertido, es
mayor que el valor de los activos.
Permite identificar en el tiempo las acciones tendientes a aumentar el valor para el/los
accionistas: Desempeño.
INDICADORES DE DESEMPEÑO
Matriz de Creación de Valor (EVA: Economic Value Added - MM $)
VPN MM $
sobre el capital invertido: Libera
Valor
INDICADORES DE DESEMPEÑO
Reemplazo por Descubrimientos de Reservas Producidas
(RDRP %)
El RDRP es uno de los indicadores que se utiliza para tener la visión precisa de como
una empresa se está desempeñando.
La Relación debe ser 100% para producción sostenible en el tiempo y la empresa
se mantega en el negocio.
Si no, en el largo plazo la empresa agotará sus reservas y no tendrá que producir.
Más de 100%, la producción de la empresa puede crecer.
Menos de 100%, se destruye valor.
Fuente: www.investopedia.com/terms/r/reserve-replacement-ratio.asp
INDICADORES
GERENCIA INTEGRADA ESTUDIOS INTEGRADOS
DE YACIMIENTOS
rp= RP/QP