608 Parte 6 Control

Figura 18-10 Índices financieros más conocidos 

Objetivo Índice Cálculo Propósito
Liquidez Proporción actual Activos actuales Probar la capacidad de la organiza-
Obligaciones actuales ción para cumplir con sus obliga-
ciones de corto plazo
Prueba del ácido Activos actuales menos inventarios Probar la liquidez con más preci-
Obligaciones actuales sión cuando los inventarios tienen
una baja tasa de rotación o son 
difíciles de vender
Apalanca- Deuda – activos Deuda total Mientras más alta es la proporción, 
miento Activos totales más apalancada está la 
organización
Cobertura de intereses Utilidades antes de intereses e impuestos Medir cuántas veces la organi-
Total de intereses a pagar zación es capaz de cumplir sus 
gastos por intereses
Actividad Rotación de inventarios Ventas Mientras más alta es la proporción, 
Inventarios más eficiente es el uso de los 
activos de inventario
Rotación de activos Ventas Mientras menos activos se usen 
totales Activos totales para lograr un nivel de ventas 
dado, más eficiente es el uso de los 
activos totales de la organización
Rentabilidad Margen de utilidades  Utilidades netas después de impuestos Identificar las utilidades que se 
sobre las ventas Ventas totales están generando
Retorno sobre la inversión Utilidades netas después de impuestos Medir la eficiencia de los activos
Activos totales para generar utilidades

general y el estado de resultados), mismas que se expresan en forma de porcentajes o cocientes.

Como probablemente usted aprendió acerca de estos índices en otros cursos de contabilidad o
finanzas (o lo hará próximamente), no abundaremos sobre cómo se calculan. Los traemos a cola-
ción aquí sólo para recordarle que los gerentes los utilizan como herramientas de control interno.

en
la PRÁCTICA
El contexto:
Lily Wong tiene a su cargo la administración de
Fuente: Alfonso Marrese

un laboratorio de pruebas de productos. Aunque

su equipo trabaja en horario normal (de 8 a 5),
en ocasiones los encargados de las pruebas se
ven obligados a trabajar horas extra e incluso
los fines de semana. Lily no dispone de un
supervisor para vigilar las actividades en esos
casos y se pregunta si sería necesario tenerlo. Alfonso Marrese
¿Qué le sugeriría a Lily? Ejecutivo de ventas al
Lily necesita empezar a capacitar a algunos de detalle
sus mejores empleados para que se conviertan
en trabajadores líderes. Cuando el gerente o el supervisor no están
presentes, el trabajador líder puede vigilar el proyecto. Si hace esto, Lily
podrá tener un grupo de empleados trabajando durante el fin de semana,
con la dirección de un encargado que permitirá que se logre un mayor
avance en los proyectos. Es necesario que siempre haya un supervisor
presente. Mientras los empleados trabajan, el líder los mantendrá
enfocados y logrará que el proyecto continúe.
 Capítulo 18 Vigilancia y control 609

Los presupuestos son herramientas de planeación y control. (Para conocer más detalles so-
bre la creación de presupuestos, vea el Módulo de técnicas de planeación y control). Una vez
formulados, los presupuestos son herramientas de planeación porque indican qué actividades
laborales son importantes y cuántos y qué recursos se les debe asignar. Pero los presupuestos
también se utilizan para controlar, ya que proporcionan a los gerentes estándares cuantitativos contra
los cuales medir y comparar el consumo de recursos. Si las desviaciones son lo bastante grandes
para demandar acción, el gerente analiza qué ha ocurrido y trata de entender por qué. La acción
correctiva necesaria puede implementarse a partir de esta información. Por ejemplo, si usted
utiliza un presupuesto personal para vigilar y controlar sus gastos mensuales, podría llegar a
descubrir que cierto mes sus gastos misceláneos fueron más altos de lo que había presupuestado.
En ese momento podría reducir su gasto en alguna otra área o trabajar horas extra para obtener
un ingreso más alto.

Controles de información
Durante el periodo más crítico —y el peor posible— para las empresas minoristas, Target Corpo-
ration descubrió que criminales cibernéticos habían cometido una enorme violación de datos a fi-
nales de 2013. Seis meses después del ataque, ejecutivos de la empresa aún trataban de corregir el
desastre. Ciberterroristas chinos pusieron en la mira a Google y a otras 34 compañías en un intento
por robar información. Un gran robo de datos de tarjetas de crédito (con información de cuentas de
millones de personas) ocurrió en Heartland Payment Systems, una empresa procesadora de pagos.
El sitio web de American Express también fue atacado, en uno de varios ataques poderosos a
las instituciones financieras estadounidenses. Un antiguo colaborador de Goldman Sachs robó las
“cajas negras” de los programas de cómputo que la compañía utiliza para realizar transacciones lu-
crativas e instantáneas en los mercados financieros. Hasta el gobierno estadounidense está tomán-
dose en serio el control de la información. Por ejemplo, la antigua secretaria de Estado, Hillary
Clinton, fue sometida a investigación por utilizar un servidor de correo electrónico personal para
enviar comunicaciones oficiales. Datos confidenciales del mercado financiero (como los que dan
origen al Índice de precios al consumidor, los permisos de construcción, las cifras inflacionarias,
sistema de administración 
el precio de la gasolina, la producción de maíz, etcétera) permanecerán resguardados como pre-
de información (SAI)
caución contra cualquiera que desee aprovechar su filtración (deliberada o no) para obtener alguna Sistema utilizado para proporcionar a los
ventaja en los mercados financieros.35 ¡Hablando de la necesidad de controles de información! Los gerentes la información que necesitan de
gerentes utilizan los controles de información de dos formas: 1. como herramienta para controlar manera habitual
otras actividades de la organización y 2. como un área organizacional
sobre la que necesitan ejercer control.

¿CÓMO SE EMPLEA LA INFORMACIÓN PARA EL CONTROL?

Los gerentes requieren información adecuada en el momento correcto
y en la cantidad apropiada para vigilar y medir las actividades y el
desempeño organizacional.
Para evaluar el desempeño real, los gerentes necesitan informa-
ción de lo que está ocurriendo dentro de su área de responsabilidad y
sobre los estándares, para compararlos con el desempeño real. Ade-
más, se apoyan en la información para determinar hasta qué punto es
aceptable una desviación. Por último, dependen de los datos para de-
sarrollar cursos de acción adecuados. ¡La información es importante!
Casi todas las herramientas de información que son utilizadas por los
gerentes provienen del sistema de administración de información de
la organización.
Los sistemas de administración de información (SAI) son métodos utilizados para Los ingenieros de software del Diagnostic
and Monitoring iCenter de General Electric
proporcionar a los gerentes la información que necesitan de manera habitual. En teoría, estos
Company, ubicado en Kuala Lumpur, Malasia,
sistemas pueden ser manuales o computarizados, aunque la mayoría de las organizaciones vigilan de forma remota el desempeño del
ahora emplean aplicaciones por computadora. El término sistema implica orden, organización equipo para petróleo y gas de sus clientes,
y propósito. Además, los SAI se enfocan específicamente en proporcionar a los gerentes in- con la finalidad de analizar datos como la
formación (datos procesados y analizados) y no sólo datos (hechos crudos, sin analizar). Las temperatura y la presión. El propósito de
bibliotecas nos ofrecen una buena analogía. Aunque puede contener millones de volúmenes, vigilar el equipo consiste en proporcionar
a los clientes información valiosa que les
una biblioteca sería de muy poca utilidad si no contara con un mecanismo para encontrar
ayude a operar con el mayor nivel posible
rápidamente lo que queremos. Es por eso que los bibliotecarios pasan mucho tiempo catalo- de seguridad, eficiencia y confiabilidad.
gando las colecciones de las bibliotecas y asegurándose de que los materiales sean devueltos Fuente: Goh Seng Chong/Bloomberg/Getty
al lugar correspondiente. Las organizaciones de hoy son como bibliotecas bien estructuradas. Images
610 Parte 6 Control

Su problema no es la falta de datos, sino desarrollar la capacidad para procesarlos de manera

que la información correcta esté disponible cuando las personas la soliciten. Los SAI recopilan
los datos y los convierten en información relevante para que los gerentes la utilicen.

CONTROL DE LA INFORMACIÓN Al agregar imágenes de un tierno gatito a correos elec-

trónicos o en forma de un enlace, las compañías están utilizando “hackers éticos” para demostrar
la facilidad con que los empleados pueden poner en riesgo datos de las empresas al hacer clic
en ellos.36 Aun cuando los tiernos gatitos son ataques simulados, parece que cada semana
aparece en las noticias otra historia acerca de fisuras reales en la seguridad de la información.
Una encuesta indica que 60% de las compañías fueron víctimas de una violación a su seguridad
durante el año anterior.37 Debido a que la información es sumamente importante para las activi-
dades organizacionales, es preciso que los gerentes cuenten con controles amplios y seguros para
protegerla. Estos controles pueden ir desde la encriptación de datos o el uso de sistemas de firewall
hasta el respaldo de datos y otras técnicas similares.38 Sin embargo, los problemas de seguridad
podrían ocurrir en lugares que la organización ni siquiera ha considerado, como blogs, motores
de búsqueda y cuentas de Twitter. Información organizacional de índole privada, confidencial,
difamatoria o vergonzosa ha logrado filtrarse hasta los listados de resultados proporcionados por
los motores de búsqueda. Por ejemplo, después de que fueron atacados los servidores de correo
electrónico de Sony Pictures Entertainment, en las búsquedas de Internet empezaron a aparecer
comentarios desagradables acerca de diversos actores, directores y productores.39 Equipos como
las computadoras portátiles y las tabletas, los teléfonos inteligentes e incluso las etiquetas RFID
son vulnerables a los virus y la piratería informática. No hace falta decir que los controles de in-
formación deben someterse a revisiones regulares para garantizar que se estén aplicando todas las
precauciones posibles a la protección de información importante.

Cuadro de mando integral

cuadro de mando integral
Herramienta de evaluación del
desempeño que toma en consideración
otros factores además de la perspectiva
financiera
El modelo de cuadro de mando integral es una forma de evaluar el desempeño organizacional
tomando en consideración otros factores, además de la perspectiva financiera.40 Por lo general, los
cuadros de mando integral analizan cuatro áreas que contribuyen al desempeño de la compañía:
finanzas, clientes, procesos internos y activos en términos de personas/innovación/crecimiento.
De acuerdo con este método, los gerentes deben establecer metas en cada una de las cuatro áreas
y luego determinar si se están alcanzando.
Aunque el uso de cuadros de mando integral tiene sentido, los gerentes tenderán a enfo-
carse en las áreas responsables del éxito de la organización y a usar cuadros que reflejen el
desempeño relacionado con ellas.41 Por ejemplo, si las estrategias se basan en los clientes, lo
más probable es que esa área obtenga más atención que las otras tres. El problema es que no es
adecuado enfocarse en una sola área, porque las demás también se ven afectadas. Por ejemplo,
el erario público del Reino Unido recomienda que las empresas financieras formen equipos de
ejecutivos para generar los balances.42 Esta recomendación se basa en varios estudios que han
demostrado que un liderazgo más diverso produce mejores resultados económicos. En IBM
Global Services de Houston, los gerentes desarrollaron un cuadro de mando integral en torno
de una estrategia fundamental para la satisfacción del cliente. Sin embargo, las demás áreas
(finanzas, procesos internos y personas/innovación/crecimiento) dan soporte a la estrategia
central. El gerente de división describió esta relación como sigue: “En nuestro negocio, la
parte correspondiente a los procesos internos está directamente relacionada con el nivel de
oportunidad con que respondemos a nuestros clientes, y el aspecto de aprendizaje e innovación
tiene una enorme importancia porque, más que otra cosa, lo que vendemos a los consumidores
es nuestra experiencia. Por supuesto, el grado de éxito que alcancemos en esas áreas afectará
también nuestro componente financiero”.43

Benchmarking de las mejores prácticas

Cleveland Clinic es una institución muy reconocida a nivel mundial por brindar atención médica
de la más alta calidad y por contar con un programa de cuidados cardiológicos que atrae a pacien-
tes de todo el mundo. Sin embargo, algo de lo que poca gente está al tanto es que esta institución
también es un modelo de cuidados médicos rentables.44 De hecho, podría servir como modelo para
otras organizaciones del sector que estén interesadas en ser más eficientes y eficaces.
 Capítulo 18 Vigilancia y control 611

Los gerentes que trabajan en industrias tan di-

versas como el cuidado de la salud, la educación y los
servicios financieros, están descubriendo algo que las
empresas de manufactura conocen desde hace mucho
tiempo: los beneficios del benchmarking, que es
la búsqueda de las mejores prácticas entre compe-
tidores y no competidores, que les permiten lograr
un desempeño superior. La práctica del benchmarking
deriva en la identificación de varios estándares de
comparación, es decir, normas de excelencia para
hacer mediciones y comparaciones de desempeño.
Por ejemplo, la American Medical Association desa-
El líder hace la
DIfErEncIA
Walt Disney Company es una de las empresas de
entretenimiento y medios de comunicación más
grandes del mundo y puede presumir de haber
mantenido su éxito durante mucho tiempo.48
Cuando Bob Iger fue nombrado como su director
general en 2005, los analistas consideraban que la marca Disney ha-
bía perdido actualidad. La percepción era que existían demasiados

Fuente: Stewart Cook/Rex Features/AP Images

rrolló más de 100 medidas estándar de desempeño productos Disney en el mercado y que muchos de ellos carecían de
para mejorar la atención médica. Y muchas empresas la calidad que la gente esperaba. Iger decidió corregir ese punto
usan compañías pares como puntos de referencia de de vista con lo que denominó la “diferencia Disney”. ¿Qué es la di-
la remuneración que otorgan a sus ejecutivos.45 Tar- ferencia Disney? Consiste en tomar el contenido creado por toda la
get Corporation utilizó a Amazon como punto de re- compañía y difundirlo en mercados muy diferentes, y de formas muy
ferencia para imitar sus ofertas en línea, incluyendo
distintas. El nuevo enfoque obsesivo en la calidad de los productos
la entrega repetida de pañales, envío gratuito y des-
de la compañía, la llevó a ocupar el lugar número siete en la lista de
cuentos para los miembros.46 Pawnee County Memo-
rial Hospital ocupa el noveno lugar entre las institu- las Compañías más admiradas de 2014 de Fortune. ¿Qué puede
ciones con el mayor número de pacientes que asegura aprender de este líder que hace la diferencia?
que su dolor siempre estaba bajo control. Se trata de
una clasificación impresionante, de un total de 490
hospitales encuestados.47 En su expresión básica, el benchmarking implica aprender de los demás. benchmarking
Como herramienta de supervisión y medición del desempeño organizacional, el benchmarking La búsqueda de las mejores prácticas
puede usarse para identificar problemas específicos de desempeño y posibles áreas de mejora. Sin entre competidores y no competidores,
que les permiten lograr un desempeño
embargo, las mejores prácticas no sólo ocurren fuera de las empresas.
superior
Hay ocasiones en que esas mejores prácticas pueden hallarse dentro de la organización y sólo
es necesario difundirlas. Uno de los mecanismos más productivos para encontrar buenas ideas
para mejorar el desempeño son los buzones de sugerencias de empleados, tema que se abordó estándares de comparación
en el capítulo 14. Las investigaciones demuestran que muchas veces las mejores prácticas Normas de excelencia para hacer
ya están presentes en la organización, pero en pocas ocasiones son identificadas o siquiera per- mediciones y comparaciones de
cibidas.49 En el entorno actual, las organizaciones que buscan elevar el nivel de su desempeño desempeño
no pueden darse el lujo de ignorar información con un valor potencial tan alto. Por ejemplo, los
gerentes de la planta de generación de energía Ameren Corporation utilizaron benchmarking in-
terno para identificar fallas y oportunidades en términos de desempeño.50 El productor de cerveza
SABMiller inició un ambicioso plan para reducir costos, que está basado en la centralización de
la manufactura, las finanzas y la estrategia. Se espera que estos esfuerzos dupliquen los ahorros
anuales en los costos en al menos $1050 millones para 2020.51 La figura 18-11 ofrece algunas
sugerencias para realizar benchmarking interno.

TEMAS contemporáneos relativos al control

Los empleados de Integrated Information Systems Inc. no lo pensaron dos veces
OA18.5 cuando vieron la oportunidad de intercambiar música digital a través de un ser-
vidor exclusivo para labores administrativas que habían instalado. Igual que hacer apuestas en el
trabajo sobre resultados de deportes colegiales y profesionales, esto era técnicamente ilegal, pero
inofensivo, o al menos eso fue lo que pensaron. Pero después de que la empresa tuvo que pagar
una multa por un millón de dólares a la Recording Industry Association of America, sus gerentes
desearon haber controlado mejor aquella situación.52 El control es una función gerencial muy im-
portante y a continuación hablaremos de seis problemas de control que enfrentan los gerentes en
la actualidad: las diferencias interculturales, la privacidad en el centro de trabajo, el robo cometido
por los empleados, la violencia en el centro laboral, la interacción con los clientes y la goberna-
bilidad corporativa.