ESTRUCTURAS MECANICISTAS y ORGÁNICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30 empleados no se verá igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaños similares no necesariamente tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una empresa podría no funcionar para otra. ¿Cómo deciden los gerentes qué diseño organizacional utilizar? Esa decisión depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta sección veremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y luego los factores de contingencia que favorecen a cada uno.

DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

La figura 1describe dos modelos organizacionales. Uno es el de la organización mecanicista, estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseño trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas características humanas se consideran como in eficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas características mecanicistas. Figura 1

Mecanicista  Alta especialización.  Departamentalización rígida.  Clara cadena de mando.  Tramos de control limitados.  Centralización.  Gran formalización.

Orgánica  Equipos interfuncionales.  Equipos multijerárquicos.  Libre flujo de información.  Grandes tramos de control.  Descentralización.  Poca formalización.

Se acabó la burocracia indecisa. Dijo. director del Departamento de Transporte de Missouri. requiere reglas formales mínimas. El cambio "ha ayudado a producir un entorno emprendedor parecido a una organización de biotecnología más pequeña". Por ejemplo. nada apropiado para una compañía que depende de grandes avances científicos. y entregamos en grande. FACTORES DE CONTINGENCIA Pete Rahan. . un proceso muy largo. Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados. los científicos de los laboratorios establecen las prioridades y asignan los recursos.El otro modelo de diseño organizacional es el de una organización orgánica. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización. sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas. Antes de la restructuración. Ahora. durante su discurso anual sobre el estado del transporte decía a los legisladores estatales que en los próximos cinco años verían 866 proyectos por un total de 7 mil millones de dólares. Llegó una organización más ágil que logra que las cosas se hagan". El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. y poca supervisión directa. "soñamos en grande. Estrategia y estructura. un rediseño organizacional en GlaxoSmithKline. pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. Las decisiones sobre en qué fármacos invertir las tomaba un comité de investigación y ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de investigación. la tecnología y el grado de in certidumbre del entorno. ¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo es más apropiada una orgánica? Veamos los principales factores de contingencia que influyen en esta elección. cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas. Estudió a varias compañías grandes de Estados Unidos y concluyó que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la estructura de la organización que apoyaban la estrategia.21 Los gerentes de nivel alto por lo general se esfuerzan demasiado en diseñar una estructura adecuada. una compañía fannacéutica con sede en Londres. la cual es una estructura muy adaptable y flexible. De lo que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la organización. una lenta burocracia obstaculizaba la investigación de productos. transformó la compañía en una de estructura más orgánica. Alfred Chandler fue el primero en investigar esta relación.La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. El personal está muy capacitado.. el tamaño.

la producción por procesos. departamentalización.000 empleados.Las investigaciones han mostrado que cienos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales.25 Woodward no pudo encontrar un patrón consistente hasta que dividió las empresas en tres categorías distintas de tecnología que tenían niveles crecientes de complejidad y sofisticación. con su eficiencia. la producción masiva. la organización es de hecho mecanicista. Por último.000 empleados) tienden a presentar mayor especialización. Y los empleados de Bayer en la planta de Karachi.. incluyó la producción por procesos continuos. Aumentar otros 500 empleados no afectará demasiado la estructura. ésta se haga más mecanicista. La segunda categoría. centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas. La figura 2muestra un resumen de los hallazgos de Woodward. Sin embargo. el tercero y tecnológicamente más complejo grupo. Brasil. funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos. una vez que una organización rebasa cierto tamaño. Los empleados de FedEx Kinko's producen trabajos de diseño e impresión personalizados para c1ienles individuales. La organización mecanicista. describió la producción de elementos en unidades o pequeños lotes. fabrican hornos de microondas y aparatos de aire acondicionado en una línea de ensamblaje estandarizada. Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura.Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus in sumos en productos. generan productos farmacéuticos utilizando una línea de producción de flujo continuo. una vez que hay alrededor de 2. éste tiene menor influencia sobre la estructura. Por otra parte. Tamaño y estructura. Pakistán. ¿Por qué? Básicamente. Por ejemplo. Por ejemplo. la producción de unidades. La investigación inicial del efecto de la tecnología sobre la estructura puede adjudicarse A Joan Woodward. La primera categoría. estabilidad y estrechos controles. Tecnología y estructura. los trabajadores de Wllirlpool en Manaus. la flexibilidad y el libre de información de la estructura orgánica funcionan bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas. . describió la manufactura de grandes lotes. es probable que al agregar 500 empleados a una organización que sólo tiene 300. quien estudió pequeñas empresas manufactureras del sur de Inglaterra para determinar el grado de relación entre los elementos de diseño estructural y el éxito de una organización. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen más de 2.

la naturaleza incierta de la industria del petróleo implica que las compañías petroleras necesitan ser flexible s. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno. competencia global. Como resultado. mediante ajustes a la estructura de la organización. Algo que hizo fue eliminar los procesos demasiado analíticos y engorrosos de la compañía para hacer tratos con los países de la OPEP y otros productores de petróleo importantes. Por ejemplo. muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas .Otros estudios también han mostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología. a mayor in certidumbre. rápidas y flexibles. los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. L.Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables. Por otra parte. cuanto más rutinaria es la tecnología. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al rápido cambio ambiental y a la in certidumbre del en torno. y es más probable que las organizaciones con tecnología menos rutinaria tengan estructuras orgánicas.28 En entornos sencillos y estables. Poco después de haber sido nombrado presidente del Royal Dutch Shell PLC. Figura 2 Producción de Unidades Diferencia Vertical Baja Diferencia Horizontal Baja Poca Formalización Producción Masiva Diferencia Vertical Moderna Diferencia Horizontal Alta Alta Formalización Mecanicistas Producción por Productos Diferencia Vertical Alta Diferencia Horizontal Baja Poca Formalización Orgánica Características Estructurales: Estructuras mas Efectivas: Orgánica Incertidumbre del entorno y estructura.. mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre. En general. con poca incertidumbre. más mecanicista es la estructura. La evidencia de la relación entorno-estructura ayuda a explicar por qué tantos gerentes actuales están restructurando sus organizaciones para que sean delgadas. la acelerada innovación de productos por parte de los competidores y las crecientes demandas de los clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. Jeroen van del' Veer modernizó la estructura corporativa para contrarrestar parte de la volatilidad de la industria. la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico. según lo rutinaria que sea su tecnología para transformar insumos en productos. Visión actual.

La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedorascon una estructura simple. autoridad centralizada en una sola persona y pocaformalización. Sam's Club y otras) y la de soporte (centros de distribución). Estructura Divisional. Estructura Funcional. Por ejemplo. Wal-Mart tiene dos divisiones: la de menudeo (tiendas WalMan. los gerentes tienen algunos diseños comunes de dónde elegir: Los tradicionales y otros más contemporáneos. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización. se crean departamentos.aumentan los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. Figura 3 . La estructura tiende a volverse más especializada yformalizada. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza (La figura 3muestra un resumen de las fortalezas y debilidades de cada uno). conforme aumentan los empleados. Sin embargo. En esta estructura cada división tiene autonomía limitada. amplios tramos de control.International. La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas. Sin embargo. Eneste punto.Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. la mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. en el caso de estructuras divisionales la corporación Matriz generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones.DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES Para tomar decisiones estructurales. y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financierosy legales. con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsablede su desempeño. Estructura Simple. Se establecen reglas y normas. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES Cuando diseñan una estructura. los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales tradicionales. los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una divisional. el trabajo se vuelve especializado. la cual es un diseño organizacional con una departamentalizaciónbaja.

duplicación mínima de personal y equipo). Estructura Funcional:  Fortalezas: ventajas de ahorro de costos derivados de la especialización (economías deescala. han creado unaestructura corporativa que "aborda la mayoría de los grandes proyectos con pequeños y muy específicos equipos". el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados . los gerentes divisionales son responsables de lo queocurre con sus productos y servicios. Económica. cofundadores de Google. es decir.-Lan'y Page y Sergey Brin. En esta estructura. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual. flexibles e innovadoras. los gerentes están encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo.Estructura Simple:   Fortalezas: Rápida. cada vez más dinámico y complejo . los empleados se agrupan con otrosque desempeñan tareas similares.  Debilidades: la búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentespierdan de vista lo que es mejor para toda la organización. Flexible. Estructura Divisional:   Fortalezas: Se enfoca en resultados. necesitan ser más orgánicas. entonces. Debilidades: No es adecuada cuando una organización crece. depender de una sola persona es arriesgado. la cual muestra un resumen de estos diseños. las organizaciones necesitan ser delgadas. en su lugar. Responsabilidades claras. los especialistas funcionales seaíslan y tienen poco conocimiento de lo que otras unidades hacen. Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. La figura 4. Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce laeficiencia. Estructuras De Equipo.

En el caso de la Estructura Matricial. Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. En organizaciones grandes. se forman equipos de proyectos. Los empleados "se juntan" en un equipo de proyecto porque aportan las habilidades y capacidades necesarias a ese proyecto. En su lugar. la estructura de equipo complementa lo que típicamente es una estructura funcional o divisional. A diferencia de una estructura matricial. Eliminan o minimizan los obstáculos . En esta estructura los gerentes se desempeñan como facilitadores. así como su experiencia. las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto En su lugar. Además. los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas. Hewlett-Packard. Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos. todo el trabajo de las estructuras de proyectos lo realizan equipos de empleados. pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas. Por ejemplo. Sin embargo. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos. empresas como Amazon. los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor. No hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. hacia otros proyectos. Por ejemplo. se mueven al siguiente. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes. por lo general las decisiones sobre ascensos. una vez que un proyecto concluye. en la compañía de diseño IDEO. Para trabajar eficazmente.-. Boeing. en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. ya que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia a bajo. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. se separan y se vuelven a formar. mentoresy orientadores. quienes comparten la autoridad. ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente. Estructuras Matricial Y De Proyectos. coordinar las exigenciasde un trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos. Motorola y Xerox utilizan ampliamente equipos de empleados para mejorar la productividad. Louis Vuiuon. el gerente del área funcional y del gerente de producto o de proyecto.Es crucial. según lo requiera el trabajo. Sin embargo.

verticales o externos. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer extraña.. limitada y predefina.Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites. e n la cual una empresa utiliza a sus . El expresidente de GE. Esta empresa hace su trabajo con un pequeño grupo de personal administrativo pero tiene una red global de profesionales independientes que son asignados para trabajar con los clientes. diseño de escenarios.  Los externos. La Organización Sin Límites. proveedores y otras partes interesadas. acuñó el término porque quería eliminarlos límites verticales y horizontales de GE y echar por tierra las barreras externas entre la empresa y sus clientes y proveedores. ¿Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos:  Los internos. vestuario.organizacionales. muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en día han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas. Cada opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los límites organizacionales es una organización de red. Jack Welch. y garantizan que losequipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz. Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de e mpleados de tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos. La inspiración de este enfoque estructural proviene de la industria cinematográfica. Un ejemplo es Strawbenl'Frog. Ahí. Al contar con estos profesionales independientes la empresa disfruta de una red de talen tos sin toda la sobrecarga y complejidad estructural innecesaria. las personas son en esencia "agentes libresy se mueven de un proyecto a otro aplicando sus habilidades (dirección. los gerentes pueden utilizar diseños estructurales virtuales o de red. la estructura ideal para ellos es tener una estructura rígida. una agencia de publicidad global con oficinas en Amsterdam y Nueva York. que son los límitesHorizontales impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización. impuestos por una estructura predefinida. selección de talentos. que son los límites que separan a la organización d e sus clientes. etcétera) según se necesite. Para minimizar o eliminar estos límites. el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido orestringido por límites horizontales. maquillaje. y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales.

Figura 4 . Singapur. Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organización n. Por ejemplo. el corporativo de desarrollo de aviones Boeing 787 dirige a miles de empleados y aproximadamente a 100 proveedores en más de 100 países diferentes. La empresa de origenSony Ericsson contrata la manufactura e incluso parte de su investigación y desarrollo a contratistas más eficientes en costos de Nueva Delhi. la captura de información de las bitácoras de los conductores y el procesamiento de información para declaraciones de impuestos y contabilidad. Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor. Tal forma organizacional a veces se conoce como organización modular entre las empresas manufactureras. California y de otras partes del mundo. y delegar a otras compañías las actividades que éstas hacen mejor. se han asignado a contratistas de México e India docenas de procesos de negocios como la obtención de permisos y derechos.propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de trabajo. En Penske Truck Leasing.

 Desventajas: DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Falta de control. Toma de decisiones rápida. Reducción de barreras entre áreas funcionales. vertical les o externos. Dificultades de comunicación. La de proyectos es una estructura en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos. Cuando un proyecto termina.Estructura de equipo  Qué es: Una estructura en la que toda la organización está formada por grupos o equipos de trabajo.  Ventajas: Muy flexible y receptiva. los empleados se mueven al siguiente proyecto. Utiliza el talento dondequiera que se encuentre. Conflictos de tareas y de personalidad. Presión sobre el desempeño de los equipos.  Ventajas: Los empleados están más involucrados y tienen más autoridad. pero luego regresan a sus áreas.  Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno. incluye tipos de organizaciones virtuales y de red. Estructura sin límites  Qué es: Una estructura que no está definida o restringida por limites artificiales horizontales. cuando el proyecto ha concluido. . Estructura Matricial y de Proyectos  Qué es: La estructura matricial es aquella que asigna especialistas de distintas áreas funcionales a determinados proyectos.  Desventajas: Complejidad para asignar personas a los proyectos.  Desventajas: No hay una cadena de mando clara.

Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la capacidad de una organización para hacer esto (es difícil~ aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la única fuente sostenible de ventaja competitiva. debido a la necesidad de colaboración. la cual promueve la consistencia en las operaciones y actúa como una fórmula de compartir innovaciones. de adaptarse y cambiar. cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes.. una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente. En un entorno sin límites. Comunicación con los Empleados. construir una organización que aprenda y manejar problemas estructurales globales. y el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente. Por último. ¿Qué características estructurales necesita una organización que aprende? En una organización que aprende. los empleados continuamente adquieren y comparen nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. Esto ya no sucede así en muchas organizaciones actuales. enfrentan ciertos desafíos. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. Construcción de una Organización que Aprende. los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro. Y esto lo hace mediante una "herramienta ~ probada llamada Teseo in a Box.Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el siglo XX. El cuadro "Cómo de dirigir en un mundo virtual" describe las maneras en que la tecnología de la información puede ayudar. Un desafío importan de diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa a empleados muy móviles y muy dispersos.. Éstos incluyen mantener a los empleados comunicados. En una organización que aprende. como vio en nuestra explicación anterior sobre organizaciones virtuales y de red. los equipos de trabajo . los empleados de toda la organización (de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades laborales.Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz. el minorista británico Tesco de una cuenta de lo importante que es para sus tiendas el funcionar bien tras bastidores. Teseo es un ejemplo de una organización que aprende.Al hacer negocios en un entorno global intensamentecompetitivo. la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente.

En su lugar.. éste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. podría necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de cienos elementos de diseño. Manejo de Problemas Estructurales Globales. "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural "¿Qué significa esto para diseñar estructuras eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la estructura. Por ejemplo. estructura de be apoyar y ayudar a los miembros de la organización cuando realicen el trabajo de la empresa.-¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las organizaciones alemanas están estructuradas como las francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del entorno corporativo actual. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo son similares. Con empleados y equipos con autoridad.No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones. Una Última Reflexión. La. Bibliografía:  Administración Décima Edición Robbins Coulter .con autoridad tienden a ser una característica importante del diseño estructural de una organización que aprende. un estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos) pueden ser más importantes en países menos desarrollados económicamente y menos importantes en países más desarrollados de manera económica. Después de lodo. Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin. donde los empleados pueden tener niveles más altos de educación y habilidades profesionales. los gerentes están para facilita t~ apoyar y defender. Otros elementos de diseño estructural podrían también verse afectados por diferencias culturales. hay muy poca necesidad de 'Jefes~ para dirigir y controlar. éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz que se pueda).

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