ESTRUCTURAS MECANICISTAS y ORGÁNICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30 empleados no se verá igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaños similares no necesariamente tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una empresa podría no funcionar para otra. ¿Cómo deciden los gerentes qué diseño organizacional utilizar? Esa decisión depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta sección veremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y luego los factores de contingencia que favorecen a cada uno.

DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

La figura 1describe dos modelos organizacionales. Uno es el de la organización mecanicista, estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseño trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas características humanas se consideran como in eficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas características mecanicistas. Figura 1

Mecanicista  Alta especialización.  Departamentalización rígida.  Clara cadena de mando.  Tramos de control limitados.  Centralización.  Gran formalización.

Orgánica  Equipos interfuncionales.  Equipos multijerárquicos.  Libre flujo de información.  Grandes tramos de control.  Descentralización.  Poca formalización.

nada apropiado para una compañía que depende de grandes avances científicos. Antes de la restructuración. Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados. ¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo es más apropiada una orgánica? Veamos los principales factores de contingencia que influyen en esta elección. De lo que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la organización. transformó la compañía en una de estructura más orgánica. . Alfred Chandler fue el primero en investigar esta relación. Por ejemplo. Las decisiones sobre en qué fármacos invertir las tomaba un comité de investigación y ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de investigación. un proceso muy largo. El cambio "ha ayudado a producir un entorno emprendedor parecido a una organización de biotecnología más pequeña". y entregamos en grande.. una compañía fannacéutica con sede en Londres. una lenta burocracia obstaculizaba la investigación de productos. "soñamos en grande. director del Departamento de Transporte de Missouri. los científicos de los laboratorios establecen las prioridades y asignan los recursos. Estrategia y estructura. un rediseño organizacional en GlaxoSmithKline. y poca supervisión directa. la cual es una estructura muy adaptable y flexible. pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. Dijo. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados.21 Los gerentes de nivel alto por lo general se esfuerzan demasiado en diseñar una estructura adecuada.El otro modelo de diseño organizacional es el de una organización orgánica. la tecnología y el grado de in certidumbre del entorno. El personal está muy capacitado.La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas. FACTORES DE CONTINGENCIA Pete Rahan. requiere reglas formales mínimas. Estudió a varias compañías grandes de Estados Unidos y concluyó que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la estructura de la organización que apoyaban la estrategia. Llegó una organización más ágil que logra que las cosas se hagan". Ahora. el tamaño. durante su discurso anual sobre el estado del transporte decía a los legisladores estatales que en los próximos cinco años verían 866 proyectos por un total de 7 mil millones de dólares. Se acabó la burocracia indecisa. cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización.

La figura 2muestra un resumen de los hallazgos de Woodward. fabrican hornos de microondas y aparatos de aire acondicionado en una línea de ensamblaje estandarizada. departamentalización. describió la producción de elementos en unidades o pequeños lotes. la producción masiva. Tamaño y estructura. con su eficiencia. funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos. el tercero y tecnológicamente más complejo grupo. La organización mecanicista.. La primera categoría.000 empleados) tienden a presentar mayor especialización. ésta se haga más mecanicista. describió la manufactura de grandes lotes. Por otra parte. una vez que una organización rebasa cierto tamaño. estabilidad y estrechos controles. una vez que hay alrededor de 2. es probable que al agregar 500 empleados a una organización que sólo tiene 300. Por ejemplo. . Por ejemplo. la producción por procesos. centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas. Brasil.Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus in sumos en productos. Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura. ¿Por qué? Básicamente. generan productos farmacéuticos utilizando una línea de producción de flujo continuo. la producción de unidades. Sin embargo. los trabajadores de Wllirlpool en Manaus. Pakistán. Por último. Tecnología y estructura. Aumentar otros 500 empleados no afectará demasiado la estructura. Y los empleados de Bayer en la planta de Karachi. la organización es de hecho mecanicista. Los empleados de FedEx Kinko's producen trabajos de diseño e impresión personalizados para c1ienles individuales. quien estudió pequeñas empresas manufactureras del sur de Inglaterra para determinar el grado de relación entre los elementos de diseño estructural y el éxito de una organización. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen más de 2.25 Woodward no pudo encontrar un patrón consistente hasta que dividió las empresas en tres categorías distintas de tecnología que tenían niveles crecientes de complejidad y sofisticación.Las investigaciones han mostrado que cienos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. La segunda categoría. La investigación inicial del efecto de la tecnología sobre la estructura puede adjudicarse A Joan Woodward. incluyó la producción por procesos continuos. éste tiene menor influencia sobre la estructura. la flexibilidad y el libre de información de la estructura orgánica funcionan bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas.000 empleados.

muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas . L. La evidencia de la relación entorno-estructura ayuda a explicar por qué tantos gerentes actuales están restructurando sus organizaciones para que sean delgadas. rápidas y flexibles.Otros estudios también han mostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología. y es más probable que las organizaciones con tecnología menos rutinaria tengan estructuras orgánicas. cuanto más rutinaria es la tecnología. a mayor in certidumbre. más mecanicista es la estructura. la acelerada innovación de productos por parte de los competidores y las crecientes demandas de los clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Como resultado. competencia global. Poco después de haber sido nombrado presidente del Royal Dutch Shell PLC.28 En entornos sencillos y estables. Por otra parte. la naturaleza incierta de la industria del petróleo implica que las compañías petroleras necesitan ser flexible s. según lo rutinaria que sea su tecnología para transformar insumos en productos. Algo que hizo fue eliminar los procesos demasiado analíticos y engorrosos de la compañía para hacer tratos con los países de la OPEP y otros productores de petróleo importantes. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno. la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico. Visión actual.Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables. con poca incertidumbre. En general. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al rápido cambio ambiental y a la in certidumbre del en torno. Jeroen van del' Veer modernizó la estructura corporativa para contrarrestar parte de la volatilidad de la industria. mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre. mediante ajustes a la estructura de la organización.. Figura 2 Producción de Unidades Diferencia Vertical Baja Diferencia Horizontal Baja Poca Formalización Producción Masiva Diferencia Vertical Moderna Diferencia Horizontal Alta Alta Formalización Mecanicistas Producción por Productos Diferencia Vertical Alta Diferencia Horizontal Baja Poca Formalización Orgánica Características Estructurales: Estructuras mas Efectivas: Orgánica Incertidumbre del entorno y estructura. Por ejemplo.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES Cuando diseñan una estructura. Estructura Funcional. La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas. Estructura Simple. Figura 3 . los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales tradicionales. Estructura Divisional. Por ejemplo. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza (La figura 3muestra un resumen de las fortalezas y debilidades de cada uno). Wal-Mart tiene dos divisiones: la de menudeo (tiendas WalMan. y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financierosy legales. Sin embargo.DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES Para tomar decisiones estructurales. el trabajo se vuelve especializado. Sin embargo. conforme aumentan los empleados. autoridad centralizada en una sola persona y pocaformalización. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización. En esta estructura cada división tiene autonomía limitada. la mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. los gerentes tienen algunos diseños comunes de dónde elegir: Los tradicionales y otros más contemporáneos.aumentan los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. Se establecen reglas y normas. se crean departamentos. los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una divisional.International. La estructura tiende a volverse más especializada yformalizada. Eneste punto. en el caso de estructuras divisionales la corporación Matriz generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones. con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsablede su desempeño.Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. amplios tramos de control. la cual es un diseño organizacional con una departamentalizaciónbaja. Sam's Club y otras) y la de soporte (centros de distribución). La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedorascon una estructura simple.

necesitan ser más orgánicas. duplicación mínima de personal y equipo). Estructura Divisional:   Fortalezas: Se enfoca en resultados. han creado unaestructura corporativa que "aborda la mayoría de los grandes proyectos con pequeños y muy específicos equipos". Responsabilidades claras. el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados . en su lugar. cada vez más dinámico y complejo . cofundadores de Google. Debilidades: No es adecuada cuando una organización crece. Estructura Funcional:  Fortalezas: ventajas de ahorro de costos derivados de la especialización (economías deescala. Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. depender de una sola persona es arriesgado. los gerentes están encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo. Flexible.  Debilidades: la búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentespierdan de vista lo que es mejor para toda la organización. Estructuras De Equipo. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual. Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce laeficiencia. En esta estructura. Económica. entonces. las organizaciones necesitan ser delgadas. la cual muestra un resumen de estos diseños. La figura 4. flexibles e innovadoras. los gerentes divisionales son responsables de lo queocurre con sus productos y servicios.Estructura Simple:   Fortalezas: Rápida. los especialistas funcionales seaíslan y tienen poco conocimiento de lo que otras unidades hacen.-Lan'y Page y Sergey Brin. es decir. los empleados se agrupan con otrosque desempeñan tareas similares.

según lo requiera el trabajo. En esta estructura los gerentes se desempeñan como facilitadores. así como su experiencia. Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos. Eliminan o minimizan los obstáculos . A diferencia de una estructura matricial. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos. Los empleados "se juntan" en un equipo de proyecto porque aportan las habilidades y capacidades necesarias a ese proyecto. coordinar las exigenciasde un trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos. los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor. Estructuras Matricial Y De Proyectos. Por ejemplo. hacia otros proyectos. Para trabajar eficazmente. Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas. ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente. en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. Louis Vuiuon. se mueven al siguiente. No hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. Hewlett-Packard. En su lugar. la estructura de equipo complementa lo que típicamente es una estructura funcional o divisional. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Motorola y Xerox utilizan ampliamente equipos de empleados para mejorar la productividad. el gerente del área funcional y del gerente de producto o de proyecto. recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional.Es crucial. se forman equipos de proyectos. por lo general las decisiones sobre ascensos. en la compañía de diseño IDEO. empresas como Amazon. Además. quienes comparten la autoridad. En organizaciones grandes. una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto En su lugar. ya que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia a bajo. En el caso de la Estructura Matricial. se separan y se vuelven a formar. Sin embargo. una vez que un proyecto concluye. Por ejemplo. todo el trabajo de las estructuras de proyectos lo realizan equipos de empleados. las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. mentoresy orientadores. Sin embargo.-. Boeing. los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas.

acuñó el término porque quería eliminarlos límites verticales y horizontales de GE y echar por tierra las barreras externas entre la empresa y sus clientes y proveedores.Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites. los gerentes pueden utilizar diseños estructurales virtuales o de red. el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido orestringido por límites horizontales. las personas son en esencia "agentes libresy se mueven de un proyecto a otro aplicando sus habilidades (dirección. ¿Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos:  Los internos. impuestos por una estructura predefinida. Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de e mpleados de tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos. y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales.organizacionales. Ahí. etcétera) según se necesite. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer extraña. El expresidente de GE. proveedores y otras partes interesadas. diseño de escenarios. maquillaje. Cada opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los límites organizacionales es una organización de red. La Organización Sin Límites. muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en día han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas. una agencia de publicidad global con oficinas en Amsterdam y Nueva York. Esta empresa hace su trabajo con un pequeño grupo de personal administrativo pero tiene una red global de profesionales independientes que son asignados para trabajar con los clientes. e n la cual una empresa utiliza a sus . Al contar con estos profesionales independientes la empresa disfruta de una red de talen tos sin toda la sobrecarga y complejidad estructural innecesaria. selección de talentos. y garantizan que losequipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz. verticales o externos. Jack Welch.. la estructura ideal para ellos es tener una estructura rígida. vestuario. Para minimizar o eliminar estos límites. limitada y predefina. Un ejemplo es Strawbenl'Frog. La inspiración de este enfoque estructural proviene de la industria cinematográfica. que son los límites que separan a la organización d e sus clientes. que son los límitesHorizontales impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización.  Los externos.

Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor. En Penske Truck Leasing. Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organización n. el corporativo de desarrollo de aviones Boeing 787 dirige a miles de empleados y aproximadamente a 100 proveedores en más de 100 países diferentes. Tal forma organizacional a veces se conoce como organización modular entre las empresas manufactureras. la captura de información de las bitácoras de los conductores y el procesamiento de información para declaraciones de impuestos y contabilidad. se han asignado a contratistas de México e India docenas de procesos de negocios como la obtención de permisos y derechos.propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de trabajo. La empresa de origenSony Ericsson contrata la manufactura e incluso parte de su investigación y desarrollo a contratistas más eficientes en costos de Nueva Delhi. y delegar a otras compañías las actividades que éstas hacen mejor. California y de otras partes del mundo. Singapur. Figura 4 . Por ejemplo.

.  Desventajas: Complejidad para asignar personas a los proyectos. Estructura sin límites  Qué es: Una estructura que no está definida o restringida por limites artificiales horizontales. incluye tipos de organizaciones virtuales y de red. los empleados se mueven al siguiente proyecto. vertical les o externos.  Ventajas: Los empleados están más involucrados y tienen más autoridad. Dificultades de comunicación. pero luego regresan a sus áreas.  Ventajas: Muy flexible y receptiva.  Desventajas: No hay una cadena de mando clara. Conflictos de tareas y de personalidad. Utiliza el talento dondequiera que se encuentre. cuando el proyecto ha concluido. Reducción de barreras entre áreas funcionales.Estructura de equipo  Qué es: Una estructura en la que toda la organización está formada por grupos o equipos de trabajo.  Desventajas: DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Falta de control. Estructura Matricial y de Proyectos  Qué es: La estructura matricial es aquella que asigna especialistas de distintas áreas funcionales a determinados proyectos. Presión sobre el desempeño de los equipos. Cuando un proyecto termina. La de proyectos es una estructura en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos. Toma de decisiones rápida.  Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno.

Al hacer negocios en un entorno global intensamentecompetitivo. Por último. En una organización que aprende. los empleados continuamente adquieren y comparen nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo.Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el siglo XX. la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente.. y el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. Construcción de una Organización que Aprende. los equipos de trabajo . los empleados de toda la organización (de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades laborales. el minorista británico Tesco de una cuenta de lo importante que es para sus tiendas el funcionar bien tras bastidores. Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la capacidad de una organización para hacer esto (es difícil~ aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la única fuente sostenible de ventaja competitiva. como vio en nuestra explicación anterior sobre organizaciones virtuales y de red. En un entorno sin límites. Un desafío importan de diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa a empleados muy móviles y muy dispersos. una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente. construir una organización que aprenda y manejar problemas estructurales globales. enfrentan ciertos desafíos. cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes.. Y esto lo hace mediante una "herramienta ~ probada llamada Teseo in a Box. los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro. debido a la necesidad de colaboración. la cual promueve la consistencia en las operaciones y actúa como una fórmula de compartir innovaciones. de adaptarse y cambiar. Teseo es un ejemplo de una organización que aprende.Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz. Comunicación con los Empleados. Esto ya no sucede así en muchas organizaciones actuales. ¿Qué características estructurales necesita una organización que aprende? En una organización que aprende. El cuadro "Cómo de dirigir en un mundo virtual" describe las maneras en que la tecnología de la información puede ayudar. Éstos incluyen mantener a los empleados comunicados.

éste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Bibliografía:  Administración Décima Edición Robbins Coulter . Una Última Reflexión.. Otros elementos de diseño estructural podrían también verse afectados por diferencias culturales. hay muy poca necesidad de 'Jefes~ para dirigir y controlar. donde los empleados pueden tener niveles más altos de educación y habilidades profesionales. Manejo de Problemas Estructurales Globales. "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural "¿Qué significa esto para diseñar estructuras eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la estructura. estructura de be apoyar y ayudar a los miembros de la organización cuando realicen el trabajo de la empresa.con autoridad tienden a ser una característica importante del diseño estructural de una organización que aprende. los gerentes están para facilita t~ apoyar y defender. podría necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de cienos elementos de diseño. Por ejemplo. En su lugar. un estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos) pueden ser más importantes en países menos desarrollados económicamente y menos importantes en países más desarrollados de manera económica.No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones. Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo son similares. Después de lodo. éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz que se pueda). la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin. La. Con empleados y equipos con autoridad.-¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las organizaciones alemanas están estructuradas como las francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del entorno corporativo actual.