ESTRUCTURAS MECANICISTAS y ORGÁNICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30 empleados no se verá igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaños similares no necesariamente tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una empresa podría no funcionar para otra. ¿Cómo deciden los gerentes qué diseño organizacional utilizar? Esa decisión depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta sección veremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y luego los factores de contingencia que favorecen a cada uno.

DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

La figura 1describe dos modelos organizacionales. Uno es el de la organización mecanicista, estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseño trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas características humanas se consideran como in eficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas características mecanicistas. Figura 1

Mecanicista  Alta especialización.  Departamentalización rígida.  Clara cadena de mando.  Tramos de control limitados.  Centralización.  Gran formalización.

Orgánica  Equipos interfuncionales.  Equipos multijerárquicos.  Libre flujo de información.  Grandes tramos de control.  Descentralización.  Poca formalización.

FACTORES DE CONTINGENCIA Pete Rahan. Antes de la restructuración. requiere reglas formales mínimas. los científicos de los laboratorios establecen las prioridades y asignan los recursos. Ahora. De lo que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la organización. un proceso muy largo. Estrategia y estructura. nada apropiado para una compañía que depende de grandes avances científicos. Estudió a varias compañías grandes de Estados Unidos y concluyó que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la estructura de la organización que apoyaban la estrategia. El personal está muy capacitado.El otro modelo de diseño organizacional es el de una organización orgánica.La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. director del Departamento de Transporte de Missouri. la tecnología y el grado de in certidumbre del entorno. cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas. transformó la compañía en una de estructura más orgánica. la cual es una estructura muy adaptable y flexible. Por ejemplo. una lenta burocracia obstaculizaba la investigación de productos. Dijo. El cambio "ha ayudado a producir un entorno emprendedor parecido a una organización de biotecnología más pequeña". Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados. un rediseño organizacional en GlaxoSmithKline.. una compañía fannacéutica con sede en Londres. durante su discurso anual sobre el estado del transporte decía a los legisladores estatales que en los próximos cinco años verían 866 proyectos por un total de 7 mil millones de dólares. Las decisiones sobre en qué fármacos invertir las tomaba un comité de investigación y ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de investigación. y poca supervisión directa.21 Los gerentes de nivel alto por lo general se esfuerzan demasiado en diseñar una estructura adecuada. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. ¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo es más apropiada una orgánica? Veamos los principales factores de contingencia que influyen en esta elección. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización. . y entregamos en grande. el tamaño. pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas. Se acabó la burocracia indecisa. Llegó una organización más ágil que logra que las cosas se hagan". Alfred Chandler fue el primero en investigar esta relación. "soñamos en grande.

.Las investigaciones han mostrado que cienos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. Los empleados de FedEx Kinko's producen trabajos de diseño e impresión personalizados para c1ienles individuales. Pakistán. generan productos farmacéuticos utilizando una línea de producción de flujo continuo.000 empleados) tienden a presentar mayor especialización. Brasil. departamentalización. fabrican hornos de microondas y aparatos de aire acondicionado en una línea de ensamblaje estandarizada. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen más de 2. la producción de unidades. ¿Por qué? Básicamente. La segunda categoría. centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas. el tercero y tecnológicamente más complejo grupo. describió la manufactura de grandes lotes. la producción masiva. estabilidad y estrechos controles.000 empleados. con su eficiencia. la organización es de hecho mecanicista. es probable que al agregar 500 empleados a una organización que sólo tiene 300. Sin embargo. una vez que hay alrededor de 2. Por ejemplo. una vez que una organización rebasa cierto tamaño. la producción por procesos. La investigación inicial del efecto de la tecnología sobre la estructura puede adjudicarse A Joan Woodward. incluyó la producción por procesos continuos. quien estudió pequeñas empresas manufactureras del sur de Inglaterra para determinar el grado de relación entre los elementos de diseño estructural y el éxito de una organización. Tecnología y estructura. La organización mecanicista. los trabajadores de Wllirlpool en Manaus. Por ejemplo.25 Woodward no pudo encontrar un patrón consistente hasta que dividió las empresas en tres categorías distintas de tecnología que tenían niveles crecientes de complejidad y sofisticación. Por último. Tamaño y estructura. Por otra parte.Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus in sumos en productos. Y los empleados de Bayer en la planta de Karachi. La figura 2muestra un resumen de los hallazgos de Woodward. ésta se haga más mecanicista. Aumentar otros 500 empleados no afectará demasiado la estructura.. la flexibilidad y el libre de información de la estructura orgánica funcionan bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas. Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura. éste tiene menor influencia sobre la estructura. La primera categoría. describió la producción de elementos en unidades o pequeños lotes. funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos.

cuanto más rutinaria es la tecnología.. competencia global. la naturaleza incierta de la industria del petróleo implica que las compañías petroleras necesitan ser flexible s. La evidencia de la relación entorno-estructura ayuda a explicar por qué tantos gerentes actuales están restructurando sus organizaciones para que sean delgadas.Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables. mediante ajustes a la estructura de la organización. Por ejemplo. Figura 2 Producción de Unidades Diferencia Vertical Baja Diferencia Horizontal Baja Poca Formalización Producción Masiva Diferencia Vertical Moderna Diferencia Horizontal Alta Alta Formalización Mecanicistas Producción por Productos Diferencia Vertical Alta Diferencia Horizontal Baja Poca Formalización Orgánica Características Estructurales: Estructuras mas Efectivas: Orgánica Incertidumbre del entorno y estructura. Jeroen van del' Veer modernizó la estructura corporativa para contrarrestar parte de la volatilidad de la industria. L. Algo que hizo fue eliminar los procesos demasiado analíticos y engorrosos de la compañía para hacer tratos con los países de la OPEP y otros productores de petróleo importantes.28 En entornos sencillos y estables. los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otra parte. la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico. muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas . Visión actual. y es más probable que las organizaciones con tecnología menos rutinaria tengan estructuras orgánicas. mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre. En general.Otros estudios también han mostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología. Poco después de haber sido nombrado presidente del Royal Dutch Shell PLC. a mayor in certidumbre. con poca incertidumbre. rápidas y flexibles. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al rápido cambio ambiental y a la in certidumbre del en torno. Como resultado. la acelerada innovación de productos por parte de los competidores y las crecientes demandas de los clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. más mecanicista es la estructura. según lo rutinaria que sea su tecnología para transformar insumos en productos. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno.

Sam's Club y otras) y la de soporte (centros de distribución). la cual es un diseño organizacional con una departamentalizaciónbaja. los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales tradicionales. Se establecen reglas y normas. amplios tramos de control. En esta estructura cada división tiene autonomía limitada. conforme aumentan los empleados. y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financierosy legales. Figura 3 . los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una divisional. se crean departamentos. La estructura tiende a volverse más especializada yformalizada. Eneste punto. en el caso de estructuras divisionales la corporación Matriz generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones. Sin embargo. Estructura Funcional. La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedorascon una estructura simple.Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización. el trabajo se vuelve especializado. Estructura Divisional. los gerentes tienen algunos diseños comunes de dónde elegir: Los tradicionales y otros más contemporáneos. la mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. Por ejemplo.International. con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsablede su desempeño.DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES Para tomar decisiones estructurales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza (La figura 3muestra un resumen de las fortalezas y debilidades de cada uno). autoridad centralizada en una sola persona y pocaformalización. Wal-Mart tiene dos divisiones: la de menudeo (tiendas WalMan. La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas. Sin embargo. Estructura Simple.aumentan los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES Cuando diseñan una estructura.

Flexible. Estructuras De Equipo. Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce laeficiencia. Responsabilidades claras. los especialistas funcionales seaíslan y tienen poco conocimiento de lo que otras unidades hacen. el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados . En esta estructura. flexibles e innovadoras. cofundadores de Google. los empleados se agrupan con otrosque desempeñan tareas similares. han creado unaestructura corporativa que "aborda la mayoría de los grandes proyectos con pequeños y muy específicos equipos". Económica. los gerentes divisionales son responsables de lo queocurre con sus productos y servicios. depender de una sola persona es arriesgado. Estructura Divisional:   Fortalezas: Se enfoca en resultados.  Debilidades: la búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentespierdan de vista lo que es mejor para toda la organización. cada vez más dinámico y complejo . entonces.Estructura Simple:   Fortalezas: Rápida. los gerentes están encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo. es decir. Debilidades: No es adecuada cuando una organización crece. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual. en su lugar. necesitan ser más orgánicas.-Lan'y Page y Sergey Brin. duplicación mínima de personal y equipo). la cual muestra un resumen de estos diseños. La figura 4. Estructura Funcional:  Fortalezas: ventajas de ahorro de costos derivados de la especialización (economías deescala. Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. las organizaciones necesitan ser delgadas.

Por ejemplo. la estructura de equipo complementa lo que típicamente es una estructura funcional o divisional. coordinar las exigenciasde un trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.Es crucial. pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas. el gerente del área funcional y del gerente de producto o de proyecto. Por ejemplo. se separan y se vuelven a formar. No hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. hacia otros proyectos. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes.-. En esta estructura los gerentes se desempeñan como facilitadores. recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Boeing. todo el trabajo de las estructuras de proyectos lo realizan equipos de empleados. quienes comparten la autoridad. ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente. Los empleados "se juntan" en un equipo de proyecto porque aportan las habilidades y capacidades necesarias a ese proyecto. Eliminan o minimizan los obstáculos . los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor. Estructuras Matricial Y De Proyectos. por lo general las decisiones sobre ascensos. Sin embargo. ya que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia a bajo. una vez que un proyecto concluye. así como su experiencia. se mueven al siguiente. Para trabajar eficazmente. se forman equipos de proyectos. las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. A diferencia de una estructura matricial. en la compañía de diseño IDEO. En el caso de la Estructura Matricial. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos. los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas. mentoresy orientadores. Hewlett-Packard. Sin embargo. Además. Louis Vuiuon. según lo requiera el trabajo. En su lugar. Motorola y Xerox utilizan ampliamente equipos de empleados para mejorar la productividad. empresas como Amazon. en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto En su lugar. Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. En organizaciones grandes.

impuestos por una estructura predefinida. maquillaje. Ahí. Un ejemplo es Strawbenl'Frog.  Los externos. selección de talentos. y garantizan que losequipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz. Para minimizar o eliminar estos límites. una agencia de publicidad global con oficinas en Amsterdam y Nueva York. etcétera) según se necesite. proveedores y otras partes interesadas. acuñó el término porque quería eliminarlos límites verticales y horizontales de GE y echar por tierra las barreras externas entre la empresa y sus clientes y proveedores. y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales. El expresidente de GE. ¿Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos:  Los internos. La inspiración de este enfoque estructural proviene de la industria cinematográfica. Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de e mpleados de tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos. Jack Welch. el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido orestringido por límites horizontales. Cada opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los límites organizacionales es una organización de red.Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites. verticales o externos. las personas son en esencia "agentes libresy se mueven de un proyecto a otro aplicando sus habilidades (dirección.. diseño de escenarios. que son los límites que separan a la organización d e sus clientes. que son los límitesHorizontales impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización. vestuario. los gerentes pueden utilizar diseños estructurales virtuales o de red. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer extraña. limitada y predefina. e n la cual una empresa utiliza a sus .organizacionales. La Organización Sin Límites. Esta empresa hace su trabajo con un pequeño grupo de personal administrativo pero tiene una red global de profesionales independientes que son asignados para trabajar con los clientes. la estructura ideal para ellos es tener una estructura rígida. Al contar con estos profesionales independientes la empresa disfruta de una red de talen tos sin toda la sobrecarga y complejidad estructural innecesaria. muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en día han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas.

Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor. En Penske Truck Leasing. Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organización n. Figura 4 . la captura de información de las bitácoras de los conductores y el procesamiento de información para declaraciones de impuestos y contabilidad. se han asignado a contratistas de México e India docenas de procesos de negocios como la obtención de permisos y derechos.propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de trabajo. Por ejemplo. Singapur. La empresa de origenSony Ericsson contrata la manufactura e incluso parte de su investigación y desarrollo a contratistas más eficientes en costos de Nueva Delhi. California y de otras partes del mundo. el corporativo de desarrollo de aviones Boeing 787 dirige a miles de empleados y aproximadamente a 100 proveedores en más de 100 países diferentes. Tal forma organizacional a veces se conoce como organización modular entre las empresas manufactureras. y delegar a otras compañías las actividades que éstas hacen mejor.

 Desventajas: DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Falta de control.Estructura de equipo  Qué es: Una estructura en la que toda la organización está formada por grupos o equipos de trabajo. Presión sobre el desempeño de los equipos. Estructura sin límites  Qué es: Una estructura que no está definida o restringida por limites artificiales horizontales.  Ventajas: Los empleados están más involucrados y tienen más autoridad. .  Ventajas: Muy flexible y receptiva. los empleados se mueven al siguiente proyecto.  Desventajas: Complejidad para asignar personas a los proyectos.  Desventajas: No hay una cadena de mando clara. La de proyectos es una estructura en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos. vertical les o externos. cuando el proyecto ha concluido. Dificultades de comunicación. Cuando un proyecto termina. Conflictos de tareas y de personalidad. Toma de decisiones rápida.  Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno. Utiliza el talento dondequiera que se encuentre. incluye tipos de organizaciones virtuales y de red. Reducción de barreras entre áreas funcionales. Estructura Matricial y de Proyectos  Qué es: La estructura matricial es aquella que asigna especialistas de distintas áreas funcionales a determinados proyectos. pero luego regresan a sus áreas.

El cuadro "Cómo de dirigir en un mundo virtual" describe las maneras en que la tecnología de la información puede ayudar. En un entorno sin límites. de adaptarse y cambiar. En una organización que aprende. Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la capacidad de una organización para hacer esto (es difícil~ aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la única fuente sostenible de ventaja competitiva.Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz. los empleados de toda la organización (de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades laborales.. Teseo es un ejemplo de una organización que aprende. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. construir una organización que aprenda y manejar problemas estructurales globales. enfrentan ciertos desafíos. Un desafío importan de diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa a empleados muy móviles y muy dispersos.Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el siglo XX. Construcción de una Organización que Aprende. la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente. los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro. la cual promueve la consistencia en las operaciones y actúa como una fórmula de compartir innovaciones. cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes. ¿Qué características estructurales necesita una organización que aprende? En una organización que aprende. los empleados continuamente adquieren y comparen nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo.. Por último.Al hacer negocios en un entorno global intensamentecompetitivo. debido a la necesidad de colaboración. los equipos de trabajo . Comunicación con los Empleados. y el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente. Y esto lo hace mediante una "herramienta ~ probada llamada Teseo in a Box. una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente. el minorista británico Tesco de una cuenta de lo importante que es para sus tiendas el funcionar bien tras bastidores. Éstos incluyen mantener a los empleados comunicados. como vio en nuestra explicación anterior sobre organizaciones virtuales y de red. Esto ya no sucede así en muchas organizaciones actuales.

un estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos) pueden ser más importantes en países menos desarrollados económicamente y menos importantes en países más desarrollados de manera económica. éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz que se pueda). Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural "¿Qué significa esto para diseñar estructuras eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la estructura. Otros elementos de diseño estructural podrían también verse afectados por diferencias culturales. Manejo de Problemas Estructurales Globales. Una Última Reflexión. Con empleados y equipos con autoridad. los gerentes están para facilita t~ apoyar y defender.con autoridad tienden a ser una característica importante del diseño estructural de una organización que aprende. La. hay muy poca necesidad de 'Jefes~ para dirigir y controlar. Bibliografía:  Administración Décima Edición Robbins Coulter . la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin. podría necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de cienos elementos de diseño. éste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Por ejemplo. En su lugar. estructura de be apoyar y ayudar a los miembros de la organización cuando realicen el trabajo de la empresa. Después de lodo. donde los empleados pueden tener niveles más altos de educación y habilidades profesionales.-¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las organizaciones alemanas están estructuradas como las francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del entorno corporativo actual.No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones.. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo son similares.

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