Diseños y Modelos Organizacionales (2)

ESTRUCTURAS MECANICISTAS y ORGÁNICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30 empleados no se verá igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaños similares no necesariamente tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una empresa podría no funcionar para otra. ¿Cómo deciden los gerentes qué diseño organizacional utilizar? Esa decisión depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta sección veremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y luego los factores de contingencia que favorecen a cada uno.

DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

La figura 1describe dos modelos organizacionales. Uno es el de la organización mecanicista, estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseño trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas características humanas se consideran como in eficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas características mecanicistas. Figura 1

Mecanicista  Alta especialización.  Departamentalización rígida.  Clara cadena de mando.  Tramos de control limitados.  Centralización.  Gran formalización.

Orgánica  Equipos interfuncionales.  Equipos multijerárquicos.  Libre flujo de información.  Grandes tramos de control.  Descentralización.  Poca formalización.

. Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados. el tamaño.El otro modelo de diseño organizacional es el de una organización orgánica. Dijo.. y poca supervisión directa. director del Departamento de Transporte de Missouri. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización. Las decisiones sobre en qué fármacos invertir las tomaba un comité de investigación y ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de investigación. pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. durante su discurso anual sobre el estado del transporte decía a los legisladores estatales que en los próximos cinco años verían 866 proyectos por un total de 7 mil millones de dólares. Ahora. una compañía fannacéutica con sede en Londres. Antes de la restructuración. nada apropiado para una compañía que depende de grandes avances científicos. Estrategia y estructura.La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. la cual es una estructura muy adaptable y flexible. El cambio "ha ayudado a producir un entorno emprendedor parecido a una organización de biotecnología más pequeña". requiere reglas formales mínimas. Por ejemplo. un proceso muy largo. un rediseño organizacional en GlaxoSmithKline. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas. De lo que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la organización. Estudió a varias compañías grandes de Estados Unidos y concluyó que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la estructura de la organización que apoyaban la estrategia. "soñamos en grande. y entregamos en grande. transformó la compañía en una de estructura más orgánica. los científicos de los laboratorios establecen las prioridades y asignan los recursos.21 Los gerentes de nivel alto por lo general se esfuerzan demasiado en diseñar una estructura adecuada. Se acabó la burocracia indecisa. El personal está muy capacitado. Llegó una organización más ágil que logra que las cosas se hagan". FACTORES DE CONTINGENCIA Pete Rahan. ¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo es más apropiada una orgánica? Veamos los principales factores de contingencia que influyen en esta elección. Alfred Chandler fue el primero en investigar esta relación. una lenta burocracia obstaculizaba la investigación de productos. la tecnología y el grado de in certidumbre del entorno. cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas.

los trabajadores de Wllirlpool en Manaus. Por último. es probable que al agregar 500 empleados a una organización que sólo tiene 300. una vez que hay alrededor de 2. Y los empleados de Bayer en la planta de Karachi. el tercero y tecnológicamente más complejo grupo. La organización mecanicista. La investigación inicial del efecto de la tecnología sobre la estructura puede adjudicarse A Joan Woodward. La figura 2muestra un resumen de los hallazgos de Woodward.000 empleados.Las investigaciones han mostrado que cienos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. estabilidad y estrechos controles. la flexibilidad y el libre de información de la estructura orgánica funcionan bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas. Por otra parte. Brasil. la organización es de hecho mecanicista. incluyó la producción por procesos continuos. éste tiene menor influencia sobre la estructura. fabrican hornos de microondas y aparatos de aire acondicionado en una línea de ensamblaje estandarizada. Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura. Los empleados de FedEx Kinko's producen trabajos de diseño e impresión personalizados para c1ienles individuales. Por ejemplo. describió la producción de elementos en unidades o pequeños lotes. generan productos farmacéuticos utilizando una línea de producción de flujo continuo. funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos.000 empleados) tienden a presentar mayor especialización. la producción de unidades. Por ejemplo. Sin embargo. departamentalización. Tamaño y estructura. ¿Por qué? Básicamente. con su eficiencia. la producción masiva. La primera categoría. quien estudió pequeñas empresas manufactureras del sur de Inglaterra para determinar el grado de relación entre los elementos de diseño estructural y el éxito de una organización. ésta se haga más mecanicista. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen más de 2.25 Woodward no pudo encontrar un patrón consistente hasta que dividió las empresas en tres categorías distintas de tecnología que tenían niveles crecientes de complejidad y sofisticación.Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus in sumos en productos. Tecnología y estructura. describió la manufactura de grandes lotes. La segunda categoría. .. Pakistán. la producción por procesos. una vez que una organización rebasa cierto tamaño. Aumentar otros 500 empleados no afectará demasiado la estructura. centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas.

la acelerada innovación de productos por parte de los competidores y las crecientes demandas de los clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. según lo rutinaria que sea su tecnología para transformar insumos en productos. a mayor in certidumbre.28 En entornos sencillos y estables. la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico. competencia global. La evidencia de la relación entorno-estructura ayuda a explicar por qué tantos gerentes actuales están restructurando sus organizaciones para que sean delgadas. con poca incertidumbre. Poco después de haber sido nombrado presidente del Royal Dutch Shell PLC. la naturaleza incierta de la industria del petróleo implica que las compañías petroleras necesitan ser flexible s.. Como resultado.Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables. mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre. más mecanicista es la estructura. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al rápido cambio ambiental y a la in certidumbre del en torno. rápidas y flexibles. Figura 2 Producción de Unidades Diferencia Vertical Baja Diferencia Horizontal Baja Poca Formalización Producción Masiva Diferencia Vertical Moderna Diferencia Horizontal Alta Alta Formalización Mecanicistas Producción por Productos Diferencia Vertical Alta Diferencia Horizontal Baja Poca Formalización Orgánica Características Estructurales: Estructuras mas Efectivas: Orgánica Incertidumbre del entorno y estructura. y es más probable que las organizaciones con tecnología menos rutinaria tengan estructuras orgánicas.Otros estudios también han mostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología. muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas . Jeroen van del' Veer modernizó la estructura corporativa para contrarrestar parte de la volatilidad de la industria. En general. los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Algo que hizo fue eliminar los procesos demasiado analíticos y engorrosos de la compañía para hacer tratos con los países de la OPEP y otros productores de petróleo importantes. cuanto más rutinaria es la tecnología. mediante ajustes a la estructura de la organización. Visión actual. Por otra parte. Por ejemplo. L. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno.

Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Sin embargo. Por ejemplo. en el caso de estructuras divisionales la corporación Matriz generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones. el trabajo se vuelve especializado.aumentan los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. Sam's Club y otras) y la de soporte (centros de distribución). Se establecen reglas y normas. con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsablede su desempeño. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES Cuando diseñan una estructura. amplios tramos de control. la cual es un diseño organizacional con una departamentalizaciónbaja. En esta estructura cada división tiene autonomía limitada. autoridad centralizada en una sola persona y pocaformalización. Estructura Divisional. y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financierosy legales. La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedorascon una estructura simple. se crean departamentos. Estructura Funcional. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza (La figura 3muestra un resumen de las fortalezas y debilidades de cada uno). los gerentes tienen algunos diseños comunes de dónde elegir: Los tradicionales y otros más contemporáneos. Eneste punto. Wal-Mart tiene dos divisiones: la de menudeo (tiendas WalMan.DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES Para tomar decisiones estructurales. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización. Sin embargo. la mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. conforme aumentan los empleados. los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una divisional. Estructura Simple. La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas.International. La estructura tiende a volverse más especializada yformalizada. Figura 3 . los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales tradicionales.

Estructuras De Equipo. La figura 4.Estructura Simple:   Fortalezas: Rápida. Debilidades: No es adecuada cuando una organización crece. han creado unaestructura corporativa que "aborda la mayoría de los grandes proyectos con pequeños y muy específicos equipos". Estructura Divisional:   Fortalezas: Se enfoca en resultados. cada vez más dinámico y complejo . duplicación mínima de personal y equipo). cofundadores de Google. en su lugar. Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce laeficiencia. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual. las organizaciones necesitan ser delgadas. los gerentes divisionales son responsables de lo queocurre con sus productos y servicios. Flexible. Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura. es decir. la cual muestra un resumen de estos diseños.  Debilidades: la búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentespierdan de vista lo que es mejor para toda la organización. los empleados se agrupan con otrosque desempeñan tareas similares. necesitan ser más orgánicas. los gerentes están encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo. el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados .-Lan'y Page y Sergey Brin. los especialistas funcionales seaíslan y tienen poco conocimiento de lo que otras unidades hacen. Responsabilidades claras. entonces. flexibles e innovadoras. Económica. depender de una sola persona es arriesgado. Estructura Funcional:  Fortalezas: ventajas de ahorro de costos derivados de la especialización (economías deescala.

por lo general las decisiones sobre ascensos. Para trabajar eficazmente. coordinar las exigenciasde un trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos. Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos. hacia otros proyectos. Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. mentoresy orientadores. A diferencia de una estructura matricial. Motorola y Xerox utilizan ampliamente equipos de empleados para mejorar la productividad. se mueven al siguiente. en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos.Es crucial. todo el trabajo de las estructuras de proyectos lo realizan equipos de empleados. se separan y se vuelven a formar. una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto En su lugar. ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente. Louis Vuiuon. así como su experiencia. En esta estructura los gerentes se desempeñan como facilitadores. En el caso de la Estructura Matricial. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes. No hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. se forman equipos de proyectos. según lo requiera el trabajo. quienes comparten la autoridad. Sin embargo.-. en la compañía de diseño IDEO. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos. recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. empresas como Amazon. Además. En su lugar. Por ejemplo. Estructuras Matricial Y De Proyectos. los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor. Por ejemplo. Eliminan o minimizan los obstáculos . Hewlett-Packard. ya que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia a bajo. la estructura de equipo complementa lo que típicamente es una estructura funcional o divisional. Boeing. el gerente del área funcional y del gerente de producto o de proyecto. pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas. En organizaciones grandes. Sin embargo. una vez que un proyecto concluye. Los empleados "se juntan" en un equipo de proyecto porque aportan las habilidades y capacidades necesarias a ese proyecto. las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto.

y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales.  Los externos. selección de talentos. El expresidente de GE. maquillaje. La inspiración de este enfoque estructural proviene de la industria cinematográfica. Un ejemplo es Strawbenl'Frog. vestuario. una agencia de publicidad global con oficinas en Amsterdam y Nueva York. Para minimizar o eliminar estos límites. Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de e mpleados de tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos. acuñó el término porque quería eliminarlos límites verticales y horizontales de GE y echar por tierra las barreras externas entre la empresa y sus clientes y proveedores. limitada y predefina. el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido orestringido por límites horizontales.organizacionales. Jack Welch. Ahí. que son los límitesHorizontales impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización. las personas son en esencia "agentes libresy se mueven de un proyecto a otro aplicando sus habilidades (dirección. etcétera) según se necesite. e n la cual una empresa utiliza a sus . los gerentes pueden utilizar diseños estructurales virtuales o de red. y garantizan que losequipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer extraña. la estructura ideal para ellos es tener una estructura rígida. ¿Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos:  Los internos. diseño de escenarios. Esta empresa hace su trabajo con un pequeño grupo de personal administrativo pero tiene una red global de profesionales independientes que son asignados para trabajar con los clientes. Cada opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los límites organizacionales es una organización de red. verticales o externos. La Organización Sin Límites.Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites. que son los límites que separan a la organización d e sus clientes.. impuestos por una estructura predefinida. muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en día han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas. proveedores y otras partes interesadas. Al contar con estos profesionales independientes la empresa disfruta de una red de talen tos sin toda la sobrecarga y complejidad estructural innecesaria.

Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor. Figura 4 . California y de otras partes del mundo. Tal forma organizacional a veces se conoce como organización modular entre las empresas manufactureras. En Penske Truck Leasing. el corporativo de desarrollo de aviones Boeing 787 dirige a miles de empleados y aproximadamente a 100 proveedores en más de 100 países diferentes. Singapur. la captura de información de las bitácoras de los conductores y el procesamiento de información para declaraciones de impuestos y contabilidad. y delegar a otras compañías las actividades que éstas hacen mejor. Por ejemplo. Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organización n.propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de trabajo. se han asignado a contratistas de México e India docenas de procesos de negocios como la obtención de permisos y derechos. La empresa de origenSony Ericsson contrata la manufactura e incluso parte de su investigación y desarrollo a contratistas más eficientes en costos de Nueva Delhi.

 Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno. Utiliza el talento dondequiera que se encuentre. Toma de decisiones rápida. Dificultades de comunicación. Reducción de barreras entre áreas funcionales. Conflictos de tareas y de personalidad.  Desventajas: DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Falta de control. vertical les o externos. Estructura sin límites  Qué es: Una estructura que no está definida o restringida por limites artificiales horizontales.  Desventajas: No hay una cadena de mando clara. La de proyectos es una estructura en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos. Estructura Matricial y de Proyectos  Qué es: La estructura matricial es aquella que asigna especialistas de distintas áreas funcionales a determinados proyectos. los empleados se mueven al siguiente proyecto.  Ventajas: Los empleados están más involucrados y tienen más autoridad. pero luego regresan a sus áreas.Estructura de equipo  Qué es: Una estructura en la que toda la organización está formada por grupos o equipos de trabajo. incluye tipos de organizaciones virtuales y de red. cuando el proyecto ha concluido.  Desventajas: Complejidad para asignar personas a los proyectos. Cuando un proyecto termina. . Presión sobre el desempeño de los equipos.  Ventajas: Muy flexible y receptiva.

Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la capacidad de una organización para hacer esto (es difícil~ aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la única fuente sostenible de ventaja competitiva. la cual promueve la consistencia en las operaciones y actúa como una fórmula de compartir innovaciones.. ¿Qué características estructurales necesita una organización que aprende? En una organización que aprende. y el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente. Y esto lo hace mediante una "herramienta ~ probada llamada Teseo in a Box. En una organización que aprende. Construcción de una Organización que Aprende. Éstos incluyen mantener a los empleados comunicados. la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente. de adaptarse y cambiar. debido a la necesidad de colaboración. una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente. como vio en nuestra explicación anterior sobre organizaciones virtuales y de red.Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el siglo XX. el minorista británico Tesco de una cuenta de lo importante que es para sus tiendas el funcionar bien tras bastidores. Esto ya no sucede así en muchas organizaciones actuales.Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz. los empleados de toda la organización (de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades laborales. Por último. los empleados continuamente adquieren y comparen nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. enfrentan ciertos desafíos.Al hacer negocios en un entorno global intensamentecompetitivo. En un entorno sin límites. Comunicación con los Empleados. Un desafío importan de diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa a empleados muy móviles y muy dispersos. los equipos de trabajo . construir una organización que aprenda y manejar problemas estructurales globales. los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas.. cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes. Teseo es un ejemplo de una organización que aprende. El cuadro "Cómo de dirigir en un mundo virtual" describe las maneras en que la tecnología de la información puede ayudar.

"mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural "¿Qué significa esto para diseñar estructuras eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la estructura. Por ejemplo. los gerentes están para facilita t~ apoyar y defender. la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin. Manejo de Problemas Estructurales Globales. éste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. podría necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de cienos elementos de diseño. éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz que se pueda). Bibliografía:  Administración Décima Edición Robbins Coulter . Otros elementos de diseño estructural podrían también verse afectados por diferencias culturales. donde los empleados pueden tener niveles más altos de educación y habilidades profesionales. un estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos) pueden ser más importantes en países menos desarrollados económicamente y menos importantes en países más desarrollados de manera económica.con autoridad tienden a ser una característica importante del diseño estructural de una organización que aprende. hay muy poca necesidad de 'Jefes~ para dirigir y controlar..No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones. La. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo son similares. Después de lodo. Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con empleados y equipos con autoridad.-¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las organizaciones alemanas están estructuradas como las francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del entorno corporativo actual. En su lugar. Una Última Reflexión. estructura de be apoyar y ayudar a los miembros de la organización cuando realicen el trabajo de la empresa.

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