ESTRUCTURAS MECANICISTAS y ORGÁNICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30 empleados no se verá igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaños similares no necesariamente tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una empresa podría no funcionar para otra. ¿Cómo deciden los gerentes qué diseño organizacional utilizar? Esa decisión depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta sección veremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y luego los factores de contingencia que favorecen a cada uno.

DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

La figura 1describe dos modelos organizacionales. Uno es el de la organización mecanicista, estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseño trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas características humanas se consideran como in eficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas características mecanicistas. Figura 1

Mecanicista  Alta especialización.  Departamentalización rígida.  Clara cadena de mando.  Tramos de control limitados.  Centralización.  Gran formalización.

Orgánica  Equipos interfuncionales.  Equipos multijerárquicos.  Libre flujo de información.  Grandes tramos de control.  Descentralización.  Poca formalización.

21 Los gerentes de nivel alto por lo general se esfuerzan demasiado en diseñar una estructura adecuada. Las decisiones sobre en qué fármacos invertir las tomaba un comité de investigación y ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de investigación. El cambio "ha ayudado a producir un entorno emprendedor parecido a una organización de biotecnología más pequeña". una compañía fannacéutica con sede en Londres. Por ejemplo. "soñamos en grande. cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización. ¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo es más apropiada una orgánica? Veamos los principales factores de contingencia que influyen en esta elección. transformó la compañía en una de estructura más orgánica. Se acabó la burocracia indecisa. Antes de la restructuración. Estrategia y estructura. Llegó una organización más ágil que logra que las cosas se hagan". El personal está muy capacitado.. un proceso muy largo. los científicos de los laboratorios establecen las prioridades y asignan los recursos. nada apropiado para una compañía que depende de grandes avances científicos. Estudió a varias compañías grandes de Estados Unidos y concluyó que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la estructura de la organización que apoyaban la estrategia. una lenta burocracia obstaculizaba la investigación de productos. el tamaño. director del Departamento de Transporte de Missouri. la tecnología y el grado de in certidumbre del entorno. De lo que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la organización. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. y poca supervisión directa. durante su discurso anual sobre el estado del transporte decía a los legisladores estatales que en los próximos cinco años verían 866 proyectos por un total de 7 mil millones de dólares. Ahora. Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados. Dijo. . sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas. la cual es una estructura muy adaptable y flexible.La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. requiere reglas formales mínimas. un rediseño organizacional en GlaxoSmithKline. y entregamos en grande. FACTORES DE CONTINGENCIA Pete Rahan. pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. Alfred Chandler fue el primero en investigar esta relación.El otro modelo de diseño organizacional es el de una organización orgánica.

incluyó la producción por procesos continuos. ésta se haga más mecanicista. Brasil. quien estudió pequeñas empresas manufactureras del sur de Inglaterra para determinar el grado de relación entre los elementos de diseño estructural y el éxito de una organización. éste tiene menor influencia sobre la estructura. es probable que al agregar 500 empleados a una organización que sólo tiene 300. el tercero y tecnológicamente más complejo grupo. fabrican hornos de microondas y aparatos de aire acondicionado en una línea de ensamblaje estandarizada. Por otra parte. una vez que una organización rebasa cierto tamaño.000 empleados. la organización es de hecho mecanicista. La segunda categoría. Por ejemplo. Pakistán. Por último. los trabajadores de Wllirlpool en Manaus.Las investigaciones han mostrado que cienos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura. La investigación inicial del efecto de la tecnología sobre la estructura puede adjudicarse A Joan Woodward. Tecnología y estructura. una vez que hay alrededor de 2.000 empleados) tienden a presentar mayor especialización. Aumentar otros 500 empleados no afectará demasiado la estructura. La organización mecanicista. La figura 2muestra un resumen de los hallazgos de Woodward. la producción de unidades. Los empleados de FedEx Kinko's producen trabajos de diseño e impresión personalizados para c1ienles individuales. la producción masiva. Tamaño y estructura. departamentalización. Sin embargo.. estabilidad y estrechos controles. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen más de 2. la producción por procesos. describió la manufactura de grandes lotes. Por ejemplo. La primera categoría. con su eficiencia.25 Woodward no pudo encontrar un patrón consistente hasta que dividió las empresas en tres categorías distintas de tecnología que tenían niveles crecientes de complejidad y sofisticación.Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus in sumos en productos. generan productos farmacéuticos utilizando una línea de producción de flujo continuo. . centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas. la flexibilidad y el libre de información de la estructura orgánica funcionan bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas. ¿Por qué? Básicamente. funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos. describió la producción de elementos en unidades o pequeños lotes. Y los empleados de Bayer en la planta de Karachi.

En general. con poca incertidumbre. la naturaleza incierta de la industria del petróleo implica que las compañías petroleras necesitan ser flexible s. Visión actual. mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre. según lo rutinaria que sea su tecnología para transformar insumos en productos. Poco después de haber sido nombrado presidente del Royal Dutch Shell PLC. rápidas y flexibles. Por otra parte.Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables. los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al rápido cambio ambiental y a la in certidumbre del en torno. cuanto más rutinaria es la tecnología. Figura 2 Producción de Unidades Diferencia Vertical Baja Diferencia Horizontal Baja Poca Formalización Producción Masiva Diferencia Vertical Moderna Diferencia Horizontal Alta Alta Formalización Mecanicistas Producción por Productos Diferencia Vertical Alta Diferencia Horizontal Baja Poca Formalización Orgánica Características Estructurales: Estructuras mas Efectivas: Orgánica Incertidumbre del entorno y estructura. muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas . Jeroen van del' Veer modernizó la estructura corporativa para contrarrestar parte de la volatilidad de la industria. mediante ajustes a la estructura de la organización. a mayor in certidumbre. La evidencia de la relación entorno-estructura ayuda a explicar por qué tantos gerentes actuales están restructurando sus organizaciones para que sean delgadas.28 En entornos sencillos y estables.Otros estudios también han mostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología. y es más probable que las organizaciones con tecnología menos rutinaria tengan estructuras orgánicas. Algo que hizo fue eliminar los procesos demasiado analíticos y engorrosos de la compañía para hacer tratos con los países de la OPEP y otros productores de petróleo importantes. L. la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico. competencia global. la acelerada innovación de productos por parte de los competidores y las crecientes demandas de los clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas.. más mecanicista es la estructura. Como resultado. Por ejemplo.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES Cuando diseñan una estructura. amplios tramos de control. Se establecen reglas y normas. Sin embargo. autoridad centralizada en una sola persona y pocaformalización. conforme aumentan los empleados. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza (La figura 3muestra un resumen de las fortalezas y debilidades de cada uno).DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES Para tomar decisiones estructurales. Eneste punto. Estructura Simple. En esta estructura cada división tiene autonomía limitada. el trabajo se vuelve especializado. Por ejemplo. La estructura tiende a volverse más especializada yformalizada. y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financierosy legales.International. con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsablede su desempeño. los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales tradicionales. en el caso de estructuras divisionales la corporación Matriz generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones. La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas. Wal-Mart tiene dos divisiones: la de menudeo (tiendas WalMan. la mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una divisional. Sin embargo. Figura 3 . Sam's Club y otras) y la de soporte (centros de distribución).Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedorascon una estructura simple. se crean departamentos. Estructura Funcional.aumentan los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización. Estructura Divisional. la cual es un diseño organizacional con una departamentalizaciónbaja. los gerentes tienen algunos diseños comunes de dónde elegir: Los tradicionales y otros más contemporáneos.

Económica. los especialistas funcionales seaíslan y tienen poco conocimiento de lo que otras unidades hacen. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual.-Lan'y Page y Sergey Brin. es decir. Estructura Funcional:  Fortalezas: ventajas de ahorro de costos derivados de la especialización (economías deescala. En esta estructura. los gerentes están encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo. Debilidades: No es adecuada cuando una organización crece. la cual muestra un resumen de estos diseños. cada vez más dinámico y complejo . Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce laeficiencia. cofundadores de Google. el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados . depender de una sola persona es arriesgado. Flexible. Estructura Divisional:   Fortalezas: Se enfoca en resultados. flexibles e innovadoras. necesitan ser más orgánicas. Estructuras De Equipo. en su lugar.Estructura Simple:   Fortalezas: Rápida. los gerentes divisionales son responsables de lo queocurre con sus productos y servicios. duplicación mínima de personal y equipo). La figura 4. han creado unaestructura corporativa que "aborda la mayoría de los grandes proyectos con pequeños y muy específicos equipos". entonces. Responsabilidades claras. las organizaciones necesitan ser delgadas. los empleados se agrupan con otrosque desempeñan tareas similares. Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa.  Debilidades: la búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentespierdan de vista lo que es mejor para toda la organización.

En el caso de la Estructura Matricial. los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas. Boeing. coordinar las exigenciasde un trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos. mentoresy orientadores. en la compañía de diseño IDEO. se mueven al siguiente. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes. una vez que un proyecto concluye. en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas. los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor. Además.Es crucial. Sin embargo. Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. por lo general las decisiones sobre ascensos. se forman equipos de proyectos.-. recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Sin embargo. el gerente del área funcional y del gerente de producto o de proyecto. Motorola y Xerox utilizan ampliamente equipos de empleados para mejorar la productividad. las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Hewlett-Packard. empresas como Amazon. todo el trabajo de las estructuras de proyectos lo realizan equipos de empleados. la estructura de equipo complementa lo que típicamente es una estructura funcional o divisional. Los empleados "se juntan" en un equipo de proyecto porque aportan las habilidades y capacidades necesarias a ese proyecto. Para trabajar eficazmente. según lo requiera el trabajo. Por ejemplo. En esta estructura los gerentes se desempeñan como facilitadores. hacia otros proyectos. ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente. No hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. se separan y se vuelven a formar. una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto En su lugar. Louis Vuiuon. En organizaciones grandes. Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos. En su lugar. así como su experiencia. Estructuras Matricial Y De Proyectos. A diferencia de una estructura matricial. Eliminan o minimizan los obstáculos . ya que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia a bajo. quienes comparten la autoridad. Por ejemplo. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos.

y garantizan que losequipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites. la estructura ideal para ellos es tener una estructura rígida. maquillaje. La inspiración de este enfoque estructural proviene de la industria cinematográfica. diseño de escenarios. muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en día han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas. El expresidente de GE. una agencia de publicidad global con oficinas en Amsterdam y Nueva York. Para minimizar o eliminar estos límites. acuñó el término porque quería eliminarlos límites verticales y horizontales de GE y echar por tierra las barreras externas entre la empresa y sus clientes y proveedores. impuestos por una estructura predefinida. verticales o externos.organizacionales. que son los límites que separan a la organización d e sus clientes. el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido orestringido por límites horizontales. etcétera) según se necesite. Jack Welch. Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de e mpleados de tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos. Ahí. selección de talentos. Al contar con estos profesionales independientes la empresa disfruta de una red de talen tos sin toda la sobrecarga y complejidad estructural innecesaria. proveedores y otras partes interesadas.. Esta empresa hace su trabajo con un pequeño grupo de personal administrativo pero tiene una red global de profesionales independientes que son asignados para trabajar con los clientes.  Los externos. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer extraña. y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales. La Organización Sin Límites. Cada opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los límites organizacionales es una organización de red. e n la cual una empresa utiliza a sus . las personas son en esencia "agentes libresy se mueven de un proyecto a otro aplicando sus habilidades (dirección. los gerentes pueden utilizar diseños estructurales virtuales o de red. ¿Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos:  Los internos. vestuario. que son los límitesHorizontales impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización. Un ejemplo es Strawbenl'Frog. limitada y predefina.

Figura 4 . Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor.propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de trabajo. Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organización n. y delegar a otras compañías las actividades que éstas hacen mejor. Singapur. la captura de información de las bitácoras de los conductores y el procesamiento de información para declaraciones de impuestos y contabilidad. California y de otras partes del mundo. el corporativo de desarrollo de aviones Boeing 787 dirige a miles de empleados y aproximadamente a 100 proveedores en más de 100 países diferentes. Tal forma organizacional a veces se conoce como organización modular entre las empresas manufactureras. se han asignado a contratistas de México e India docenas de procesos de negocios como la obtención de permisos y derechos. Por ejemplo. En Penske Truck Leasing. La empresa de origenSony Ericsson contrata la manufactura e incluso parte de su investigación y desarrollo a contratistas más eficientes en costos de Nueva Delhi.

 Desventajas: No hay una cadena de mando clara. . Reducción de barreras entre áreas funcionales. cuando el proyecto ha concluido.  Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno. Presión sobre el desempeño de los equipos.  Desventajas: Complejidad para asignar personas a los proyectos.  Ventajas: Muy flexible y receptiva. pero luego regresan a sus áreas. Estructura sin límites  Qué es: Una estructura que no está definida o restringida por limites artificiales horizontales.Estructura de equipo  Qué es: Una estructura en la que toda la organización está formada por grupos o equipos de trabajo.  Ventajas: Los empleados están más involucrados y tienen más autoridad.  Desventajas: DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Falta de control. Toma de decisiones rápida. incluye tipos de organizaciones virtuales y de red. vertical les o externos. Conflictos de tareas y de personalidad. Dificultades de comunicación. Cuando un proyecto termina. Utiliza el talento dondequiera que se encuentre. los empleados se mueven al siguiente proyecto. Estructura Matricial y de Proyectos  Qué es: La estructura matricial es aquella que asigna especialistas de distintas áreas funcionales a determinados proyectos. La de proyectos es una estructura en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos.

. ¿Qué características estructurales necesita una organización que aprende? En una organización que aprende. de adaptarse y cambiar. cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes. y el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente. Esto ya no sucede así en muchas organizaciones actuales. Un desafío importan de diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa a empleados muy móviles y muy dispersos. los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro. la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente. una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente. enfrentan ciertos desafíos.Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el siglo XX. Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la capacidad de una organización para hacer esto (es difícil~ aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la única fuente sostenible de ventaja competitiva. Construcción de una Organización que Aprende. Comunicación con los Empleados. Éstos incluyen mantener a los empleados comunicados.Al hacer negocios en un entorno global intensamentecompetitivo. En un entorno sin límites. la cual promueve la consistencia en las operaciones y actúa como una fórmula de compartir innovaciones.Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz. el minorista británico Tesco de una cuenta de lo importante que es para sus tiendas el funcionar bien tras bastidores. los empleados continuamente adquieren y comparen nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. los empleados de toda la organización (de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades laborales. Y esto lo hace mediante una "herramienta ~ probada llamada Teseo in a Box. Teseo es un ejemplo de una organización que aprende. El cuadro "Cómo de dirigir en un mundo virtual" describe las maneras en que la tecnología de la información puede ayudar. debido a la necesidad de colaboración. construir una organización que aprenda y manejar problemas estructurales globales. En una organización que aprende.. como vio en nuestra explicación anterior sobre organizaciones virtuales y de red. Por último. los equipos de trabajo .

éste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Una Última Reflexión. Manejo de Problemas Estructurales Globales.. hay muy poca necesidad de 'Jefes~ para dirigir y controlar. éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz que se pueda). los gerentes están para facilita t~ apoyar y defender.con autoridad tienden a ser una característica importante del diseño estructural de una organización que aprende. la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin. Después de lodo. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo son similares.No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones. Otros elementos de diseño estructural podrían también verse afectados por diferencias culturales. Bibliografía:  Administración Décima Edición Robbins Coulter . En su lugar. Con empleados y equipos con autoridad. podría necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de cienos elementos de diseño. estructura de be apoyar y ayudar a los miembros de la organización cuando realicen el trabajo de la empresa. "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural "¿Qué significa esto para diseñar estructuras eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la estructura. Por ejemplo. La. un estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos) pueden ser más importantes en países menos desarrollados económicamente y menos importantes en países más desarrollados de manera económica. donde los empleados pueden tener niveles más altos de educación y habilidades profesionales. Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas.-¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las organizaciones alemanas están estructuradas como las francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del entorno corporativo actual.

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