ESTRUCTURAS MECANICISTAS y ORGÁNICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30 empleados no se verá igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaños similares no necesariamente tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una empresa podría no funcionar para otra. ¿Cómo deciden los gerentes qué diseño organizacional utilizar? Esa decisión depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta sección veremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y luego los factores de contingencia que favorecen a cada uno.

DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

La figura 1describe dos modelos organizacionales. Uno es el de la organización mecanicista, estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseño trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas características humanas se consideran como in eficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas características mecanicistas. Figura 1

Mecanicista  Alta especialización.  Departamentalización rígida.  Clara cadena de mando.  Tramos de control limitados.  Centralización.  Gran formalización.

Orgánica  Equipos interfuncionales.  Equipos multijerárquicos.  Libre flujo de información.  Grandes tramos de control.  Descentralización.  Poca formalización.

los científicos de los laboratorios establecen las prioridades y asignan los recursos. Llegó una organización más ágil que logra que las cosas se hagan". requiere reglas formales mínimas. un rediseño organizacional en GlaxoSmithKline. y entregamos en grande. una compañía fannacéutica con sede en Londres. El personal está muy capacitado. . Antes de la restructuración. director del Departamento de Transporte de Missouri. la cual es una estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados. Estudió a varias compañías grandes de Estados Unidos y concluyó que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la estructura de la organización que apoyaban la estrategia. Estrategia y estructura. El cambio "ha ayudado a producir un entorno emprendedor parecido a una organización de biotecnología más pequeña". la tecnología y el grado de in certidumbre del entorno. "soñamos en grande. Por ejemplo. nada apropiado para una compañía que depende de grandes avances científicos. ¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo es más apropiada una orgánica? Veamos los principales factores de contingencia que influyen en esta elección. sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas. y poca supervisión directa. Alfred Chandler fue el primero en investigar esta relación. Se acabó la burocracia indecisa. una lenta burocracia obstaculizaba la investigación de productos.21 Los gerentes de nivel alto por lo general se esfuerzan demasiado en diseñar una estructura adecuada. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización. FACTORES DE CONTINGENCIA Pete Rahan. un proceso muy largo. Dijo. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados.. el tamaño. transformó la compañía en una de estructura más orgánica. cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas. pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite.La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. De lo que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la organización.El otro modelo de diseño organizacional es el de una organización orgánica. Ahora. durante su discurso anual sobre el estado del transporte decía a los legisladores estatales que en los próximos cinco años verían 866 proyectos por un total de 7 mil millones de dólares. Las decisiones sobre en qué fármacos invertir las tomaba un comité de investigación y ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de investigación.

La investigación inicial del efecto de la tecnología sobre la estructura puede adjudicarse A Joan Woodward. Tamaño y estructura. La primera categoría. una vez que una organización rebasa cierto tamaño. éste tiene menor influencia sobre la estructura. la organización es de hecho mecanicista. La segunda categoría. Por ejemplo. Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura. quien estudió pequeñas empresas manufactureras del sur de Inglaterra para determinar el grado de relación entre los elementos de diseño estructural y el éxito de una organización. es probable que al agregar 500 empleados a una organización que sólo tiene 300. Tecnología y estructura. incluyó la producción por procesos continuos.Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus in sumos en productos. Sin embargo. funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos. generan productos farmacéuticos utilizando una línea de producción de flujo continuo. con su eficiencia. el tercero y tecnológicamente más complejo grupo. Pakistán. la flexibilidad y el libre de información de la estructura orgánica funcionan bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas. describió la manufactura de grandes lotes. Y los empleados de Bayer en la planta de Karachi. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen más de 2. la producción de unidades. La figura 2muestra un resumen de los hallazgos de Woodward. Los empleados de FedEx Kinko's producen trabajos de diseño e impresión personalizados para c1ienles individuales. . Por otra parte. fabrican hornos de microondas y aparatos de aire acondicionado en una línea de ensamblaje estandarizada. ¿Por qué? Básicamente. departamentalización. la producción masiva.. describió la producción de elementos en unidades o pequeños lotes. Aumentar otros 500 empleados no afectará demasiado la estructura. Por ejemplo.Las investigaciones han mostrado que cienos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. La organización mecanicista.000 empleados. una vez que hay alrededor de 2. ésta se haga más mecanicista. centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas.000 empleados) tienden a presentar mayor especialización. los trabajadores de Wllirlpool en Manaus. Brasil.25 Woodward no pudo encontrar un patrón consistente hasta que dividió las empresas en tres categorías distintas de tecnología que tenían niveles crecientes de complejidad y sofisticación. la producción por procesos. estabilidad y estrechos controles. Por último.

Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al rápido cambio ambiental y a la in certidumbre del en torno. Visión actual. Figura 2 Producción de Unidades Diferencia Vertical Baja Diferencia Horizontal Baja Poca Formalización Producción Masiva Diferencia Vertical Moderna Diferencia Horizontal Alta Alta Formalización Mecanicistas Producción por Productos Diferencia Vertical Alta Diferencia Horizontal Baja Poca Formalización Orgánica Características Estructurales: Estructuras mas Efectivas: Orgánica Incertidumbre del entorno y estructura. cuanto más rutinaria es la tecnología. mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre.Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables. Como resultado. con poca incertidumbre. más mecanicista es la estructura.28 En entornos sencillos y estables. En general. la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico.. competencia global. la naturaleza incierta de la industria del petróleo implica que las compañías petroleras necesitan ser flexible s. a mayor in certidumbre. según lo rutinaria que sea su tecnología para transformar insumos en productos. mediante ajustes a la estructura de la organización. Algo que hizo fue eliminar los procesos demasiado analíticos y engorrosos de la compañía para hacer tratos con los países de la OPEP y otros productores de petróleo importantes. Por otra parte.Otros estudios también han mostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología. la acelerada innovación de productos por parte de los competidores y las crecientes demandas de los clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. Jeroen van del' Veer modernizó la estructura corporativa para contrarrestar parte de la volatilidad de la industria. y es más probable que las organizaciones con tecnología menos rutinaria tengan estructuras orgánicas. los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas . Por ejemplo. La evidencia de la relación entorno-estructura ayuda a explicar por qué tantos gerentes actuales están restructurando sus organizaciones para que sean delgadas. Poco después de haber sido nombrado presidente del Royal Dutch Shell PLC. rápidas y flexibles. L.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES Para tomar decisiones estructurales. Se establecen reglas y normas. Sam's Club y otras) y la de soporte (centros de distribución). Estructura Divisional. con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsablede su desempeño. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza (La figura 3muestra un resumen de las fortalezas y debilidades de cada uno). amplios tramos de control. En esta estructura cada división tiene autonomía limitada. conforme aumentan los empleados. los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales tradicionales. La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas. los gerentes tienen algunos diseños comunes de dónde elegir: Los tradicionales y otros más contemporáneos. y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financierosy legales. se crean departamentos. Estructura Simple. el trabajo se vuelve especializado.aumentan los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. Figura 3 . Por ejemplo. los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una divisional. La estructura tiende a volverse más especializada yformalizada. autoridad centralizada en una sola persona y pocaformalización.International. en el caso de estructuras divisionales la corporación Matriz generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones. la cual es un diseño organizacional con una departamentalizaciónbaja. La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedorascon una estructura simple. Sin embargo. Wal-Mart tiene dos divisiones: la de menudeo (tiendas WalMan. Eneste punto. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES Cuando diseñan una estructura. Sin embargo.Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. la mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. Estructura Funcional.

Estructura Divisional:   Fortalezas: Se enfoca en resultados.Estructura Simple:   Fortalezas: Rápida. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual. flexibles e innovadoras. los gerentes divisionales son responsables de lo queocurre con sus productos y servicios. es decir. Estructura Funcional:  Fortalezas: ventajas de ahorro de costos derivados de la especialización (economías deescala.  Debilidades: la búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentespierdan de vista lo que es mejor para toda la organización. el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados . duplicación mínima de personal y equipo). han creado unaestructura corporativa que "aborda la mayoría de los grandes proyectos con pequeños y muy específicos equipos". cada vez más dinámico y complejo . necesitan ser más orgánicas. la cual muestra un resumen de estos diseños. En esta estructura. Debilidades: No es adecuada cuando una organización crece. las organizaciones necesitan ser delgadas. Económica. La figura 4. Flexible. Responsabilidades claras. entonces. Estructuras De Equipo.-Lan'y Page y Sergey Brin. Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce laeficiencia. cofundadores de Google. los empleados se agrupan con otrosque desempeñan tareas similares. en su lugar. los gerentes están encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo. depender de una sola persona es arriesgado. Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. los especialistas funcionales seaíslan y tienen poco conocimiento de lo que otras unidades hacen.

Además. recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes. Estructuras Matricial Y De Proyectos. En organizaciones grandes. En el caso de la Estructura Matricial. Sin embargo. ya que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia a bajo. Motorola y Xerox utilizan ampliamente equipos de empleados para mejorar la productividad. en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos. una vez que un proyecto concluye. los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor. empresas como Amazon. Sin embargo. quienes comparten la autoridad. se mueven al siguiente. Por ejemplo. Eliminan o minimizan los obstáculos . todo el trabajo de las estructuras de proyectos lo realizan equipos de empleados. En esta estructura los gerentes se desempeñan como facilitadores. una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto En su lugar. se separan y se vuelven a formar. mentoresy orientadores. en la compañía de diseño IDEO. En su lugar. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos. No hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. Boeing. los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas. el gerente del área funcional y del gerente de producto o de proyecto. ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente. Por ejemplo. se forman equipos de proyectos. Louis Vuiuon. coordinar las exigenciasde un trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos. según lo requiera el trabajo.-. Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles.Es crucial. Hewlett-Packard. Los empleados "se juntan" en un equipo de proyecto porque aportan las habilidades y capacidades necesarias a ese proyecto. por lo general las decisiones sobre ascensos. la estructura de equipo complementa lo que típicamente es una estructura funcional o divisional. hacia otros proyectos. las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. así como su experiencia. Para trabajar eficazmente.

los gerentes pueden utilizar diseños estructurales virtuales o de red. Esta empresa hace su trabajo con un pequeño grupo de personal administrativo pero tiene una red global de profesionales independientes que son asignados para trabajar con los clientes.  Los externos. el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido orestringido por límites horizontales. que son los límites que separan a la organización d e sus clientes. Jack Welch. que son los límitesHorizontales impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización. acuñó el término porque quería eliminarlos límites verticales y horizontales de GE y echar por tierra las barreras externas entre la empresa y sus clientes y proveedores. Ahí. una agencia de publicidad global con oficinas en Amsterdam y Nueva York.Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites. muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en día han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas. El expresidente de GE. La Organización Sin Límites. selección de talentos. impuestos por una estructura predefinida. Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de e mpleados de tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos. Para minimizar o eliminar estos límites. la estructura ideal para ellos es tener una estructura rígida.. maquillaje. Al contar con estos profesionales independientes la empresa disfruta de una red de talen tos sin toda la sobrecarga y complejidad estructural innecesaria. las personas son en esencia "agentes libresy se mueven de un proyecto a otro aplicando sus habilidades (dirección. La inspiración de este enfoque estructural proviene de la industria cinematográfica. limitada y predefina. e n la cual una empresa utiliza a sus . verticales o externos. Cada opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los límites organizacionales es una organización de red. y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales. y garantizan que losequipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer extraña.organizacionales. diseño de escenarios. proveedores y otras partes interesadas. Un ejemplo es Strawbenl'Frog. ¿Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos:  Los internos. etcétera) según se necesite. vestuario.

La empresa de origenSony Ericsson contrata la manufactura e incluso parte de su investigación y desarrollo a contratistas más eficientes en costos de Nueva Delhi. California y de otras partes del mundo. Figura 4 . En Penske Truck Leasing. se han asignado a contratistas de México e India docenas de procesos de negocios como la obtención de permisos y derechos. Tal forma organizacional a veces se conoce como organización modular entre las empresas manufactureras. y delegar a otras compañías las actividades que éstas hacen mejor. Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organización n. Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor. Singapur. el corporativo de desarrollo de aviones Boeing 787 dirige a miles de empleados y aproximadamente a 100 proveedores en más de 100 países diferentes.propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de trabajo. la captura de información de las bitácoras de los conductores y el procesamiento de información para declaraciones de impuestos y contabilidad. Por ejemplo.

La de proyectos es una estructura en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos. Estructura Matricial y de Proyectos  Qué es: La estructura matricial es aquella que asigna especialistas de distintas áreas funcionales a determinados proyectos. Dificultades de comunicación.  Desventajas: No hay una cadena de mando clara.  Desventajas: DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Falta de control. Reducción de barreras entre áreas funcionales.  Ventajas: Los empleados están más involucrados y tienen más autoridad.  Ventajas: Muy flexible y receptiva. .  Desventajas: Complejidad para asignar personas a los proyectos. vertical les o externos. incluye tipos de organizaciones virtuales y de red. los empleados se mueven al siguiente proyecto. Toma de decisiones rápida. cuando el proyecto ha concluido. pero luego regresan a sus áreas.  Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno. Cuando un proyecto termina.Estructura de equipo  Qué es: Una estructura en la que toda la organización está formada por grupos o equipos de trabajo. Presión sobre el desempeño de los equipos. Conflictos de tareas y de personalidad. Utiliza el talento dondequiera que se encuentre. Estructura sin límites  Qué es: Una estructura que no está definida o restringida por limites artificiales horizontales.

debido a la necesidad de colaboración. Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la capacidad de una organización para hacer esto (es difícil~ aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la única fuente sostenible de ventaja competitiva. El cuadro "Cómo de dirigir en un mundo virtual" describe las maneras en que la tecnología de la información puede ayudar. Teseo es un ejemplo de una organización que aprende. el minorista británico Tesco de una cuenta de lo importante que es para sus tiendas el funcionar bien tras bastidores. En una organización que aprende. los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro. Y esto lo hace mediante una "herramienta ~ probada llamada Teseo in a Box. Éstos incluyen mantener a los empleados comunicados. cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes.. construir una organización que aprenda y manejar problemas estructurales globales. En un entorno sin límites.Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el siglo XX.Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz. enfrentan ciertos desafíos. Comunicación con los Empleados. Esto ya no sucede así en muchas organizaciones actuales. Construcción de una Organización que Aprende. ¿Qué características estructurales necesita una organización que aprende? En una organización que aprende. de adaptarse y cambiar. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. Por último. los equipos de trabajo . una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente.Al hacer negocios en un entorno global intensamentecompetitivo. los empleados de toda la organización (de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades laborales. la cual promueve la consistencia en las operaciones y actúa como una fórmula de compartir innovaciones. como vio en nuestra explicación anterior sobre organizaciones virtuales y de red.. y el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente. la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente. Un desafío importan de diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa a empleados muy móviles y muy dispersos. los empleados continuamente adquieren y comparen nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo.

Con empleados y equipos con autoridad. Por ejemplo. Bibliografía:  Administración Décima Edición Robbins Coulter . Otros elementos de diseño estructural podrían también verse afectados por diferencias culturales. hay muy poca necesidad de 'Jefes~ para dirigir y controlar.-¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las organizaciones alemanas están estructuradas como las francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del entorno corporativo actual. un estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos) pueden ser más importantes en países menos desarrollados económicamente y menos importantes en países más desarrollados de manera económica.No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones. estructura de be apoyar y ayudar a los miembros de la organización cuando realicen el trabajo de la empresa. la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin. Manejo de Problemas Estructurales Globales. donde los empleados pueden tener niveles más altos de educación y habilidades profesionales. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo son similares. En su lugar. La. éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz que se pueda). los gerentes están para facilita t~ apoyar y defender.. Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. éste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Después de lodo. Una Última Reflexión. "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural "¿Qué significa esto para diseñar estructuras eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la estructura.con autoridad tienden a ser una característica importante del diseño estructural de una organización que aprende. podría necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de cienos elementos de diseño.