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Diseños y Modelos Organizacionales (2)

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Published by: Manuel Renteria Valera on Jul 19, 2012
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ESTRUCTURAS MECANICISTAS y ORGÁNICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30 empleados no se verá igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaños similares no necesariamente tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una empresa podría no funcionar para otra. ¿Cómo deciden los gerentes qué diseño organizacional utilizar? Esa decisión depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta sección veremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y luego los factores de contingencia que favorecen a cada uno.

DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

La figura 1describe dos modelos organizacionales. Uno es el de la organización mecanicista, estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseño trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas características humanas se consideran como in eficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas características mecanicistas. Figura 1

Mecanicista  Alta especialización.  Departamentalización rígida.  Clara cadena de mando.  Tramos de control limitados.  Centralización.  Gran formalización.

Orgánica  Equipos interfuncionales.  Equipos multijerárquicos.  Libre flujo de información.  Grandes tramos de control.  Descentralización.  Poca formalización.

El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. Las decisiones sobre en qué fármacos invertir las tomaba un comité de investigación y ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de investigación. Se acabó la burocracia indecisa.. nada apropiado para una compañía que depende de grandes avances científicos. FACTORES DE CONTINGENCIA Pete Rahan. El cambio "ha ayudado a producir un entorno emprendedor parecido a una organización de biotecnología más pequeña". Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados. director del Departamento de Transporte de Missouri. requiere reglas formales mínimas. la tecnología y el grado de in certidumbre del entorno. sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas. Antes de la restructuración. Por ejemplo. Estudió a varias compañías grandes de Estados Unidos y concluyó que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la estructura de la organización que apoyaban la estrategia.21 Los gerentes de nivel alto por lo general se esfuerzan demasiado en diseñar una estructura adecuada. Alfred Chandler fue el primero en investigar esta relación. y poca supervisión directa. Estrategia y estructura. Llegó una organización más ágil que logra que las cosas se hagan".La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. los científicos de los laboratorios establecen las prioridades y asignan los recursos. ¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo es más apropiada una orgánica? Veamos los principales factores de contingencia que influyen en esta elección. una lenta burocracia obstaculizaba la investigación de productos. . la cual es una estructura muy adaptable y flexible. el tamaño.El otro modelo de diseño organizacional es el de una organización orgánica. una compañía fannacéutica con sede en Londres. transformó la compañía en una de estructura más orgánica. Ahora. De lo que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la organización. Dijo. durante su discurso anual sobre el estado del transporte decía a los legisladores estatales que en los próximos cinco años verían 866 proyectos por un total de 7 mil millones de dólares. "soñamos en grande. un rediseño organizacional en GlaxoSmithKline. pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. un proceso muy largo. y entregamos en grande. cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización. El personal está muy capacitado.

los trabajadores de Wllirlpool en Manaus. una vez que una organización rebasa cierto tamaño.000 empleados. Brasil. la producción de unidades. la producción masiva. funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos. Y los empleados de Bayer en la planta de Karachi. Por último. Por otra parte. centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas. generan productos farmacéuticos utilizando una línea de producción de flujo continuo. Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura. Por ejemplo. estabilidad y estrechos controles. la organización es de hecho mecanicista. la flexibilidad y el libre de información de la estructura orgánica funcionan bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas.Las investigaciones han mostrado que cienos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. ¿Por qué? Básicamente. Sin embargo. fabrican hornos de microondas y aparatos de aire acondicionado en una línea de ensamblaje estandarizada. ésta se haga más mecanicista. La figura 2muestra un resumen de los hallazgos de Woodward. Los empleados de FedEx Kinko's producen trabajos de diseño e impresión personalizados para c1ienles individuales.25 Woodward no pudo encontrar un patrón consistente hasta que dividió las empresas en tres categorías distintas de tecnología que tenían niveles crecientes de complejidad y sofisticación. La investigación inicial del efecto de la tecnología sobre la estructura puede adjudicarse A Joan Woodward. quien estudió pequeñas empresas manufactureras del sur de Inglaterra para determinar el grado de relación entre los elementos de diseño estructural y el éxito de una organización. el tercero y tecnológicamente más complejo grupo..000 empleados) tienden a presentar mayor especialización. describió la manufactura de grandes lotes. incluyó la producción por procesos continuos. con su eficiencia.Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus in sumos en productos. éste tiene menor influencia sobre la estructura. La primera categoría. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen más de 2. es probable que al agregar 500 empleados a una organización que sólo tiene 300. Tamaño y estructura. una vez que hay alrededor de 2. Tecnología y estructura. . Por ejemplo. la producción por procesos. Pakistán. La segunda categoría. describió la producción de elementos en unidades o pequeños lotes. departamentalización. La organización mecanicista. Aumentar otros 500 empleados no afectará demasiado la estructura.

Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno. mediante ajustes a la estructura de la organización. según lo rutinaria que sea su tecnología para transformar insumos en productos. cuanto más rutinaria es la tecnología. La evidencia de la relación entorno-estructura ayuda a explicar por qué tantos gerentes actuales están restructurando sus organizaciones para que sean delgadas. la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico. los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos.Otros estudios también han mostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología. Figura 2 Producción de Unidades Diferencia Vertical Baja Diferencia Horizontal Baja Poca Formalización Producción Masiva Diferencia Vertical Moderna Diferencia Horizontal Alta Alta Formalización Mecanicistas Producción por Productos Diferencia Vertical Alta Diferencia Horizontal Baja Poca Formalización Orgánica Características Estructurales: Estructuras mas Efectivas: Orgánica Incertidumbre del entorno y estructura. En general. Por ejemplo. Como resultado. Poco después de haber sido nombrado presidente del Royal Dutch Shell PLC. muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas . más mecanicista es la estructura. Jeroen van del' Veer modernizó la estructura corporativa para contrarrestar parte de la volatilidad de la industria. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al rápido cambio ambiental y a la in certidumbre del en torno. competencia global.28 En entornos sencillos y estables. Algo que hizo fue eliminar los procesos demasiado analíticos y engorrosos de la compañía para hacer tratos con los países de la OPEP y otros productores de petróleo importantes. L. a mayor in certidumbre. y es más probable que las organizaciones con tecnología menos rutinaria tengan estructuras orgánicas. Visión actual. rápidas y flexibles. la naturaleza incierta de la industria del petróleo implica que las compañías petroleras necesitan ser flexible s. con poca incertidumbre.. Por otra parte. la acelerada innovación de productos por parte de los competidores y las crecientes demandas de los clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre.Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables.

Por ejemplo. autoridad centralizada en una sola persona y pocaformalización. amplios tramos de control. los gerentes tienen algunos diseños comunes de dónde elegir: Los tradicionales y otros más contemporáneos. Estructura Simple. la mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. Figura 3 . los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una divisional.Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Wal-Mart tiene dos divisiones: la de menudeo (tiendas WalMan. los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales tradicionales. Sin embargo. conforme aumentan los empleados. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza (La figura 3muestra un resumen de las fortalezas y debilidades de cada uno). el trabajo se vuelve especializado. Estructura Divisional. la cual es un diseño organizacional con una departamentalizaciónbaja. con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsablede su desempeño. La estructura tiende a volverse más especializada yformalizada. Eneste punto. La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedorascon una estructura simple. Se establecen reglas y normas. Sam's Club y otras) y la de soporte (centros de distribución). DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES Cuando diseñan una estructura.aumentan los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. se crean departamentos. En esta estructura cada división tiene autonomía limitada. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización. en el caso de estructuras divisionales la corporación Matriz generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones.International. Estructura Funcional. y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financierosy legales.DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES Para tomar decisiones estructurales. Sin embargo. La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas.

los empleados se agrupan con otrosque desempeñan tareas similares. las organizaciones necesitan ser delgadas. duplicación mínima de personal y equipo). Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. es decir. cada vez más dinámico y complejo . Estructuras De Equipo. cofundadores de Google. Responsabilidades claras. Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce laeficiencia. necesitan ser más orgánicas. los especialistas funcionales seaíslan y tienen poco conocimiento de lo que otras unidades hacen. el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados . han creado unaestructura corporativa que "aborda la mayoría de los grandes proyectos con pequeños y muy específicos equipos". La figura 4. Debilidades: No es adecuada cuando una organización crece. la cual muestra un resumen de estos diseños. Estructura Funcional:  Fortalezas: ventajas de ahorro de costos derivados de la especialización (economías deescala. Estructura Divisional:   Fortalezas: Se enfoca en resultados. los gerentes están encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo. depender de una sola persona es arriesgado.  Debilidades: la búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentespierdan de vista lo que es mejor para toda la organización. en su lugar. Flexible.-Lan'y Page y Sergey Brin. entonces. los gerentes divisionales son responsables de lo queocurre con sus productos y servicios. Económica. flexibles e innovadoras.Estructura Simple:   Fortalezas: Rápida. En esta estructura. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual.

los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas. En su lugar. por lo general las decisiones sobre ascensos. las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Boeing. se separan y se vuelven a formar. En esta estructura los gerentes se desempeñan como facilitadores. se forman equipos de proyectos. Sin embargo. la estructura de equipo complementa lo que típicamente es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos. así como su experiencia.-. una vez que un proyecto concluye. los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor. Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. Por ejemplo.Es crucial. Los empleados "se juntan" en un equipo de proyecto porque aportan las habilidades y capacidades necesarias a ese proyecto. Para trabajar eficazmente. según lo requiera el trabajo. una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto En su lugar. Louis Vuiuon. Además. el gerente del área funcional y del gerente de producto o de proyecto. ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes. Eliminan o minimizan los obstáculos . todo el trabajo de las estructuras de proyectos lo realizan equipos de empleados. empresas como Amazon. En el caso de la Estructura Matricial. pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas. coordinar las exigenciasde un trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos. Por ejemplo. hacia otros proyectos. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. No hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos. quienes comparten la autoridad. Hewlett-Packard. Motorola y Xerox utilizan ampliamente equipos de empleados para mejorar la productividad. Sin embargo. Estructuras Matricial Y De Proyectos. En organizaciones grandes. en la compañía de diseño IDEO. se mueven al siguiente. A diferencia de una estructura matricial. recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. mentoresy orientadores. ya que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia a bajo.

impuestos por una estructura predefinida. maquillaje. proveedores y otras partes interesadas. el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido orestringido por límites horizontales. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer extraña. verticales o externos. y garantizan que losequipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.  Los externos. etcétera) según se necesite. Un ejemplo es Strawbenl'Frog. la estructura ideal para ellos es tener una estructura rígida. Jack Welch.. La inspiración de este enfoque estructural proviene de la industria cinematográfica. Ahí. Esta empresa hace su trabajo con un pequeño grupo de personal administrativo pero tiene una red global de profesionales independientes que son asignados para trabajar con los clientes. Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de e mpleados de tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos. Cada opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los límites organizacionales es una organización de red. Para minimizar o eliminar estos límites. y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales. diseño de escenarios. los gerentes pueden utilizar diseños estructurales virtuales o de red. que son los límites que separan a la organización d e sus clientes. que son los límitesHorizontales impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización. e n la cual una empresa utiliza a sus . muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en día han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas. acuñó el término porque quería eliminarlos límites verticales y horizontales de GE y echar por tierra las barreras externas entre la empresa y sus clientes y proveedores. selección de talentos. El expresidente de GE. las personas son en esencia "agentes libresy se mueven de un proyecto a otro aplicando sus habilidades (dirección. Al contar con estos profesionales independientes la empresa disfruta de una red de talen tos sin toda la sobrecarga y complejidad estructural innecesaria. limitada y predefina. una agencia de publicidad global con oficinas en Amsterdam y Nueva York. La Organización Sin Límites.Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites. vestuario. ¿Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos:  Los internos.organizacionales.

California y de otras partes del mundo. Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organización n. el corporativo de desarrollo de aviones Boeing 787 dirige a miles de empleados y aproximadamente a 100 proveedores en más de 100 países diferentes. En Penske Truck Leasing. La empresa de origenSony Ericsson contrata la manufactura e incluso parte de su investigación y desarrollo a contratistas más eficientes en costos de Nueva Delhi. se han asignado a contratistas de México e India docenas de procesos de negocios como la obtención de permisos y derechos. la captura de información de las bitácoras de los conductores y el procesamiento de información para declaraciones de impuestos y contabilidad. y delegar a otras compañías las actividades que éstas hacen mejor. Figura 4 . Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor. Singapur.propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de trabajo. Por ejemplo. Tal forma organizacional a veces se conoce como organización modular entre las empresas manufactureras.

los empleados se mueven al siguiente proyecto. Cuando un proyecto termina. Dificultades de comunicación.  Desventajas: No hay una cadena de mando clara.  Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno. La de proyectos es una estructura en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos.  Ventajas: Los empleados están más involucrados y tienen más autoridad. Conflictos de tareas y de personalidad. Toma de decisiones rápida. Estructura sin límites  Qué es: Una estructura que no está definida o restringida por limites artificiales horizontales. Estructura Matricial y de Proyectos  Qué es: La estructura matricial es aquella que asigna especialistas de distintas áreas funcionales a determinados proyectos.  Desventajas: Complejidad para asignar personas a los proyectos.  Desventajas: DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Falta de control. pero luego regresan a sus áreas. Reducción de barreras entre áreas funcionales. incluye tipos de organizaciones virtuales y de red. . Presión sobre el desempeño de los equipos. cuando el proyecto ha concluido.Estructura de equipo  Qué es: Una estructura en la que toda la organización está formada por grupos o equipos de trabajo. Utiliza el talento dondequiera que se encuentre.  Ventajas: Muy flexible y receptiva. vertical les o externos.

una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente. En un entorno sin límites. Éstos incluyen mantener a los empleados comunicados. como vio en nuestra explicación anterior sobre organizaciones virtuales y de red. Comunicación con los Empleados. de adaptarse y cambiar. debido a la necesidad de colaboración. Un desafío importan de diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa a empleados muy móviles y muy dispersos. y el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente. En una organización que aprende. construir una organización que aprenda y manejar problemas estructurales globales. Esto ya no sucede así en muchas organizaciones actuales. El cuadro "Cómo de dirigir en un mundo virtual" describe las maneras en que la tecnología de la información puede ayudar. Construcción de una Organización que Aprende.. enfrentan ciertos desafíos. el minorista británico Tesco de una cuenta de lo importante que es para sus tiendas el funcionar bien tras bastidores. los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro. los equipos de trabajo . los empleados continuamente adquieren y comparen nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. los empleados de toda la organización (de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades laborales.. Teseo es un ejemplo de una organización que aprende. la cual promueve la consistencia en las operaciones y actúa como una fórmula de compartir innovaciones. Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la capacidad de una organización para hacer esto (es difícil~ aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la única fuente sostenible de ventaja competitiva. Y esto lo hace mediante una "herramienta ~ probada llamada Teseo in a Box.Al hacer negocios en un entorno global intensamentecompetitivo. cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes.Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. Por último. la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente.Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el siglo XX. ¿Qué características estructurales necesita una organización que aprende? En una organización que aprende.

Bibliografía:  Administración Décima Edición Robbins Coulter . Después de lodo. donde los empleados pueden tener niveles más altos de educación y habilidades profesionales. éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz que se pueda). Otros elementos de diseño estructural podrían también verse afectados por diferencias culturales. Por ejemplo. En su lugar. La.. estructura de be apoyar y ayudar a los miembros de la organización cuando realicen el trabajo de la empresa. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo son similares.con autoridad tienden a ser una característica importante del diseño estructural de una organización que aprende. Con empleados y equipos con autoridad. podría necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de cienos elementos de diseño. Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural "¿Qué significa esto para diseñar estructuras eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la estructura.-¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las organizaciones alemanas están estructuradas como las francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del entorno corporativo actual. Una Última Reflexión. éste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin. hay muy poca necesidad de 'Jefes~ para dirigir y controlar. los gerentes están para facilita t~ apoyar y defender. Manejo de Problemas Estructurales Globales. un estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos) pueden ser más importantes en países menos desarrollados económicamente y menos importantes en países más desarrollados de manera económica.No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones.

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