ESTRUCTURAS MECANICISTAS y ORGÁNICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30 empleados no se verá igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaños similares no necesariamente tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una empresa podría no funcionar para otra. ¿Cómo deciden los gerentes qué diseño organizacional utilizar? Esa decisión depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta sección veremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y luego los factores de contingencia que favorecen a cada uno.

DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

La figura 1describe dos modelos organizacionales. Uno es el de la organización mecanicista, estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseño trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas características humanas se consideran como in eficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas características mecanicistas. Figura 1

Mecanicista  Alta especialización.  Departamentalización rígida.  Clara cadena de mando.  Tramos de control limitados.  Centralización.  Gran formalización.

Orgánica  Equipos interfuncionales.  Equipos multijerárquicos.  Libre flujo de información.  Grandes tramos de control.  Descentralización.  Poca formalización.

y entregamos en grande. Las decisiones sobre en qué fármacos invertir las tomaba un comité de investigación y ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de investigación. durante su discurso anual sobre el estado del transporte decía a los legisladores estatales que en los próximos cinco años verían 866 proyectos por un total de 7 mil millones de dólares. Se acabó la burocracia indecisa. pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. la tecnología y el grado de in certidumbre del entorno. los científicos de los laboratorios establecen las prioridades y asignan los recursos. y poca supervisión directa. transformó la compañía en una de estructura más orgánica. Alfred Chandler fue el primero en investigar esta relación. Antes de la restructuración. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. nada apropiado para una compañía que depende de grandes avances científicos. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización. Estudió a varias compañías grandes de Estados Unidos y concluyó que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la estructura de la organización que apoyaban la estrategia. un rediseño organizacional en GlaxoSmithKline. FACTORES DE CONTINGENCIA Pete Rahan. cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas.La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. Estrategia y estructura.El otro modelo de diseño organizacional es el de una organización orgánica. "soñamos en grande. Ahora. director del Departamento de Transporte de Missouri.. el tamaño. El cambio "ha ayudado a producir un entorno emprendedor parecido a una organización de biotecnología más pequeña". ¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo es más apropiada una orgánica? Veamos los principales factores de contingencia que influyen en esta elección. una compañía fannacéutica con sede en Londres. una lenta burocracia obstaculizaba la investigación de productos. sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas. El personal está muy capacitado. Llegó una organización más ágil que logra que las cosas se hagan". Por ejemplo.21 Los gerentes de nivel alto por lo general se esfuerzan demasiado en diseñar una estructura adecuada. requiere reglas formales mínimas. . la cual es una estructura muy adaptable y flexible. De lo que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la organización. Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados. un proceso muy largo. Dijo.

generan productos farmacéuticos utilizando una línea de producción de flujo continuo. Y los empleados de Bayer en la planta de Karachi. la producción por procesos. centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas. Brasil. La investigación inicial del efecto de la tecnología sobre la estructura puede adjudicarse A Joan Woodward. éste tiene menor influencia sobre la estructura. fabrican hornos de microondas y aparatos de aire acondicionado en una línea de ensamblaje estandarizada. ¿Por qué? Básicamente. la producción de unidades. una vez que una organización rebasa cierto tamaño. la organización es de hecho mecanicista. describió la producción de elementos en unidades o pequeños lotes. Pakistán. ésta se haga más mecanicista. departamentalización.000 empleados) tienden a presentar mayor especialización.Las investigaciones han mostrado que cienos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. Tamaño y estructura. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen más de 2. . funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos. Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura. Aumentar otros 500 empleados no afectará demasiado la estructura. los trabajadores de Wllirlpool en Manaus.. La primera categoría. es probable que al agregar 500 empleados a una organización que sólo tiene 300. Sin embargo. una vez que hay alrededor de 2. quien estudió pequeñas empresas manufactureras del sur de Inglaterra para determinar el grado de relación entre los elementos de diseño estructural y el éxito de una organización. la producción masiva.25 Woodward no pudo encontrar un patrón consistente hasta que dividió las empresas en tres categorías distintas de tecnología que tenían niveles crecientes de complejidad y sofisticación. Por ejemplo. describió la manufactura de grandes lotes. Por otra parte. Por último. la flexibilidad y el libre de información de la estructura orgánica funcionan bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas. Los empleados de FedEx Kinko's producen trabajos de diseño e impresión personalizados para c1ienles individuales. el tercero y tecnológicamente más complejo grupo. La figura 2muestra un resumen de los hallazgos de Woodward. Tecnología y estructura. La segunda categoría.000 empleados. Por ejemplo. incluyó la producción por procesos continuos. con su eficiencia. La organización mecanicista. estabilidad y estrechos controles.Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus in sumos en productos.

rápidas y flexibles. Poco después de haber sido nombrado presidente del Royal Dutch Shell PLC. Por ejemplo.Otros estudios también han mostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología. Jeroen van del' Veer modernizó la estructura corporativa para contrarrestar parte de la volatilidad de la industria. L. Como resultado. la naturaleza incierta de la industria del petróleo implica que las compañías petroleras necesitan ser flexible s. con poca incertidumbre. la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico. los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos.28 En entornos sencillos y estables. En general. mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre. a mayor in certidumbre. más mecanicista es la estructura. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al rápido cambio ambiental y a la in certidumbre del en torno. la acelerada innovación de productos por parte de los competidores y las crecientes demandas de los clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas . Visión actual. mediante ajustes a la estructura de la organización. Por otra parte. competencia global. La evidencia de la relación entorno-estructura ayuda a explicar por qué tantos gerentes actuales están restructurando sus organizaciones para que sean delgadas. Figura 2 Producción de Unidades Diferencia Vertical Baja Diferencia Horizontal Baja Poca Formalización Producción Masiva Diferencia Vertical Moderna Diferencia Horizontal Alta Alta Formalización Mecanicistas Producción por Productos Diferencia Vertical Alta Diferencia Horizontal Baja Poca Formalización Orgánica Características Estructurales: Estructuras mas Efectivas: Orgánica Incertidumbre del entorno y estructura. y es más probable que las organizaciones con tecnología menos rutinaria tengan estructuras orgánicas. cuanto más rutinaria es la tecnología. según lo rutinaria que sea su tecnología para transformar insumos en productos. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno. Algo que hizo fue eliminar los procesos demasiado analíticos y engorrosos de la compañía para hacer tratos con los países de la OPEP y otros productores de petróleo importantes.Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables..

Estructura Funcional.Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. en el caso de estructuras divisionales la corporación Matriz generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones. Eneste punto. autoridad centralizada en una sola persona y pocaformalización. Por ejemplo.International. la mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES Cuando diseñan una estructura. En esta estructura cada división tiene autonomía limitada. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización. amplios tramos de control.DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES Para tomar decisiones estructurales. Sam's Club y otras) y la de soporte (centros de distribución).aumentan los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. Sin embargo. los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales tradicionales. Estructura Divisional. La estructura tiende a volverse más especializada yformalizada. Estructura Simple. la cual es un diseño organizacional con una departamentalizaciónbaja. Sin embargo. se crean departamentos. con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsablede su desempeño. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza (La figura 3muestra un resumen de las fortalezas y debilidades de cada uno). los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una divisional. La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedorascon una estructura simple. Figura 3 . y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financierosy legales. el trabajo se vuelve especializado. conforme aumentan los empleados. Wal-Mart tiene dos divisiones: la de menudeo (tiendas WalMan. Se establecen reglas y normas. los gerentes tienen algunos diseños comunes de dónde elegir: Los tradicionales y otros más contemporáneos.

Debilidades: No es adecuada cuando una organización crece. cada vez más dinámico y complejo . Flexible. Estructura Divisional:   Fortalezas: Se enfoca en resultados. es decir. la cual muestra un resumen de estos diseños. han creado unaestructura corporativa que "aborda la mayoría de los grandes proyectos con pequeños y muy específicos equipos".-Lan'y Page y Sergey Brin. duplicación mínima de personal y equipo). Económica. los empleados se agrupan con otrosque desempeñan tareas similares. el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados . Estructuras De Equipo. depender de una sola persona es arriesgado. cofundadores de Google. entonces. Estructura Funcional:  Fortalezas: ventajas de ahorro de costos derivados de la especialización (economías deescala. Responsabilidades claras. flexibles e innovadoras. Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce laeficiencia. los especialistas funcionales seaíslan y tienen poco conocimiento de lo que otras unidades hacen. La figura 4. los gerentes divisionales son responsables de lo queocurre con sus productos y servicios. las organizaciones necesitan ser delgadas. en su lugar. los gerentes están encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo.  Debilidades: la búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentespierdan de vista lo que es mejor para toda la organización. En esta estructura. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual.Estructura Simple:   Fortalezas: Rápida. necesitan ser más orgánicas.

En el caso de la Estructura Matricial. hacia otros proyectos. las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. el gerente del área funcional y del gerente de producto o de proyecto. coordinar las exigenciasde un trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos. Por ejemplo. los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas. recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor. se separan y se vuelven a formar. Por ejemplo. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes. En su lugar. empresas como Amazon. una vez que un proyecto concluye. quienes comparten la autoridad. según lo requiera el trabajo. En organizaciones grandes. así como su experiencia. A diferencia de una estructura matricial. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto.-. una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto En su lugar. mentoresy orientadores. todo el trabajo de las estructuras de proyectos lo realizan equipos de empleados.Es crucial. en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. Sin embargo. pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas. Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos. Boeing. por lo general las decisiones sobre ascensos. ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente. Además. se forman equipos de proyectos. ya que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia a bajo. No hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. se mueven al siguiente. En esta estructura los gerentes se desempeñan como facilitadores. Sin embargo. la estructura de equipo complementa lo que típicamente es una estructura funcional o divisional. Eliminan o minimizan los obstáculos . Estructuras Matricial Y De Proyectos. Louis Vuiuon. Los empleados "se juntan" en un equipo de proyecto porque aportan las habilidades y capacidades necesarias a ese proyecto. en la compañía de diseño IDEO. Motorola y Xerox utilizan ampliamente equipos de empleados para mejorar la productividad. Hewlett-Packard. Para trabajar eficazmente.

organizacionales. ¿Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos:  Los internos. verticales o externos. Cada opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los límites organizacionales es una organización de red. selección de talentos. e n la cual una empresa utiliza a sus . que son los límitesHorizontales impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización.  Los externos. Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de e mpleados de tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos. que son los límites que separan a la organización d e sus clientes. maquillaje. diseño de escenarios. Esta empresa hace su trabajo con un pequeño grupo de personal administrativo pero tiene una red global de profesionales independientes que son asignados para trabajar con los clientes. y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales. etcétera) según se necesite. limitada y predefina. La Organización Sin Límites. Un ejemplo es Strawbenl'Frog. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer extraña. una agencia de publicidad global con oficinas en Amsterdam y Nueva York. Jack Welch. el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido orestringido por límites horizontales. Ahí. proveedores y otras partes interesadas. vestuario. Para minimizar o eliminar estos límites. acuñó el término porque quería eliminarlos límites verticales y horizontales de GE y echar por tierra las barreras externas entre la empresa y sus clientes y proveedores. impuestos por una estructura predefinida. y garantizan que losequipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites. Al contar con estos profesionales independientes la empresa disfruta de una red de talen tos sin toda la sobrecarga y complejidad estructural innecesaria. El expresidente de GE. la estructura ideal para ellos es tener una estructura rígida. los gerentes pueden utilizar diseños estructurales virtuales o de red. las personas son en esencia "agentes libresy se mueven de un proyecto a otro aplicando sus habilidades (dirección. La inspiración de este enfoque estructural proviene de la industria cinematográfica.. muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en día han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas.

la captura de información de las bitácoras de los conductores y el procesamiento de información para declaraciones de impuestos y contabilidad. Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organización n. En Penske Truck Leasing. California y de otras partes del mundo. La empresa de origenSony Ericsson contrata la manufactura e incluso parte de su investigación y desarrollo a contratistas más eficientes en costos de Nueva Delhi. Tal forma organizacional a veces se conoce como organización modular entre las empresas manufactureras. y delegar a otras compañías las actividades que éstas hacen mejor. Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor. el corporativo de desarrollo de aviones Boeing 787 dirige a miles de empleados y aproximadamente a 100 proveedores en más de 100 países diferentes.propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de trabajo. Figura 4 . Singapur. se han asignado a contratistas de México e India docenas de procesos de negocios como la obtención de permisos y derechos. Por ejemplo.

. cuando el proyecto ha concluido. incluye tipos de organizaciones virtuales y de red.  Desventajas: DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Falta de control. Presión sobre el desempeño de los equipos. Cuando un proyecto termina.  Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno. vertical les o externos.  Ventajas: Los empleados están más involucrados y tienen más autoridad. los empleados se mueven al siguiente proyecto. pero luego regresan a sus áreas. Estructura Matricial y de Proyectos  Qué es: La estructura matricial es aquella que asigna especialistas de distintas áreas funcionales a determinados proyectos.  Desventajas: Complejidad para asignar personas a los proyectos. Estructura sin límites  Qué es: Una estructura que no está definida o restringida por limites artificiales horizontales. Utiliza el talento dondequiera que se encuentre. Conflictos de tareas y de personalidad. Reducción de barreras entre áreas funcionales. La de proyectos es una estructura en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos. Dificultades de comunicación.  Desventajas: No hay una cadena de mando clara.  Ventajas: Muy flexible y receptiva. Toma de decisiones rápida.Estructura de equipo  Qué es: Una estructura en la que toda la organización está formada por grupos o equipos de trabajo.

En un entorno sin límites. cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes.. En una organización que aprende. como vio en nuestra explicación anterior sobre organizaciones virtuales y de red. Por último.Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz. debido a la necesidad de colaboración. Un desafío importan de diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa a empleados muy móviles y muy dispersos. y el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente. Esto ya no sucede así en muchas organizaciones actuales. Y esto lo hace mediante una "herramienta ~ probada llamada Teseo in a Box. los empleados continuamente adquieren y comparen nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. Comunicación con los Empleados. ¿Qué características estructurales necesita una organización que aprende? En una organización que aprende. Teseo es un ejemplo de una organización que aprende. El cuadro "Cómo de dirigir en un mundo virtual" describe las maneras en que la tecnología de la información puede ayudar. Éstos incluyen mantener a los empleados comunicados. los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro. construir una organización que aprenda y manejar problemas estructurales globales. enfrentan ciertos desafíos.Al hacer negocios en un entorno global intensamentecompetitivo. Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la capacidad de una organización para hacer esto (es difícil~ aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la única fuente sostenible de ventaja competitiva.. la cual promueve la consistencia en las operaciones y actúa como una fórmula de compartir innovaciones.Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el siglo XX. los empleados de toda la organización (de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades laborales. la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente. los equipos de trabajo . Construcción de una Organización que Aprende. de adaptarse y cambiar. una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. el minorista británico Tesco de una cuenta de lo importante que es para sus tiendas el funcionar bien tras bastidores.

En su lugar. Manejo de Problemas Estructurales Globales. "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural "¿Qué significa esto para diseñar estructuras eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la estructura. Por ejemplo.No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones. hay muy poca necesidad de 'Jefes~ para dirigir y controlar. Bibliografía:  Administración Décima Edición Robbins Coulter . donde los empleados pueden tener niveles más altos de educación y habilidades profesionales. éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz que se pueda). Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas.-¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las organizaciones alemanas están estructuradas como las francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del entorno corporativo actual. Otros elementos de diseño estructural podrían también verse afectados por diferencias culturales. podría necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de cienos elementos de diseño. Con empleados y equipos con autoridad.. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo son similares. los gerentes están para facilita t~ apoyar y defender. La. Una Última Reflexión. la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin. Después de lodo. estructura de be apoyar y ayudar a los miembros de la organización cuando realicen el trabajo de la empresa. éste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados.con autoridad tienden a ser una característica importante del diseño estructural de una organización que aprende. un estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos) pueden ser más importantes en países menos desarrollados económicamente y menos importantes en países más desarrollados de manera económica.

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