El modelo Arbaiza de competencias gerenciales

En la construcción del modelo planteado se ha considerado 25 competencias que se agrupan en cinco

grandes clusters: las competencias de manejo de personal, las competencias asociadas con el manejo de la

acción, las competencias de manejo del entorno, las competencias de manejo interpersonal y las
competencias de manejo de la influencia.

Por Lydia Arbaiza el 23 de Abril 2012 11:37 AM 0 0 0

Las competencias de manejo de personal controlan la efectividad del rendimiento individual en situaciones

de presión y dificultad.

 Pensamiento crítico: capacidad para comprender las situaciones y resolver los problemas
desagregándolos en partes. Incluye organizar las partes de un problema o situación de forma
sistemática, realizar comparaciones entre sus elementos y la comprensión de relaciones causa-efecto o
secuencias temporales.

 Autoeficacia: creencia en la propia capacidad para enfrentar situaciones difíciles que implican un reto.

 Creatividad: capacidad para desarrollar nuevas ideas y conceptos ofreciendo respuestas alternativas.

 Capacidad de aprendizaje: asimilación de nueva información y su aplicación eficaz.

 Autocontrol: capacidad para controlar las emociones personales y evitar reacciones negativas ante
provocaciones, oposición u hostilidad de los demás, o cuando se trabaja en condiciones de estrés.

Las competencias de manejo de la acción están relacionadas a las capacidades de organización y

planificación de los planes de acción.

 Sentido de logro: capacidad de preocuparse por competir para superar un estándar de excelencia.
  Planificación y Organización: capacidad para organizar eficazmente las tareas, determinar tiempos
realistas para proyectos, ser metódico, estructurado y detallista para la planificación y ejecución.

 Iniciativa: capacidad para emprender acciones, mejorar resultados o crear oportunidades.

 Fijación de metas: capacidad para formular objetivos detallados y claros.

 Búsqueda de información: habilidad para obtener información amplia sobre un tema.

Las competencias de manejo del entorno hacen referencia a cómo lidiar con el entorno laboral y están

relacionadas con los niveles de estrés, los estilos de afrontamiento, el sentido de ser eficaz en el trabajo, y el
locus de control.

 Manejo del estrés y afrontamiento eficaz de problemas: habilidad para estudiar los problemas
identificando sus aspectos más relevantes y sus causas para elegir las soluciones en el plazo fijado.

 Adaptabilidad al cambio: habilidad para afrontar situaciones cambiantes con flexibilidad y versatilidad.

 Flexibilidad: habilidad para cambiar criterios y formas de pensar cuando cambian las premisas básicas,
las condiciones del entorno o existe nueva información.

 Tolerancia a la presión: capacidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de
tiempo y desacuerdo, oposición y diversidad. Capacidad para trabajar con alto desempeño en
situaciones de mucha exigencia.

 Toma de decisiones: capacidad de tomar decisiones, tomando la iniciativa y encabezando la acción.

Las competencias de manejo interpersonal buscan comprender las necesidades propias y las de los demás

para ayudar o servir.

 Comunicación interpersonal: capacidad para intercambiar información, hechos, ideas y significados.

 Orientación de servicio al cliente: capacidad de ayudar a los demás conociendo las mismas
necesidades.

 Trabajo en equipo: capacidad de participar activamente en la realización de una meta común, incluso
cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés
personal.

 Conciencia de las fortalezas y debilidades: capacidad de reconocer y ser consciente de las propias
capacidades y los aspectos a mejorar.

 Comprensión interpersonal: capacidad de escuchar, entender adecuadamente los pensamientos,

sentimientos o preocupaciones de los demás incluso sin que éstos lo hayan expresado.

Las competencias de manejo de la influencia están relacionadas con el deseo de producir un impacto

sobre los demás. Persuadirlos, convencerlos e impresionarlos con el fin de lograr que sigan un plan de acción.
  Liderazgo: capacidad de guiar al grupo en la realización de una tarea, estructurándola, dirigiéndola y
delegando responsabilidades para su logro.

 Creación de equipos: capacidad de trabajar abierta y cooperativamente con otras personas y hacer que
los demás trabajen colaborando unos con otros.

 Motivación de los demás: capacidad de transmitir a los demás energía, motivación para realizar
acciones.

 Negociación: capacidad para identificar la posición propia y ajena en una negociación logrando acuerdos
para ambas partes.

 Gestión de personas: capacidad para emprender acciones para mejorar las habilidades de los demás.

¿Cómo cree usted que este modelo podría ayudar a mejorar el desempeño de su organización?

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Artículo desarrollado a partir de su último libro: Desarrollo de competencias gerenciales: un modelo alternativo

Esta entrada contiene un artículo de:

Lydia Arbaiza
Profesora del área de Administración. Ph.D. en Economía con mención en Teoría Organizacional, Universidad

WHU-Koblenz, "Otto Beisheim Graduate School of Management", Alemania. MA, ESAN, Perú. Ingeniero

Industrial, Universidad de Lima, Perú. Profesora del MBA Tiempo Completo de ESAN

Las tres D´s de Kodak: una amarga lección

La bancarrota de Kodak, empresa líder en su industria durante mucho tiempo, debe ser motivo de reflexión y

sobre todo de aprendizaje. Seguramente hubo más de una razón administrativa que influyó en esta situación.
Una quiebra rara vez es producto de una sola decisión.
Por Eduardo Esteva el 19 de Abril 2012 4:41 PM 0 0 0

Fuente: Noticias a las 4 - Canal N

Es cierto que hubo errores clave que detonaron este desenlace. Por ello, cualquier organización, sin importar

en la industria que se mueva, debería tener la capacidad de aprender la lección en cabeza ajena y evitar
cometer los mismos errores.

A riesgo de pecar de simplista, me gustaría reflexionar sobre tres puntos vitales en el desempeño de

marketing, los cuales al parecer Kodak perdió de vista. Para tratar de recordarlos y dado que en el mundo del
marketing siempre nos gusta acumular letras, podríamos llamar a estas lecciones las tres D´s de Kodak.

Definir el mercado (y no olvidarlo)

En el caso de Kodak, no podemos decir que se equivocaron al definir su mercado. La misión de Kodak dice

claramente que ellos buscan "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para capturar,
almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea".

Entonces, ¿cómo podemos entender que el valor de la acción de la compañía, que en el 2004 estaba por
encima de los 30 dólares, al iniciar el 2012 hubiera caído a 27 centavos de dólar?.
La respuesta tal vez no está en una mala definición de la misión, sino en que se olvidaron de lo más

importante: vivirla y no solo escribirla. Cuando las cosas se empezaron a poner mal para Kodak, la empresa

trató de enfocarse al mercado de imágenes en medicina, a impresoras y hasta a la impresión de libros sobre

demanda. Pero se olvidó de su misión. Pero ¿por qué las cosas se pusieron mal para Kodak? Eso nos lleva a
la segunda reflexión.

Decisiones orientadas al mercado, no a los productos

En 1996, Kodak lanzó su primera línea de cámaras digitales portátiles: la DC20. En ese momento, los

directores de fotografía tradicional de Kodak cuestionaban si la fotografía digital podría sustituir a la fotografía
tradicional.

Sin duda era el momento ideal para establecer una posición de líder en ese mercado. Sin embargo, para

Kodak, eso significaba matar a la gallina de los huevos de oro. La venta de rollos y el procesado de fotografías

le daban a Kodak la parte más fuerte de su rentabilidad y la decisión de sustituirla por una incipiente industria
digital no era sencilla de tomar.

La decisión por tanto fue postergarla y no hacer demasiado ruido con sus cámaras digitales. Es decir, tomaron
la decisión pensando en sus productos estrellas, no en lo que el mercado podía aceptar en el largo plazo.

En principio, ese es un lujo que una organización puede darse siempre y cuando no exista ningún competidor.

Ese no fue el caso de Kodak. Si bien a ellos les preocupaba el futuro de la fotografía tradicional, a empresas
como Canon, Nikon o Sony, no les preocupó igual.

Fueron estas empresas, entre otras, las que se beneficiaron de la indecisión de Kodak y tomaron una posición
competitiva fuerte en el mercado de las cámaras digitales.

Dar un valor superior a la competencia

La supremacía de Kodak siempre fue establecida con una propuesta de valor clara: vender cámaras baratas

que les permitiera tener un negocio de venta y procesado de rollos lucrativo. Ese era el negocio que
conocían.

Cuando la fotografía digital se impuso, no supieron cómo enfrentar un mercado diferente. Trataron de meterse

al mercado de impresoras, pero pronto se dieron cuenta que no podrían vender las mismas cantidades de
impresores y cartuchos de tinta que las que vendían de cámaras y rollos fotográficos.
El negocio se había reducido. Y además, ellos no eran los líderes ya. Los competidores ofrecían

prácticamente lo mismo que ellos. Ante la ausencia de un valor superior, mantener el liderato se vuelve muy
complicado.

Cuando una empresa se olvida de estas tres lecciones, como lo hizo Kodak, el resultado es muy predecible.

Le sucedió a la industria relojera suiza, le pasó a la industria automotriz estadounidense y ahora lo sufre la
empresa que durante muchos años fue la más fuerte de la industria fotográfica.

Un dato curioso es que en los tres casos, el rival vino del mismo lugar geográfico: Asia. Es claro que las

diferentes industrias de los países asiáticos han entendido la importancia de las tres D´s. Sería estupendo que

los países latinoamericanos trabajáramos más nuestras decisiones empresariales con esas tres premisas,
antes de que los países asiáticos nos enseñen una amarga lección.

Actualmente, ¿considera usted que las empresas peruanas vienen trabajando sobre la base de las tres
D's? Y en su empresa, ¿las aplica?

Esta entrada contiene un artículo de:

Eduardo Esteva, PhD

PhD en Comportamiento del Consumidor de Purdue University y Maestría en Mercadotecnia y MBA del

Tecnológico de Monterrey. profesor y director de la División de Negocios del Tecnológico de Monterrey,

Campus Guadalajara, impartiendo cursos en licenciatura y posgrado. Profesor de la Semana Internacional de

ESAN

¿Cuál debe ser el verdadero rol empresarial del

Estado?
La reciente expropiación de YPF por el gobierno argentino vuelve a poner a la palestra el tema del rol

empresarial del Estado. ¿Cómo potenciarlo? Generando mayor competitividad para que existan cada vez más
empresas, manteniendo claras las reglas del juego, invirtiendo en infraestructura para reducir los costos
logísticos, entre otros aspectos.

Por Juan Suito el 24 de Abril 2012 6:15 PM 0 0 0

Un empresario invierte tiempo y dinero en buscar y analizar una oportunidad de negocio. Si es atractiva,

arriesga su dinero en busca de una rentabilidad esperada, corriendo el riesgo de perder todo (o ganar más de
lo que esperaba). Si a la empresa le va bien, al empresario también y si no puede perder todo.

El empresario puede no recibir dividendos si la empresa gana sin tener flujos. Como es su dinero el que está

en juego, se preocupa de comprar los activos necesarios, de poner al personal idóneo, sin excesos, controla

los gastos, reacciona rápidamente a los cambios del entorno, etc. En suma, asume una serie de riesgos y se
preocupa de mitigarlos y ser eficiente.

Ahora imaginemos que a un empresario le ofrecen un negocio "VIP" donde es dueño del 30% de las acciones,

pero no tiene que invertir nada ni asumir el riesgo, cobra el 30% de las utilidades aunque no existan flujos y,

por último, independientemente de la empresa, al usuario le cobra el 18% de lo que venda. ¿Qué posición de

empresario es preferible, la "normal" o la "VIP"? Supongo que a nadie le cabe duda que la tendencia debería
ser que todos prefieran ser el empresario VIP.

El Estado es el empresario "VIP" de todas las empresas, dueño del 30% de las utilidades (Impuesto a la

Renta), sin asumir riesgos ni invertir. Adicionalmente le cobra al usuario el 18% de lo que venda (IGV), les

cobra impuesto a la renta a los trabajadores por su salario, IGV e IR a los consumos de los stakeholders, etc.,
con lo que termina ganando normalmente más que cualquier accionista común.
¿Cómo potenciar el rol "VIP" del Estado? Generando mayor competitividad para que existan cada vez más

empresas, manteniendo un clima favorable que incentive la inversión, invirtiendo en infraestructura para

reducir los costos logísticos, manteniendo claras las reglas de juego, con un Poder Judicial justo, invirtiendo
en educación, nutrición, etc. Este debe ser el verdadero rol empresarial del Estado.

¿Qué pasa cuando el Estado se convierte en el empresario común? Pierde su posición "VIP", invirtiendo y

asumiendo riesgos. Luego, como es plata de "todos" resulta siendo de "nadie" y en lugar de poner al personal

idóneo estrictamente necesario, se convierte en una agencia de empleo para los favores políticos, no se
preocupa de la eficiencia, trasladando la ineficiencia al usuario si es un servicio necesario, etc.

¿Es así en todo el mundo? No necesariamente. En países con baja corrupción y gran confianza, hay casos de

éxito. Sin embargo, en el Perú, uno de los países con mayor desconfianza del mundo y con alto grado de
corrupción, el marco legal impide una adecuada capacidad de reacción.

Cada acción pasa por muchos controles y el tiempo es oro en negocios. En puertos, por ejemplo, hay

empresas que se iniciaron como estatales (hoy con capitales privados) que están entre las Top 10 de
competitividad mundial (PSA, DP World), mientras Enapu está entre las 10 peores.

¿Y qué pasa en las empresas consideradas "estratégicas"? En la gran mayoría de ellas no es necesario

perder la condición "VIP", pero es necesario un mayor control del Estado. Esto se logra a través de las APPs

donde el Estado exija resultados y las controle. Solo aquellas que afecten muy seriamente la seguridad
nacional y no sean controlables ameritan la intervención estatal.

¿Qué se debe hacer para que el Estado desarrolle eficientemente su rol empresarial? ¿O no debe
tenerlo?

Esta entrada contiene un artículo de:

Juan Suito
MBA con mención en Finanzas, ESAN. Ingeniero Industrial, Universidad de Lima. Ex Director General

Secretaría de Transportes del Ministerio de Transportes y Comunicaciones.

Profesor de la Maestría en Finanzas y Derecho Corporativo de ESAN