Duran, Llopart y Redondo - La Dirección y Control Estratégico, Aplicación en Recursos Humanos PDF

LA DIRECCION Y EL CONTROL ESTRATEGICO
SU APLICACIÓN EN LOS RECURSOS HUMANOS
Dunia Durán Juvé

Xavier Llopart Pérez
Rafael Redondo Durán
© Dunia Durán Juvé
Xavier Llopart Pérez
Rafael Redondo Durán
Título: La Dirección y el Control Estratégico

Su aplicación en los Recursos Humanos
Dep. Legal: B-22123-99
Imprime Gráficas Rey

Indice General
Páginas
Presentación
Primera parte
1.- Fundamentos de dirección estratégica y estrategia empresarial 1

1.1.- Introducción 1
1.2.- Estrategia empresarial y planificación estratégica 2
1.3.- La dirección estratégica 4
1.3.1.- Evolución de la dirección estratégica 6
1.3.2.- Fases de la dirección estratégica 8
1.4.- Niveles de estrategia 12
1.5.- Definición e identificación de las unidades estratégicas 15
1.6.- La segmentación estratégica: Grupos estratégicos 20
Segunda parte
2.- El análisis estratégico 23

2.1.- Definición de los objetivos de la empresa 23
2.2.- Análisis externo 25
2.2.1.- Análisis del entorno competitivo 25
2.2.1.1.- Competidores potenciales 27
2.2.1.2.- Rivalidad entre competidores 32
2.2.1.3.- Poder de negociación de los compradores 35
2.2.1.4.- Poder de negociación de los proveedores 37
2.2.1.5.- Productos sustitutivos 39
2.2.2.- Métodos prospectivos en el análisis del entorno 40
2.2.2.1.- El método de los escenarios 42
2.2.2.2.- El método DELPHI 45
2.2.2.3.- El método de los impactos cruzados 46
2.3.- Análisis interno 47
2.3.1.- Análisis funcional 47
2.3.2.- El perfil estratégico de la empresa 48
2.3.2.1.- Benchmarking 50
I
2.3.2.2.- Outsourcing 59
2.3.3.- La cadena de valor 65
2.3.4.- El ciclo de vida de los productos 67
2.3.5.- Análisis de los recursos y capacidades 70
2.4.- Análisis de la cartera de negocios 72
2.4.1.- Modelo del Boston Consulting Group (BCG) 73
2.4.2.- Modelo de McKinsey Consulting y General Electric 80
2.4.3.- Modelo de Arthur D. Little (ADL) 82
2.4.4.- Modelo del Strategic Planning Institute (PIMS) 84
Tercera parte
3.- Formulación de la estrategia 87

3.1.- Introducción 87
3.2.- Estrategias competitivas 87
3.2.1.- Estrategia de liderazgo en costes 87
3.2.2.- Estrategia de diferenciación 90
3.2.3.- Estrategia de enfoque o “nicho” 92
3.2.4.- Otras estrategias 92
3.2.4.1.- El reloj estratégico 92
3.2.4.2.- Estrategias de respuesta rápida 95
3.2.4.3.- Estrategias defensivas y ofensivas 96
3.3.- Estrategias con base en la industria 98
3.3.1.- Estrategias para industrias nuevas o emergentes 98
3.3.2.- Estrategias para industrias maduras 103
3.3.3.- Estrategias para industrias en declive 108
3.3.4.- Estrategias para sectores industriales fragmentados 114
3.4.- Estrategias de desarrollo 119
3.4.1.- Estrategias de diversificación 119
3.4.2.- Estrategias de internacionalización 127
3.5.- Evaluación y selección de la estrategia 133
Cuarta parte
4.- Implementación de la estrategia 145

4.1.- Planificación y asignación de recursos 145
II
4.1.1.- La planificación de recursos en el nivel societario 145
4.1.2.- La planificación de recursos operacionales (en el
nivel de negocio) 149
4.1.3.- La planificación de recursos 150
4.2.- El desarrollo organizacional 155
4.2.1.- Introducción 155
4.2.2.- Estructura organizativa 158
4.2.2.1.- Introducción 158
4.2.2.2.- El modelo de las siete eses 160
4.2.2.3.- Las partes básicas de la organización 161
4.2.2.4.- Los factores situacionales o de contingencia 169
4.2.2.5.- Tipos de organización 173
4.3.- La cultura empresarial 184
4.3.2.- El proceso de creación de la cultura 185
4.3.3.- Conocimiento y estructura de la cultura 187
4.3.4.- Modelos teóricos de análisis 188
4.3.5.- Tipos de ideologías organizativas 193
4.4.- El liderazgo 198
4.4.2.- Concepto de liderazgo y funciones del líder 198
4.4.3.- Estilos de liderazgo 200
4.4.4.- Teorías sobre el liderazgo 202
4.4.5.- Las cuatro competencias del liderazgo 206
4.5.- El poder y la ética 209
4.5.1.- El juego del poder y sus jugadores 209
4.5.1.1.- Grupos externos de influencia: Tipos
básicos de coalición 211
4.5.1.2.- Agentes internos con influencia: Tipos de
sistemas de influencia 225
4.5.1.3.- Configuraciones del poder a partir de los
tipos de coalición 233
4.5.2.- Principios esenciales de la toma de decisiones éticas 238
III
Quinta parte
5.- Control estratégico 243

5.1.- Fundamentos de control 243
5.1.2.- Origen del control y su concepto 243
5.1.3.- Requisitos de control 246
5.1.4.- Tipos de control 248
5.1.5.- Sistemas de información para el control 253
5.1.5.1.- Feed back control 253
5.1.5.2.- Feed forward control 254
5.2.- Sistemas de control 256
5.2.1.- La vinculación del sistema de control con la estrategia
y con la estructura organizativa 259
5.2.2.- El proceso de control 262
5.2.2.1.- El proceso de planificación 263
5.2.2.2.- El proceso de evaluación 266
5.3.- Estrategias de control 267
5.3.1.- Control por centros de responsabilidad 269
5.3.2.- Control por actividades 274
5.4.- Características del control estratégico 276
5.4.1.- Modelos formales e informales en los sistemas de control
Estratégico 278
5.5.- Importancia de los sistemas de control en los Recursos Humanos 279
5.6.- Importancia de los sistemas de control en la cultura organizativa 281
Indice de figuras 283

Bibliografía 284
IV
Presentación
Tal como indicaba en la presentación del manual “La gestión de los recursos
humanos” en septiembre de 1997, pensamos que es conveniente que los
estudiantes dispongan de un texto que les permita repasar y ampliar las
explicaciones que se imparten en clase sobre los diferentes aspectos que
constituyen el contenido de las asignaturas.
Los autores de esta obra, que desarrollamos nuestra actividad docente en el

Departamento de Economía y Organización de Empresas de la Universidad de
Barcelona, impartiendo docencia en la Escuela Universitaria de Estudios
Empresariales, hemos seleccionado su contenido para facilitar el estudio de la
asignatura de Organización y Administración de Empresas III de la Diplomatura
en Ciencias Empresariales y también a partir del curso 98/99 en la asignatura
de Recursos Humanos de la Graduatura en Empresa Internacional, titulación
propia de la Universidad de Barcelona.
Tal como su título indica “La dirección y el control estratégico. Su aplicación en

los recursos humanos”, hemos tratado de destacar la cada día mayor
vinculación existente entre las personas y el logro de la misión u objetivo
supremo de la empresa. En la década de los años noventa, y aún más en el
siglo XXI, es imposible pensar que la empresa alcanzará su misión sin una
adecuada coordinación entre las personas y la estructura organizativa, que se
alcanzará a través de una determinada estrategia. De este razonamiento se
desprende la necesidad de aplicar una buena dirección estratégica y su
correspondiente control.
En la obra, hemos tratado en su primera parte de explicar la dirección

estratégica; la segunda se dedica al análisis estratégico con especial énfasis en
el entorno y los diferentes métodos y modelos empleados. En la tercera se trata
la formulación de la estrategia, analizándose su implementación en la cuarta
parte, en la que se incluyen temas de desarrollo organizacional, cultura
empresarial, liderazgo, poder y ética. Finalmente, la quinta parte se dedica al
control estratégico.
V
Para poder sintetizar al máximo, en una obra que no tiene más pretensión que
ser un manual útil al estudiante, se ha acudido a una selección de aquellos
textos que entendemos son fundamentales para dar una visión completa del
temario. En las notas a pie de página se indica la fuente en que nos hemos
basado para que el lector que desee ampliar algún contenido tenga la máxima
facilidad de acudir a la fuente original.
Confiamos que el contenido de la obra sea de utilidad como visión global de la

estratega de empresa y su control en el marco de la gestión de los recursos
humanos.
Dr. Rafael Redondo Durán
Barcelona, Abril de 1999
VI
LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL ESTRATEGICO
CAPITULO 1. FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.1. Introducción
El análisis de la empresa actual nos obliga a adoptar una conceptuación

dinámica de la organización basada en cuatro puntos fundamentales: la
estrategia, las estructuras, la cultura y las personas. Todos estos factores
tienen una gran importancia dentro de la empresa aunque en las tendencias
actuales está tomando un papel central el aspecto humano y cultural de la
organización, de forma que la estrategia y la estructura dependen mucho
más que antes de la realidad humana y cultural de la organización. La clave
está en la armonización de los cuatro factores considerados. El modelo
funciona como una silla con cuatro patas para mantener el equilibrio en todo
momento. Cada factor es interdependiente y está relacionado con los otros
para conseguir el equilibrio del sistema-empresa teniendo en cuenta el
entorno y la misión que es el eje central sobre el que gravitan los factores
considerados.
Cualquier proceso de cambio que se pretenda en la organización afecta a

todos los factores, es decir, al modificar cualquier factor, en el diseño e
implantación del cambio, se deberá tener en cuenta en qué medida éste
influirá en los otros tres factores para actuar en consecuencia.
En la práctica empresarial no es infrecuente encontrar casos en los que se

intenta implantar una estrategia determinada sin tener en cuenta la
preparación o actitud de las personas, la cultura de la organización o la
disponibilidad de una estructura que permita alcanzar los objetivos
propuestos en la estrategia.
1
PRIMERA PARTE
En las páginas siguientes abordaremos el estudio de tres de estos factores

junto con su control, en cuanto al factor humano ya ha sido abordado en otra
publicación1.
1.2. Estrategia empresarial y planificación estratégica: Conceptos
El concepto de estrategia es originario del campo militar, aparece en el

campo económico y académico con la teoría de juegos de la mano de Von
Neumann y Morgenstern en 1944. En ambos casos la idea básica es la de la
competición, es decir, la actuación frente al adversario para lograr unos
objetivos determinados. Se introduce en el campo del management con las
obras de Chandler (1962), Andrews (1962), Ansoff (1976), como la
determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción
para alcanzarlos, es decir, expresa lo que quiere hacer la empresa en el
futuro.
Existen muchas definiciones de la estrategia dadas por distintos autores, una

primera definición de estrategia empresarial es aquella que la define como
“la dialéctica de la empresa con su entorno”2; otros autores la definieron
como “el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las
iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno” 3; para otros la
estrategia es “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las
políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que
definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase
de empresa es o quiere ser”4; otra definición es la siguiente “la estrategia
competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente”y
“el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores
1
Llopart, X. y Redondo, R (1997): La gestión de los Recursos Humanos.Barcelona: Ed.
Gráficas Rey.
2
Ansoff, H.I.(1976): La estrategia de la empresa. Pamplona: Ed. Universidad de Navarra.
3
Tabatoni, P. y Jarniou, P.(1975): Les systèmes de gestion. Politiques et structures París:
Ed. PUF.
4
Andrews, K.R. (1977): El concepto de estrategia en la empresa. Pamplona: Universidad de
Navarra.
2
industriales en los cuales compite dependiendo de cinco fuerzas

competitivas básicas”5. Vemos que hay una gran variedad de definiciones
sobre la estrategia que está en función del enfoque que se le dé al estudio
del problema; por último otros autores consideran la estrategia con un
carácter multidimensional ya que “abarca todas las actividades críticas de la
empresa, proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito así
como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno” 6.
De una forma muy concreta podríamos decir que la estrategia empresarial

trata de servir de motor e impulsor de acciones. Es una búsqueda de
diversos planes de acción que descubran y potencien la ventaja competitiva.
Señala los objetivos a alcanzar y, por tanto, supone un compromiso de los
actuantes en la empresa y una guía que facilite la actuación diaria.
La estrategia empresarial detalla los objetivos generales de la empresa y los

cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y
potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de ésta en el
medio socioeconómico en el que actúa.
Es decir, la estrategia empresarial se propone explicitar o detallar las

grandes opciones de la empresa que orientarán, de forma determinante, las
decisiones de la empresa sobre actividades y estructuras de organización, y
asimismo fijar un marco de referencia en el cual deberán inscribirse todas las
acciones que la empresa emprenderá durante un determinado periodo
temporal.
Por esto, la estrategia cobra su sentido dentro de la planificación estratégica

definida esta última por algunos autores como “el análisis racional de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los
puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno, y la selección
5
Porter, M. (1982): Estrategia competitiva.México: Ed. Cecsa.
6
Hax, A.C. y Majluf, N.S.(1996): The strategic concept and process. A pragmatic
approach.Madrid: Ed. Prentice Hall.
3
PRIMERA PARTE
del compromiso estratégico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga
las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa” 7.
La planificación estratégica representa un progreso importante en relación

con los intentos anteriores de planificación a largo plazo, en cuanto que
introduce un análisis sistemático del entorno, un esfuerzo para generar
varias alternativas estratégicas y la participación directa de la alta dirección
en la formulación estratégica como rasgos más diferenciadores.
1.3. La dirección estratégica
La dirección estratégica se refiere a la toma de decisiones sobre los

problemas más importantes que se presentan en una organización, pero
también ha de procurar formular una estrategia y ponerla en práctica.
En la dirección estratégica se deben definir y perfilar los cuatro componentes

básicos de toda estrategia y que podemos identificar con cuatro actividades
básicas que son:
El ámbito o campo de actividad (Scope). Con él se pretende delimitar

el campo de actuación de la empresa, es decir, la amplitud y
características de su relación productiva con el entorno
socioeconómico, se trata de delimitar cuál es o cuáles son los
negocios en los que piensa participar la empresa, definiéndolos en
términos de producto y en términos de mercado. El ámbito de la
actividad ha de estar definido como una cartera de negocios o de
actividades formada por la combinación de los diferentes binomios
producto-mercado en los que la empresa desea trabajar. También es
importante tener una visión dinámica de este aspecto, ver cómo se
piensa va a evolucionar esta cartera de actividades, combinando la
7
Menguzzato, M. y Renau, J. J. (1991): La dirección estratégica de la empresa. Barcelona:
Ed. Ariel.
4
opción actual y la nueva y analizando tres dimensiones que pueden

definir una actividad o nicho de mercado: mercados, tecnologías y
necesidades.
Las capacidades o competencias distintivas. Se incluyen en este

componente los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos,....)
y las habilidades (tecnologías, organizativas, directivas,....) presentes
y potenciales que posee y domina la empresa. Las competencias de
la empresa, constituidas a lo largo del tiempo, están en función de:
las características de su personal, los métodos y tecnologías que
apliquen y, por último, la organización y su sistema de valores.
Estas competencias o capacidades son las que hacen a la empresa

capaz de obtener determinados resultados a partir de sus activos
materiales y financieros.
Se trata aquí de determinar el nivel y modelo según los cuales se

deben desarrollar y asignar estas capacidades (recursos y
habilidades) cuya utilización adecuada nos puede llevar a alcanzar los
objetivos de la organización, haciendo la empresa más competitiva en
unas u otras actividades.
Las ventajas competitivas. Son las características que la empresa

puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición de
ventaja frente a sus competidores. La empresa en un entorno
competitivo no sólo debe ser capaz de trabajar en una actividad
determinada, sino que debe intentar hacerlo mejor que las otras
empresas que participan en esa misma actividad.
Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la

posesión de algunos recursos o competencias clave como, por
ejemplo, el acceso a una materia prima, unos equipos
5
PRIMERA PARTE
tecnológicamente perfeccionados, una patente, un personal

especializado, una cultura motivadora o un liderazgo marcado.
La sinergia. Que implica la búsqueda del efecto sinérgico positivo, es

decir, la explotación de interrelaciones entre distintas actividades,
recursos, habilidades, unidades organizativas, etc. de la empresa para
conseguir que el conjunto permita crear más valor que el que se
derivaría de una actuación separada de dichos elementos o partes, y
que debe resultar del equilibrio entre el ámbito de la actividad, las
competencias distintivas y las ventajas competitivas. Sería erróneo
estudiar los tres elementos anteriores de una forma independiente, se
deben buscar las complementariedades positivas entre estos tres
componentes de la estrategia, de forma que se obtenga el mayor
grado de eficacia posible.8
1.3.1. Evolución de la dirección estratégica
Cuando surgió el concepto de estrategia, también apareció el concepto de

planificación estratégica que ya hemos definido y que supuso un paso muy
importante para el surgimiento de la dirección estratégica.
Respecto a la planificación estratégica, aparte de los resultados positivos o

negativos acerca de su utilidad, apareció un cierto desencanto debido a que
presenta una serie de deficiencias que algunos autores atribuyen a la mayor
complejidad de la empresa y su entorno, a una falta de comprensión de lo
que son las estrategias, a una implantación descuidada de la estrategia
formulada y a una subestimación de la complejidad del problema estratégico
de las empresas. Así la planificación estratégica aparece como un ataque
sólo parcial al problema estratégico en cuanto a que el análisis del entorno
se basa en las variables económicas y tecnológicas obviando las variables
8
Menguzzato, M. y Renau, J.J.(1991): La dirección estratégica de la empresa. Op. Cit.
6
psicosociopolíticas, ya que tanto la dinámica social y política se consideran

irrelevantes y sin ser afectadas, cuando resulta que estas variables tienen y
tendrán una importancia real cada vez mayor,; se enfoca la atención sobre
las relaciones empresa-entorno, bajo una hipótesis básica de que la
configuración interna de la empresa permanecerá esencialmente sin
cambios, en vez de plantear los cambios estructurales internos necesarios;
se pone el énfasis en la formulación de la estrategia, suponiendo que la
organización seguirá, despreocupándose pues de las condiciones
necesarias para la realización de la estrategia formulada, así como de su
propia ejecución y control, cuando precisamente una mala ejecución puede
significar el fracaso de la mejor estrategia.
Así pues, la planificación estratégica ha potenciado el desarrollo de

estrategias en relación y frente al entorno, y básicamente de estrategias
competitivas, es decir, que permiten a la empresa mantener y mejorar de
forma duradera su posición frente a los competidores. Podríamos afirmar
que se ha pasado de un extremo a otro, en ausencia de una preocupación
suficiente por el entorno, cuando éste se vuelve turbulento, surge la
necesidad de un planteamiento más adecuado y que da lugar a la llamada
actitud estratégica. Sin embargo, esta nueva actitud, plasmada en la
planificación estratégica, se excedió en cuanto a la importancia relativa del
entorno, pues no se trataba de sustituir el ámbito interno de la empresa,
como centro de atención, por el entorno, sino que se trataba de
complementar y de ampliar el objeto de la atención de la Dirección.
Hoy en día, la Dirección estratégica abarca una mayor cantidad de factores

internos tales como la estructura organizativa, el liderazgo, la cultura, los
recursos humanos y su coordinación y movilización y factores externos tales
como las características de la competencia, la estructura del sector, las
condiciones económicas generales, la evolución de la tecnología....
7
PRIMERA PARTE
Por tanto, la dirección estratégica aparece con el objetivo de abarcar la

totalidad del problema estratégico, en donde la fase de formulación de la
estrategia empresarial recoge básicamente el planteamiento de la
planificación estratégica, si bien ampliando el alcance del análisis desde las
variables hard (técnico-económicas) hasta las variables soft (socio-político-
culturales).
1.3.2. Fases de la dirección estratégica.
La dirección estratégica consta de cuatro fases básicas e interrelacionadas:

el análisis, la formulación, la implantación y el control de la estrategia.
El análisis estratégico trata de comprender la posición estratégica de la

empresa y su objetivo es, configurar una idea de las influencias clave sobre
el bienestar presente y futuro de la organización y, por tanto sobre la
elección estratégica (formulación). Como hemos dicho anteriormente, recoge
básicamente el planteamiento de la planificación estratégica, si bien
ampliando el alcance del análisis desde las variables técnico-económicas,
hasta las variables sociopolítico-culturales.
La estrategia en esta fase se concibe como el resultado de la conjunción de

tres elementos: El entorno, los recursos de la organización y las
expectativas de los diferentes “Stakeholders ”. 9 10
9
Término en inglés de propietarios de riesgo, que se concibe como las personas que
asumen el poder en la empresa y, por tanto, el riesgo.
10
Johnson G. y Scholes, K. (1996): Dirección estratégica.Madrid: Ed. Prentice Hall.
8
En cuanto al entorno, es cambiante y es más complejo para unas

organizaciones que para otras. Pero los dos principales problemas
que se han de afrontar son, en primer lugar, extraer de esta
complejidad una visión de los principales o globales impactos del
entorno en el propósito de la elección estratégica y, en segundo lugar,
el hecho de que la gama de variables puede ser tan grande, que
puede que no sea posible o realista identificar y analizar cada una de
ellas.
En lo referente a los recursos de la organización, nos estamos

refiriendo a las influencias internas. Una de las formas de estudiar la
capacidad estratégica de una organización es considerar sus puntos
fuertes y débiles que pueden ser identificados a través del estudio de
las áreas de recursos de la empresa como, por ejemplo, las
instalaciones de su fábrica, su dirección, su estructura financiera y sus
productos. Su objetivo es configurar una visión de las influencias
internas.
Por último las expectativas de los diferentes “stakeholders” son

importantes ya que influirán en lo que se considera aceptable en
términos de las estrategias anticipadas por la dirección. No obstante,
las creencias y supuestos que constituyen la cultura de la
organización, también tienen una influencia importante.
La formulación de la estrategia (elección) está constituido por tres partes:
Generación de opciones estratégicas. Hay varias alternativas de

acción posibles y uno de los peligros potenciales que se puede
presentar es que los directivos consideren sólo las acciones más
obvias, siendo muchas veces lo mejor lo que no es evidente, por
tanto, no hay que considerar sólo la estrategia fundamental sino
aquella más idónea.
9
PRIMERA PARTE
La evaluación de opciones estratégicas. Las opciones estratégicas

pueden examinarse en el contexto del análisis estratégico para valorar
sus ventajas relativas. Al decidir cualquiera de las opciones de una
empresa su equipo directivo puede formularse una serie de
preguntas, como por ejemplo, ¿cuál de las opciones se fundamentan
en puntos fuertes de la empresa, supera puntos débiles y aprovecha
oportunidades mientras se minimiza las amenazas a que ve
enfrentada la empresa? ¿Puede lograrse la financiación precisa? ¿es
posible reclutar y formar a los empleados para reflejar el tipo de
imagen que la empresa trata de proyectar?.
Selección de la estrategia. Este es el proceso para seleccionar

aquellas opciones que la empresa deberá seguir. Podrá escogerse
sólo una estrategia o varias. No existe la posibilidad de una elección
que sea claramente la acertada o la errónea, ya que cualquier
estrategia presentará, ciertas ventajas y desventajas, por tanto, al
final, la elección puede basarse en el criterio de los directivos.11
A la implantación de la estrategia le concierne la puesta en práctica de la

estrategia definida, siendo preciso plasmar las líneas de acción diseñadas
en planes estratégicos y tácticos, programas y presupuestos, en los cuales
se especificarán las acciones concretas a emprender en las diferentes áreas
y a los distintos niveles organizativos, incrementándose el grado de
concreción a medida que nos acerquemos al nivel operativo de la estructura
organizativa de la empresa.
Por último el control se fundamenta en la retroalimentación del sistema. Es

importante aplicar a priori el control que permita tomar acciones preventivas
más que correctivas.
11
Johnson, G. y Scholes, K. (1996): Dirección estratégica. Op. Cit.
10
Resumiendo de una forma sintética el desarrollo de la dirección estratégica,

no debemos olvidar otros aspectos importantes que hay que tener en cuenta
como son la asignación de las distintas tareas y las responsabilidades
correspondientes a los miembros de la empresa. La existencia de un sistema
de información y comunicación representa otro elemento clave que, junto
con la estructura organizativa, el estilo de dirección, liderazgo y la cultura
organizacional, constituyen la superestructura de la dirección estratégica.
Estos factores internos, además de los recursos humanos, son según todos
los autores que han tratado estos temas, cada vez más importantes, o al
menos tanto como los factores externos.
Las fases críticas del proceso estratégico empresarial, desde el punto de

vista práctico, las podemos delimitar de una forma general tal como se
especifica a continuación:
- Conceptualización del negocio: se trata, básicamente de responder a

la pregunta de a qué nos queremos dedicar.
- Visión de hacia dónde enfocar la organización y valores que
queremos asentar.
- Darle una misión: se trata de responder a la pregunta de en qué nos
queremos convertir.
- Convertir la misión en objetivos a corto y largo plazo: qué queremos
conseguir.
- Elaborar una estrategia que tenga en cuenta las posibilidades reales
y los requerimientos exigidos: cómo y con qué conseguir los objetivos.
- Implantar y ejecutar la estrategia eficazmente.
- Evaluar rendimientos y resultados.
- Corregir el sistema.
11
PRIMERA PARTE
En definitiva una visión de síntesis de las fases del proceso de la dirección

estratégica es la siguiente12:
a) Establecimiento de los fines y misiones generales de la empresa.
b) Análisis y pronóstico del entorno: amenazas y oportunidades del entono

(análisis externo).
c) Análisis interno y determinación de la posición competitiva: fortalezas y

debilidades de la empresa.
d) Formulación y diseño de estrategias: tanto a nivel corporativo, de negocio

y funcional que definiremos a continuación.
e) Evaluación y selección de estrategias.
f) Puesta en práctica de la estrategia elegida.
g) Elaboración del plan estratégico y control estratégico.
1.4. Niveles de estrategia
La jerarquización por niveles de la estrategia empresarial responde a las

necesidades prácticas de mejorar el management frente a entornos cada
vez más cambiantes y turbulentos. Así podemos distinguir tres niveles
posibles de estrategia empresarial:
12
Navas, J. E. y Guerras, L. A. (1996): La dirección estratégica de la empresa. Madrid: Ed.
Civitas.
12
Estrategia corporativa o de empresa también llamada global o

corporate strategy. Que se trata de considerar la empresa en relación
con su entorno, planteándose en qué actividades se quiere participar
y cuál es la combinación adecuada de éstas. La estrategia corporativa
constituye el plan general de actuación directiva de la empresa
diversificada y está referida a las decisiones para establecer
posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa para
dirigir sus negocios diversificados. En este nivel de estrategia cobra
mayor importancia relativa el primer y segundo componente de la
estrategia (campo de actividad y las capacidades distintivas) , al
tratarse de acotar el ámbito de actividad de la empresa y asignar las
capacidades entre los distintos negocios que configuran el ámbito. El
cuarto componente (la sinergia) se entiende entonces como la
búsqueda del efecto sinérgico resultante de la integración adecuada y
complementaria de las distintas actividades.
Estrategia de negocios. Necesarias en las empresas multiactividad.

Se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o
las actividades correspondientes a cada unidad estratégica, es decir,
en un entorno competitivo, cómo competir mejor en tal o cual negocio.
El problema concierne, pues, al segundo y tercer componentes de la
estrategia ( las capacidades distintivas y las ventajas competitivas).
En el cuarto, el énfasis se pone en la sinergia que produce la
integración acertada de las distintas áreas funcionales dentro de cada
actividad.
13
PRIMERA PARTE
Estrategia funcional. Se trata, básicamente, de cómo utilizar y aplicar

los recursos y habilidades dentro de cada área funcional, de cada
actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la
productividad de dichos recursos. Los componentes claves son el
segundo y el cuarto (las capacidades distintivas y la sinergia), este
último correspondiendo al efecto sinérgico que se deriva de la
coordinación e integración correcta de las distintas políticas y
acciones que se diseñen dentro de cada área funcional. La estrategia
funcional debe contribuir a que se alcancen los objetivos de la
empresa, dando sustento a la estrategia corporativa. Se la puede
considerar como la bisagra entre la estrategia corporativa o global y
los planes de empresa.
Las estrategias funcionales son las más desarrolladas en la actualidad

a nivel de las empresas, pudiéndose distinguir cinco grandes tipos:
Estrategia de marketing. Puede ser diseñada a partir de las

variables esenciales del marketing: productos, precios,
distribución, promoción-publicidad.
Estrategia de producción. Abarca básicamente, el diseño del

producto, el diseño del sistema de producción y la localización
en planta.
Estrategia de financiación. Estudia la selección de proyectos de

inversión, la determinación de la estructura financiera y la
política de dividendos.
14
Estrategia de investigación y desarrollo. La innovación

tecnológica ha pasado a ser un factor estratégico clave. Su
misión es la de la investigación aplicada y el posterior
desarrollo de una aplicación, de una innovación a un proceso o
producto existente o nuevo.
Estrategia de recursos humanos. El factor humano siempre ha

sido esencial en la empresa aunque se ha considerado y
estudiado de diferentes formas. Puede ser un factor productivo
más, cuya recompensa y comportamiento viene condicionado
por su nivel de remuneración o puede estudiarse como el
principal componente de la empresa. La estrategia funcional
abarca las funciones de selección, valoración, compensación,
formación, etc., para movilizar todos los recursos humanos en
torno a los objetivos de la empresa y las estrategias que han de
permitir lograrlos.
1.5. Definición e identificación de las unidades estratégicas
En las empresas diversificadas y multiactividad, la partición de la empresa

en unidades estratégicas es el punto de partida del análisis estratégico
indispensable para una correcta formulación de la estrategia empresarial.
En la mayoría de tratados sobre este tema se denominan strategic business

united (SBU) o strategic business area (SBA) a lo que nosotros llamaremos
unidad estratégica de negocios o de actividad o, más concretamente, unidad
empresarial estratégica (UEE)
Una unidad estratégica de negocio es “un conjunto de actividades o

negocios homogéneo desde un punto de vista estratégico, o sea, para el
cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la
estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La
estrategia de cada unidad es así autónoma, si bien no independiente de las
15
PRIMERA PARTE
demás unidades estratégicas puesto que se integran en la estrategia de la

empresa. Se puede entonces considerar la empresa como un conjunto de
varias unidades estratégicas, cada una ofreciendo oportunidades de
rentabilidad y de crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento
competitivo diferente”.13
El concepto de unidades estratégicas de negocio surge en los años setenta
cuando la empresa General Electric, dada su diversificación -10 grupos con
un total de 50 divisiones y 170 departamentos constituidos como centros de
beneficios- define unidades de análisis diferentes de las existentes hasta ese
momento para facilitar el proceso de planificación estratégica en una
organización tan compleja.14.
Dos son los enfoques o propósitos de las unidades estratégicas de negocio:
1.- En un caso se las puede considerar como unidades de análisis,

surgidas para facilitar la reflexión, las cuales se espera que permitan
delimitar mejor la estrategia competitiva que pueda tener más éxito en
cada tipo de actividad o negocio. A este enfoque de definición de las
UEN lo podemos denominar de “formulación de estrategias”, al
predominar este aspecto en el establecimiento de las mismas.
2.- Según el otro enfoque, las UEN se consideran como unidades

organizativas, con actividades y funciones propias relativas a un
conjunto de negocios que presentan una suficiente homogeneidad
estratégica. A este modo de entender las UEN lo denominaremos de
“implantación de estrategias”, pues es el soporte organizativo sobre el
que se desarrolla la estrategia lo que importa.15
13
Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991): La dirección estratégica de la empresa. Op. Cit..
14
Navas, J.E. y Guerras, L.A. (1996): La dirección estratégica de la empresa.Op. Cit..
15
Navas, J.E. y Guerras, L.A. (1996): Op.Cit.
16
El planteamiento o enfoque de las UEN como unidades de formulación de

estrategias surge inicialmente como una respuesta a la necesidad de
replantear el proceso de planificación estratégica y, por lo tanto, con un
propósito claramente orientado a tal fin. Las UEN son el ingrediente principal
de las conocidas matrices de cartera, que tanto éxito tuvieron en los años 70
para la planificación estratégica en empresas diversificadas.
Este enfoque, orientado a la formulación de estrategias, se justifica por la no

existencia de una posición competitiva global en las empresas diversificadas
sino posiciones competitivas distintas para cada actividad, debido a que
cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo distinto y requiere
competencias distintas por lo que exige decisiones diferentes16.
La delimitación de estas unidades de negocio depende de los siguientes

elementos17:
De la misión y los objetivos de la empresa en su conjunto y del

negocio en particular.
Del entorno competitivo con el que se enfrenta cada actividad y que

define la forma de competir.
De los factores de análisis interno, que permiten identificar las

ventajas competitivas necesarias para competir en cada negocio.
En cuanto al enfoque de implantación de la estrategia en el cual se

identifican las UEN con unidades organizativas ya existentes -por ejemplo,
divisiones-, para Grima y Tena18 una UEN es ”una unidad organizativa que
bajo una autoridad con responsabilidad acorde reúne todas o la mayoría de
las funciones empresariales básicas (ventas, producción, etc.) dirigiendo y
16
Guerras, L.A., Garcia-Tenorio,J. y Pérez, M.J. (1994): El papel de las unidades
estratégicas de negocio en el proceso de dirección estratégica de la empresa. Boletín de
estudios económicos, núm. 152.
17
Guerras, L.A., Garcia-Tenorio,J. y Pérez, M.J. (1994): Op.Cit.
17
PRIMERA PARTE
coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos

que satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado y/o un
área geográfica determinada”.
En este sentido las delimitaciones de unidades de negocio no tienen por qué

coincidir con las relativas al enfoque anterior. Podemos destacar como más
importantes los factores siguientes:
Las estrategias formuladas a nivel de negocio; de modo que la

estructura organizativa trataría de adaptarse a las necesidades y
criterios de la planificación estratégica.
La estructura vigente en la empresa puede ser el mayor condicionante

para la definición de las UEN. En las empresas diversificadas, la
estructura divisional clásica puede ser el principal elemento de
referencia hasta el punto de que en muchos casos se identifica el
concepto de unidad de negocio con el de división o con una
agrupación de éstas.
El tamaño de la empresa es otro factor condicionante, de tal modo

que no tendría sentido definir UEN demasiado pequeñas, aunque
tengan sentido estratégico propio.
Los recursos materiales y humanos compartidos por los distintos

negocios también inciden en la construcción de unidades de negocio
ya que la duplicación de aquéllos puede ser extremadamente costosa
para la empresa, por lo que se hace necesario agrupar los recursos
compartidos en una misma UEN.
18
Grima, J.D. y Tena, J.(1991): Análisis y formulación de estrategia empresarial.Barcelona:
Ed.Hispano Europea.
18
Un resumen de los factores que inciden en la definición de las UEN se

recoge en el cuadro siguiente:
FORMULACION DE IMPLANTACION Y
ESTRATEGIAS CONTROL ESTRATEGIAS
- Formulación de estrategias - Responsabilidad de la
PROBLEMA a nivel de negocio. ejecución y control de la
estrategia.
ORIENTACION HACIA - Diseño de estrategias - Diseño de la estructura
competitivas organizativa.
- Misión y objetivos - Estrategias de negocio
(definición del campo de formuladas (segmentación
actividad). estratégica).
CRITERIOS DELIMITACION - Análisis externo - Estructura organizativa
(segmentación de la vigente.
industria). - Tamaño de la empresa.
- Análisis interno - Recursos y competencias
(competencias, sinergias, compartidos.
interrelaciones).
- Springer (1973), Hall - Glueck (1980), Hax y
(1978), Cravens (1982), Schulmeyer (1982), Gluck,
AUTORES Ansoff, Kirsh y Rownta Kaufman y Walleck (1980),
(1982), Dvir y Shendar Aaker (1987), Davis y otros
(1990), Menguzzato y Renau (1992), Grima y Tena (1987).
(1991).
Fig. 1.1. Factores influyentes de las UEN. Fuente: Guerras, L.A., Garcia Tenorio, J y Pérez,
M.J.
Finalmente, planteamos dos cuestiones que afectan a la definición de las

unidades estratégicas: el tamaño y la autoridad. Las unidades estratégicas
han de tener un tamaño lo suficientemente pequeño (ha de haber un número
grande de ellas) a fin de poder desarrollar estrategias suficientemente
centradas y enfocadas, pero también han de tener un tamaño lo
suficientemente grande (un número reducido) para permitir su manejo y
control por parte de los directivos. La unidad estratégica es una unidad para
la cual es posible establecer una estrategia pero seguida de la puesta en
marcha de una autoridad. Esto plantea el problema de si las unidades
estratégicas deben coincidir con las unidades organizativas. Existe un
planteamiento que dice que la estructura debe seguir a la estrategia, y aquí
se plantean dos posibles actuaciones: una sería nombrar a los responsables
de las unidades estratégicas pero esto provoca problemas de comunicación
y coordinación entre los departamentos; otra sería hacer coincidir en un
principio, las unidades estratégicas con unidades organizativas ya
19
PRIMERA PARTE
existentes, con la consiguiente evolución de la organización requerida por la

estrategia.
1.6. La segmentación estratégica: grupos estratégicos
El concepto de sector o industria resulta demasiado impreciso para ser útil a

los efectos de la reflexión estratégica y la formulación de estrategias. En
efecto, una industria es un conjunto de empresas que se relacionan por
similares tipos de productos que elaboran o por el proceso que emplean
para ello, o cuyos productos son sustituibles para compradores y
productores19.
La segmentación estratégica es el análisis que lleva a dividir el campo

competitivo de una empresa en varias parcelas distintas con estrategias
diferenciadas. Un mismo segmento debe ser homogéneo en cuanto a las
estrategias. Es dentro del marco del segmento estratégico en el cual opera
la empresa donde podemos definir el mercado de referencia de una
actividad, el crecimiento de este mercado, los competidores, sus cuotas de
mercado, en definitiva todos los elementos esenciales para el diagnóstico
estratégico.20
Un grupo estratégico se define como “el conjunto de empresas en un sector

industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las
dimensiones estratégicas. Estas dimensiones estratégicas pueden incluir
variables tales como la línea de productos, el alcance geográfico, los canales
de distribución. la calidad de los productos, la política de precios, la
estructura de costes, el grado de integración vertical, la tecnología, etc.” 21.
Un sector industrial puede analizarse en base a grupos estratégicos, de

forma que cada grupo esté formado por las empresas que emplean las
mismas variables claves para competir. De esta forma se puede construir un
19
Fernández Sánchez, E. y Fernández Casriego, Z. (1988): Manual de dirección estratégica
de la tecnología. Barcelona: Ed.Ariel.
20
Gelinier, O. (1989): Estrategia y motivación.Barcelona: Ed.Civilización.
21
Porter, M. (1982): Estrategia competitiva. México: Ed.Cecsa.
20
mapa estratégico del sector como el que muestra la siguiente figura que
hace referencia al sector textil de pañería en España entre 1979 y 1981.
3 GRUPO 1
GRUPO II
Costes de producción bajos
Costes de producción
Calidad moderada
Calidad alta
Segmento confeccionista
Segmento mayorista y
confeccionista
GRUPO III
Costes de producción
moderados
2 Calidad media-alta
Segmento mayoristas y
confeccionistas
GRUPO IV
Costes altos
Calidad alta
Segmento sastre
MEDIA
MEDIA-ALTA ALTA
CAL I DAD
SEGMENTO:
1: SASTRES
2. MAYORISTAS
3: CONFECCIONISTAS
Fig.1.2. Mapa estratégico del sector textil de pañería en España. Fuente: Adaptado de
GRIMA, J.D. y TENA, J. (1991).
21
PRIMERA PARTE
La diferencia entre una unidad estratégica de negocio y un grupo estratégico

está en que las UEN se refieren a una empresa dividida en unidades
estratégicas, es decir, cada unidad formula una estrategia común y el grupo
estratégico consiste en dividir la industria en segmentos estratégicos, es
decir, varias empresas que tienen una estrategia común.
22
CAPÍTULO 2. EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
2.1. Definición de los objetivos de la empresa
A nivel global, normalmente se estudian tres niveles de objetivos

empresariales:
La misión u objetivo supremo. Es la expresión muy general de lo que

quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la
sociedad. Viene determinada por la filosofía, el sistema de valores y
creencias imperantes en la empresa, los cuales son productos de la
historia, heredados de sus fundadores y de los artífices de los
grandes cambios de rumbo de la empresa si los hay, y la ética ante
los clientes, competidores, empleados y la sociedad en general,
influyendo de forma decisiva sobre el tipo de organización que la
empresa quiere ser y el tipo de relaciones que quiere mantener con su
entorno.
La misión de la empresa se entiende aquí como el resultado de la

cultura de la empresa.
Los objetivos generales. Deben expresar las metas que se propone

alcanzar la empresa a nivel global y, a largo plazo, en función por
supuesto de la misión, pero también en función de la situación actual
del entorno y de la propia situación interna de la empresa, de sus
fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y potencial, en relación
con su entorno.
Existe una cierta polémica en cuanto a estos objetivos generales.

Pueden enunciarse de forma general: maximización del beneficio
(tiene ciertas críticas como único objetivo de la empresa porque no
23
SEGUNDA PARTE
responde a la realidad ya que los intereses de los directivos no

coinciden con los de los propietarios en la empresa moderna y
además, existe una multitud de objetivos porque éstos resultan de un
proceso de negociación de los distintos grupos que integran la
empresa; maximización de ventas; maximización de la tasa de
crecimiento equilibrado; objetivos resultantes de un proceso de
negociación entre diferentes grupos o coaliciones (accionistas,
trabajadores, directivos, clientes, proveedores, gobierno,...). También
se pueden fijar objetivos cuantitativos. Sin el ánimo de ser exhaustivos
y, a modo de ejemplo, éstos podrían ser: la rentabilidad, la estabilidad,
la cuota de mercado, el crecimiento, entre otros.
Hoy en día, la empresa persigue un conjunto de objetivos generales

que se determinarán de forma distinta según el tipo de estructura de
poder existente en la organización. La estructura de poder de la
empresa es el resultado del juego de influencias de las distintas
coaliciones externas y de las influencias de coaliciones internas que
actuarán en base a sus propias creencias acerca del papel de la
empresa en la sociedad y del rol de su propio grupo en la empresa y
en la sociedad.
Por último, señalar que no existe un conjunto de objetivos generales

único y válido para toda empresa e incluso inamovible en una
empresa a lo largo de toda su vida.
Los objetivos operacionales. Son los objetivos que se fijan a todos los
niveles de decisión, en las distintas unidades que configuran la
empresa, a fin de concretar los objetivos generales, es decir, a fin de
posibilitar su realización. Los objetivos generales y los operacionales
que se derivan de ellos constituyen el sistema de objetivos de la
24
empresa. La jerarquización de objetivos se puede realizar a través de

diferentes procedimientos que están más o menos estructurados.22
2.2. Análisis externo
2.2.1. Análisis del entorno competitivo
El entorno competitivo de una empresa está constituido por un conjunto de

actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de
la empresa y en los de sus competidores. El entorno competitivo es, pues,
un elemento esencial para la empresa, por lo que su conocimiento y el
estudio de su evolución son cuestiones clave a la hora de pasar a diseñar
una estrategia de empresa.
Ahora bien, antes de iniciar su estudio es preciso realizar una serie de

puntualizaciones relativas a los términos entorno competitivo, estructura de
mercado y sector. Un entorno competitivo, coincide con una estructura de
mercado cuando en esta última incluimos a los proveedores y al estudio de
su comportamiento. En cuanto a lo que es un sector, éste puede ser
entendido bien como un conjunto de empresas que compiten entre sí, o bien
como unas empresas que venden a un grupo común de compradores, por lo
que coincidiría con lo que se denomina industria. También puede asimilarse
como estructura de mercado en sentido amplio (incluyendo proveedores).
Nosotros lo emplearemos en este último sentido, por lo que sector,
estructura de mercado y entorno competitivo tendrán la misma significación.
Al estudio de los distintos componentes del entorno competitivo se ha

dedicado la economía industrial, si bien el estudio de cada componente se
solía realizar de forma autónoma y sobre todo sin conexión con su influencia
en la estrategia de empresa a elegir. Es con Porter (1982) cuando los
22
Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991): Op. Cit.
25
SEGUNDA PARTE
componentes del entorno competitivo se estudian conjuntamente y en

relación con sus implicaciones sobre la estrategia de empresa. De acuerdo
con Porter estos elementos componentes del entorno competitivo o fuerzas
competitivas se pueden agrupar en cinco conjuntos, los cuales aparecen
representados en la siguiente figura:
COMPETIDORES
POTENCIALES
PODER NEGOCIADOR DE RIVALIDAD ENTRE PODER NEGOCIADOR DE

LOS LOS
PROVEEDORES LOS COMPETIDORES CLIENTES
EXISTENTES
AMENAZA DE
PRODUCTOS O SER-
VICIOS SUSTITUTOS
Fig. 2.1. Elementos componentes del entorno competitivo. Fuente: Adaptación de Porter.
(1982): Estrategia Competitiva, pág.24
Cada una de estas cinco fuerzas influyen sobre los resultados a obtener en
un entorno competitivo, por lo que su conocimiento permitirá poder
determinar qué estrategias debemos adoptar.
26
2.2.1.1. Competidores potenciales
Barreras de entrada. La posibilidad de que una nueva empresa decida

entrar en un sector depende de un gran número de variables que
provocan la existencia de las denominadas barreras de entrada 23.
Las barreras de entrada son un rasgo estructural básico de un sector

industrial. Dificultan el que una empresa acceda por primera vez en un
sector, ya que la colocan en posición competitiva desventajosa con
respecto a las empresas que ya operan en él.24
Estas dificultades se deben, principalmente, a los siguientes efectos:
Economías de escala. Esta barrera se crea cuando en un

sector, las empresas no alcanzan el nivel de costos más bajo
posible hasta que su cuota de mercado es lo suficientemente
grande que les permita volúmenes considerables de
producción. La reducción de costes unitarios a medida que
aumenta el valor absoluto de la producción por período, se da
en todas las áreas de la empresa hasta completar todos los
aspectos de la actividad de la empresa.
Toda empresa que desee entrar en un sector industrial ha de

determinar si el efecto de economías de escala representa una
barrera de entrada elevada o baja. Cuando en el sector operan
una o dos empresas cuya producción ya haya incorporado
todas las economías de escala relativas a su mercado, la
barrera de entrada debida al efecto escala es alta.
23
Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991): Op.Cit..
24
Grima,J.D. y Tena, J. (1991): Op. Cit.
27
SEGUNDA PARTE
Esto lleva, a efectos prácticos a analizar en empresas

diversificadas, no sólo la producción final que va a un sector,
sino también la producción de componentes del producto
acabado25.
Valor absoluto de los costes. Este efecto hace que toda

empresa que entra en un sector industrial nuevo para ella,
tenga una desventaja en costes sobre empresas ya existentes,
independientemente del nivel de output que se produzca.
Hay tres fuentes principales que producen una desventaja en

costes para toda empresa que entra en un sector industrial a
cualquier nivel de producción. En primer lugar está el hecho de
que las empresas que ya están operando en el sector posean
un Know-How valioso. En segundo lugar, una fuente de
desventaja en costes puede ser una oferta limitada de algún
input o factor de producción importante. Si las empresas ya
existentes en el sector dominan la oferta de estos factores,
éstas obtienen una gran ventaja de costes con respecto a las
empresas que desean entrar en él. Por último, el coste de
capital para una empresa que desea entrar en un sector es otra
desventaja absoluta de costes.26
Diferenciación del producto. Las empresas que están operando

en un sector industrial tienen un nombre establecido en el
mercado que los identifica, les diferencia y crea lealtades entre
los consumidores. La diferenciación entre productos puede
deberse a diferencias técnicas en el producto, a la política de
servicio al cliente, a la publicidad, o al simple hecho de haber
sido el primero en el mercado. Mide el punto
25
Grima, J.D. y Tena, J. (1991): Op. Cit.
26
28
hasta el cual los compradores muestran preferencia por alguno

de los productos de alguna de las empresas del sector,
motivada por diferencias en calidad, precio, componentes,
servicio postventa, o porque los productos son distintos.
Pueden darse otras causas como la publicidad o la fidelidad a
vendedores. La diferenciación de productos percibida, que no
es real, es consecuencia de la asimetría e imperfección de la
información a que tienen acceso los compradores. Actúa como
barrera de entrada al otorgar ventajas a las empresas ya
existentes en relación con los entrantes potenciales.
Acceso a canales de distribución. Cuando se va a operar en un

sector industrial nuevo para las actividades actuales de una
empresa, ésta ha de asegurarse la distribución de sus
productos. Para ello puede, o bien, tratar de convencer a los
canales de distribución actuales a que acepten sus productos
mediante acciones que muy probablemente representarán un
coste adicional para la nueva empresa, o bien crear un coste
de distribución nuevo, lo que significaría una inversión adicional
y un aumento del riesgo.
Inversión necesaria. A medida que aumenta la inversión

necesaria y especialmente cuando parte considerable de ésta
es para actividades cuya inversión es no recuperable, más alta
es la barrera de entrada en un sector industrial. En esta
inversión inicial se incluyen tanto el capital necesario para
planta y equipo productivo, inventario, etc. así como el que
hace falta para desarrollar las actividades de investigación y
desarrollo, publicidad, servicio post-venta, etc.27
27
29
SEGUNDA PARTE
Efecto experiencia. El efecto experiencia es un caso particular de las

economías de escala. Una diferencia fundamental es que las
economías de escala dependen del volumen por período y no
del volumen acumulado como es el caso del efecto experiencia.
El efecto experiencia concierne a los costes totales de un
producto o gama de productos, los cuales disminuyen al
aumentar el volumen acumulado, y también por el efecto de
mejoras introducidas con el paso del tiempo.
Existe una diferencia entre efecto aprendizaje y efecto

experiencia. El efecto aprendizaje se refiere a la disminución de
los costes de fabricación a medida que el volumen acumulado
producido del mismo bien aumenta. El efecto experiencia
comprende un grupo de costes más amplio que el efecto
aprendizaje. El efecto experiencia, además de ser origen de
barreras de entrada, sirve de base a un tipo de estrategia
competitiva que es la de liderazgo en costes28.
El efecto aprendizaje permite lograr una ventaja en costes. Se

basa en el hecho de que el tiempo de realización de una
actividad decrece con respecto al número de veces que dicha
actividad se ejecuta. Se formula mediante:
Xn = a Yb, en donde
Xn = tiempo de producción de la n-ésima unidad;

a = tiempo de producción de la primera unidad;
Y = número de unidades de producción acumulada;
b = parámetro que indica la disminución del número de horas
de trabajo por unidad producida en función de Y.
28
Menguzzato, M. y Renau, J.J.(1991): Op. Cit.
30
La extensión de la curva de aprendizaje-tiempo a costes se

realiza de forma inmediata por la valoración del coste del
tiempo de ejecución.
Las causas de este fenómeno pueden ser diversas, aunque por

relevantes nosotros podríamos citar las siguientes: conforme se
va ejecutando una tarea un número elevado de veces, el
tiempo en realizarla va disminuyendo; los procesos productivos
al repetirse pueden ser modificados, mejorándose su
organización, tecnología, entre otros aspectos, reduciendo
tiempos y consumo de recursos; el aprendizaje permite diseñar,
si es necesario, el producto para que su elaboración se realice
más fácilmente y con costes menores; el efecto aprendizaje
supone una reducción de los costes de producción de la
empresa.
El efecto experiencia derivado del anterior, y la curva de

experiencia permiten explicar esta barrera de entrada, teniendo
en cuenta el coste total unitario de un producto que se reduce
en función de la producción acumulada. Sirve de base a un tipo
de estrategia competitiva que es la de liderazgo en costes. De
todas formas es importante tomar una serie de precauciones,
en primer lugar conocer las limitaciones de este efecto (cambio
tecnológico, evolución de gustos del consumidor, aparición de
productos sustitutivos) y, en segundo lugar, la falta de
flexibilidad, tan necesaria en los momentos actuales, por la
especialización de la mano de obra, de los equipos y
estandarización de productos y procesos. El problema de las
estrategias inducidas por la curva de experiencia está en los
procesos de crecimiento a ultranza que experimentan las
empresas.
31
SEGUNDA PARTE
La utilidad del efecto experiencia como argumento competitivo

es nula si la experiencia no es claramente superior a la de los
competidores, pero es muy difícil averiguar la curva de
experiencia de los competidores y entonces se puede utilizar la
curva de experiencia del sector. Otra dificultad es la
elaboración de la propia curva cuando existen varios productos.
Por tanto, vemos que, en determinadas ocasiones, su
utilización es muy limitada.
2.2.1.2. Rivalidad entre competidores
La mayor o menor rivalidad entre competidores, es decir, la intensidad de la

competencia, puede provocar el que un sector pueda ser o no atractivo. Una
fuerte competencia entre las empresas de un sector, cuando éstas son
numerosas, y sus productos poco diferenciados conduce a una reducción de
precios y a una disminución de beneficios llegando a convertirse el sector en
poco atractivo. Por contra, un sector con pocas empresas y productos
diferenciados puede dar lugar a aumentos en precios y en beneficios
convirtiéndose en un sector atractivo. La mayor o menor rivalidad entre los
competidores depende, entre otros factores, de grado de concentración,
diferenciación de productos, barreras de salida y barreras de movilidad.
Grado de concentración. El grado de concentración viene dado por el

número y distribución del tamaño de las empresas competidoras. En
general, sea un sector (o mercado) cualquiera S en el que existen N
unidades diferentes (empresas) viniendo definida la importancia de
cada una de ellas por el valor X de una variable cualquiera (cifra de
ventas, número de empleados), se puede decir que se puede producir
una tendencia a la concentración o disgregación cuando se modifique
alguno de los siguientes elementos:
32
- El número N de unidades o empresas.
- El tamaño medio X de las empresas.
- La distribución relativa de las empresas (en el sentido de mayor o

menor coincidencia de tamaños, es decir, una mayor o menor
dispersión)
Reacción de las empresas existentes. No sólo las barreras de entrada

dificultan el que una empresa entre en un sector, también la reacción
que se puede esperar de las organizaciones ya existentes frena la
decisión de entrada. La actuación de estas empresas cara a un nuevo
competidor está en función de:
1. El comportamiento histórico en el sector.
2. El que las empresas existentes tengan recursos suficientes

para contraatacar.
3. El que las empresas existentes estén muy comprometidas en el

sector industrial, y tengan invertidos activos muy poco líquidos.
4. El que el sector tenga una tasa de crecimiento baja lo que

dificultaría la capacidad del sector para absorber una empresa nueva,
sin que ello signifique el reducir las ventas y los resultados
económicos financieros de las empresas ya existentes.
Barreras de salida. Por barreras de salida se designan a un conjunto

de situaciones que hacen que una empresa no pueda abandonar el
sector en el que actúa sin incurrir en unos altos costes. Las barreras
de salida tienen diversos orígenes. Los más importantes son:
33
SEGUNDA PARTE
- Activos fijos especializados y de larga vida, si es este el caso de una

empresa, no tiene más remedio que tratar de vender éstos a
empresas para los que sean idóneos, lo cual se traduce en un
reducido número de posibles compradores y en consecuencia en una
disminución significativa del valor de liquidación. Y si además, estos
activos son de larga vida, se agrava la situación de la empresa dado
el tiempo de liquidación vía amortización de los mismos, tiempo
durante el cual la empresa si no puede vender los activos deberá
permanecer en el sector.
- Costes fijos de salida elevados. En este caso, la empresa se puede

encontrar ante un conjunto de costes muy elevados como los debidos
a la reducción de plantillas, a la cancelación de contratos con
proveedores, etc.
- Barreras legales. Una empresa puede encontrarse con disposiciones

legales o actitudes gubernamentales que hacen muy difícil el cierre de
esta empresa, sobre todo aquellos que, o bien, suponen una fuerte
pérdida de puestos de trabajo, o bien, se trata de empresas que
realizan actividades de interés público.
- Barreras psicológicas. Que son las debidas a las actitudes de los

propietarios y/o directivos de las empresas que tratan de impedir el
abandono de un sector o el cierre de la propia empresa.
34
Barreras de movilidad. Se produce cuando un sector que puede estar

dividido en lo que se denominan grupos estratégicos, que en sentido
amplio pueden ser definidos como el conjunto de empresas que
adoptan estrategias de empresas iguales o semejantes. Pues bien,
las barreras de movilidad hacen referencia a la dificultad que tiene
una empresa situada en un grupo estratégico de poder cambiar a otro
grupo sin incurrir en altos costes de cambio. Las barreras de
movilidad son como barreras de entrada, puesto que son unos
obstáculos que encuentran las empresas que desean entrar en otro
grupo estratégico diferente.29
2.2.1.3. Poder de negociación de los compradores
En muchos sectores industriales, el número de compradores (generalmente

empresas) no es muy numeroso, con lo que su poder de negociación puede
deteriorar los beneficios de un sector a nivel global. Esto se debe a que los
compradores fuerzan la competencia entre las empresas del sector industrial
mediante la solicitud de reducción de precios, mayor calidad de los
productos y más servicios30.
El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector

industrial depende de varias características de su situación de mercado y de
la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total
de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las
siguientes circunstancias:
- Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las

ventas del proveedor. Si una gran porción de las compras es
adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia del
comprador en los resultados de la empresa.
29
Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991):Op. Cit.
30
Grima, J.D. y Tena, J. (1991): Op. Cit..
35
SEGUNDA PARTE
- Las materias primas que compra el sector industrial representan una

fracción importante de los costos o compras del comprador. Aquí los
compradores están dispuestos a invertir los recursos necesarios para
comprar a un precio favorable y en forma selectiva.
- Los productos que se compran para el sector industrial son estándar

o no diferenciados. Los compradores, seguros de que siempre
pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar a una
compañía contra otra.
- Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor, los costos

cambiantes amarran al comprador a proveedores en particular. El
poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos
cambiantes altos.
- Devenga bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan

fuertemente para disminuir los costos de compra.
- Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia

atrás. Si los compradores están parcialmente integrados o plantean
una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en posición de
exigir concesiones en la negociación.
- El producto del sector industrial no es importante para la calidad de

los productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los
productos de los compradores están muy afectados por el producto
del sector industrial los compradores son por lo general menos
sensibles a los precios.
36
- El comprador tiene información total sobre la demanda, precios de

mercado reales e incluso de los costos del proveedor, esto, por lo
general, proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la
información es pobre.31
2.2.1.4. Poder de negociación de los proveedores
El efecto de la actuación de los proveedores es importante cuando éstos

forman un grupo poderoso. Puede que gocen de una situación mucho
menos fragmentada que la de sus clientes, tengan poca amenaza de
productos sustitutivos, sus clientes, sean un grupo marginal para ellos,
presenten una situación real de integración vertical hacia el producto final o
porque su producto sea un input clave para el comprador.32
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que

participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o
reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos
pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de
repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Un grupo de
proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
- Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el

sector industrial al que vende. Los proveedores que venden a clientes
más fragmentados podrán ejercer una influencia considerable en los
precios, en la calidad y en las condiciones.
- Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos

para la venta en su sector industrial. El poder de incluso los
proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compiten con
sustitutos.
31
Porter,M. (1982): Op. Cit.
32
37
SEGUNDA PARTE
- Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si

los proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector
particular no representa una fracción de importancia de las ventas, los
proveedores están más inclinados a ejercer poder. Si el sector
industrial es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores
estará fuertemente ligada a dicho sector industrial y desearán
protegerlo mediante precios razonables y ayuda en actividades como
I+D y apoyo técnico.
- Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo

importante para el negocio del comprador. Tal insumo es importante
para el éxito del proceso de fabricación del comprador o para la
calidad del producto. Esto aumenta el poder del proveedor. Este
hecho es particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable.
- Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o

requieren costos por cambio de proveedor. La diferenciación o los
costos por cambio de proveedor que enfrentan los compradores
disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro. Si
el proveedor se enfrenta a costos por cambio el efecto es el inverso.
- Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración

para adelante. Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector
industrial para mejorar las condiciones con las cuales compra. 33
33
38
2.2.1.5. Productos sustitutivos
La mayor o menor presión de los productos sustitutivos dependerá

fundamentalmente del grado de diferenciación de productos existentes. El
grado de diferenciación influye en la propensión de los clientes a aceptar
sustitutos por la lealtad que se crea hacia productos concretos como tuvimos
ocasión de exponer anteriormente. Ahora bien, pese a todo ello, existen
productos sustitutivos cuyos costes, calidades y rendimientos son superiores
a los existentes, lo que hace que su demanda crezca en detrimento de los
productos tradicionales.34
La identificación de los productos sustitutos consiste en buscar otros

productos que puedan desempeñar la misma función que el producto en el
sector industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil. Los
productos sustitutivos que merecen la máxima atención son aquellos que
están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el
producto del sector industrial o los producidos por sectores industriales que
obtienen elevados rendimientos. En este último caso, los sustitutivos suelen
entrar rápidamente en escena si algún desarrollo aumenta la competencia
en sus sectores y causa una reducción de precios o mejora de su
desempeño.35
Los productos sustitutos deben satisfacer la misma necesidad económica

que los originales. Como sabemos, en economía, necesidad es la carencia
de un bien o servicio, unido al deseo de satisfacerla. Otra consideración será
la calidad del producto o servicio que estará en función de la relación entre el
precio y el grado de satisfacción obtenida.
34
35
39
SEGUNDA PARTE
2.2.2. Métodos prospectivos en el análisis del entorno
El análisis de entorno actual pone de manifiesto las oportunidades y

amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa. Sin
embargo, parece tanto o más interesante investigar acerca de la situación
que en el futuro va a afectar a la empresa, ya que la estrategia va a ser
desarrollada a largo plazo. La metodología puede ser la misma que para la
situación presente pero el análisis es mucho más difícil de realizar por la
gran cantidad de incertidumbre que puede existir respecto del futuro.
Efectivamente, la aparición de entornos poco estables, incluso turbulentos,
dificulta enormemente el conocimiento de la posible evolución de dicho
entorno dado lo imprevisible de los cambios.
El análisis del entorno debe realizarse empleando una serie de técnicas que
serán distintas según los requerimientos derivados de las características del
entorno a estudiar:
En un entorno estable, con pocos cambios, los cuales son generalmente

predecibles, se requieren modelos que permiten conocer la evolución futura
a partir de un comportamiento estable de las principales variables del
entorno en el pasado. Se necesitan técnicas de previsión.
En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser

muy rápidos, no esperados y desconectados de la experiencia pasada, los
modelos a emplear no pueden basarse en hechos o acontecimientos
pasados, ni pueden partir de la hipótesis de una permanencia en el
comportamiento de los factores relevantes. Se requieren técnicas
prospectivas.
40
La diferencia entre previsión y prospectiva es la siguiente:
La previsión consiste en la apreciación, acompañada de un cierto grado de

confianza (probabilidad), de la evolución de unas variables hacia un
horizonte dado. Se trata de una apreciación cuantificada a partir de datos del
pasado. Las técnicas de previsión son válidas básicamente para un análisis
a corto plazo, y entre las más importantes caben destacar las siguientes:
Ajuste de funciones: lineal, logística, exponencial, etc.
Análisis de series temporales como descomposición temporal de

series, medias móviles, alisado exponencial, metodología Box-Jenkins
y análisis expectral.
Modelos econométricos.
Análisis de regularidades estadísticas: correlación, regresión.
Tablas input-output.
Técnicas de investigación operativa.
Dada la complejidad del entorno y lo incierto de su evolución, parece difícil la

aplicación de las técnicas cuantitativas de previsión a los efectos del análisis
que queremos efectuar. De ahí que se requieran técnicas con un carácter
esencialmente prospectivo que analicen el entorno desde un punto de vista
más cualitativo que cuantitativo y con una perspectiva más global que
parcial.
41
SEGUNDA PARTE
La prospectiva es un panorama de futuros posibles e inciertos, es decir

situaciones no improbables, de forma que el futuro se explica tanto por la
acción de las personas como por los determinismos del pasado.36
Entre las técnicas prospectivas más importantes caben destacar las

siguientes:
El método de los escenarios.
El método DELPHI.
El método de los impactos cruzados.
A continuación vamos a analizar de una forma sintética los tres métodos

expuestos.
2.2.2.1. El método de los escenarios
Tiene por objeto definir un estado futuro de un sistema conocido en un

momento actual, e indicar los distintos procesos que permiten pasar del
estado presente a la imagen futura. Un escenario es una secuencia
hipotética de acontecimientos construidos con el objeto de centrar la
atención en los procesos causales y en las posibles decisiones clave. Un
escenario es un instrumento de simulación que permite mejorar nuestra
comprensión de las consecuencias a largo plazo de determinadas
decisiones, de las tendencias de políticas existentes o potenciales y sus
interacciones.
36
Navas, J. E. y Guerras, L.A. (1996): Op. Cit.
42
Normalmente, se puede distinguir el escenario tendencial y el contrastado. El

primero corresponde al camino más probable, en todos aquellos momentos
en los que se haya que proceder a una elección, teniendo en cuenta las
tendencias inscritas en una situación de origen y puede denominarse de
referencia. El segundo es el camino menos probable, pero cuyo
conocimiento puede ser útil a fin de apreciar posibles peligros.
Este método se desarrolla a través de dos fases principales:
1. La construcción de la base. Tiene por objeto diseñar una representación

del estado actual del sistema formado por la empresa y su entorno. Se inicia
con la confección de un listado de las variables clave, tanto externas como
internas, que sean explicativas de la visión global del sistema, y que
permitan establecer las relaciones existentes entre las variables, estudiando
estos aspectos a través del análisis estructural (estudio de la estructura que
forman las relaciones entre las variables que componen un sistema). Esta
fase permite describir el sistema con el apoyo de una matriz de relaciones
lógicas en la que se relacionan todas las variables cualitativas externas e
internas.
A partir de esta matriz se trata de evidenciar las variables ocultas, teniendo

en cuenta relaciones directas e indirectas y la intensidad de las relaciones. A
partir de aquí, se plantea un análisis conducente a explicar el
comportamiento de los actores relacionados con las variables clave y su
posible evolución. Este análisis incluye la retrospectiva y la situación actual,
dando a conocer cómo se ha desarrollado la evolución en el pasado del
sistema.
43
SEGUNDA PARTE
El análisis de la situación actual permite identificar los factores de cambio

que afectarán al comportamiento de ciertas variables y también las
estrategias de los actores. De esta forma, es posible construir una matriz de
estrategias de actores, mediante la que se identifican los objetivos y medios
de acción de cada actor a través de los que su estrategia deberá tener éxito.
2. Elaboración de escenarios. A partir de la base anterior, acerca de las

variables clave y de su posible evolución, se trata de plantear las cuestiones
clave para el futuro. Se establecen hipótesis relativas a las situaciones
futuras posibles y los cambios de situaciones actuales a futuras. A cada
conjunto de hipótesis le corresponde un escenario. Se pueden asignar
probabilidades a las diferentes hipótesis a través de métodos de expertos
como el método DELPHI o el método de los impactos cruzados que veremos
a continuación.
Se suelen retener sólo unos pocos escenarios posibles muy distintos entre sí
(normalmente, el más probable, el pesimista y el optimista), siendo éste un
instrumento muy valioso en cuanto proporciona la flexibilidad tan necesaria
en el management de la empresa actual. El conocimiento del escenario que
podríamos denominar más favorable ayuda a desarrollar una actitud
estratégica, puesto que nos muestra a qué situación nos convendría llegar,
tomando decisiones y llevando a cabo acciones que permitan influir en las
variables esenciales adecuadas.37
El empleo del método de los escenarios será de gran ayuda en la toma de

decisiones. El decisor tendrá una información valiosa que le ayudará a
seleccionar la estrategia que entenderá más adecuada en función de su
mayor o menor amor al riesgo.
37
44
2.2.2.2. El método DELPHI
Es una técnica prospectiva para obtener información esencialmente

cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste
básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de
expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite evitar
los inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos: persuasión,
resistencia al abandono de las opiniones públicamente manifestadas, efecto
de la opinión mayoritaria, etc.).
El método DELPHI, sustituye, por tanto, el debate directo por un programa

cuidadosamente elaborado de preguntas recogidas en un cuestionario
enviadas a los distintos expertos. Estas preguntas pueden hacer referencia,
por ejemplo, a juicios acerca de la ocurrencia o no de determinados hechos,
su probabilidad o las consecuencias que se pueden derivar de los mismos.
Este método se aplica en un conjunto de fases o etapas:
En la primera etapa, cada experto trata de estimar, por ejemplo, el

año de ocurrencia de determinados hechos que está previsto que
sucedan. Estas estimaciones se distribuyen en un intervalo de tiempo
adecuado y se tabulan los resultados, calculándose algunos
indicadores estadísticos tales como el recorrido intercuartílico, la
media o la mediana.
En la segunda etapa, los expertos reciben los datos anteriormente

elaborados pidiéndoles que reconsideren sus respuestas iniciales a la
luz de los mismos. Si alguna de estas segundas respuestas cayesen
fuera del recorrido intercuartílico, se pedirá al experto que exponga los
argumentos que le motivaron a dar una respuesta diferente a la de la
mayoría.
45
SEGUNDA PARTE
La necesidad de justificar las respuestas relativamente extremas, hace que

los expertos que carecen de convicciones fuertes aproximen sus
estimaciones a la mediana y que, por el contrario, aquellos que poseen un
argumento de peso para mantener una opinión diferente, tiendan a
reafirmarse y defender su postura.
Este proceso puede repetirse, si se considera necesario en una segunda,

tercera o cuarta etapas hasta que la convergencia de opiniones permita
obtener una conclusión sólida.
2.2.2.3. El método de los impactos cruzados
Permite la investigación metódica de las interrelaciones que puedan

producirse entre diferentes sucesos que está previsto que ocurran.
Asimismo, se pueden investigar los efectos que la ocurrencia o no
ocurrencia de un determinado suceso puede provocar en la probabilidad de
ocurrencia de los demás sucesos previstos. Se representa a través de una
matriz resumen de los posibles impactos cruzados entre los diferentes
sucesos sometidos a estudio. En este sentido, se dice que existe impacto
cruzado entre dos sucesos cuando la probabilidad de que ocurra uno de
ellos varía en función de que acontezca o no el otro. Si la probabilidad de
ocurrencia aumenta, se dice que el sentido del impacto es positivo y se
representa, en la matriz, con una flecha hacia arriba; si la probabilidad
disminuye, el sentido del impacto se dice que es negativo y se representa,
en la matriz, con una flecha hacia abajo; si la probabilidad no varía, se dice
que no existe impacto cruzado y se representa, en la matriz, con un guión en
la casilla correspondiente.
Este método, generalmente, se utiliza como un instrumento de previsión

complementario de otros métodos y, en este sentido puede ser útil para la
construcción de escenarios y el análisis de la evolución de los mismos.38
38
Navas, J. E. y Guerras, L. A. (1996): Op. Cit.
46
2.3. Análisis interno
Este análisis debe ir orientado a una evaluación del potencial de la empresa

de su capacidad global, como un sistema que incluye todas las capacidades
específicas desarrolladas en cada función básica de la empresa, que son
activos materiales e inmateriales, que además se refuerzan unos a otros, y
generan por lo tanto sinergias.
Existen básicamente cuatro planteamientos diferentes para el análisis

interno:
Análisis funcional.
Perfil estratégico de la empresa.
La cadena de valor.
El ciclo de vida de los productos
Vamos a analizar cada uno de estos planteamientos.
2.3.1. Análisis funcional
Tiene por objeto estudiar lo que la empresa está realizando en cada una de
sus funciones con el fin de llegar a determinar los puntos fuertes y débiles,
por tanto, para cada área funcional habrá que determinar qué aspectos clave
de las mismas han de ser objeto de análisis. Una vez realizado este análisis
en cada una de las áreas funcionales, la empresa puede proceder al
establecimiento de su perfil estratégico.
47
SEGUNDA PARTE
2.3.2. El perfil estratégico de la empresa
El perfil estratégico de la empresa 39 es una representación gráfica de la

valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas funcionales,
dibujando así un mapa de los distintos puntos fuertes y débiles de la
empresa con respecto a las empresas competidoras, tal como muestra la
siguiente figura40:
39
Thietart, R.A. (1990): La Strategie d’Entreprise. (2ª Ed.) Paris: McGraw Hill.
40
48
EMPRESA A COMPETIDORA B COMPETIDORA C
DEBIL MEDIO FUERTE
1 2 3 4 5
MARKETING
Conocimiento de la gama de
productos
Calidad de los productos
Parte del mercado
PRODUCCION
Calidad de la producción
Layout de fabricación
INVESTIGACION Y DESARROLLO
Flujo de nuevos productos
Potencial de investigación
FINANZAS
Endeudamiento
Nivel de stocks
Disponibilidd y financiación
PERSONAL
Capacidades para retener al personal
con
calidad
Promoción
Recompensas
Organización
Flexibilidad
Procesos de decisión
Fig. 2.1. Comparación de las capacidades del caso x de la empresa A

respecto a las capacidades de la competencia (Fuente: Adaptado de Thietart,
R.A. )
A través de dicho perfil se puede fácilmente verificar cuáles son los puntos
fuertes y débiles de la empresa y al mismo tiempo compararlos con los de
los competidores.
49
SEGUNDA PARTE
Para llevar a cabo ese perfil estratégico podemos utilizar el benchmarking,

que es el instrumento que nos permitirá conocer los puntos fuertes y débiles
de la propia empresa, realizando dos tipos de comparaciones:
Con dos o más unidades estratégicas de negocio de la propia

empresa.
Con otras empresas que se hayan dentro del mismo grupo

estratégico.
2.3.2.1. Benchmarking
El benchmarking consiste en aprender de los otros. Identificarlos, estudiarlos

y mejorar basándose en lo que se ha aprendido41. Su objetivo es bucear en
un enorme fondo de conocimientos de forma que el conocimiento - la
formación colectiva y la experiencia de otros- pueda ser utilizado por
aquellos que desean mejorar sus propias organizaciones. El benchmarking
se está practicando ampliamente por dos razones42:
Trata de dar a la propia organización una ventaja competitiva.
Trata de superar la actuación de la competencia.
Según Boxwell existen tres tipos habituales de benchmarking43:
Competitivo.
Cooperativo.
41
Boxwell JR., R. J. (1995): Benchmarking para competir con ventaja. Madrid: Ed.McGraw
Hil..
42
Boxwell,JR., R..J. (1995): Op. Cit.
43
Boxwell, J.R., R. J. (1995): Op. Cit.
50
Colaborador.
El benchmarking competitivo es la forma de benchmarking más difícil porque

las compañías objetivo no están normalmente interesadas en ayudar al
equipo de benchmarking. La recopilación de datos, que casi siempre es la
tarea que lleva más tiempo, se hace más difícil cuando sus objetivos son los
propios competidores. No desean que se les estudie y pueden hacer lo
imposible para desanimar, si se enteran de que se les está estudiando. Este
tipo de benchmarking significa medir las funciones, procesos, actividades,
productos, servicios o, simplemente, las estrategias de la empresa
comparándolos con los de su competencia, y mejorar los propios de forma
que sean, en el caso ideal, los mejores en su clase.
En el benchmarking cooperativo, las empresas objetivo no son normalmente

competidores directos de la empresa que hace benchmarking y, por tanto es
una forma relativamente fácil de practicar porque la empresa que desea
mejorar una actividad particular mediante el benchmarking contacta con las
empresas mejores en su clase y les pregunta si aceptarán compartir
conocimientos con el equipo de benchmarking, aunque este equipo tenga
que ofrecer normalmente a las empresas objetivo algún beneficio a cambio.
En el benchmarking colaborador, un grupo de empresas comparte

conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorar
basándose en lo que van a aprender. A veces, una organización
independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos,
aunque un creciente número de empresas dirige sus propios estudios
colaboradores. El benchmarking interno es una forma de benchmarking
colaborador que muchas grandes empresas utilizan para identificar las
prácticas “del mejor en casa” y extender el conocimiento sobre estas
prácticas entre otros grupos de la organización. Hay un par de razones que
lo aconsejan:
51
SEGUNDA PARTE
1.- Permite al equipo de benchmarking culminar su curva de aprendizaje,

es decir, desarrollar o acrecentar su base fundamental de
conocimientos sobre el tema estudiado, con la ayuda de sus colegas,
que tendrán menos reservas sobre el hecho de compartir
informaciones que sus equivalentes de otras compañías.
2.- Permite al equipo de benchmarking ofrecer más a los directivos de las

compañías objetivo externas cuando se les pide que cooperen o
colaboren en un estudio. La capacidad de llevar algún valor a la mesa
en el benchmarking, y de hacer que el flujo de convencimiento vaya
en los dos sentidos y no en uno sólo, está resultando cada día más
valiosa a medida que más compañías empiezan a practicar el
benchmarking.
Según Bendell, Boultier y Kelly,44 el benchmarking interno lo consideran

como un tipo autónomo de benchmarking, considerando el benchmarking
competitivo y no considerando el benchmarking cooperativo; en su lugar
establece dos tipos más de benchmarking: el funcional y el genérico.
El benchmarking funcional implica hacer comparaciones con organizaciones

que normalmente no son competitivas y que realizan la misma actividad
funcional en la que se está interesado. Ejemplos pueden ser: almacenaje,
aprovisionamiento, restauración, etc. Este tipo de benchmarking tiene varias
ventajas: los líderes funcionales son fáciles de identificar en muchas áreas;
la confidencialidad normalmente no es problema; se pueden descubrir
métodos que sean novedades para su sector; se pueden crear asociaciones
bidireccionales. El lado negativo es que probablemente haya dificultades a la
hora de adoptar y adaptar estas prácticas de otros a las actividades de uno.
44
Bendell,T., Boultier, L. y Kelly, J. (1994): Ventajas competitivas a través del
benchmarking.Barcelona: Ed.Folio, pp.89 y ss.
52
El benchmarking genérico va un paso más allá y puede comparar los

procesos empresariales que abarcan varias funciones y sectores muy
diferentes, es decir, es el benchmarking de aquellos procesos empresariales
que inciden en varias funciones similares pero de sectores radicalmente
distintos. Las oportunidades descubiertas por este proceso es bastante
probable que sean las más innovadoras y que den lugar a situaciones
ideales para la introducción de mejoras sin precedentes. No obstante, la
integración de conceptos nuevos en un sector diferente es muy probable
también que plantee retos inauditos.
Centrándonos en el benchmarking interno, como comparación de la

estrategia de una unidad estratégica de negocio con la misma estrategia de
otra unidad estratégica de negocio45, Puede haber distintas unidades
estratégicas de negocio que tengan las mismas actividades funcionales, o
los mismos procesos empresariales o pueden compartir ciertos aspectos de
la organización del trabajo o de asuntos de personal. Por ejemplo, cada
departamento puede tener que elaborar sus turnos de vacaciones, organizar
su trabajo burocrático y entregar los mensajes recibidos cuando no están las
personas adecuadas, la actuación acertada de las diferentes unidades de
negocio puede resultar muy beneficioso para difundir la mejor práctica de
una parte de la organización entre las demás unidades de negocio. Cada
unidad estratégica tiene que evaluar el valor y la transferibilidad de la
práctica “superior” desarrollada por otra unidad estratégica, tomar la decisión
de introducirla y asumir la responsabilidad de ponerla en marcha. Resulta
muy importante el papel de la dirección central en relación con la dirección
de las unidades estratégicas sobre todo a la hora de facilitar el proceso,
correspondiendo la responsabilidad del proceso de búsqueda de mejores
prácticas a la dirección de cada unidad estratégica. La dirección central
puede ser clave a la hora de reunir a las unidades estratégicas o a los
45
Bendell, T., Boultier, L. y Kelly, J. (1994): Op.Cit.
53
SEGUNDA PARTE
representantes de las unidades, ya que la dirección central suele estar

mucho más al tanto de la situación.
La comunicación entre las unidades estratégicas, por mala que sea, es

mejor, al igual que la comunicación con la dirección central. Es mucho más
probable que los miembros de la plantilla se conozcan personalmente y
hayan trabajado juntos con anterioridad, aunque este hecho es más difícil en
una empresa diversificada. De lo que se trata es de conseguir que todos
participen y se comuniquen entre sí y de que esa participación del personal
no tenga lugar dentro de los límites de su unidad estratégica, sino que se
extienda más allá de esos límites. De este modo, la cultura es propicia para
este proceso de benchmarking interno. Cuando, como sucede en la mayoría
de los mejores programas, se asigna tempranamente a la dirección de la
unidad estratégica una acusada responsabilidad para que consiga mejoras
en su estrategia, de modo que no haya una separación entre la estrategia y
el trabajo de verdad, una parte del trabajo de planificación de la unidad
identificará oportunidades de mejorar gracias a lo que se aprenda de otras
unidades estratégicas. Entre estas oportunidades estará la transferencia
simple y directa de las prácticas, así como la utilización de la información de
otras unidades en la resolución de problemas locales.
En cuanto a la comparación de la estrategia de una empresa con otra

empresa del grupo estratégico, se puede utilizar el benchmarking
competitivo. De acuerdo con Roger Sugden, de Rank Xerox Ltd., los
siguientes puntos son críticos para el éxito del benchmarking46:
46
Bendell, T., Boultier L. y Kelly, J. (1994): Op.Cit.
54
Es esencial comprender plenamente los propios procesos.
No se conciertan visitas hasta que se ha hecho bastante investigación de

despacho para estar seguros de que las compañías seleccionadas son
las mejores que se pueden encontrar.
Hay que centrarse en las mejores prácticas sectoriales.
Debe existir la predisposición a compartir información. Si es necesario, se

conciertan visitas recíprocas.
La información delicada siempre se mantiene confidencial.
Conseguir que los propietarios y operadores del proceso realicen los

estudios de benchmarking se considera fundamental; tratar de interesar a
los participantes después del estudio es demasiado tarde.
No se debe centrar en los resultados; lo que hay que comprender son las
prácticas y los procesos.
El benchmarking debe ser un proceso continuado; la competencia cambia

continuamente.
Debe haber una predisposición al cambio basado en los hallazgos del

benchmarking.
El benchmarking no consiste en limitarse a hacer visitas a otras compañías

para tratar de seleccionar una o dos ideas que pueden ser útiles en alguna
parte de nuestra empresa. Antes, al contrario, es un proceso centrado en
55
SEGUNDA PARTE
torno a una investigación planificada que se ha objetivado al descubrir la

compañía que necesita realizar mejoras en áreas empresariales críticas. Por
lo general, la mejora se inicia con el planteamiento de las siguientes
preguntas:
¿Dónde queremos estar?.
¿Dónde estamos ahora?.
¿Qué necesitamos hacer para pasar de aquí a allí?.
Respecto a la pregunta de ¿dónde queremos estar?. Cualquier actividad

que pueda medirse se puede evaluar comparativamente, pero la mayoría de
las compañías comenzarán con aquellas áreas en que sepan que necesitan
ser competitivas para continuar en el negocio. La compañía debe tener una
clara declaración de misión o una lista de metas empresariales que pueda
utilizar para centrar la actividad de mejora. La satisfacción del cliente está en
los primeros puestos de la lista de prioridades de la mayoría de las
empresas, como lo está la necesidad de operar con bajos costes.
Respecto a la pregunta ¿Dónde estamos ahora?. Hasta que las

organizaciones comprendan plenamente sus procesos y la forma en que
esos procesos permiten la actuación presente en áreas clave, no tiene
sentido que se hagan comparaciones con otras organizaciones. Cuando el
proceso se comprende y las actividades críticas se conocen y se miden, se
ha respondido a esta pregunta.
A partir de aquí es cuando puede ponerse en claro dónde se pueden realizar

mejoras investigando cuál es la mejor práctica en otra parte, es decir, el área
que se ha de evaluar comparativamente. No obstante, es esencial
asegurarse de que los aspectos elegidos para el benchmarking están
56
basados en exigencias actuales del mercado y no simplemente en áreas que

la compañía considera que son importantes.47
Decidir con quién evaluarse comparativamente depende del aspecto elegido

para el benchmarking, de los recursos que puedan estar disponibles y del
reto que la organización esté dispuesta a asumir.
El tipo de benchmarking y de organizaciones seleccionadas para evaluarse

comparativamente con ellas depende de muchos factores. Si la organización
en cuestión es grande y habitualmente ha gozado de fama de lider del
mercado, la necesidad es obviamente diferente de la de una compañía más
pequeña y tal vez con menos experiencia en realizar mejoras de calidad. La
primera tendrá una necesidad real de buscar las mejores prácticas, mientras
que a la última probablemente le resultará fácil identificar las oportunidades
de mejora observando las prácticas de cualquier compañía que haya tenido
éxito. De un modo similar, el nivel de recursos que puede y debe
comprometerse en cada caso será diferente. Al principio tendrá sentido
limitarse a visitar las compañías locales, si es posible; no solamente se
necesitará menos tiempo y se incurrirá en menos gastos, sino que también
se evitarán los problemas relacionados con el idioma y las diferencias
culturales. Obviamente, cuando se presente la oportunidad para ello, el
benchmarking interno es el lugar ideal donde empezar, Kodak hace esto
entre sus diferentes centros de trabajo, como también lo hace Philips. Todo
el proceso es relativamente fácil de dirigir y reporta experiencia en la técnica.
Para otros tipos de benchmarking hay varias fuentes de información que
pueden ayudar en la identificación de organizaciones con las que
compararse. Un sencillo punto de partida es el conocimiento ya existente
dentro de la propia compañía: la función de marketing, por ejemplo. Los
clientes, proveedores y otros contactos dentro del mismo sector
normalmente pueden aportar buenas ideas.
47
Bendell, T., Boultier L. y Kelly, J. (1994): Op.Cit.
57
SEGUNDA PARTE
Se puede pedir a asesores, profesores y otros observadores del sector su

opinión sobre quiénes creen ellos que son los líderes en un área en
particular. Las publicaciones sectoriales, revistas, libros y otros materiales de
lectura son útiles y también se pueden captar ideas en conferencias, talleres
y seminarios.
Antes de recurrir a otras organizaciones, es vital realizar la mayor cantidad

posible de investigación de despacho con objeto de optimizar el valor de
cualquier visita. Para complementar otras fuentes, se pueden preparar
cuestionarios y enviarlos a compañías que acaso puedan servir de puntos de
referencia, para que los rellenen y los devuelvan antes de ir a visitarlas.
También se deben mantener debates internos antes de las visitas para
delimitar la amplitud de los conocimientos actuales y centrarse en los
requisitos de la investigación de modo que se pueda preparar una lista de
comprobación exhaustiva.
Muchas compañías que no son competidoras directas están dispuestas a

permitir el acceso a su información y compartirla con la de otras,
especialmente si se va a mantener confidencial. En muchos casos será
necesario firmar un acuerdo de confidencialidad. Los contactos personales y
un enfoque profesional son puntos clave para abrir muchas puertas;
normalmente es necesario convencer a las organizaciones seleccionadas de
que se obtendrán unas ventajas mutuas. Habrá que informar debidamente a
las empresas con las que acaso se vaya a hacer el benchmarking y se les
deberá dar acceso suficiente a la información delicada. Con frecuencia, se
crea una asociación para el intercambio de datos, con visitas recíprocas y
reuniones periódicas para comparar las notas.
Los organismos independientes pueden utilizarse para recabar datos de las

compañías competidoras, pero en este caso suele ser frecuente que
solamente se puedan obtener las cifras y no los procesos que generan esas
cifras.
58
2.3.2.2. Outsourcing
Puede suceder que la empresa cuando haya realizado benchmarking interno

o externo considere que le será muy difícil, sobre todo con el externo, poner
a la práctica las mejoras correspondientes con el objeto de mejorar la
estrategia. En este caso la empresa puede optar por el outsourcing.
El outsourcing se define como “la delegación en una organización externa de

determinadas funciones de la empresa”48
En general, la necesidad de buscar un socio externo viene determinada por

los siguientes factores:49:
La situación de la empresa en cuanto a disponibilidad de recursos.
El grado de satisfacción sobre una función o proceso determinado en la

empresa en cuanto a su contribución y valor añadido a los objetivos
generales del negocio.
La capacidad interna de generar cambio.
Sintéticamente, existen dos factores fundamentales a evaluar a la hora de

considerar un contrato de outsourcing de un determinado proceso de
negocio:
El nivel de competencia de la organización en dicha función.
El nivel de contribución de la función al propósito estratégico de la

empresa.
48
Rueda, B. (1995): Outsourcing, de la acción táctica a la iniciativa estratégica. Deusto
Business review, núm 65, pág. 85.
49
Rueda, B. (1995): Op.Cit., pág. 90 y ss.
59
SEGUNDA PARTE
Una relación de outsourcing debería estar basada en los siguientes

principios:
Una clara definición de fronteras en cuanto a las funciones que son

externalizadas y aquéllas que permanecen en la organización interna.
Una clara identificación de los “clientes internos” y sus necesidades. En

este sentido existirán distintos niveles dentro de los clientes internos,
desde los usuarios o destinatarios transaccionales del servicio hasta la
dirección y órganos ejecutivos de la compañía. Cada uno de ellos, en su
plano, requerirá la fijación de parámetros de servicio y el contínuo
seguimiento del cumplimiento de los mismos. Este proceso,
establecimiento de los parámetros que permitan medir el cumplimiento del
servicio, requiere una especial atención durante el proceso en que se
configura el acuerdo o contrato de outsourcing y debe dar lugar a lo que
llamamos el Acuerdo de Nivel de servicio.
Un proceso de seguimiento y control a nivel ejecutivo entre ambas

organizaciones, la suministradora de servicio y la destinataria. Una
fórmula eficaz de hacer esto es formar un órgano común de dirección con
una doble misión. Por un lado realizar el seguimiento del cumplimiento de
todos los parámetros que pueden definir el servicio. Por otro y con un
carácter más amplio, la discusión conjunta y el intercambio de información
sobre cómo el acuerdo debe dar respuesta a los objetivos globales del
negocio.
60
El outsourcing entraña, no obstante, unos costes extraordinarios de las

operaciones50 -búsqueda, contratación, control y contratar de nuevo- que a
veces pueden exceder de los costes de las operaciones de mantener
directamente la actividad bajo el control interno de la dirección. Para superar
estas dificultades, los directores deben responder a tres preguntas clave
acerca de cualquier actividad considerada para su adquisición en el exterior.
En primer lugar, ¿cuáles son las posibilidades de obtener ventaja
competitiva en esta actividad teniendo en cuenta los costes de las
operaciones?. En segundo lugar, ¿cuál es la vulnerabilidad potencial que
podría surgir de la ineficacia del mercado si la actividad se adquiriera en el
exterior?. Conceptualmente, estos dos factores pueden ordenarse en la
matriz simple siguiente:
Posibilidades de
ventaja competitiva
Control estratégico
Alto (Fabricar
internamente)
Se necesita un
control moderado
(modalidades de
asociación especial o
contrato)
Se necesita escaso
control (comprar
artículos de los que
hay existencias)
Bajo
Alto
Bajo
Grado de vulnerabilidad estratégica
Fig.2.2. Matriz de posibilidades de ventaja competitiva frente a la vulnerabilidad potencial del
mercado. Fuente: Brian, J. y Hilmer,F. El outsourcing estratégico. Harvard Deusto Business
review, nº 67.
50
Brian, J. y Hilmer, F.G. (1995): El outsourcing estratégico. Harvard Deusto Business
review,, nº 67.
61
SEGUNDA PARTE
En tercer lugar, ¿qué podemos hacer para atenuar nuestra vulnerabilidad al

estructurar acuerdos con los proveedores con el objeto de contar con
controles apropiados y sin embargo garantizar las necesarias flexibilidades
de la demanda?.
Los dos extremos de la matriz anterior son relativamente claros. Cuando las
posibilidades tanto de la ventaja competitiva como de la vulnerabilidad
estratégica son grandes, la empresa necesita un alto grado de control. Lo
que normalmente supone producir internamente o a través de acuerdos de
copropiedad o de contratos firmes de largo plazo. Por ejemplo, Marks &
Spencer es famosa por su red de proveedores sometidos a ciertas
condiciones, lo que crea las marcas y estilos singulares, en las que se basa
su reputación de ofrecer valor por lo que se paga, aunque en España no
hayan surtido efecto. Los proveedores locales serían muy poco fiables y es
poco probable que satisfacieran las exigentes normas que constituyen la
libertad de elección fuera de lo común de Marks & Spencer. De ahí que sea
esencial el control riguroso del diseño, de la tecnología; del equipo y de la
calidad del producto a través de contratos e incluso de apoyo financiero. El
caso opuesto es quizá el de la limpieza de oficinas en el que, por lo general,
sólo es posible una pequeña ventaja competitiva y existe un mercado activo
en el que abundan la oferta y demanda de empresas suministradoras. Entre
un caso y otro existe una gama continua de actividades que requieren
diferentes grados de control y de flexibilidad estratégica.
62
En cada punto intermedio, la cuestión no es simplemente la de si hay que

fabricar o comprar, sino la de como poner en práctica el equilibrio deseado
entre la independencia y los incentivos para el proveedor, de una parte, y el
control y la seguridad para el comprador, de otra. La mayoría de las
empresas se beneficiarán ampliando primero el outsourcing en campos
menos críticos o en segmentos de las actividades, como la nómina, en vez
de ampliarlo a toda la contabilidad. A medida que adquieran experiencia,
pueden aumentar considerablemente las oportunidades de obtener
beneficios adquiriendo en el exterior más actividades críticas a empresas no
competidoras que puedan llevarlas a cabo de un modo más eficaz.
Existe una constante ponderación alternativa entre flexibilidad y control. Uno

de los principales propósitos del outsourcing es hacer que el proveedor
asuma ciertas clases de inversiones y riesgos, como, por ejemplo, la
variabilidad de la demanda.
Para optimizar los costes, la empresa que compra puede querer mantener
su capacidad interna a niveles relativamente constantes a pesar de las
exigencias muy fluctuantes de las ventas. En estas circunstancias, necesita
una estrategia que permita adaptarse a dichas fluctuaciones. Por ejemplo,
McDonald’s con ocho mil millones de dólares de ventas y un 10’1 por ciento
de crecimiento anual, necesita pedir ayuda a trabajadores a tiempo parcial y
a trabajadores eventuales para hacer frente a las amplias variaciones diarias
y sin embargo poder seleccionar su futuro personal permanente o de gestión
entre estas personas. IBM ha tenido el problema contrario: dado que su
demanda básica ha estado disminuyendo, la empresa ha tenido que
despedir empleados.
El outsourcing presenta una serie de ventajas pero también de riesgos. Entre

las ventajas caben destacar las siguientes:
63
SEGUNDA PARTE
Puede proporcionar al comprador una gran flexibilidad. Especialmente en

la compra de nuevas tecnologías en rápida evolución, de artículos de
moda o la gran cantidad de componentes de sistemas complejos.
Reduce la duración de los ciclos de diseño de la empresa. Múltiples

proveedores, de los mejores en su clase, trabajan simultáneamente en
componentes individuales del sistema.
Cada proveedor puede tener más profundidad de personal y

conocimientos técnicos sofisticados acerca de su campo específico que la
empresa compradora.
Dispersa el riesgo de la empresa entre varios proveedores en lo que se

refiere a los perfeccionamientos de los componentes y a la tecnología.
La empresa no tiene que asumir los riesgos del fracaso completo de todos
los programas de investigación y desarrollo de componentes ni invertir en
capacidades de producción constantemente actualizadas para cada
sistema de componentes.
El comprador no se limita a sus propias aptitudes para la innovación:

puede aprovechar una corriente de ideas sobre nuevos productos y
procesos y unas posibilidades de mejora de la calidad que probablemente
no podría generar por sí mismo.
En cuanto a los riesgos estratégicos podemos destacar los siguientes:
64
Pérdida de destrezas críticas o adquisición de destrezas erróneas. La

empresa compradora puede perder destrezas que necesita para reanudar
la fabricación en el caso de que previamente hubiese adquirido
externamente la fabricación de lo que ese momento parecían ser
solamente componentes poco importantes.
Pérdida de destrezas transfuncionales. Si los empleados del comprador

están en contacto con personas mucho más especializadas, como puede
ocurrir con un proveedor externo, la base de conocimientos de sus
empleados puede ser mucho mayor que si la producción tuviera lugar en
el interior, y las ventajas de creatividad pueden incluso ser mayores.
Pérdida del control sobre un proveedor. Pueden presentarse verdaderos

problemas cuando las prioridades del proveedor no coincidan con las del
comprador. El proveedor puede aprender todo lo posible del comprador y
de sus grupos de tecnología y luego intentar vender estos conocimientos
en diferentes configuraciones de productos a los competidores del
comprador.
2.3.3. La cadena de valor
La cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las

actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o
servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto
final y representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto.
El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes

de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de
la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido.
Estas fuentes pueden estar en:
65
SEGUNDA PARTE
Las actividades básicas.
Las interrelaciones entre actividades.
Las interrelaciones dentro del sistema de valor.
Vamos a analizar cada uno de estos aspectos.
En cuanto a las actividades básicas pueden ser clasificadas en actividades

primarias y de apoyo. Las primeras son las que forman el proceso productivo
básico de la empresa desde un punto de vista físico, así como su
transferencia y atención postventa al cliente. Estas son: la logística interna o
de entrada de factores como recepción, almacenamiento, control de
existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares
hasta su incorporación al proceso productivo; las operaciones o producción
propiamente dicha tales como las actividades relacionadas con la
transformación física de los factores en productos o servicios; la logística
externa o distribución tales como las actividades de almacenamiento y
distribución física a los clientes de los productos terminados; el marketing y
ventas tales como las actividades encaminadas a conseguir la venta del
producto. y el servicio postventa tales como las actividades relacionadas con
el mantenimiento de las condiciones de utilización del producto vendido.
Las de apoyo sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando

el normal funcionamiento de la empresa. Entre estas actividades caben
destacar: el aprovisionamiento, el desarrollo de tecnología, la administración
de recursos humanos y la infraestructura de la empresa.
66
En cuanto a las interrelaciones entre actividades surgen en el seno de la

empresa como consecuencia de las interrelaciones entre dos o más
actividades de la cadena de valor, sean estas actividades básicas o de
apoyo. A este tipo de interrelaciones se les denomina eslabones
horizontales.
El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la

empresa para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del
sistema de información de la misma, por lo que éste se convierte en una
variable clave para conseguir tanto la optimización como la coordinación de
actividades.
Por último las interrelaciones dentro del sistema de valor representan las
interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los
proveedores o la de los clientes. A dichas interrelaciones se les denomina
eslabones verticales. En este caso, la ventaja competitiva surge de las
relaciones que mantiene la empresa con aquellas otras con las que realiza
transacciones. Si se aprovechan adecuadamente estas interrelaciones
pueden verse beneficiados tanto la empresa como los proveedores o los
clientes, de tal forma que el resultado favorece a ambos simultáneamente.51
2.3.4. El ciclo de vida de los productos
Existe una larga controversia acerca de la utilidad del ciclo de vida en el

análisis estratégico, debido a la multiplicidad de formas posibles que puede
adoptar esta curva, la longitud de las fases y los criterios de identificación de
las fases, entre otros aspectos.
Los productos se comportan como seres vivos y tienen un ciclo de vida que
se divide en cuatro fases: nacimiento, crecimiento, madurez y declive. La
51
Navas,J. E. y Guerras, L. A. (1996): Op. Cit.
67
SEGUNDA PARTE
evolución de las ventas del tamaño del mercado de un producto en función

del tiempo presenta el comportamiento de acuerdo con las fases siguientes:
Fase I. Producto recién nacido (inicio). La empresa que dispone de un

avance de tecnología o de unos grandes conocimientos de producción
puede disfrutar de un cuasimonopolio. En general, encuentra
problemas de puesta a punto y de lanzamiento al mercado. En esta
fase, la empresa debe realizar inversiones importantes ya que el
producto cuesta más de lo que rinde y es necesario soportar las
pérdidas. En esta fase, la innovación es la ventaja competitiva
determinante.
Fase II. Producto en pleno desarrollo (crecimiento). La empresa debe

hacer esfuerzos de inversión todavía más importantes, ya sea para
entrar en el mercado, ya sea para que la parte que ya ocupa no
disminuya en beneficio de sus competidores, cada vez más
numerosos. Esta fase se caracteriza por un gran aumento de los
fondos en circulación y por unos beneficios escasos o inexistentes, ya
que el rendimiento del crecimiento sirve para financiar la inversión. En
esta fase, la capacidad financiera para continuar la expansión es la
ventaja comparativa determinante.
Fase III. Producto en la edad madura (madurez). El crecimiento del

mercado disminuye y la empresa puede limitar sus inversiones a la
renovación o a la mejora de los procesos. La competencia, muy viva,
impone más que nunca sus exigencias para mantener o aumentar la
parte del mercado. Las empresas competitivas obtienen beneficios,
mientras que las otras están condenadas a tener pérdidas y,
finalmente, a retirarse del mercado. En esta fase, la diferencia entre
los competidores la establecen la calidad de los productos y de los
servicios de distribución.
68
Fase IV. Producto que envejece (declive). Unicamente algunas

empresas pueden subsistir en el mercado y un repliegue bien
organizado no excluye beneficios importantes en la medida en que los
productos vendidos están fabricados con equipos amortizados mucho
tiempo antes. Para estas empresas, la clave de la rentabilidad pasa
por la racionalización máxima de la producción y de la distribución.52
Algunos productos, una vez terminada la fase de declive, desaparecen

rápidamente. Otros, al llegar a una determinada cota, se mantienen gracias
a cambios en el producto y creación de nuevas necesidades que permiten
seguir fabricándolos. El ejemplo de lo expuesto es el de la estilográfica.
Cuando este sistema de escritura estaba en plena madurez, apareció el
bolígrafo que , rápidamente, desplazó a la estilográfica, que empezó su fase
de declive. En un momento determinado, se promocionó la pluma
estilográfica como signo de distinción, abriéndose un nuevo mercado, con un
volumen de ventas muy inferior en unidades, pero con un valor monetario
unitario muy superior, lo que ha permitido frenar el declive y estabilizar el
nivel de producción.
El ciclo de vida se puede considerar como un instrumento interesante en la

formulación de la estrategia. Porter lo utiliza en la elaboración de su tipología
de estrategias según sectores, al realizar la hipótesis de que la naturaleza de
la competencia es distinta en cada fase. Hofer y Schender relacionan las
oportunidades y amenazas que suponen para la empresa la evolución de la
tasa de crecimiento del mercado, el cambio tecnológico y la importancia de
cada área funcional de la empresa con las diferentes fases del ciclo de vida
de la actividad. Fox también ofrece la descripción de las acciones
principales, a nivel de estrategias funcionales, según las distintas fases del
ciclo de vida del producto.
52
Godet, M. (1993): De la anticipación a la acción.Barcelona: Ed. Marcombo.
69
SEGUNDA PARTE
Como sistema o modelo sigue utilizándose para el análisis estratégico,

teniendo en cuenta las múltiples limitaciones que tiene y la dificultad en la
elaboración de la base que es la propia curva del ciclo de vida.
2.3.5. Análisis de los recursos y capacidades
El objetivo de este análisis consiste en identificar el potencial de la empresa

para establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los recursos
y capacidades que posee o a los que puede acceder. Este análisis es
importante para la formulación de la estrategia, por dos motivos.
Los recursos y capacidades juegan un papel relevante en la definición

de la identidad de la empresa.
El beneficio es tanto consecuencia de las características competitivas

del entorno, como de la combinación de los recursos de la empresa.
Los recursos de la empresa son el conjunto de factores de los que dispone y

que controla una empresa, es decir, la cantidad de recursos disponibles y la
naturaleza de los mismos.
Pueden agruparse en dos tipos:
Recursos tangibles. Son los más fáciles de identificar y evaluar y

podríamos considerar dentro de estos recursos: los recursos físicos,
recursos humanos y recursos financieros. Se encuentran identificados
según criterios contables.
70
Recursos intangibles. Estos recursos son los más difíciles de

identificar y valorar, ya que suelen permanecer invisibles a la
información contable, no obstante, son importantes porque la empresa
cuando se vende aparece el “fondo de comercio” o “Goodwill”.53
En cuanto a las capacidades, la mayoría de los recursos no tienen un valor

intrínseco, sino que su valor deriva de su capacidad para contribuir a la
actividad de la empresa. Las capacidades se pueden definir como la forma
en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada. Para poder
examinar las capacidades de la empresa es necesario clasificar previamente
las actividades de la misma, para lo cual es de mucha utilidad la cadena de
valor ya analizada o una clasificación por áreas funcionales.
Las capacidades son las habilidades que la organización ha hecho suyas

con independencia de los individuos que las ejecuten. El proceso por el cual
una habilidad individual pasa a ser una capacidad colectiva recibe el nombre
de rutina organizativa.
La rutina organizativa se define como patrones o modelos regulares y

predecibles de actividades que están formados por una secuencia de
acciones coordinadas por los individuos. El comportamiento de la
organización puede así observarse como una gran red de rutinas. Establecer
rutinas para desarrollar las tareas particulares en la organización facilita la
dirección de la empresa.54
53
Grant, R.H. (1994): Contemporary Strategy Analysis. Cambridge: Ed. Blackwell (2ª ed).
54
71
SEGUNDA PARTE
2.4. Análisis de la cartera de negocios
Las matrices de cartera o las matrices estratégicas representan un

instrumento útil para el análisis estratégico en el que se combinan aspectos
derivados del análisis externo y del análisis interno, de forma simultánea. Su
denominación se debe a que estos modelos realizan el análisis para cada
producto o grupo de productos de la empresa, contemplando a ésta como
una cartera de negocios.
Estos modelos pretenden proporcionar un apoyo formalizado a la toma de

decisiones relacionada con la cartera de actividades. Para ello se proponen
representar, a través de una matriz, los siguientes aspectos principales:
Cómo se posiciona la empresa en relación con la competencia, en los

distintos productos o grupos de productos considerados.
Cuál es el interés de dichas actividades para la empresa, y por lo

tanto, el peso específico que se le debe asignar al formular la cartera
y asignar los distintos recursos, a fin de lograr una combinación
adecuada. En este sentido, estas matrices pueden ser consideradas
asimismo como instrumentos para la evaluación y selección de
estrategias.55
Las matrices de cartera indican, pues, la posición competitiva de los

diferentes negocios de la empresa, así como el peso específico que
representa cada uno de ellos para la empresa, poniendo de manifiesto
aquéllos que son más y menos interesantes para su continuidad futura.
Suponen un intento de desarrollar un marco analítico que permita a la
55
Johnson, G. y Scholes, K. (1993): Exploring Corporate Strategy. Text and cases. (3ª ed.).
Hertfordshire: Ed. Prentice Hall.
72
empresa multiactividad formular su estrategia global, proporcionado un

apoyo a la decisión relacionada con la cartera de actividades.
Estas matrices se desarrollaron en los años setenta por diversas consultoras

americanas y constituyen uno de los instrumentos del análisis estratégico
más ampliamente difundido y utilizado en la práctica.
Vamos a analizar cuatro modelos que son los más conocidos:
Modelo del Boston Consulting Group (matriz crecimiento-cuota de

mercado).
Modelo de McKinsey Consulting y General Electric (matriz de

posición competitiva-atractivo de la industria).
Modelo de Arthur D. Little (matriz estratégica orgánica).
Modelo del Strategic Planning Institute (PIMS).
2.4.1. Modelo del Boston Consulting Group (BCG)
Este modelo, al igual que los demás, que analizaremos, han revolucionado
la planificación estratégica durante los últimos veinte años. Todos ellos han
proporcionado una fuente de información para facilitar la eliminación de los
negocios débiles y el esfuerzo de utilizar convenientemente los recursos. El
BCG proporciona un sistema útil para el análisis de un todo dentro de la
suma de las partes componentes para determinar la extensión de la sinergia
existente en él. Podemos analizar el modelo en base a tres factores de
acción:
“Performance” de grupo en términos del relativo “performance” de las

empresas filiales.
73
SEGUNDA PARTE
“Performance” del mercado en términos del relativo posicionamiento

de los productos.
“Performance” de ventas en términos del relativo aprovechamiento de

los clientes.56
El objetivo de este modelo es el de determinar la asignación más adecuada

de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando
aquellos que son generadores de recursos y aquellos otros que absorben
recursos.
Las dos dimensiones elegidas para el análisis son la tasa de crecimiento del
mercado y la cuota relativa de mercado. La primera representa el atractivo
actual y futuro de la industria, así como la necesidad de fondos por parte de
la empresa para financiar inversiones que permitan mantener el ritmo de
crecimiento de un negocio. Así, una tasa de crecimiento alta supone
absorción de recursos para inversión. En la matriz, se distinguen dos zonas
en función de esta dimensión según que se considere alta o baja la tasa de
crecimiento. La línea divisoria entre ambas zonas no es fija y depende de la
industria en la que se opere.
La cuota relativa de mercado da una idea de la posición competitiva de la

empresa indicando, asimismo, la capacidad de un negocio para generar
recursos. Se define como la relación por cociente entre las ventas de la
empresa y las de la mayor empresa competidora. Esta variable se
representa en una escala logarítmica con la unidad como valor de referencia
que separa la matriz en dos zonas que reflejan una posición fuerte o débil
del negocio.
56
Smith, M. (1997): Strategic management accounting. Text and cases. Oxford: Ed.
Butterworth Heinemann.
74
La ubicación de los negocios en la matriz se representa por círculos cuyo

tamaño es proporcional a la importancia de los mismos en el conjunto de la
empresa (en función del volumen de ingresos), puesto que cada dimensión
de la matriz se ha dividido en dos zonas, los negocios quedan situados en
uno de los cuadros que aparecen, reflejando así los distintos tipos de
productos, las líneas de separación de cuadrantes se establecen de la
siguiente forma: la línea vertical se suele colocar en 1 lo que indica que las
actividades que están a la derecha tienen una posición débil porque existe
por lo menos un competidor con mayor cuota de mercado y, por lo tanto, no
se disfruta de una situación de coste favorable y su capacidad de generar
recursos es escasa, a la izquierda figuran las actividades donde la empresa
tiene una posición dominante, lo que proporciona una mayor capacidad de
generar fondos y una mayor rentabilidad. La línea horizontal se sitúa
generalmente en el 10% pero las fuertes modificaciones acerca de la tasa de
crecimiento general de la economía y específica de ciertos sectores y
actividades aconsejan la modificación de este límite en función de cada
circunstancia, tal como se muestra en la siguiente figura:
20%
Estrellas Dilemas
Tasa de crecimiento
del mercado 10%
Vacas lecheras Pesos muertos
0%
4 2 1 0’5 0
Cuota relativa de mercado
Fig.. 2.3.: Matriz del B.C.G. Fuente: Adaptación de Bueno Campos. La dirección estratégica
de la empresa (1993)
75
SEGUNDA PARTE
Como podemos observar en la figura anterior, podemos distinguir entre

cuatro tipos de productos:
Los productos estrella que combinan una posición competitiva fuerte

que significa que generan recursos, con una expectativa alta que
exige inversiones fuertes, lo cual representa que el resultado neto
puede ser equilibrado, siendo por tanto autosuficientes, es decir, la
empresa posee una posición dominante, pero se debe atender a una
fuerte tasa de crecimiento, ya que son actividades muy rentables,
pero consumidoras de grandes cantidades de recursos con el fin de
asegurar este crecimiento. Estas actividades se transformarán en
“vacas” cuando la actividad madure y el crecimiento se ralentice y se
detenga. Se deben atender todas las necesidades de inversión de
estas actividades, para mantener la posición dominante en este
contexto de crecimiento y cubrir cuando sea necesario el déficit con
fondos provenientes de las “vacas”..
Los productos de las vacas lecheras o vacas de caja en los que se

combina una posición fuerte con unas expectativas de crecimiento
lento. Por este motivo, estos productos son básicamente generadores
de recursos, los cuales pueden desviarse hacia otros productos
necesitados de inversiones. Por tanto, estas actividades se
caracterizan por presentar una tasa de crecimiento débil, mientras que
la empresa ostenta una alta cuota de mercado por lo que generan un
importante excedente de fondos. Actividades estabilizadas y maduras.
Se debe invertir en estas actividades, pero sólo lo mínimo para
asegurar el mantenimiento de su posición dominante.
76
Los productos calificados como dilemas o interrogantes que se

caracterizan porque el atractivo de la industria es importante pero la
posición relativa de la empresa es débil, por lo que son consumidores
netos de recursos. Por tanto, la empresa, debe seleccionar este tipo
de productos que tengan posibilidades de futuro, invertir en ellos y
tratar de conseguir una mejor posición competitiva para convertirlos
en estrellas. Estas actividades son recientes y el potencial de
crecimiento atrae muchas empresas. Los rendimientos demasiado
escasos no bastan para cubrir las importantes cantidades de fondos
necesarias para seguir el ritmo de mercado y, menos aún, para
intentar mejorar la posición competitiva de la empresa. Estas
actividades representan el futuro de la empresa, básicamente
aquellas en las que la empresa es capaz de adquirir una posición
dominante. Entonces se plantea el problema de cuáles son las
actividades en las que se debe invertir para transformarlas en
“estrellas” y las que se deben abandonar. La empresa asignará
recursos provenientes de las “vacas” a las actividades con capacidad
de transformarse en “estrellas”, abandonando las otras. Esta
desinversión puede proporcionar algunos fondos destinados a las
inversiones masivas en las actividades escogidas.
77
SEGUNDA PARTE
Por último, tenemos los productos pesos muertos o perros que son
productos que no generan recursos pero que tampoco los absorben,
por lo que pueden mantenerse en una situación de equilibrio
financiero. Sin embargo, son productos con muy escasas perspectivas
de futuro por lo que la empresa tiende a deshacerse de ellos,
canalizando los recursos de la desinversión hacia otros productos
más prometedores. Intentar ganar una posición dominante es
prácticamente imposible. Son actividades sin futuro que servirán
mucho mejor los intereses de la empresa si se las abandona,
pudiendo generar en el proceso de desinversión algunas
disponibilidades. Mientras no abordan fondos y sean autosuficientes
con algunos excedentes se pueden mantener, pero no se les debe
dedicar recursos mayores a los que generan.
Ante estos tipos de productos existen cuatro estrategias a considerar:
Establecimiento que consiste en incrementar la cuota de mercado

incluso a expensas de los beneficios a corto plazo. Esto representa el
intentar cambiar el producto dilema en estrellas.
Sostenimiento que consiste en preservar la cuota de mercado. Esto

significa asegurar las vacas lecheras que quedan.
Cosecha que consiste en incrementar el cash flow a corto plazo,

generalmente sin considerar los efectos a largo plazo. Esto significa
que se usan las vacas lecheras para encontrar capital en otros
negocios.
Despojo que consiste en eliminar los negocios que usan recursos

ineficientes y que merecen ser abandonados, esto significa una baja
rentabilidad de los perros y de los productos dilema.57
57
Smith, M. (1997): Op. Cit.
78
Una evolución normal de un producto puede darse con la siguiente

secuencia: dilema – estrella - vaca lechera - peso muerto. Y una cartera
equilibrada tratará de combinar actividades generadoras de fondos “vacas” y
actividades generadoras de crecimiento ”estrellas” y “dilemas”. La ausencia
de alguna de estas categorías de actividades marca un desequilibrio que
puede ser peligroso para el desarrollo futuro de la empresa. Podemos
distinguir dos casos extremos:
La ausencia de actividades de futuro marca una situación de empresa

senil. La empresa es rentable y tiene importantes disponibilidades
financieras por lo que no presenta problemas a corto plazo, pero a
largo plazo el desarrollo de la empresa puede estar comprometido. Es
necesario que el exceso de liquidez no permita ocultar las dificultades
futuras.
La ausencia de actividades generadoras de fondos indica una cartera

juvenil, representativa de una empresa desarticulada. Faltan flujos
financieros positivos. La empresa que apuesta por una tecnología
nueva y/o actividades nuevas con un futuro prometedor pero la
ausencia de capital financiero a corto plazo puede ser fatal, salvo que
la empresa tenga capacidad financiera suficiente.
Fig.. 2.4.: Cartera descompensada a corto y largo plazo, respectivamente. Fuente:

Menguzzato y Renau (1991)
79
SEGUNDA PARTE
2.4.2. Modelo de McKinsey Consulting y General Electric.
El objetivo de esta matriz es el de ubicar los distintos negocios de la

empresa según el doble criterio de su posición competitiva en el conjunto de
la industria y el nivel de atractivo de la propia industria.
Se diferencia de la anterior en cuanto a las dimensiones que en este caso

son multivariables, estableciéndose de esta forma con el fin de representar
mejor la realidad que afecta a la empresa.
La posición competitiva de la empresa en una actividad estará representada

por un conjunto de variables que pretenden corresponderse con los factores
clave del éxito en la actividad. No existe una lista cerrada de éstas y las más
corrientes son: cuota relativa de mercado, calidad e imagen del producto o
servicio, amplitud de la gama de productos, tecnología, I+D y capacidad de
innovación, estructura de costes y productividad relativa, recursos humanos,
estructuras organizativas, entre otras. Estas variables elegidas pueden ser
tanto cualitativas como cuantitativas. Normalmente, se escogerán aquellas
que son de una fácil cuantificación o fiabilidad en su determinación.
El atractivo de mercado que representa el valor de la actividad para la

empresa se define también en base a un conjunto de variables, cuantitativas
y cualitativas, como, por ejemplo: tamaño del mercado y crecimiento,
capacidad de expansión de los competidores, estabilidad de la demanda,
disponibilidad de recursos, estructura del mercado, turbulencia del entorno,
nivel medio de rentabilidad y nivel de riesgo, entre otras. La cuantificación en
este caso puede ser más o menos compleja por lo que la elección de las
variables es más delicada.
Tras la definición de las variables se evalúa el impacto de las mismas sobre

las dimensiones respectivas, impacto positivo o negativo cuya intensidad se
puede representar a lo largo de una escala. Luego se asigna un peso
específico a cada variable en función de la importancia relativa que se le
atribuye dentro de cada dimensión y, a partir de aquí, se puede calcular el
80
valor ponderado de la posición competitiva por un lado, y del atractivo de la

actividad, por otro, para cada una de las actividades estudiadas.
Se distinguen tres niveles posibles en cada dimensión, elaborándose una

matriz con nueve casillas, es decir, nueve clases de orientaciones
estratégicas, pudiéndose distinguir tres categorías de actividades: ganadoras
(casillas rayadas) en las que se debe invertir asegurando su desarrollo
(similares a la estrella); perdedoras (casillas con puntos) de las cuales es
preferible retirarse total o parcialmente, de una forma rápida o progresiva;
intermedias (en blanco) para las que hay que estudiar cada uno de los
casos.
En las actividades ganadoras la posición A es la más deseable, es decir, ser

líder en una actividad muy atractiva, con rentabilidad superior a la media y
con necesidades de recursos financieros en función de las exigencias de
desarrollo de la actividad. Son prioritarias en lo que a asignación de recursos
se refiere.
En la posición B es más frecuente la existencia de algún déficit de recursos,

por ser una posición competitiva media y con necesidad de atender fuertes
inversiones para seguir la tasa de crecimiento del mercado. Se pueden
considerar prioritarias siempre y cuando exista posibilidad de eliminar
debilidades y adquirir factores de éxito necesarios.
En la posición D se trata de actividades autosuficientes en fondos en las que

se debe invertir a fin de mantener la posición aunque hay que buscar
segmentos más atractivos. Son actividades prioritarias en materia de
inversión siempre que exista posibilidad de mejorar.
En I hay actividades con una rentabilidad débil e incluso negativa que suelen
no ser autosuficientes y, por tanto, está descartado invertir en ellas,
aconsejándose su abandono para recuperar fondos en el proceso de
desinversión.
81
SEGUNDA PARTE
En H el escaso interés de la actividad para la empresa también aconseja el

abandono parcial, vía segmentación, dada la posición competitiva aceptable.
En F es aconsejable una estrategia de desinversión controlada, al ser débil

la posición competitiva, si bien esta desinversión se debe realizar utilizando
tácticas invisibles para los consumidores, con el fin de no precipitar la
finalización de la actividad y permitir que ésta pueda generar fondos hasta el
final.
En C encontramos los “dilemas” del BCG y en G las “vacas de caja”, por lo

que el análisis y tratamiento es similar al ya indicado. En E la postura es de
espera y se recomienda prudencia en la asignación de recursos a este tipo
de actividades.
Las críticas a la matriz de McKinsey son por la baja operatividad del modelo
debido a su carácter de matriz multicriterio, donde se combinan muchos
factores para representar los criterios de valoración de la situación
estratégica. Es un modelo muy subjetivo por la valoración y ponderación de
determinadas variables y se considera más como un marco de referencia
estratégica que como un modelo específico.58
2.4.3. Modelo de Arthur D. Little (ADL)
También se denomina matriz estratégica orgánica. En esta matriz la

dimensión competitiva se caracteriza por ser multivariante y se distinguen
cinco posibles posiciones competitivas para la empresa, desde la “marginal”
que indica resultados tan poco satisfactorios que la empresa debe mejorar
su posición si desea seguir actuando en esta actividad a largo plazo, hasta la
“dominante” que supone la capacidad por parte de la empresa de un cierto
control del mercado, pasando por las posiciones “fuertes” y “favorables”, en
las cuales la empresa puede mantener sin problemas su posición a largo
plazo y por la posición “débil” en el sentido que si bien la posición es
mejorable, no peligra la supervivencia a largo plazo.
82
En la segunda dimensión, se expresa el interés que presenta una actividad

para la empresa, a través del grado de madurez de dicha actividad,
aceptando que las características de una actividad son distintas según la
fase del ciclo de vida en la cual se encuentra dicha actividad. Así se puede
poner de manifiesto la situación financiera correspondiente a cada posición
de la matriz, partiendo del supuesto de estrecha relación entre posición
competitiva y capacidad de generar fondos, y entre fase del ciclo de vida de
una actividad y las necesidades de fondos.
El modelo ADL toma también en consideración el grado de riesgo que

implican las distintas actividades según su posicionamiento en la matriz. La
posición competitiva indica el riesgo competitivo y el grado de madurez
implica un riesgo sectorial.
Las orientaciones estratégicas que ofrece el modelo ADL, se localizan en la

matriz de distinta forma a los métodos anteriores, no son cuadrantes, sino
por zonas, cuyas fronteras tal vez no son tan claras.
Se aconseja asegurar el desarrollo natural, es decir, dedicar todos los

recursos necesarios para seguir y/o potenciar el desarrollo de estas
actividades, casi para cualquier posición competitiva, si la actividad está en
la fase de despegue, pero exigiendo una posición competitiva cada vez más
sólida a medida que el grado de madurez de la actividad va aumentando.
Se estima más oportuno abandonar cuando la posición competitiva es
marginal o incluso desfavorable en una actividad en declive. Existe una
posición intermedia donde las actividades con una posición competitiva
mediocre se van compensando con un potencial de desarrollo aún
interesante, y actividades con posición aceptable e incluso fuerte, pero con
un potencial de desarrollo prácticamente nulo.
58
Menguzzato, M. y Renau, J. J. (1991): Op. Cit.
83
SEGUNDA PARTE
Existen una serie de limitaciones de estas matrices. Las limitaciones se

establecen en base a las hipótesis que plantean: no siempre existe la
posibilidad de dividir perfectamente la actividad global de la empresa en
varias actividades; un planteamiento esencialmente financiero limita el
alcance de los modelos; adoptan una visión estática; existe una hipótesis
implícita de que todas las dimensiones tienen la misma importancia y, por
último, la filosofía que lleva a despreciar las actividades en las cuales la
empresa no tiene una alta participación o no puede adquirirla en un futuro
más o menos cercano, aconsejando incluso su desinversión.59
2.4.4. Modelo del Strategic Planning Institute 60(PIMS)
El PIMS (profit impact of market strategy) persigue el objeto de determinar

para cada actividad concreta qué tipo de estrategia puede producir
determinados resultados, en un entorno competitivo específico y, a partir de
esta determinación, elaborar informaciones para ayudar a los directivos a
tomar decisiones oportunas en la formulación de la estrategia. No es una
herramienta convencional de análisis estratégico, pero facilita su elaboración
en cuanto al conocimiento de los efectos de un conjunto de factores o de
variables, que pueden incidir en la cartera de productos de la empresa. En
consecuencia, se puede considerar que su utilidad es la de complementar la
información que facilitan las anteriores matrices estratégicas61.
Este modelo debe permitir identificar las variables estratégicas que explican
la actuación en términos de resultados en distintas actividades y las
diferencias existentes; qué rentabilidad es normal en determinada actividad
bajo unas condiciones de mercado y con una estrategia concreta; de qué
59
Menguzzato, M. y Renau, J. J. (1991):Op. Cit.
60
El Strategic Planning Institute es una institución emanada de la empresa General Electric
y, creada bajo la iniciativa de uno de sus exvicesecretarios, el doctor Sidney Schoeffler.
61
Bueno Campos, E. (1993): Dirección estratégica de la empresa . Madrid. Ed. Pirámide.
84
modo se ve afectada la actuación en una actividad si se produce un cambio

en la estrategia y, por último, cuáles son las vías de cambio en la estrategia.
Se fundamenta en el desarrollo de un modelo econométrico utilizando datos

e información estratégica, explicando la actuación en una actividad
determinada en base a un número determinado de variables estratégicas
relacionadas con las características de un entorno competitivo, la posición
competitiva de la empresa, la diferenciación competitiva, la asignación de
recursos, como aspectos relevantes.
Las empresas utilizadoras del PIMS reciben una serie de informes

relacionados con las cuestiones enunciadas anteriormente:
El informe PAM (profit assessment model) que indica qué niveles de

rentabilidad son normales para una actividad, dados: un entorno
competitivo, una posición de mercado, una asignación de recursos, un
empleo de inversiones, un grado de diferenciación y una secuencia
histórica de sus decisiones estratégicas. Da información sobre qué
variables permiten una mejora de la actuación de la empresa por
encima de la media.
El informe LIM (limited information model) para aquellas situaciones

en que es difícil obtener información.
El SAM (strategic analysis model) que permite llevar a cabo un

análisis de sensibilidad de la estrategia, para simular cambios que se
producen en la estrategia y, por tanto, sobre la actuación cuando se
alteran variables determinadas.62
62
85
SEGUNDA PARTE
Este modelo pretende, pues, proponer unos criterios de rendimiento

establecidos mediante comparaciones entre actividades homogéneas y en
términos de mercados y de competidores. Las comparaciones se basan en
un banco de datos que reúne una multitud de actividades diferentes a partir
de informaciones recogidas en distintas empresas.
Los servicios prestados por el PIMS a las empresas que lo han adoptado
son múltiples. Destacaremos algunas de las reglas estratégicas básicas que
ha proporcionado:
Regla 1: La cuota de mercado relativa es un factor de rentabilidad.

Aparece aquí el efecto experiencia.
Regla 2: La calidad relativa de los productos medida con un indicador

de porcentaje de la cifra de negocios procedente de productos de
calidad superior a la competencia es un factor de rentabilidad
independiente de la cuota de mercado relativa.
Regla 3: La rentabilidad es una función decreciente del volumen de

las inversiones por unidad monetaria de la cifra de negocios.
Regla 4: Son necesarios de cuatro a seis años para rentabilizar una

actividad nueva.
Regla 5: La investigación y desarrollo (I+D) no es en sí misma una

finalidad.
Regla 6: Las reglas PIMS son independientes de la naturaleza de las

actividades y de los productos industriales.63
63
Godet, M. (1991): Prospectiva y planificación estratégica.Barcelona: Ed. S.G.
86
CAPITULO 3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
3.1. Introducción
La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o

alternativas estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las
numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico.
Analizaremos a continuación tres grandes grupos de estrategias: las

estrategias competitivas, con base en la industria y las de desarrollo. Todas
ellas tratan de “emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las
cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la
inversión de la empresa64”
3.2. Estrategias competitivas
Podemos desarrollar tres tipos de estrategias competitivas: las de liderazgo

en costes, la diferenciación de productos y las de nicho o segmentación de
mercado. Porter las denomina, estrategias competitivas genéricas.
3.2.1. Estrategias de liderazgo en costes
Con esta estrategia se intenta conseguir una ventaja competitiva en costes,

es decir, conseguir unos costes inferiores a los de sus competidores para un
producto o servicio semejante o comparable en calidad. Por tanto, la
empresa intentará conseguir los costes más reducidos posibles, lo que
situará a la empresa en ventaja sobre sus competidores, proveedores y
clientes. La ventaja en costes le permite a la empresa reducir sus precios
64
Porter, M. (1982): Op. Cit.
87
TERCERA PARTE
hasta anular el beneficio de su competidor más próximo. Frente a los

clientes, la empresa también estará en mejor situación, porque ellos no
conseguirán precios por debajo de los costes de los competidores y, a esos
precios, se seguirá teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la
empresa podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los
recursos que adquiere.
Para obtener un liderazgo en costes es preciso producir un alto volumen de

productos, ello permitirá a la empresa beneficiarse del efecto experiencia del
que hablábamos anteriormente. Por tanto, existen toda una serie de factores
que posibilitan a la empresa alcanzar ese liderazgo, entre ellos cabe
destacar los siguientes:
Las economías de escala. Representa que el aumento en la escala de

producción produce una disminución de los costes totales unitarios.
Ello es debido a que los gastos fijos de estructura no evolucionan al
mismo ritmo que los costes variables, ya que quedan diluidos en un
mayor número de unidades; éstos, a su vez, evolucionan a un ritmo
similar que los ingresos.
Las economías de escala pueden surgir de tres principales fuentes: la

relación técnica input-output, de modo que en algunas actividades, los
incrementos en outputs no requieren incrementos proporcionales en
inputs; una elevada cuota de mercado permite colocar grandes
volúmenes de producción y obtener reducciones de costes; y la
especialización por división del trabajo que es un factor muy
importante para la consecución de economías de escala ya que
produce un incremento de las habilidades y permite la mecanización y
automatización.
88
El efecto experiencia. También permite una reducción de los costes.

La principal fuente de reducción de costes basada en la experiencia
es el efecto aprendizaje que es el resultado del establecimiento y
perfeccionamiento de las rutinas organizativas dentro de una
empresa.
Una nueva tecnología productiva. Cada vez más, los procesos de

innovación son adoptados rápidamente por los competidores, de
manera que para poderse mantener como líder en costes, la empresa
debe de estar constantemente avanzando en el proceso de
innovación.
Rediseño de productos. Se produce como consecuencia de la

aplicación de una nueva tecnología productiva, que puede ir
encaminada a facilitar tanto los procesos de automatización como a
ahorrar en el coste de los materiales empleados.
Acceso a las materias primas. Si se disponen de un fácil acceso a las

materias primas permitirá conseguir esta estrategia.
Localización. Si existen unas condiciones favorables de localización

de la empresa en el sentido que éstos no repercutan o repercutan en
menor medida las diferencias salariales, costes energéticos o de
transporte, también puede contribuir a obtener el liderazgo en costes.
Relaciones con clientes o proveedores. Si se establece una

cooperación con ellos, contribuirá al liderazgo.
Esta estrategia es especialmente recomendable para la empresa cuando:
La competencia de precios entre las empresas es una fuerza

competitiva dominante.
89
TERCERA PARTE
El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.
Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos

que sean significativas para los compradores.
Se incurre en bajos costes por cambio de proveedor.
Son muchos los compradores y tienen un importante poder de

negociación para bajar los precios.
3.2.2. Estrategia de diferenciación
Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece

la empresa o de alguno de sus elementos como la atención del cliente, la
calidad, etc. haciendo que sea percibido como único en el mercado. De esta
forma, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto
de una empresa que de otra.
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un número

limitado de formas, siendo determinado el potencial de diferenciación por las
características técnicas de un producto, por las características de sus
mercados y por las características de la propia empresa.
La diferenciación de productos puede estar basada en las

características observables de un producto o servicio, tales como el
tamaño, color, forma, peso, diseño, material, tecnología, etc. todas
ellas son características relevantes en el proceso de decisión del
cliente. También es relevante el rendimiento del producto o servicio en
términos de fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc. Y, por
último también inciden los complementos al producto principal tales
como el servicio de preventa y postventa, accesorios, disponibilidad y
rapidez de entrega y crédito.
90
La diferenciación de productos puede estar basada también en las

características del mercado al que se dirige. El mercado que tiene una
amplia variedad de necesidades y gustos permite la diferenciación
como consecuencia de la mejor adaptación de una empresa a los
gustos y necesidades específicas de los consumidores. Pero es muy
importante, que los consumidores perciban el producto como
diferente, de modo que estén dispuestos a pagar un sobreprecio por
dicho producto o servicio.
Por último, esta estrategia de diferenciación de productos puede estar

basada en las características de la empresa que fabrica el producto o
presta el servicio. Ello puede ser consecuencia de la forma en la cual
la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma en que se
relaciona con sus clientes. Si la empresa es capaz de mantener una
reputación, un prestigio, un estilo frente a sus clientes, le permitirá a la
empresa mantener esa diferenciación.
Existen algunos factores que facilitan a una empresa la obtención de una

ventaja por diferenciación de productos. Estos factores pueden ser los
siguientes:
Importancia de la calidad del producto para el comprador.
Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.
Utilización del producto para diferenciarse.
Imposibilidad de apreciar la calidad directamente.
Posibilidad de mejorar un servicio mediante una tecnología

compleja.65
65
Navas, J. E. y Guerras, L. A. (1996): Op.Cit.
91
TERCERA PARTE
3.2.3. Estrategia de enfoque o “nicho”
Esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata

de reducir su ámbito de competencia. Una vez situados en una estrategia de
nicho, ésta puede ser o de liderazgo en costes o de diferenciación. Por uno u
otro medio, la empresa pretende conseguir una ventaja competitiva en el
segmento o nicho en el que compite.66
3.2.4. Otras estrategias
Entre las estrategias que analizaremos a continuación tenemos: el reloj

estratégico, la estrategia de respuesta rápida y las estrategias defensivas y
ofensivas.
3.2.4.1. El reloj estratégico
Las estrategias de Porter, que acabamos de señalar, presentan unas

limitaciones:
En lo referente al liderazgo en costes, hemos indicado anteriormente, que si

la empresa aumenta su cuota de mercado puede obtener una ventaja en
costes como consecuencia de las economías de escala que se producen,
pues bien, esto es así, si los ejecutivos dirigen la empresa para conseguir
esa ventaja ya que si no es así, la perderán, y otros competidores con menor
cuota de mercado les alcanzarán y sobrepasarán. Porter también describe la
idea del liderazgo en costes como si fuera aplicable tanto a todo el sector
industrial como a concretos segmentos del mercado cuando no es aplicable
generalmente a todo un sector. Por otra parte, ha utilizado los términos
liderazgo en costes y precio bajo como si fueran intercambiables entre sí,
cuando esto no es así, puesto que el coste es una variable interna que hace
referencia al consumo de recursos y en cambio el precio es una variable
externa dirigida hacia el cliente.
92
En lo referente a la diferenciación, Porter establece que para poder aplicar

esta estrategia es necesario fijar precios más altos que los competidores,
cuando resulta que omite la posibilidad de que una firma pueda elegir el
ofrecer un producto o servicio diferenciado a un precio similar al de sus
competidores para aumentar su cuota de mercado y volumen de facturación.
Porter, por tanto, manifiesta que estas dos estrategias son excluyentes entre
sí, cuando existe la posibilidad de que ambas estrategias se puedan
conseguir simultáneamente, es decir, estrategias basadas en el coste,
manteniendo precios bajos y además buscar la diferenciación.
Para superar estas limitaciones de Porter, algunos autores proponen el

modelo del reloj estratégico que consiste en presuponer que los productos o
servicios de diferentes negocios están más o menos disponibles, los clientes
escogen proveedor u otro teniendo en cuenta que: a) el precio del producto o
servicio es menor que el de otra firma, o que b) el producto o servicio es
valorado más alto por el cliente de una empresa que de otra. Aquí puede ser
utilizado el término “valor añadido percibido”67. Combinando estos dos
criterios aparecen las ocho opciones estratégicas competitivas.
Estas ocho opciones pueden agruparse en cinco grupos o categorías de

estrategias:
Estrategias tendentes a incrementar el valor añadido percibido.

Corresponde a la opción 4. Se trata de ofrecer el valor añadido
percibido sobre los competidores a un precio similar o un poco más
alto. La intención será alcanzar una más alta participación en el
mercado y, por ello, un volumen más alto que sus competidores,
ofreciendo mejores productos o servicios, o mejorando los márgenes
con precios ligeramente superiores. Esta estrategia puede alcanzarse,
o bien siendo únicos o mejores en los productos como por ejemplo
mediante inversiones en investigación y desarrollo, diseños expertos o
66
67
93
TERCERA PARTE
bien mediante enfoques en marketing, demostrando cómo los

productos o servicios propios cubren las necesidades de los clientes
mejor que la competencia. Aquí la estrategia es construir sobre el
poder de la marca o enfoques promocionales singularmente potentes.
Estrategia híbrida. Corresponde a la opción 3. Consiste en

proporcionar a los clientes productos con alto valor añadido percibido
pero manteniendo precios relativamente bajos. Esta estrategia puede
ser ventajosa, bien si pueden obtenerse volúmenes más altos que la
competencia, manteniéndose aún márgenes atractivos a causa de la
baja base de costes, bien como estrategia de entrada en un mercado
donde ya existen competidores consolidados. Este es un enfoque
estratégico para el desarrollo de nuevos mercados, que a menudo
utilizan como base global empresas japonesas.
Diferenciación enfocada. Corresponde a la opción 5. Esta estrategia

es posible en el caso de que una empresa compita ofreciendo un
valor superior a los consumidores, a un precio significativamente
mayor. Si se sigue esta estrategia, las empresas compiten por un
segmento concreto del mercado y esto, en realidad, puede ser una
ventaja real.
Estrategias equivocadas. Corresponden a las opciones 6, 7 y 8. Estas

estrategias están condenadas al fracaso definitivo. La opción 6
sugiere incrementos de precio sin aumentar el valor percibido por el
consumidor. A menos que la organización esté en una situación de
monopolio, es muy improbable que esta estrategia pueda sostenerse.
La opción 7 tiene un alcance más desastroso que la opción anterior ya
que tiene lugar la reducción en valor de un producto o servicio
mientras incrementa su precio relativo. La opción 8 reduce el valor en
tanto mantiene el precio.68
68
Johnson, G. y Scholes, K. (1996): Dirección estratégica. .Op. Cit.
94
La estrategia orientada a precios bajos. Corresponde a la opción 2. Se

trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de
calidad de los productos. Esta opción es especialmente viable cuando
la empresa es líder en costes, ya que, en ese caso, los competidores
no pueden imitar dicha actuación salvo que quieran entrar en una
guerra de precios en la que normalmente saldrían perdiendo.69
Este reloj estratégico incorpora muchos argumentos de Porter, pero tratando

de matizarlos, ampliarlos y dando a sus estrategias genéricas una visión
más externa, es decir, más orientada hacia el mercado.
3.2.4.2. Estrategias de respuesta rápida
Que consiste en actuar mucho más rápido que los competidores. Se basa en
que en diversos tipos de industrias, no es a menudo suficiente conseguir una
ventaja en costes u ofrecer un producto diferenciado, sino que también es
muy importante estar capacitado para responder con prontitud a las
necesidades cambiantes de los consumidores.
La estrategia de respuesta rápida puede tomar diversas formas:
Reducción del tiempo empleado en la aparición de nuevos productos.
Mejora de los productos existentes.
Entrega inmediata a los clientes de los productos solicitados.
Productos a medida, facilitados por la aplicación de las nuevas

tecnologías de la producción.
69
95
TERCERA PARTE
Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes que les

eviten pérdidas de tiempo.
La aplicación de esta estrategia permite mejorar los resultados conseguidos

con las estrategias convencionales genéricas.70
3.2.4.3. Estrategias defensivas y ofensivas.
La ventaja competitiva puede ser incrementada, conservada y fortalecida a

través de estas dos estrategias.
Las estrategias defensivas persiguen como objetivo disminuir el riesgo de un

ataque por parte de un competidor hacia nuestra empresa, evitando los
impactos negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor
para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales.71 Esta estrategia no
aumenta la ventaja competitiva de una empresa pero ayuda a conservarla y
fortalecerla.
La empresa tiene distintas formas para impedir las acciones de los atacantes
a través de las siguientes actuaciones72:
Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que

pudieran tomar los atacantes.
Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que

los competidores no puedan acudir a ellos.
Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de

los competidores.
70
Dess, G. G. y Miller, A. (1993): Strategic management. Nueva York: Ed. McGraw-Hill.
71
Thompson, A. A. y Strickland, A. J. (1994): Dirección y administración estratégicas.
Conceptos, casos y lecturas. Buenos Aires: Ed. Addison-Wesley.
72
Porter, M. (1987): Ventaja competitiva. México: Ed. CECSA.
96
Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales

mejores que los demás participantes a través de descuentos,
financiación, plazos y condiciones de entrega, etc.
Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que

disponga la empresa.
Otra forma sería la de realizar una contraofensiva hacia los competidores

para hacerlos disuadir de llevar a cabo sus amenazas y para que elijan otras
opciones con menores impactos negativos hacia nuestra empresa, a través
de campañas publicitarias, nuevos productos o marcas, innovaciones
tecnológicas, etc. Ello permite retrasar las actuaciones de los competidores e
incluso hacerlos desistir de su idea.
Las Estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva

mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de
aprovecharse de una situación ventajosa antes que los rivales puedan
establecer acciones defensivas. Existen dos formas para conseguir estas
estrategias73:
Realizar un ataque a los puntos fuertes de los rivales retándolos con

un producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio
más bajo o mejores servicios adicionales. Con ello, se consigue
anular la ventaja competitiva de un rival, actuando al mismo nivel del
representado por las fortalezas del competidor. Pero es importante
que la empresa disponga de los recursos y capacidades suficientes
para poder igualar, al menos, los puntos fuertes del competidor.
Realizar un ataque a los puntos débiles de los competidores de varias

maneras distintas:
73
Thompson, A. A. y Strickland, A. J. (1994): Op. Cit.
97
TERCERA PARTE
- Actuando en áreas geográficas donde el rival tiene una débil

participación.
- Actuando en segmentos descuidados por los competidores.
-Lanzando campañas de imagen frente a aquellos que tienen escaso

reconocimiento público.
- Sobrepasando a los competidores que no hayan dado un buen

servicio a sus clientes, en calidad, características o rendimiento del
producto.
- Completando líneas de productos no desarrolladas completamente

por los competidores.
- Introduciendo mejoras en los productos para satisfacer necesidades

ignoradas por los rivales.
En general, atacar a los puntos débiles es una estrategia más fácil que
atacar a los puntos fuertes, y, por tanto, existen más probabilidades de éxito.
3.3. Estrategias con base en la industria
3.3.1. Estrategias para industrias nuevas o emergentes
Los sectores industriales que nacen son generalmente sectores industriales

nuevos o reformados que surgen por innovaciones tecnológicas, por
cambios en los costes relativos, por la aparición de nuevas necesidades del
consumidor, o por otros cambios económicos o tecnológicos que elevan el
nuevo problema o servicio, al nivel de una oportunidad comercial
potencialmente viable.
La característica esencial de un sector industrial que emerge, desde el punto

de vista de la formulación de la estrategia, es que no existen reglas de juego.
98
El problema competitivo en un sector industrial de este tipo es que se deben

establecer las reglas con las que la empresa pueda enfrentarse y prosperar.
La ausencia de reglas es tanto un riesgo como una fuente de oportunidades,
en todo caso, deben de ser manejadas.
Existen algunos factores estructurales que parecen caracterizar a sectores

diferentes en esta etapa de desarrollo. La mayor parte de estas empresas se
relacionan bien sea, con la ausencia de bases establecidas para la
competencia o a otras reglas de juego, o bien con el pequeño tamaño inicial
y la novedad del sector industrial. Estas características estructurales, que
pueden ser un problema para la empresa de reciente creación, se pueden
sintetizar en los siguientes factores:
Incertidumbre estratégica. Existe una amplia variedad de enfoques

estratégicos relacionados con la incertidumbre tecnológica, pero no se
sabe muy bien qué estrategia aplicar, porque las empresas suelen
tener poca información sobre los competidores, las características de
los clientes y las condiciones del sector industrial en la fase de
iniciación.
Costes iniciales elevados. El volumen bajo de producción y la

novedad, por lo regular se combinan para producir costes elevados en
la empresa que emerge con relación a lo que la industria puede
alcanzar potencialmente.
Incertidumbre tecnológica. Por lo general, existe mucha incertidumbre

respecto a la tecnología en una industria nueva.
Compradores de primera vez. Los compradores del producto o

servicio de una nueva empresa que emerge son inherentemente
compradores de primera vez. La tarea comercial se convierte así en la
de inducir la sustitución o hacer que el comprador adquiera el nuevo
producto o servicio en vez de algún otro. El comprador debe estar
informado respecto a la naturaleza y funciones básicas del nuevo
99
TERCERA PARTE
producto o servicio, estar convencido de que en realidad puede

desempeñar estas funciones y estar persuadido de que los riesgos de
la compra pueden ser racionalmente soportados dados los beneficios
potenciales.
Horizonte de tiempo corto. En muchos sectores industriales nuevos la

presión para crear clientes o producir productos con el fin de cubrir la
demanda, es tan grande que los cuellos de botella y los problemas se
tratan con premura en vez de ser el resultado de un análisis de las
condiciones futuras.
Empresas embriónicas y segregadas. La fase de iniciación de una

empresa de reciente creación, por lo general, va acompañada por la
presencia de un gran número de empresas que se encuentran en esta
misma fase, bien sea como consecuencia de una innovación
tecnológica, bien sea por la segregación de empresas o empresas
creadas por el personal que abandona la empresa original para crear
la suya propia.
Subsidio. En diferentes sectores industriales que nacen, en especial

en aquellos con una tecnología radicalmente nueva o que se dirige a
áreas de interés social, pueden existir subsidios para los de nuevo
ingreso. El subsidio puede provenir de fuentes gubernamentales y no
gubernamentales, y pueden ser concedidos directamente a las
empresas en la forma de donaciones, o pueden operar en forma
indirecta como incentivos fiscales, subsidios a los compradores, etc.
Los subsidios agregan a menudo un mayor grado de inestabilidad al
sector industrial que se hace dependiente de las decisiones políticas
que se pueden invertir o modificar con rapidez. No obstante, los
subsidios son benéficos para el desarrollo del sector industrial en
algunos aspectos, pero puede ser tal el grado de involucración de la
acción gubernamental en el sector que puede ser contraproducente.
100
En definitiva la formulación de estrategias en las industrias nacientes debe

enfrentarse a la incertidumbre y riesgo de este período de desarrollo. Entre
las estrategias que pueden adoptarse teniendo en cuenta todos estos
aspectos que acabamos de señalar son, entre otras:
Elementos externos en el desarrollo de la empresa. El punto

estratégico clave, es el equilibrio que la empresa logre de la industria
en general y la búsqueda de sus propios y reducidos intereses.
Debido a los problemas potenciales de imagen y credibilidad de la
nueva empresa y a la confusión de los compradores en la fase en que
la empresa emerge, depende en gran parte de la reacción de otros
competidores para su propio éxito. El problema dominante para la
nueva empresa es inducir la sustitución y atraer a los compradores de
primera vez, asimismo, durante esta fase le conviene a la empresa
promover la estandarización, vigilar a los fabricantes irresponsables
que no cuiden de la calidad, y presentar un frente uniforme a
proveedores, clientes, gobierno y comunidad financiera. Las
conferencias y asociaciones industriales pueden ser un instrumento
útil, lo mismo que el evitar estrategias que degraden a los
competidores.
Cambio en las barreras a la movilidad. La empresa debe estar

preparada para encontrar nuevas formas de defender su posición o no
debe confiar sólo en cosas tales como tecnología propia y una
variedad de productos única, con la cual ha triunfado en el pasado.
Respondiendo a las cambiantes barreras a la movilidad puede
implicar compromisos de capital que excedan con mucho lo que fue
necesario en las primeras fases. Las tempranas barreras a la
movilidad se pueden erosionar rápidamente en una empresa que
emerge, para ser reemplazadas por otras muy distintas, en tanto
crece la empresa en tamaño y madura su tecnología.
101
TERCERA PARTE
Posición cambiante de los proveedores y canales de distribución.

Estratégicamente, la empresa de reciente creación debe estar
preparada para un posible cambio en la orientación de sus
proveedores y canales de distribución cuando la empresa crezca en
tamaño y se esté probando a sí misma. Los proveedores pueden
llegar a estar cada vez más dispuestos a responder a las necesidades
especiales de la competencia en términos de variedades, servicios y
entregas. En forma similar, los canales de distribución pueden llegar a
ser más receptivos a la inversión en instalaciones, publicidad, etc. en
sociedad con las empresas. La aceptación temprana de estos
cambios en orientación puede proporcionar a la empresa una ventaja
estratégica.
Configuración de la estructura de la empresa. El punto estratégico

dominante en la empresa naciente se centra en su habilidad para
formar su estructura. Mediante su elección, la empresa puede intentar
fijar las reglas de juego en áreas como la política de mercado,
enfoque comercial y la estrategia de precios.
Oportunidad del ingreso. Una elección estratégica para competir en

un sector industrial por parte de una empresa naciente es el momento
apropiado del ingreso. El ingreso precoz o pionero implica un alto
riesgo, pero en otra forma puede implicar barreras de ingreso bajas y
puede ofrecer un rendimiento mayor.
102
El ingreso precoz es apropiado cuando la imagen y la reputación de la

empresa son importantes para el comprador y la empresa puede
aumentar su reputación siendo pionera, cuando el ingreso precoz
puede iniciar el proceso de aprendizaje en el cual es importante la
curva de aprendizaje ya que la experiencia es difícil de imitar y no
será utilizada por generaciones sucesivas de tecnología, cuando la
lealtad del cliente será grande, de manera que los beneficios se
acumulen para la empresa que venda primero al cliente y cuando se
pueden obtener ventajas de coste absoluto por un compromiso
temprano en cuanto al abastecimiento de materias primas, canales de
distribución, etc.74
3.3.2. Estrategias para industrias maduras
Como parte de su proceso evolutivo, muchas industrias pasan de períodos

de crecimiento rápido a un crecimiento más lento que comúnmente se llama
madurez de la industria. La madurez no se presenta en un punto fijo del
desarrollo de la misma, y puede demorarse por las innovaciones y por otros
eventos que alimentan el continuo crecimiento de las empresas participantes
en el sector industrial. Más aún, en respuesta a las irrupciones estratégicas,
las industrias maduras pueden recuperar su crecimiento rápido y pasar por
más de una transición a la madurez. Sin embargo, consideramos el caso en
el cual la transición a la madurez está ocurriendo, y que las posibilidades de
impedir tal transición se han agotado.
Cuando esto ocurre, la transición a la madurez es casi siempre un periodo

durante el cual suelen registrarse cambios fundamentales en el ambiente
competitivo de las empresas, que requieren respuestas estratégicas difíciles.
La transición a la madurez con frecuencia señala varios cambios de
importancia en el ambiente competitivo de la empresa. Algunos de los
problemas que surgen en una industria madura son:
74
Porter, M. (1982): Estrategia competitiva.Op. Cit.
103
TERCERA PARTE
Las empresas maduras cada vez venden más a clientes repetitivos y

experimentados. El producto ya no es nuevo, sino un artículo
establecido y legítimo. Los compradores son cada vez más
conocedores y experimentados, habiendo comprado en ocasiones el
producto repetidas veces. La atención de los compradores cambia, de
la decisión de si adquirir o no el producto a hacer selección entre las
marcas. Para acercarse a estos compradores, orientados en forma
distinta, se requiere una reevaluación fundamental de la estrategia.
Agregación de capacidad y personal a la industria. Existe el agudo

problema de agregar capacidad y personal a la empresa madura. El
exceso de sobrecapacidad y personal acentúa la tendencia a la
guerra de precios durante la transición ya que cuanto mayor sea el
tamaño de los incrementos de capacidad eficientes más difícil será el
problema de cubrirla. Y también será más difícil en el caso de que el
personal que deba incorporarse sea muy especializado y requiera
mucho tiempo para localizarlo y entrenarlo.
La competencia suele cambiar hacia un énfasis mayor en el coste y

servicio. Como resultado de un crecimiento lento, de compradores
más conocedores y, por lo general, de mayor madurez tecnológica, la
competencia tiende a centrarse en coste y servicio. Esta presión
puede aumentar las necesidades de capital, obligando a la empresa a
adquirir las instalaciones y equipo más modernos.
La disminución del crecimiento significa más competencia por la

participación en el mercado. Con las empresas que no pueden
mantener los índices históricos de crecimiento y que sólo mantienen
su parte del mercado, la presión competitiva se vuelve hacia adentro
del sector atacando la participación de otros. El conocimiento de las
características del competidor y de sus reacciones, logrado en el
pasado, se debe volver a evaluar o desecharse.
104
Es difícil conseguir nuevos productos y aplicaciones. Si bien la fase de

crecimiento puede haber sido de rápido descubrimiento de nuevos
productos y aplicaciones, la habilidad para continuar el cambio del
producto llega cada vez a ser más limitada, o aumentan los costes y
los riesgos en el proceso de madurez de la empresa.
Los métodos de fabricación, comercialización, distribución, venta e

investigación cambian con frecuencia. Estos cambios son causados
por el aumento de la competencia, por la participación en el mercado,
por la madurez tecnológica y por la sofisticación del comprador, por
tanto, la empresa madura debe de reorientar sus políticas funcionales
o aplicar alguna acción estratégica que haga que la reorientación no
sea necesaria. Esta situación casi siempre requiere recursos de
capital y nuevas habilidades.
Aumenta la competencia internacional. Como consecuencia de la

madurez tecnológica, a menudo acompañada de la estandarización
del producto y mayor importancia en los costes, la transición suele
estar marcada por la aparición de una importante competencia
internacional.
Las utilidades de la empresa madura por lo general disminuyen

durante este periodo, en ocasiones temporalmente y en forma
permanente. El crecimiento lento, los compradores más refinados, el
mayor énfasis en la participación en el mercado, por lo general
significan la disminución de las utilidades a corto plazo a partir de los
niveles de la fase de crecimiento anterior a la madurez.
Las utilidades de los distribuidores caen pero su poder aumenta. Por

la misma razón que las utilidades de la empresa madura, también
pueden disminuir las utilidades de los distribuidores, y muchos pueden
abandonar el negocio. Tales tendencias intensifican la competencia
entre las empresas maduras por los distribuidores, ya que éstos
105
TERCERA PARTE
pudieron haber sido fáciles de obtener y retener durante la fase de

crecimiento, pero no durante la madurez, en consecuencia, puede
aumentar significativamente el poder de los distribuidores.
Ante estos problemas anteriormente expuestos, la empresa madura puede

aplicar una serie de estrategias, a saber:
Innovación y diseño en el proceso para la fabricación. La importancia

relativa de las innovaciones, así como los resultados del diseño del
producto y del sistema de distribución para facilitar la fabricación y el
control a un coste menor beneficia a las empresas que se encuentran
en esta fase.
Compra de activos baratos. En ocasiones se pueden adquirir activos

muy baratos como resultado de las dificultades de una empresa al
pasar de la transición a la madurez. La estrategia de adquirir
empresas en dificultades o de comprar activos liquidados, puede
mejorar las utilidades y crear una posición de coste bajo si el ritmo del
cambio tecnológico no es demasiado rápido.
Racionalización de la mezcla de productos. Es necesaria o bien una

cierta mejora en la sofisticación del coste del producto para permitir la
eliminación de los artículos no provechosos de la línea o bien centrar
la atención en los artículos que tienen una ventaja distintiva como
tecnología, coste, imagen, etc., o bien centrar la atención sobre los
“buenos” compradores.
Fijación de precios correctos. Aunque en la etapa de desarrollo podía

calcularse el coste del producto de acuerdo con el coste promedio, en
la etapa de la madurez tiene que calcularse el coste del producto de
forma individual y fijar los precios de acuerdo con ello.
106
Selección del cliente. En tanto los compradores se vuelven más

conocedores y aumentan las presiones competitivas en la madurez, la
selección del cliente en ocasiones puede ser clave para la rentabilidad
continuada. Los compradores que pueden no haber ejercido su poder
de negociación en el pasado, o que tenían menos poder debido a la
limitada disponibilidad del producto, por lo general, no se molestarán
en ejercer ese poder en la madurez. Por lo que asegurar mantener a
los buenos compradores resulta vital.
Competencia internacional. Una empresa puede escapar de la

madurez compitiendo internacionalmente en donde la industria esté
favorablemente estructurada. En ocasiones, el equipo obsoleto en el
mercado nacional puede utilizarse con bastante efectividad en los
mercados internacionales, bajando mucho los costes de entrada en
ellos, existiendo compradores menos sofisticados y poderosos,
existiendo menos competidores, etc.
Esfera de acción creciente de las compras. El aumento de las

compras por la clientela existente puede ser más conveniente que
buscar nuevos compradores. El incremento de las ventas a los
compradores existentes en ocasiones puede lograrse proporcionando
equipo y servicio de periferia, aumentando la calidad de la línea de
productos, ampliando la línea, etc. Esta estrategia suele ser menos
costosa que la búsqueda de nuevos clientes ya que el ganar nuevos
clientes en esta fase significa luchar con los competidores por la
participación en el mercado y, en consecuencia, resulta bastante
costoso.
107
TERCERA PARTE
Diferentes curvas de coste. A menudo hay más de una curva de coste

posible en una empresa. La que no es líder en costes globales en un
mercado maduro, en ocasiones puede encontrar nuevas curvas de
coste que en realidad lo pueden convertir en un productor de bajo
coste para ciertos tipos de compradores, variedades de productos o
tamaño de los pedidos. Este paso es clave para implantar la
estrategia genérica del enfoque o nicho.75
3.3.3. Estrategias para industrias en declive
Las empresas en declive son aquellas que están sufriendo una reducción
absoluta en ventas unitarias durante un largo periodo de tiempo, por lo tanto,
deben crearse estrategias para el final del juego.
Existen dos grandes causas que motivan el que una empresa se halle en
esta situación:
Barreras de salida. Estas barreras tienen varios orígenes:
- Si los activos de un negocio, o el capital de trabajo son sumamente

especializados para el negocio en particular, ocasiona unas barreras
de salida disminuyendo el valor de liquidación de la inversión de la
empresa, en el negocio. Los activos especializados deben venderse a
alguien que intente utilizarlos en el mismo negocio o su valor
disminuye mucho y con frecuencia deben venderse como chatarra. El
número de compradores que deseen usar los activos en el mismo
negocio usualmente es mínimo, debido a que las mismas razones que
hacen que la empresa en declive quiera vender sus activos es
probable que desanime a los compradores potenciales.
75
Porter, M. (1982): Estrategia competitiva. Op.Cit.
108
- Con frecuencia los costes fijos sustanciales de salida elevan las

barreras de salida reduciendo el valor efectivo de liquidación de un
negocio. Cuando una empresa se encuentra en liquidación, se
requerirán los esfuerzos, a tiempo completo de directores, abogados
y contables expertos. En ocasiones, deben hacerse planes para
mantener la disponibilidad de partes de repuesto a los clientes
después de la salida, este requisito implica incurrir en una pérdida
que, descontada, se convierte en un coste fijo de salida.
- La empresa en liquidación puede ser parte de una estrategia total

que comprenda un grupo de negocios, y el abandonarla disminuiría el
impacto de la estrategia, así mismo puede ser central para la
identidad o imagen de la empresa. La salida puede lesionar las
relaciones de la empresa con los canales clave de distribución, o bien,
puede disminuir la influencia general en las compras. La salida puede
dejar ociosas más instalaciones u otros activos compartidos,
dependiendo de si tienen o no unos usos alternativos para la empresa
o pueden rentarse en el mercado abierto.
- Si el negocio está relacionado verticalmente a otro en la empresa, el

efecto de las barreras de salida depende de si la caída de la
declinación afecta a toda la cadena vertical o sólo a un eslabón.
- La salida puede reducir la confianza de los mercados de capital en la

empresa o empeorar la habilidad de la empresa para atraer
candidatos para la adquisición. Si el negocio en el cual se va a
desinvertir es importante en relación al total, su abandono puede
reducir mucho la confianza financiera de la empresa.
109
TERCERA PARTE
- Cuanto más esté un negocio relacionado con otros en un grupo de

empresas, en especial en términos de activos compartidos o de que
exista una relación comprador-vendedor, más difícil le será crear una
información clara respecto al desempeño real del negocio.
- En algunas situaciones, en especial fuera de los Estados Unidos,

cerrar un negocio resulta casi imposible debido a la preocupación del
gobierno por el desempleo y por el impacto en la comunidad local. El
precio del cierre puede afectar a concesiones en otros negocios de la
empresa, u otras condiciones que pueden ser prohibitivas. Incluso
donde el gobierno no resulta formalmente involucrado, la presión de la
comunidad y la presión política pueden ser muy fuertes, dependiendo
de la situación en la que se encuentre la empresa. El abandono con
frecuencia significa dejar a la gente sin trabajo y esto puede ser
dañoso para la economía local.
- Aún cuando las barreras de salida están basadas en cálculos

económicos racionales, la dificultad de la salida de la empresa de un
negocio parece ir más allá de lo puramente económico, ya que la
salida le cuesta el puesto a la dirección, por lo que puede percibirse
como que tiene consecuencias muy desagradables desde un punto de
vista personal: puede suponer un golpe para el orgullo de la persona,
un despojo de una identificación con el negocio que puede ser
duradero y una señal externa de fracaso que reduzca la movilidad de
trabajo. Cuanto más largas sean la historia y la tradición de la
empresa y sea menor la probabilidad de movilidad de la dirección a
otras empresas y carreras profesionales, es posible que sean más
serias estas consideraciones para demorar la salida.
110
- Si se enajenan los activos de una empresa en declive y los nuevos

propietarios no se retiran, este proceso es todavía peor para la
competencia que si hubieran permanecido en manos de los
propietarios originales de la empresa, ya que los directores de la
nueva empresa puede que hayan tomado unas decisiones sobre
precios y sobre otros aspectos de la estrategia que para ellos son
racionales pero que pueden dañar gravemente a las empresas
restantes.
Condiciones de la demanda. Las condiciones de la demanda pueden

tener las siguientes características:
- Si la demanda está declinando con rapidez, por otra parte, es difícil

que las empresas justifiquen en forma optimista proyecciones al
futuro. Además, las grandes declinaciones en ventas hacen más
probable los abandonos de plantas o de divisiones enteras, lo que
puede ajustar rápidamente hacia abajo la capacidad de la empresa
en declive.
- El grado de incertidumbre percibido por la empresa en declive

respecto a si la demanda continuará declinando, es uno de los
factores más poderosos que afectan la empresa al final de la partida.
Si ella cree que la demanda se podría revitalizar o nivelar, es probable
que trate de sostener su posición y que permanezca en el sector
industrial.
- Cuando la demanda declina, el tamaño de la demanda sobrante

desempeña un papel importante para determinar la rentabilidad de los
competidores que permanecen.
111
TERCERA PARTE
Las causas de esta declinación de la demanda pueden deberse a la

sustitución de productos creados mediante la innovación tecnológica,
la reducción de tamaño del grupo comprador que adquiere el producto
debido a una disminución de la demografía y, debido a razones
sociológicas o de otra índole que cambian las necesidades o gustos
del cliente.
Las estrategias alternativas de que se disponen para poder superar estos

problemas giran en torno a la desinversión o cosecha de que hablábamos en
el análisis estratégico. Cabe señalar cuatro estrategias distintas:
La estrategia del liderazgo. Busca una posición de liderazgo en

términos de participación en el mercado y está dirigida a aprovechar
la empresa declinante cuya estructura es tal que si decide
permanecer en el sector tenga potencial para lograr beneficios por
arriba del promedio, y es factible el liderazgo frente a los
competidores. Los pasos tácticos que puede contribuir a la ejecución
de esta estrategia son:
- Invertir en acciones competitivas agresivas en precios,

comercialización o en otras áreas designadas a construir la
participación en el mercado y asegurar el retiro rápido de la capacidad
instalada en el sector industrial por parte de otras empresas.
- Reducir las barreras de salida de los competidores en otras formas,

tales como producir partes de repuesto para sus productos,
aceptando contratos a largo plazo.
112
- Demostrar una fuerte decisión de permanecer en el negocio a través

de declaraciones públicas y acciones concretas.
- Comprar la participación en el mercado adquiriendo competidores o

líneas de productos de competidores a precios por encima de sus
expectativas de venta en otra parte.
- Destacar los puntos fuertes de la empresa mediante movimientos

competitivos, orientados a disipar los deseos de la competencia de
intentar presentar batalla.
- Presentar información fiable que reduzca la incertidumbre respecto a

la futura declinación de la empresa, lo que disminuye la probabilidad
de que los competidores sobreestimen la verdadera tendencia de la
empresa.
La estrategia de cosecha. Que persigue como objetivo administrar

una desinversión controlada aprovechando sus puntos fuertes, de tal
manera que la empresa busca optimizar el flujo de efectivo del
negocio. Hace esto eliminando o reduciendo las nuevas inversiones,
reduciendo el mantenimiento de las instalaciones y aprovechando
cualquier punto fuerte residual o bien recogiendo los beneficios del
crédito pasado, en ventas continuadas, incluso aunque la publicidad y
la investigación hayan sido reducidas.
La estrategia de nicho. Su objetivo es identificar un segmento del

mercado que no sólo mantenga una demanda estable, sino que
también tenga las características estructurales que permitan elevados
rendimientos. Entonces la empresa invierte en establecer su posición
en ese segmento.
113
TERCERA PARTE
La estrategia de retiro rápido. Se basa en que la empresa puede

maximizar la recuperación de su inversión neta en el negocio,
vendiéndolo pronto en la situación de declive, en vez de aplicar
cualquiera de las otras estrategias y venderlo después. La venta
temprana de una empresa maximiza el valor que la empresa puede
lograr por su venta, debido a que cuanto más pronto se venda, mayor
será la incertidumbre respecto a si ciertamente declinará su demanda,
e incluso los compradores estarán más dispuestos a negociar.
Algunas veces es preferible vender la empresa en su fase de
madurez. Pero por otro lado, el apresurarse también entraña el riesgo
de que sus expectativas respecto al futuro sean erróneas.76
3.3.4. Estrategias para sectores industriales fragmentados
Un sector fragmentado se produce cuando en el entorno estructural

compiten muchas empresas, por lo que ninguna empresa tiene una
participación importante en el mercado y no pueden ejercer suficiente
influencia sobre el resultado del sector industrial.
Los sectores industriales se fragmentan por una amplia variedad de razones,

entre las que cabe destacar las siguientes:
Barreras generales de ingreso bajas. Al tener estas barreras bajas, el

sector industrial a considerar se encuentra poblada de muchas
empresas, generalmente, pequeñas.
76
Porter, M. (1982): Estrategia competitiva. Op. Cit.
114
Ausencia de economías de escala o de curva de experiencia. Muchos

sectores industriales fragmentados tienen procesos de producción
característicos cuyas economías de escala o experiencia es mínima
afectando a las posibles reducciones de costo, ya que el proceso es
una operación sencilla de fabricación o montaje, es una operación
directa de almacenaje, tiene un elevado contenido de mano de obra,
tiene un contenido elevado de atención personal o es intrínsecamente
difícil de mecanizar o hacerlo rutinario.
Costos de inventario elevados o fluctuaciones erráticas de las ventas.

Aún existiendo economías de escala en el proceso de producción,
puede que no se aprovechen si los costes de mantener el inventario
son altos y las ventas fluctúan. Aquí la producción tiene que aumentar
o disminuir, lo que va en contra de la construcción de instalaciones a
gran escala, con mucho capital y operación constante. En forma
similar, si las ventas son muy erráticas y fluctúan en una amplia gama,
la empresa, con instalaciones en gran escala puede no tener ventajas
sobre las pequeñas empresas más ágiles, incluso si las operaciones
de producción de la empresa grande son eficientes en un estado de
plena carga.
Costes de transporte elevados. Limitan el tamaño de una planta o

lugar eficiente de producción a pesar de la presencia de economías
de escala. Los costes de transporte equilibrados frente a economías
de escala determinan el radio al que una planta puede servir con
eficiencia.
115
TERCERA PARTE
No hay ventajas de tamaño al tratar con compradores o proveedores.

La estructura de las empresas de los grupos de proveedores y
compradores es tal que una empresa no obtiene poder negociador de
importancia al tratar con estos negocios adyacentes por ser grandes.
Antieconomías de escala en algún aspecto de importancia. Las

antieconomías de escala pueden derivarse de una variedad de
factores. Los cambios rápidos del producto o en el estilo demandan
una respuesta rápida y una intensa coordinación entre las funciones.
Diversas necesidades del mercado. En algunos sectores industriales,

los gustos de los compradores están fragmentados, con diferentes
compradores deseando cada uno variedades especiales del mismo
producto y dispuestos a pagar un sobreprecio por él en vez de aceptar
una versión más estandarizada.
Alta diferenciación del producto, en particular si se basa en la imagen.

Si la diferenciación del producto es muy elevada y está basada en la
imagen, puede poner límites al tamaño de la empresa y proporcionar
una cobertura que permita sobrevivir a las empresas ineficientes. El
gran tamaño puede ser incongruente con una imagen de exclusividad
o con el deseo del comprador de tener una marca propia.
Barreras de salida. Si existen estas barreras, las empresas

marginales tenderán a permanecer en el sector, deteniendo así la
consolidación. Ciertos negocios pueden tener un atractivo de tipo
emocional o intelectual para los competidores que desean estar en la
industria a pesar de unas utilidades bajas o no existentes.
116
Reglamentos locales. Al obligar a la empresa a cumplir con los

reglamentos locales que pueden ser particularistas, o a tono con la
escena política local, puede ser uno de los principales orígenes de la
fragmentación en un sector industrial.
Prohibición gubernamental de concentración. Restricciones legales

prohiben la consolidación en industrias, lo que impide la
consolidación.
Novedad. Un sector industrial puede estar fragmentado por ser nuevo

y ninguna empresa ha desarrollado aún las habilidades y recursos
para dominar una parte importante del mercado, aún cuando no haya
otros impedimentos para la consolidación.
Existen una serie de pasos a seguir para superar la fragmentación:
Paso uno. Hacer un análisis del sector industrial completo y de los

competidores para identificar el origen de las fuerzas competitivas en
el sector industrial, la estructura del sector y la posición de los
competidores de importancia.
Paso dos. Identificar las causas de la fragmentación en el sector.
Paso tres. Examinar una por una las causas de la fragmentación en el

sector industrial, en el contexto del análisis del sector y de los
competidores, para ver si se puede o no superar la fragmentación y
cómo puede superarse.
Paso cuatro. Si puede superarse la fragmentación, la empresa debe

evaluar si la estructura funcional implícita del sector industrial dará o
no rendimientos atractivos. Por lo que la empresa debe pronosticar el
117
TERCERA PARTE
nuevo equilibrio estructural en el sector una vez que ocurra la

consolidación y luego debe aplicar otra vez el análisis estructural.
Paso cinco. Se trata de elegir la mejor alternativa para enfrentarse al

sector industrial fragmentado, en el caso de que la oportunidad de
superar la fragmentación no haya sido favorable. Este paso
comprenderá la consideración de las alternativas generales que
veremos a continuación, así como de otras que puedan ser
apropiadas para la empresa en particular, a la luz de los recursos y
habilidades de la empresa, en forma específica.
La superación de la fragmentación está dictada en los cambios que liberan

los factores económicos fundamentales que conducen a la estructura
fragmentada. Algunas de las alternativas más comunes que pueden servir
para superar la fragmentación pueden ser las siguientes:
Crear economías de escala o curva de experiencia. Las innovaciones

que conducen a la mecanización y a una mayor intensidad de capital,
pueden producir la consolidación de la industria.
Neutralizar o separar los aspectos que inciden más en la

fragmentación. En ocasiones, las causas de la fragmentación del
sector industrial están centradas en una o dos áreas, tales como
diseconomías de escala en la producción o los gustos fragmentados
del comprador. Una estrategia para superar la fragmentación es
separar de alguna forma dichos aspectos del resto del negocio. Ello
puede realizarse mediante la franquicia, de la cual hablaremos más
adelante.
Estandarizar diversas necesidades del mercado. Mediante las

innovaciones en el producto o en la comercialización pueden
estandarizarse las diversas necesidades del mercado.
118
Hacer adquisiciones para una masa crítica. En algunos sectores

industriales puede haber algunas ventajas en tener una participación
de importancia, pero es en extremo difícil construir la participación en
forma incremental, debido a las causas de la fragmentación. No
obstante, la empresa puede lograr una participación mínima, que le
permita comenzar a disfrutar algunas importantes ventajas de
escala.77
3.4. Estrategias de desarrollo
3.4.1. Estrategias de diversificación
La diversificación supone agregar nuevas actividades distintas a las ya

existentes en una empresa. Son empresas con actividades múltiples,
relacionadas o no relacionadas entre sí.
La diversificación es relacionada cuando existen recursos compartidos entre

los negocios, canales de distribución similares, mercados comunes,
tecnologías compartidas o, cualquier intento tangible de explotar de forma
conjunta factores de producción, si no existen estas relaciones entonces se
trata de una diversificación no relacionada.78
Existen dos formas de crecimiento: la expansión y la diversificación. La

expansión resulta, de la penetración del mercado a través de la
intensificación del esfuerzo para incrementar la participación de la empresa
en el mercado actual de los productos actuales y/o el desarrollo del mercado
buscando mercados nuevos para los productos actuales de la empresa, y/o
el desarrollo del producto, ofreciendo nuevos productos en los mercados
actuales. La diversificación supone un crecimiento gracias a la introducción
de un nuevo producto en un nuevo mercado. La diversificación, pues, va
77
Porter, M. (1982): Estrategia competitiva. Op. Cit.
78
Rumell, R. P. (1982): Diversification strategy and performance. Strategic management
journal, vol. 3.
119
TERCERA PARTE
más allá de la expansión, ya que sobrepasa la simple expansión del campo

de actividad de la empresa puesto que supone la entrada de una nueva
actividad distinta de las existentes. No obstante, supone también una
dispersión de los recursos y capacidades y hay empresas que esto no se lo
pueden permitir, porque es necesario que la empresa se encuentre bastante
saneada, de ahí que hayan empresas que opten por la especialización
concentrando los recursos y esfuerzos en ella.
La diversificación supone la decisión de participar en una nueva actividad y

por lo tanto de la adquisición y desarrollo de un conjunto de competencias
específico a esta actividad. Por tanto, una empresa no deberá diversificarse
en una actividad donde no posea por lo menos alguna de las competencias
o sinergias necesarias.79
Existen diversas razones por las cuáles las empresas deciden diversificar:
Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos

dentro del ámbito producto-mercado de la expansión.
Si las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad

que las oportunidades expansivas.
Porque el disponible retenido excede las necesidades totales de

expansión, ya que la rentabilidad que se puede obtener de los
recursos líquidos generalmente es más baja que la de operaciones.
Cuando la información disponible no es lo suficientemente fiable para

hacer una comparación concluyente entre expansión y diversificación.
Esto sucede muy a menudo, ya que las empresas normalmente tienen
mucha más información respecto a proyectos de expansión que
respecto al vasto campo de la diversificación.80
79
80
Ansoff, H. I. (1986): La estrategia de la empresa. Ed. Orbis (3ª ed).
120
Existen cuatro tipos de estrategias alternativas a aplicar en la diversificación:
La estrategia de la integración horizontal. Que consiste en la venta de

nuevos productos en mercados similares a los tradicionales de la
empresa. Al encontrarse en el mismo entorno económico desde el
punto de vista comercial, la empresa generalmente usará los mismos
sistemas de distribución, aunque puede que sea necesario introducir
algunos cambios.
La estrategia de la integración vertical. Que consiste en asegurar la

colocación de los productos, relacionados con el ciclo completo de
explotación del sector base de la empresa matriz, dentro de la propia
unidad económica. Es decir, la empresa se convierte en su propio
proveedor o cliente emprendiendo actividades que antes eran
cubiertas con operaciones de mercado. Existen dos tipos de
integración vertical: cuando la empresa integra actividades de los
proveedores, se dice que la integración es “hacia atrás”, si la empresa
emprende actividades antes desarrolladas por los clientes, la
integración es “hacia adelante”.
La estrategia concéntrica o relacionada. Consiste en la producción de

nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los
anteriores, y su venta en nuevos mercados similares o diferentes de
los tradicionales. Las empresas que adoptan esta vía de crecimiento y
diversificación suelen establecer un núcleo central, el cual es en
definitiva el punto fuerte de la empresa y, a su alrededor y en orden
decreciente, según ventajas competitivas, el resto de las áreas de
actuación.
121
TERCERA PARTE
La estrategia conglomerada o no relacionada. Supone que los

productos y mercados nuevos no tienen ninguna relación con los
tradicionales. Representa la estrategia más ambiciosa con mayor
riesgo. La actividad de la empresa se diluye en el conglomerado y se
suele llevar a cabo mediante crecimiento externo más que interno.
Nuevos productos
Productos-clientes Relacionados No relacionados
tecnologicamente tecnológicamente
Mismo tipo DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
Nuevos mercados Empresa cliente DIVERSIFICACION VERTICAL
Tipo similar DIVERSIFICACION CONCENTRICA
Distinto tipo DIVERSIFICACIÓN
CONGLOMERADA
Fig.3.1. Tipos de diversificación. Fuente: Adaptación de Ansoff (1982: 148).
La integración horizontal presenta poca flexibilidad y contribuye poco al

mejoramiento de la estabilidad de la empresa. El fuerte lazo común de esta
clase de diversificación se encuentra en la sinergia de comercialización,
puesto que la empresa continúa vendiendo a través de los canales de
distribución ya establecidos.
La integración vertical es aún más sensible a las inestabilidades y ofrecerá

menos garantía de flexibilidad. De hecho, el poner menos huevos en el
mismo cesto del producto final hace que la integración vertical incremente la
dependencia de la empresa de un determinado segmento de la demanda
económica. La sinergia será muy fuerte si la tecnología es afín, pero de
hecho puede ser muy débil y aún negativa en el caso de diferente
tecnología. Esto ocurre porque las habilidades de la dirección y la tecnología
para fabricar componentes o material para los productos actuales son muy
diferentes de los de la empresa. Si la nueva operación se controla de cerca
por la empresa madre y se integra dentro de su organización, pueden
122
ocasionarse despilfarros y pueden tomarse decisiones empresariales

inadecuadas. Este peligro se agrava si la empresa madre no puede absorber
toda la producción de la empresa subsidiaria y debe aprender nuevas
técnicas de comercialización para vender a sus propios competidores.
Así pues, tanto la diversificación horizontal como la vertical ofrecen sólo un

potencial limitado para los objetivos. Contribuyen de manera limitada a la
flexibilidad y estabilidad y cooperan sólo si el actual entorno económico de la
empresa es sano y está en crecimiento.81
No obstante, la integración vertical puede aplicarse por las siguientes

razones:
- Para capturar ahorros tecnológicos. En el caso de que reuniendo

dos o más etapas del proceso productivo o de la comercialización,
produzca un abaratamiento en los costes, será más competitiva una
empresa que esté integrada. Pero para saber si se ahorran costes es
preciso analizar si se puede eliminar alguna etapa costosa en el
proceso productivo. Se producen ahorros también cuando la empresa
puede aplicar a una nueva área de actuación sus capacidades,
cuando los sistemas de dirección son buenos o dispone de unas
políticas de captación y desarrollo del personal que le aseguran unos
empleados excepcionalmente competentes y cuando la interacción
con el proveedor es especialmente costosa, porque la información
que hay que traspasarle es muy grande, continua o cambiante.
- Como estrategia defensiva. Una empresa puede verse forzada a

integrarse en una parte del proceso productivo precisamente para
poder conservar la ventaja competitiva clave de la empresa ante el
riesgo de verse disipada o apropiada por un agente externo, para
81
Ansoff, H. I. (1986): Op. Cit.
123
TERCERA PARTE
asegurarse el suministro de un componente escaso o el acceso a un

canal de distribución importante y selectivo.
- Como estrategia ofensiva. Con esta estrategia se busca, no ya

defender una cierta ventaja competitiva, sino el obtenerla, en parte
gracias a la integración, también es común integrarse cuando la
empresa persigue una estrategia general de diferenciación en la
calidad de sus productos, y considera que sólo ella puede fabricar los
componentes con la calidad adecuada, o sólo quiere que se vendan
sus productos a través de sus propias tiendas, pues piensa que la
calidad e imagen del producto sólo se preservan de este modo. 82
La integración vertical puede tener éxito si se tienen en cuenta cuatro

características:83
- La amplitud, que se refiere a las actividades tecnológicamente

distintas que se integran en la empresa.
- El grado de integración interna en cada actividad que puede ser

distinto y no tiene por qué ser del cien por cien.
- El número de estadios de la hilera cubiertos en cada actividad

distinta.
- La forma que la relación vertical toma, y que no tiene por qué ser
forzosamente la propiedad y control total de las actividades
integradas.
Por lo tanto, a la hora de plantear una decisión de integración vertical se

deben analizar con especial cautela las implicaciones de tal decisión que
82
Jarillo, J. C. (1993): Dirección estratégica.Madrid: Ed. McGraw-Hil.
83
124
serán muy variables, en el sentido de que dependen de las condiciones del

sector en donde este operando.
En cuanto a la diversificación concéntrica tiene un cierto lazo común con la

empresa, ya sea por comercialización, por tecnología, o por ambas.
La diversificación en conglomerado por definición no tiene ningún lazo

común con la empresa.
Ambas tienen el potencial para conseguir todos los objetivos de la empresa,

pero una estrategia concéntrica que se iguale a una estrategia en
conglomerado en cuanto a perspectivas económicas, y en cuanto a
flexibilidad, generalmente, será menos arriesgada y más rentable debido a la
sinergia.
A primera vista, parece que una gran parte de las empresas prefieran la
estrategia concéntrica, sin embargo los hechos demuestran lo contrario. Las
razones por las que las empresas prefieran la estrategia en conglomerado
pueden ser:
- Las capacidades de algunas empresas son demasiado

especializadas o demasiado obsoletas para tener sinergia con otras
clases de negocios.
- Existen muchos casos en que las empresas no tienen más

estrategia que el deseo de oportunidades rentables84. Vistas desde
fuera parece que emplean la estrategia de conglomerado, mientras
que en realidad marchan en todas direcciones.
84
La diferencia entre la estrategia de conglomerado y no tener estrategia es que mientras
que la de conglomerado no tiene componente de sinergia generalmente tendrá un ámbito
producto-mercado, un componente de ventaja competitiva, así como una serie de objetivos
claramente definidos.
125
TERCERA PARTE
- En algunas empresas las preferencias de su estructura formativa y

de la dirección, las dispone hacia un crecimiento en conglomerado.
- En algunas empresas, la profundidad de su competencia es

demasiado baja para ofrecer oportunidades a la sinergia por lo que
todos los movimientos de diversificación serán por naturaleza
conglomerados.
Algunas de las ventajas que presenta la estrategia de conglomerado pueden

ser las siguientes:
- La estrategia de conglomerado puede mejorar la rentabilidad y

flexibilidad de la empresa mediante adquisiciones de industrias que
tengan mejores características económicas que las de la empresa
compradora.
- Una empresa conglomerada tiene la ventaja potencial de un mejor

acceso a los mercados de capital y una mejor estabilidad en cuanto a
beneficios en condiciones normales.
Como inconvenientes, tenemos:
- En ausencia de la sinergia, la realización operativa combinada de

una empresa conglomerada, generalmente no será mejor de lo que
habría sido si sus divisiones hubieran operado independientemente.
La empresa conglomerada, por tanto, no tendrá ventajas competitivas
operativas respecto a las independientes en cuanto a costes
operativos más bajos.
- Aunque la realización consolidada puede mejorar la posición de la

empresa, las empresas que siguen esta estrategia en áreas de
126
expansión, diluyen con mucha frecuencia las ganancias de sus

accionistas.
- En condiciones anormales, tales como una recesión, las empresas

conglomeradas tienen menos poder de permanencia que las
concéntricas y por esto sufren reveses más serios.
- La estrategia organizativa es de gran importancia en las

adquisiciones de conglomerados. Las divisiones de una empresa
holding, si están bien dirigidas internamente y se dejan solas, no
deberían funcionar peor que sus competidores dependientes. Sin
embargo, si la dirección central empieza a ejercer prerrogativas de
decisión diferentes que las de las financieras, existe un gran peligro
de sinergia negativa.85
3.4.2. Estrategias de internacionalización
Ante la llegada de la unificación europea, la empresa española se enfrenta

con la decisión de tener o no que invertir en el resto de países europeos.
Ante esta situación, cabe dos posturas:
- Para poder ser eficiente hay que competir a nivel europeo. En

consecuencia, o las empresas españolas se lanzan al exterior, o
serán barridas por empresas de fuera.
- No me preocupan. Que vengan. Conocemos el mercado mucho

mejor que ellos.
Ambas posturas son perfectamente defendibles. Pero no pueden ser ciertas

simultáneamente para la misma empresa.
85
Ansoff, H. I. (1986): Op. Cit.
127
TERCERA PARTE
Pero el fin de la internacionalización puede ser una disminución de costes,

un incremento de la diferenciación o una disminución del riesgo global de la
empresa.
Las razones que pueden llevar a una empresa a aplicar la estrategia de la

internacionalización pueden ser, entre otras:
- Si el tamaño mínimo eficiente86 es muy alto respecto al total del

mercado nacional, es casi seguro que nos encontraremos con
empresas multinacionales, pues para poder ser competitivas, tendrán
que tener un tamaño que las haga salirse de los límites de un
mercado nacional determinado.
- Con el fin de reducir costes la empresa puede situar las actividades

en aquellos países en que sea más barato efectuarlas.
- La proyección internacional puede ayudar a la diferenciación de una

empresa gracias en buena medida a la imagen que proyecta la
internacionalización. Pero ésta, puede ayudar a esa diferenciación
también mediante el ofrecimiento de un mercado suficientemente
grande, que soporte una estrategia restrictiva.
- Una estrategia internacional puede ayudar a disminuir el riesgo

global de la empresa. El argumento es análogo al de la diversificación,
pero lo que se diversifica son mercados, en vez de productos.. Así, la
empresa que esté presente en muchos países, puede afrontar
dificultades en un mercado determinado con mucha más facilidad que
otra empresa que sólo esté presente en ese país. 87
86
El tamaño mínimo eficiente es aquel a partir del cual ya no hay más economías de escala.
87
Jarillo, J. C. (1993): Op. Cit.
128
- Cuando un producto entra en su fase de madurez en un mercado la

empresa busca mercados en los que exista una demanda
insatisfecha, es decir, en los que el producto se halla todavía en una
fase de crecimiento.
Existen dos estrategias básicas a aplicar en la internacionalización: La global

y la multidoméstica.
La global considera a todas las industrias en las que compite como una
única industria, es decir, integrando las actividades de la cadena de valor
sobre una base mundial. Esto puede lograr una ventaja competitiva en
relación con una empresa que compita de forma independiente en las
distintas industrias domésticas.
La multidoméstica supone que la competencia de un país es esencialmente

independiente de la competencia en otros países. Se trata de una industria
internacional compuesta por un conjunto de industrias nacionales o
domésticas, en las que la empresa puede competir de forma autónoma -
país a país - en un país, en relación con los otros países.88
Existen varias formas de internacionalización, aunque también pueden

aplicarse a empresas de un mismo país, a saber:
Integración de sociedades. Normalmente con pérdida de personalidad

jurídica. Cabe destacar tres modalidades: Fusión pura, fusión por
absorción y fusión con aportación parcial de activo.
La fusión pura se produce cuando dos empresas se unen aportando

la totalidad de sus patrimonios para crear una nueva sociedad. Las
personalidades jurídicas de las primeras desaparecen. En las fusiones
88
Menguzzato, M. Renau,J. J. (1991): Op. Cit.
129
TERCERA PARTE
es importante que las dimensiones iniciales de las sociedades sean

relativamente similares.
La fusión por absorción se produce cuando una sociedad absorbe a

otra u otras sociedades comprando sus patrimonios, pasando sus
activos al de la absorbente, la cual deberá ampliar su capital con la
cifra con que se haya valorado el patrimonio adquirido, con el fin de
entregar acciones nuevas a los antiguos propietarios. En estas
operaciones, puede existir una interdependencia entre las empresas,
derivadas de la posesión de acciones y obligaciones de una y de otra
y de relaciones comerciales entre ellas. En este caso se produce el
problema de su valoración y las implicaciones fiscales que todo esto
conlleva.
La fusión con aportación parcial de activo se produce cuando una

sociedad aporta una parte de su patrimonio, bien a otra sociedad o a
una nueva sociedad que se crea dentro del propio acuerdo de fusión.
La personalidad de la primera siempre permanece pero la de la
segunda desaparece si se crea esa nueva sociedad o se mantiene si
se ve ampliada por la aportación de la primera.
Participación en sociedades. Normalmente sin pérdida de

personalidad jurídica. Control absoluto (generalmente más del 80 por
ciento del capital social), control mayoritario (más del 50 por ciento del
capital social), control minoritario (menos del 50 por ciento del capital
social),y alianzas y cooperaciones de empresas.
En cuanto a las tres primeras formas de participación está el control

en función del porcentaje del capital social que una empresa posee de
otra.89
89
Bueno Campos, E. (1993): Op. Cit.
130
En cuanto a las alianzas y cooperaciones de empresas cabe destacar

una serie de modalidades: la franquicia, los consorcios, la
subcontratación, los joint-venture, los contratos sobre actividades
concretas, capital riesgo o venture-capital y spin-off.
En cuanto a la franquicia es un modo de cooperación entre empresas

mediante el cual una de ellas (el franquiciador) a cambio de
determinadas compensaciones económicas, cede a otra u otras
(franquiciado), el derecho a la comercialización de determinados tipos
de productos y/o servicios.
El consorcio es una alianza entre varias empresas, que establecen

una forma de contrato mediante el cual se formaliza una relación a
largo plazo entre cada una de las empresas y una organización
conjunta (organización mutua) integrada por una de ellas. El fin del
consorcio es llevar a cabo un proyecto de gran envergadura, que
rebasaría las posibilidades individuales de la empresa integrada en el
consorcio.
La subcontratación consiste en que una empresa (la principal),

encarga a otras empresas (las subcontratadas), la producción de una
parte más o menos importante de los componentes de sus productos,
llegando incluso a la producción total de sus productos. A través de la
subcontratación, la empresa principal logra reducir sus costes, al
disminuir la magnitud de ciertos recursos (activos fijos) que implican
unas mayores cargas de estructura o costes fijos, y en la mayoría de
los casos, reduce costes al adquirir de la empresa subcontratada los
productos a precios inferiores a los costes que le hubieran supuesto el
fabricarlos ella misma.
131
TERCERA PARTE
En cuanto al joint-venture consiste en un acuerdo mediante el cual

dos o más empresas legalmente independientes deciden crear una
empresa con entidad jurídica propia, pero cuyo dominio legal les
corresponde. En una joint-venture, al tratarse de la creación de una
nueva empresa, el grado de compromiso al que llegan las empresas
que acuerdan tal cooperación es muy superior al de otras formas de
cooperación.
Los contratos sobre actividades concretas son contratos de larga

duración entre dos o más empresas mediante los que entre éstas se
desarrollan una serie de actividades específicas. Estos contratos dan
lugar a una relación continuada entre las partes firmantes del contrato
que puede abarcar un amplio abanico de actividades.90
El capital riesgo o venture capital consiste en que una empresa,

llamada de capital riesgo, toma parte en la financiación a largo plazo
de otra empresa, llamada embrionaria o start-up, mediante la
participación en su capital con carácter minoritario y temporal o la
suscripción de deuda a largo plazo. Esta financiación se destina
normalmente al desarrollo de proyectos de innovación. La
participación minoritaria deriva del hecho de que la empresa de
capital-riesgo nunca persigue sustituir al empresario, sino
simplemente ser un socio activo que presta su ayuda financiera y
tecnológica.
El spin-off consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa, a

trabajadores propios para que la abandonen y creen su propia
empresa. El spin-off engloba aquellos proyectos que tienen por
finalidad la independencia de alguno de los departamentos o
divisiones de la empresa. Este planteamiento es, a veces,
consecuencia del proceso desintegrador de las grandes empresas
90
132
que, de esta forma, pueden externalizar ciertas actividades para

centrarse en aspectos clave de su proceso productivo y reducir costes
indirectos.91
Antes de proceder a la implantación de las estrategias se debe realizar una

evaluación y selección de las mismas para después, una vez seleccionada la
estrategia idónea, proceder a su implementación.
3.5. Evaluación y selección de estrategias
Dentro de la evaluación de las estrategias podemos distinguir varias etapas:

una es analizar la conveniencia que incluye la factibilidad y la aceptabilidad
de implantar una determinada estrategia y la otra es la evaluación
propiamente dicha de dicha estrategia.
La conveniencia es un criterio para valorar hasta qué grado la estrategia

propuesta se adecua a la situación identificada en el análisis estratégico, y
como ésta sostendrá o mejorará la posición competitiva de la empresa. Este
criterio puede emplearse como medio para cribar opciones. La conveniencia
se debe valorar según una variedad de formas complementarias con la
finalidad de trazar un cuadro de la conveniencia de cada opción tan
completo como sea posible. La conveniencia incluye tres pruebas entre la
formulación de la estrategia y la implantación: la lógica estratégica, la
adecuación cultural y la evidencia empírica.
91
Navas, J. E. y Guerras, L.A. (1996): Op. Cit.
133
TERCERA PARTE
La lógica estratégica se preocupa principalmente de hacer concordar

opciones estratégicas específicas con la situación de mercado de una
empresa y sus capacidades estratégicas relativas (competencias
fundamentales). Este análisis intenta establecer cuál es la
racionalidad de por qué un tipo concreto de estrategia puede mejorar
la ventaja competitiva de la organización. Este análisis incluye tres
conceptos: análisis de cartera, análisis del ciclo de vida y el análisis
de la cadena de valor.
- En cuanto al análisis de cartera cabe hacerse una serie de

reflexiones: Puesto que las estrellas generalmente requieren una
inversión de fondos ¿habrán suficientes vacas de caja para
proporcionar la necesaria inversión?, ¿cuáles son las estrategias que
pueden asegurar con mayor probabilidad el desplazamiento de los
interrogantes hacia las estrellas y, eventualmente, hacia las vacas de
caja?. Es importante tener un equilibrio de actividades, que se adecue
a la gama de habilidades presentes en la organización ya que ciertos
grupos se verían gravemente sobrecargados en tanto que, otros
permanecerían insuficientemente empleados. Las empresas que se
embarcan en programas de adquisición, suelen olvidar que las dianas
más probables para su adquisición no son las estrellas y vacas de
caja sino los dilemas y los perros.
- En lo que se refiere al ciclo de vida del producto. Si analizamos este

ciclo a través de la matriz siguiente, en consonancia con la cartera de
productos, tenemos que analizar en qué parte de la matriz está
posicionada la organización.
134
FASES DE LA MADUREZ DEL SECTOR

Embrionaria Crecimiento Madurez Vejez
Dominante Crecer rápido Crecer rápido Defender Defender
Poner en marcha Lograr el posición posición
liderazgo en los Lograr el Centrarse
costes. liderazgo en los Renovarse
Renovarse costes. Crecer con el
Defender Renovarse sector
posición Crecer rápido
Fuerte Poner en Crecer rápido Lograr el liderzgo Encontrar un
marcha. Ponerse al día en los costes hueco
Diferenciarse Lograr el liderzgo Renovarse Retener el hueco
Crecer rápido en los costes Centrarse Pender de un hilo
Diferenciarse Diferenciarse Crecer con el
Crecer con el sector
sector Cosechar
POSICION Favorable Ponerse en Diferenciarse, Cosechar, Replegarse
marcha centrarse pender de un hilo Dar un giro total
COMPETITIVA Diferenciarse Ponerse al día Encontrar un
Centrarse Crecer con el hueco, retener el
Crecer rápido sector hueco,
renovarse, dar un
giro total
Diferenciarse,
centrarse
Crecer con el
sector
Sostenido Poner en marcha Cosechar Cosechar Abandonar
Crecer con el Ponerse al día Dar un giro total Replegarse
sector Mantener un Encontrar un
Centrarse hueco, pender de hueco
un hilo Replegarse
Enconctrar un
hueco
Dar un giro total
Centrarse
Crecer con el
sector
Débil Encontrar un Dar un giro total Retirarse Retirarse
hueco Replegarse Abandonar
Ponerse al día
Crecer con el
sector
Fig. 3.2. La matriz de cartera-ciclo de vida. Fuente: Adaptación de Johnson y Sholes (1996)
- En cuanto a la cadena de valor también tenemos que hacer algunas

reflexiones: ¿hasta qué punto la estrategia cambiará el sistema de
valor y, por tanto, hasta dónde es capaz de sostener la organización
su posición competitiva y/o el valor por dinero?. Al concepto de
sinergia le afecta la valoración de cuánto beneficio extra se puede
obtener por proporcionar vínculos dentro del sistema de valor entre
las actividades, tanto si han estado previamente desconectadas como
si la conexión ha sido de diferente tipo.
135
TERCERA PARTE
La adecuación cultural. Es importante revisar aquellas opciones

dentro de las realidades políticas y culturales de la organización. Se
trata de saber cómo pueden valorarse las opciones en términos de su
adecuación cultural, es decir, hasta qué punto determinados tipos de
estrategia pueden ser más o menos asimilados por una organización
ya que uno de los papeles clave en la dirección de las empresas es el
de configurar y cambiar la cultura para que se adecue mejor a las
estrategias preferidas. Por tanto, se trata de decidir si este tipo de
estrategia es o no es conveniente para la situación actual de la
empresa. Tanto si se requiere un cambio cultural como si no, la
valoración de la opción estratégica, en términos de adecuación
cultural, es válida, ya que si se requiere un cambio, los análisis
ayudarán a establecer las formas en que se deberá adaptar la cultura
para incorporar nuevos tipos de estrategia. Uno de los determinantes
clave de cómo la cultura puede influir en la formulación de la
estrategia es la etapa que ha alcanzado la empresa dentro del su ciclo
de vida.
En la etapa de iniciación, la cultura de la organización la determinan

los fundadores. Si la empresa sobrevive, estas creencias personales
arraigarán fuertemente en la empresa y configurarán los tipos de
desarrollo. En la etapa de crecimiento se dan una gran cantidad de
cambios culturales, ya que la coherencia cultural contemplada en la
etapa de iniciación, tiende a disgregarse en subculturas, cada una de
las cuales pueden favorecer distintos tipos de desarrollo, también
marca la incorporación a la organización de un significativo número de
personas y la aparición de mandos intermedios. Ello puede reforzar la
difusión de una cultura única y dominante.
136
En la fase de la madurez, la cultura tiende a institucionalizarse hasta

el punto de que la gente no es consciente de ella o, al menos,
encuentra difícil conceptualizar esa cultura de forma significativa. Por
tanto la cultura es poco cambiante en esta fase. Por último, en la fase
de declive, una cultura coherente puede contemplarse como defensa
clave contra un entorno hostil. Se puede decir que las organizaciones
en declive se enfrentan a difíciles decisiones que se refieren a
repliegues, desinversiones y retiradas de productos/mercados que
están profundamente arraigados a la cultura de la organización.
La evidencia empírica. Que se basa en la experiencia. Gran parte de

la investigación realizada en esta área ha utilizado la cuota de
mercado como una medida del poder de mercado y existe una fuerte
evidencia de que la cuota de mercado está vinculada a la rentabilidad;
las estrategias de consolidación a través de la mejora de la calidad del
producto o del servicio y la búsqueda de la mejora de la productividad
a través de la inversión en inmovilizado, por ejemplo, mecanizando las
tareas rutinarias, permiten mejorar el “performance” de la empresa; la
diversificación que demuestra que la diversificación relacionada
supera en “performance” a la diversificación no relacionada; los
desarrollos relacionados a través del desarrollo del producto cuya
experiencia demuestra que los nuevos productos/servicios pueden ser
absolutamente vitales para el futuro de la organización, el problema
está en que pueden resultar caros y no rentables, por esto, es
importante una cartera de productos equilibrada y a través de la
construcción de una cuota de mercado -penetración en el mercado-,
y, por último, las estrategias del sector público, aunque éstas no han
mejorado el “performance” de la organización.
137
TERCERA PARTE
La factibilidad de cualquier estrategia debe ser valorada para proceder a la

implementación de la estrategia y para valorarla cabe hacerse algunas
preguntas como: ¿puede hacer frente la organización a las reacciones
competitivas?, ¿puede financiarse la estrategia?, ¿se dispondrá de la
tecnología adecuada para competir eficazmente?, ¿se podrán obtener los
materiales y servicios necesarios?, ¿es la organización capaz de realizar su
“performance” hasta el nivel requerido?, ¿puede lograrse el posicionamiento
de mercado necesario y se dispondrá de las necesarias habilidades de
marketing?.
Antes de proceder a la aceptabilidad de la estrategia, es necesario realizar

una criba de opciones para evitar tener que valorar todas las estrategias.
Esta criba de estrategias puede realizarse utilizando varios instrumentos: el
ranking que es una forma sistemática de analizar las opciones concretas
según su conveniencia o adecuación al cuadro que ofrece el análisis
estratégico. Se valora cada opción según el número de factores clave,
identificados por el análisis estratégico en el entorno, recursos y cultura de la
organización. Uno de los mayores beneficios del ranking es que ayuda al
analista a tener en cuenta los desajustes entre la posición actual de una
empresa y las implicaciones de varias opciones estratégicas. Los árboles de
decisión son otro instrumento, que aunque normalmente se utiliza para la
toma de decisiones en el nivel operativo, también pueden usarse en la
formulación de la estrategia puesto que combinan la identificación de
opciones con una jerarquía simultánea de esas opciones; quizás la limitación
principal de este instrumento es que la elección de cada rama del árbol
tiende a ser simplista, por ejemplo, contestar si o no a la diversificación no
permite abarcar la amplia variedad de alternativas que existen entre estos
dos extremos, no obstante, como punto de partida de la evaluación, puede
resultar útil prácticamente. Por último tenemos los escenarios, de manera
que la exposición de posibles escenarios futuros permite cribar las opciones
estratégicas, ya que este proceso no es una lista de opciones con
prioridades individualizadas sino una serie de planes de contingencia que
identifican la opción preferida para cada escenario futuro.
138
La aceptabilidad es un área difícil, puesto que esta íntimamente relacionada

con las expectativas de la gente y, por ello, la cuestión de “aceptabilidad
para quién” requiere que el análisis se realice cuidadosamente.
La aceptabilidad se valorará respecto a tres grandes medidas: el

rendimiento, el riesgo y las expectativas del Stakeholder.
En cuanto al rendimiento corresponde a la valoración que pueden

devengar unas opciones específicas, por tanto, debe realizarse un
análisis de la rentabilidad, un análisis coste/beneficio y un análisis del
valor para el accionista.
Para el análisis de la rentabilidad se debe de pronosticar el

rendimiento del capital empleado en un determinado tiempo después
de implantar una nueva estrategia, se debe de calcular el período de
retorno92 que se ha utilizado allá donde se ha necesitado una
importante inyección de capital para sostener un nuevo riesgo
empresarial y se debe realizar un análisis del flujo de caja descontado
que es quizás la técnica más ampliamente prescrita para el análisis de
inversiones y que consiste en que una vez se han valorado los flujos
de caja netos para cada uno de los años precedentes se descuentan
progresivamente para reflejar el hecho de que los fondos generados
antes tienen valores más reales que los que se generan en períodos
posteriores.
92
El retorno se calcula determinando el tiempo en que el flujo de caja neto acumulado se
convierte en cero.
139
TERCERA PARTE
El análisis del coste/beneficio intenta asignar un valor dinerario a

todos los costes y beneficios de una opción estratégica, incluyendo
más los rendimientos tangibles o intangibles de personas y
organizaciones, distintos de los que patrocinan el proyecto o
estrategia. Aunque la valoración monetaria es frecuentemente difícil,
debe realizarse. Un mayor beneficio consiste en obligar a las
personas a explicitar los diversos factores que pueden influir en la
elección estratégica. Por ello, incluso si alguien no está de acuerdo
con el valor que se debe asignar a un determinado coste o beneficio,
al menos defienden su posición en un ámbito común y, así, los que
toman las decisiones pueden comparar los méritos de los distintos
argumentos.
En cuanto al análisis del valor para el accionista presenta las

siguientes características: las valoraciones tradicionales como el flujo
de caja descontado (valor actual neto, VAN) deben concentrarse en
las estrategias y no solamente en proyectos de inversión. Lo ideal
sería que los análisis se aplicaran a la unidad estratégica de negocio,
también es de importancia vital identificar los generadores clave de
liquidez de la empresa, es decir, los vectores de valor y coste. La
determinación del atractivo de la estrategia puede depender de un
número relativamente reducido de estos vectores de valor y coste.
Estos devienen en los factores clave que vinculan el análisis de la
estrategia competitiva con la aceptabilidad de esta estrategia en
términos de mejoras en el valor para el accionista, por último, también
se debe tener en cuenta que los vectores de valor y coste actúan, a
menudo, conjuntamente, de forma que los directivos tengan que
juzgar cómo pueden funcionar estas interdependencias, en vez de
esperar respuestas simplistas de medidas financieras precisas y debe
formarse una idea de si esta ventaja competitiva es genuinamente
sostenible en un período futuro y, si es así, cuál será el coste de la
inversión en sistemas empresariales.
140
El análisis del riesgo se refiere al riesgo que afronta la organización

en la búsqueda de esa estrategia. El riesgo se puede valorar
utilizando proyecciones de ratios financieros, es decir, valorando
cómo puede cambiar la estructura de capital de la empresa al seguir
diferentes opciones: mediante el análisis de sensibilidad que permite
cuestionar y cambiar cada uno de los supuestos importantes que
subyacen en una opción concreta probando lo sensible que es el
previsible performance frente a dichos supuestos; mediante las
matrices de decisión utilizando el criterio más adecuado para
ponderar cada una de las opciones estratégicas frente a las otras;
mediante los modelos de simulación de la compañía y su entorno; y
mediante modelos heurísticos que constituyen un medio para
identificar soluciones de una manera sistemática siendo adecuados
en situaciones complejas donde una organización tiene muchas
opciones disponibles y muchos requisitos o criterios diferentes, que
deben satisfacerse. Aquí, el análisis puede realizarse a través de una
búsqueda informática, de manera que se buscan varias opciones,
hasta que se encuentra una que satisface todos los criterios.
Por último, el análisis de las reacciones de los stakeholders puede

realizarse mediante la ayuda del mapa del stakeholder que consiste
en una matriz que clasifica a los stakeholders en función del poder
que tienen y al posible interés que muestran hacia las estrategias de
la organización de la siguiente manera:
141
TERCERA PARTE
NIVEL DE INTERES
Bajo Alto
A B
Bajo Mínimo esfuerzo Tener informado
PODER
C D
Alto Tener satisfecho Jugadores clave
Fig. 3.3. Mapa de los “Stakeholders”: Matriz poder/interés. Fuente: Johnson, G. y Scholes,
K. (1996).
De acuerdo con esta matriz podemos decir que los stakeholders que
tienen un bajo poder pero un nivel de interés alto por las estrategias
les interesa estar informados y éstos pueden influir sobre las actitudes
de los stakeholders más poderosos a la hora de evaluar una
determinada estrategia.
Una vez la estrategia ha sido aceptada se debe de valorar la viabilidad

financiera antes de terminar la evaluación de la estrategia, es decir, ver si las
estrategias son alcanzables en términos de recursos, para ello se debe de
realizar una previsión de los flujos de fondos, que busca identificar los
fondos requeridos para cualquier estrategia y las posibles fuentes de dichos
fondos, a través de una valoración de la inversión en inmovilizado, los
incrementos necesarios del capital circulante que requiere la estrategia, una
previsión de los beneficios acumulativos obtenidos durante el período que se
considera, determinación del pasivo fiscal y el pago de dividendos esperado
y si el resultado es de déficit se debe de buscar las maneras alternativas de
financiar el déficit y es en este punto donde se produce el análisis crítico de
la viabilidad financiera.
142
También se puede utilizar como técnica de previsión sobre la viabilidad

desde el punto de vista económico, el análisis del punto muerto que se utiliza
a menudo para valorar la viabilidad de conseguir dianas de rendimiento
concurrentes, también proporciona una valoración del riesgo en varias
estrategias, particularmente cuando diferentes opciones estratégicas
requieren, marcadamente, diferentes estructuras de coste.
Por último, una vez evaluadas las estrategias se debe proceder a la

selección de aquellas estrategias que sean viables. Una forma común de
selección de estrategias se realiza remitiendo la materia a una autoridad
superior. Sin embargo los directivos responsables de la evaluación tal vez no
tengan autoridad para dar luz verde a la solución. Igualmente, los altos
directivos que deben decidir sobre la estrategia puede que no hayan
participado en la evaluación de las opciones. En concreto, es poco probable
que los altos directivos tengan tiempo o se dediquen a desenmarañar todas
las ramificaciones detalladas de una evaluación. Están más preocupados por
aplicar su juicio a la situación de los hechos disponibles, así como de ver
cuántas estrategias diferentes pueden adecuarse al fin general de la
empresa. Por consiguiente, el proceso de evaluación puede entenderse
como un medio de elevar el nivel de debate que se da entre los altos
directivos cuando juzgan la selección estratégica.93
93
143
CAPITULO 4. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
4.1. Planificación y asignación de recursos
La implantación con éxito de estrategias requerirá, algún tipo de cambio en

el perfil de recursos de la organización. La planificación cuidadosa de estos
cambios en los recursos es, por consiguiente, importante.
La planificación de recursos entraña dos niveles de consideración. Primero,

están las cuestiones más amplias de cómo deben repartirse los recursos
entre las diversas funciones, departamentos, divisiones o negocios
separados. Segundo, la cuestión más detallada de cómo se deben desplegar
los recursos, dentro de cualquier parte de la organización para que apoye
mejor las estrategias, está relacionado con los aspectos operacionales de la
planificación de recursos y se apoya en la valoración detallada de la
capacidad estratégica.
4.1.1. La planificación de recursos en el nivel societario
En el nivel societario de una organización, la planificación de recursos se

refiere principalmente a la asignación de recursos entre las distintas partes
de la organización, tanto si éstas son funciones de la empresa (marketing,
producción, finanzas, etc.), divisiones operativas o áreas geográficas (como
las multinacionales), o departamentos de servicios (como los servicios
públicos). Es necesario entender este proceso en el contexto de cómo
apoyan estas partes de la organización a la estrategia global. Existen
algunos estereotipos de cómo se produce en la práctica la asignación de
recursos, los cuales se relacionan con dos factores que determinan el
enfoque global de la asignación:
145
CUARTA PARTE
La percepción del grado de cambio que se requiere en la base de

recursos para lograr con éxito el cambio estratégico.
El alcance de la dirección central en el proceso de asignación, si se

imponen en el nivel societario o responden a los planes detallados y
aspiraciones de las distintas unidades de la organización.
Los estereotipos que se relacionan con estos factores indicados pueden

representarse en la siguiente figura:
NECESIDAD PERCIBIDA DE CAMBIO

Baja Alta
Alta Fórmula Prioridades

ALCANCE impuestas
DE LA
DIRECCION
CENTRAL
Libre Competencia
Baja
Transacción abierta
Fig. 4.1. Asignación de recursos en el nivel corporativo. Fuente: Johnson, G. y Scholes, K.

(1996)
Para examinar estos estereotipos vamos a considerar las siguientes

situaciones:
Reasignación de recursos. Con unos pocos cambios en los recursos

globales o en el despliegue de recursos.
Si los directivos de una organización perciben que el desarrollo

estratégico exige pocos cambios en el nivel o despliegue de recursos,
es probable que dirijan la asignación de recursos de manera que
refleje su percepción. En la figura anterior se presentan los dos
estereotipos extremos de asignación: el de fórmula-dirigida (formula-
driven) en el que la orientación centralizada es alta y el de libre
146
transacción (free bargaining) en el cual la asignación está

descentralizada. Muchas organizaciones emplearán una fórmula
como punto de partida para establecer asignaciones. El presupuesto
en base cero puede ser una manera de introducir alguna limitación en
el proceso y relacionar asignaciones con necesidades de clientes o
demanda. El extremo opuesto, libre transacción entre el centro y los
departamentos/divisiones quizás en el marco hipotético del
presupuesto en base cero, raramente se presenta en su forma más
pura. Si el nivel de cambio es bajo, probablemente sea poco
recomendable que un alto directivo se vea implicado en procesos de
negociación dilatados, sobre transferencias marginales de recursos.
Lo que realmente se necesita es un cierto grado de discreción en la
manera en que un departamento o división los asigna en el marco de
la suma total.
Asignación en etapas de crecimiento. Con un crecimiento de la base

global de recursos. En esta situación, los recursos pueden
reasignarse en términos relativos, sin que ninguna área específica de
la organización experimente una reducción en los recursos,
simplemente, orientando de forma selectiva nuevos recursos a través
de la organización. Una vez más, los estereotipos extremos aparecen
según la manera en que se produce esta reasignación. Pueden
establecerse desde el centro de las áreas prioritarias e imponer,
desde el mismo, asignaciones de recursos. En el otro extremo, el
centro puede asignar recursos mediante un proceso de competición
abierta. Esto se haría utilizando un banco de inversión interno, es
decir, desde el cual las divisiones o departamentos puedan pujar por
recursos adicionales. Durante esta etapa de crecimiento, la mayoría
de las organizaciones seguirán una trayectoria intermedia entre estos
dos enfoques extremos.
147
CUARTA PARTE
Asignación de recursos en etapas de estabilidad o declive. Supone un

declive de la base global de recursos o de las reasignaciones
significativas en una base de recursos estática. En esta etapa, la
reasignación de recursos requerirá que algunas áreas se reduzcan en
términos absolutos para mantener otras y/o apoyar nuevos
desenvolvimientos. En algunas organizaciones la reasignación se
impone simplemente desde el centro. En otras, la reasignación puede
conseguirse gracias a una vía abiertamente competitiva y en el caso
de que las vacantes aumenten se producirá la competición abierta
yendo a aquellas unidades en que sea más acuciante. Pero hay un
camino intermedio entre estos dos extremos y en este caso, se
desviarán los recursos de un área hacia la otra. Con frecuencia, esto
se consigue destinando específicamente cierta proporción del total de
los recursos organizacionales, para reasignarlos a nuevas empresas,
llevándose la mejor parte.
Una faceta particularmente difícil de la asignación de recursos en el nivel

societario es saber hasta qué punto se solapan, comparten o duplican los
recursos entre las distintas partes de la organización. Esto tiene lugar, desde
el grado en que deben compartirse los servicios hasta el caso de que dos
divisiones compartan su capacidad de producción o tengan una organización
comercial única. Estas cuestiones están muy vinculadas con la estructura y
los sistemas de organización que veremos en próximos apartados. Así las
estrategias que dependen de la coordinación o cooperación entre
departamentos/divisiones han de tomar una orientación más centralizada
sobre asignaciones de recursos para apuntalar las estrategias. Por contra,
donde las divisiones o las filiales son independientes, la orientación detallada
desde el centro es menos importante.94
94
Johnson, G. y Scholes, K. (1996): Dirección estratégica. Op. Cit..
148
4.1.2. La planificación de recursos operacionales (en el nivel de negocio)
Esta planificación está estrechamente vinculada con la cadena de valor. La

planificación ha de establecer cuáles son las actividades de valor más
importantes para la implantación con éxito de las estrategias seleccionadas y
asegurar que éstas se planeen con especial cuidado. También la
planificación tiene que dirigir los requerimientos de recursos desde el
principio hasta el fin de la cadena de valor, incluyendo los vínculos entre
actividades de valor y las cadenas de valor de los proveedores,
distribuidores o clientes. Para conocer de qué manera los planes de recursos
operacionales apalancan las estrategias de la organización, tenemos que
analizar las siguientes etapas:
Identificación de recursos. La planificación eficaz de recursos

depende de hasta qué punto el responsable del plan percibe con
claridad las necesidades de recursos.
Las necesidades de recursos depende de la estrategia que queramos

adoptar. Si una empresa quiere seguir una estrategia de bajo precio
exigirá unos procesos eficientes en costes. Es posible que se persiga
conseguir la simplificación de los procesos operativos y sistemas de
distribución económicos. Si una empresa quiere seguir una estrategia
de diferenciación es probable que el mercado necesite puntos fuertes
en marketing, investigación y creatividad, con énfasis en el desarrollo
del producto e ingeniería. Así, es importante identificar aquellas
actividades de valor que son críticas para el éxito de los diferentes
tipos de estrategia.
Ajuste o congruencia con los recursos existentes. Se trata de analizar

la adaptación de los recursos requeridos a la configuración de
recursos existentes en la organización. La tarea clave para la
149
CUARTA PARTE
realización del plan es la forma de cambiar o reconfigurar los recursos

actuales para apoyar las nuevas estrategias y cómo ajustar los
nuevos recursos. La valoración de este ajuste con los recursos
existentes empieza por establecer hasta qué punto es probable que la
implantación requiera cambios importantes en la organización,
ajustando la base actual de recursos y acuerdos organizacionales.
Ajuste o congruencia entre recursos. Para que haya un ajuste entre

los recursos que se precisan para la adopción de una estrategia, es
importante que exista una coherencia en la planificación de las
diversas actividades de valor en apoyo de la estrategia, por lo que
tiene que existir una reconciliación de intereses entre los distintos
departamentos, para que se pueda llevar a cabo el proceso de
planificación, y todos ellos se involucren en la implantación de una
estrategia.95
4.1.3. La planificación de recursos
Este apartado estudia la manera de preparar los planes de recursos. Las

cuestiones principales que han de contemplarse en un plan de recursos son
los siguientes:
Los factores críticos del éxito y las tareas clave. En cuanto a los
factores críticos son aquellos de los que depende fundamentalmente
el cambio estratégico para que tenga éxito. En cuanto a las tareas
clave han de ser especificadas para asegurar que se consiguen los
factores críticos del éxito.
95
150
Por tanto, se deben de acordar los factores críticos del éxito para una
estrategia específica, intentando mantener una relación manejable; se
debe también analizar detenidamente la lista de factores para
asegurarse de que todos los factores son necesarios y suficientes
para apuntalar el éxito; también se deben de identificar las tareas
clave esenciales para la aportación de cada factor crítico del éxito.
Estos factores se pueden relacionar con actividades de valor
individuales, mejoras en las actividades de apoyo o cambios en los
vínculos dentro del sistema de valor y, por último, se debe de asignar
la responsabilidad directiva a cada una de las tareas clave, sabiendo
que algunas de esas tareas clave pueden ser simbólicas en cuanto a
su participación en el paradigma de la organización.
Planificación de prioridades. Las prioridades tienen más que ver con

la sincronización. El plan de recursos empieza en los recursos que se
necesitan obtener y disponer. Puede asumir la forma de presupuesto,
pero puede expresarse también de forma provechosa como una
secuencia de acciones o cronograma de prioridades en un plan
escrito. Las prioridades de planificación necesitarán tener en cuenta la
secuencia y la programación de actividades. Estas dos tareas de
planificación pueden entrar en colisión, ya que la programación del
momento en que han de concluirse las actividades específicas puede
no ser coherente con la mejor secuencia de actividades para poner en
marcha el plan. La manera en que el plan de recursos equilibra estas
presiones conflictivas se ha de relacionar con los elementos clave de
la estrategia afectada y no con una serie de normas y procedimientos,
predeterminados para su coordinación en todos los casos. Por
ejemplo, la secuencia de actividades puede determinarla cualquiera
de los factores siguientes:
151
CUARTA PARTE
Algunas actividades deben preceder a otras porque son requisitos

previos para otras actividades posteriores. Dado que algunas
actividades de valor son más importantes que otras, la planificación
de estas otras actividades se considera subsidiaria de las tareas
principales. Por último, en muchos servicios públicos, hay un núcleo
de servicios preceptivos que hay que proporcionar junto con una serie
de servicios a discreción del departamento.
Comprobación de los supuestos clave. Todos los planes están

basados en supuestos. Pueden ser supuestos sobre la disponibilidad
de recursos, sobre la capacidad de la organización para adaptar los
recursos existentes o coordinar los recursos requeridos por una nueva
estrategia. El peligro se encuentra en que, al preparar un plan, los
supuestos incorporados al mismo asuman la apariencia de hechos y
se vuelvan incuestionables. Esto implica que las áreas vulnerables del
plan quedan enmascaradas y que las razones de las deficiencias o
fracasos no se perciban. Si los supuestos se explicitan, el plan se
puede emplear como modelo para ayudar tanto en la evaluación de la
estrategia como en la investigación de los métodos alternativos, en su
implantación. El análisis de sensibilidad y el análisis del punto muerto,
son dos métodos que pueden utilizarse para comprobar los
supuestos. Por ejemplo, el mejor, el peor y el más probable de los
supuestos se puede incorporar en los presupuestos. Los planes
resultantes se pueden analizar para ver las implicaciones de estos
diferentes supuestos.
Planificación financiera y elaboración de presupuestos. A la

planificación financiera le corresponde interpretar las consecuencias
de las decisiones de recursos, en los estados financieros de cualquier
clase. Esto es lo que se hace con más frecuencia mediante los
152
diversos tipos de presupuesto que utilizan los directivos. Los

presupuestos tienen muchas aplicaciones y desempeñan diversas
funciones en las organizaciones. Un presupuesto puede tener la
forma de un estado consolidado en la posición de los recursos
requeridos para alcanzar una serie de objetivos o poner en práctica
una estrategia. Para lograr semejante estado es necesario identificar y
estudiar detenidamente la posición de los recursos que requiera la
organización. Un presupuesto expresa esto de forma mensual o
anual, quizás desglosado en los departamentos de la organización.
Una de las dificultades reales que se experimenta en la elaboración
de presupuestos es determinar hasta qué punto realmente ayuda el
proceso a la reasignación de recursos para que se adecue a futuras
estrategias. Esto es así, porque el proceso de preparación del
presupuesto está ligado, normalmente, a la estructura de poder de la
organización. Los tipos de reasignación que pueden ser necesarios
tanto en el nivel societario como operacional, pueden ser
extremadamente difíciles, debido a los intereses creados históricos.
Para superar estas dificultades, algunas organizaciones han intentado
adoptar el enfoque del presupuesto en base cero, en el que no se
pondera la dimensión histórica de varios presupuestos, al establecer
el despliegue futuro de recursos.
Planificación de personal. El cambio estratégico tiene,

invariablemente, un impacto significativo en el personal de la
empresa. La planificación de personal intenta anticiparse a estos
cambios desde diferentes puntos de vista. Las tres cuestiones
importantes son la configuración de personal, el reclutamiento y la
formación/desarrollo. En cuanto a la configuración de personal incluye
la especificación del número de personas necesarias y los tipos y
grados de habilidad requeridos. Esto exigirá un plan detallado para
lograr la nueva configuración de personal.
153
CUARTA PARTE
En cuanto al reclutamiento está en función de las necesidades de

cambios que experimente la organización, ya que cuanto más grande
es la necesidad de cambio global, más probable es que se necesite
sangre nueva en la empresa. Por último, la formación y el desarrollo
depende de lo grande que sea necesario el cambio estratégico, ya
que cuanto más grande, más probable es que la formación necesite
proporcionar una base para comprender e interiorizar el cambio. Es
improbable que tales pretensiones se alcancen mediante técnicas de
aprendizaje programado, sino más bien a través de la discusión de
trabajo y especialmente en el propio trabajo, de la experiencia práctica
y la basada en proyectos.
Análisis de redes. El análisis reticular, también llamado análisis del

camino crítico, es una técnica para la planificación de proyectos, que
los descompone, en las actividades que los integran mostrando las
actividades y sus interrelaciones en forma de red. Al considerar los
tiempos y los recursos requeridos para completar cada una de las
actividades, es posible localizar el camino crítico de las actividades
que determinan el tiempo mínimo para el proyecto. La red se puede
utilizar también para elaborar el programa de materiales y otros
recursos y para examinar el impacto de los cambios en una subárea
del proyecto en las demás. La técnica es especialmente relevante
para los proyectos que tienen un comienzo y un final definidos. El
PERT es la técnica de revisión y evolución de programas que permite
que puedan tomarse en cuenta en la red la incertidumbre en los
tiempos de cada actividad. También existen otras técnicas de análisis
de programación de actividades como el gráfico de Gantt. Por lo que
los análisis de redes pueden ser muy valiosos para establecer la
secuencia de planificación de las tareas.96
96
Johnson,G y Scholes, K. (1996): Dirección estratégica. Op. Cit.
154
4.2. Desarrollo organizacional
4.2.1. Introducción
Aunque a nivel introductorio, debemos hablar del desarrollo organizacional

como corriente que permite desarrollar en las empresas los procesos de
cambio organizacional tan vigentes en el momento presente. Para ello,
vamos a exponer una serie de definiciones básicas, objetivos que se
pretenden, las fases en que se desarrolla y técnicas de intervención en
desarrollo organizacional.
Las cinco definiciones que citamos seguidamente, corresponden a los

clásicos que desarrollaron inicialmente este tema y, aunque otros autores
también han realizado sus aportaciones de mucha importancia, creemos que
en esta breve introducción al concepto de desarrollo organizacional las aquí
citadas son lo suficientemente interesantes y clarificadoras.
Según Beckard(1969): es un esfuerzo planificado a todos los niveles, dirigido

desde la cúspide, para aumentar la salud y eficacia de la organización por
medio de intervenciones en los procesos organizativos en los que se utilizan
conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Según Blake y Mouton (1970): es un modo sistemático de inducir el cambio,

basado en un modelo de pensamientos estructural, que progrese mediante
una secuencia de pasos desde el aprendizaje individual hasta la aplicación
organizativa, centrado en aquellos atributos de la cultura que dictan acciones
que tan frecuentemente contradicen la lógica empresarial, con énfasis en la
confrontación y resolución de conflictos para una válida resolución de
problemas, y empleando una variedad de técnicas de estudio organizativo y
autoaprendizaje para producir el cambio necesario.
155
CUARTA PARTE
Según Burke (1971): sería el desarrollo de una cultura que institucionalice el

uso de varias tecnologías sociales para regular la diagnosis y cambio de
comportamientos interpersonales, de grupo e intergrupos, especialmente
aquellos comportamientos relacionados con la toma de decisiones,
comunicación y planificación en la organización.
Según Glueck (1971): se debe entender como un enfoque a los problemas

organizativos que pone énfasis principalmente en las personas, intentando
integrar las organizaciones formal e informalmente para la eficacia
empresarial.
Según Bennis (1972): sería una respuesta al cambio, una estrategia

educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructuras de las organizaciones, de tal forma que éstas puedan adaptarse
mejor a las nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo.
La definición que citamos a continuación es mucho más reciente pero por su

carácter innovador creemos merece ser destacada.
Según Gasalla (1992): es la búsqueda de la calidad integral en el hacer y el

conseguir de la organización, a través de un proceso impulsado mediante la
madurez personal y profesional de cada miembro de la organización
creciendo desde adentro de cada uno de ellos, en relaciones de
interdependencia.
Aunque resulta difícil establecer cuáles con los objetivos del desarrollo
organizacional, una aproximación a los mismos, sin pretender ser
exhaustivos, sería la siguiente: mejora de la eficiencia organizacional, mejora
de la calidad de vida en el trabajo, mejora de la dirección y gestión del
156
cambio y mejora en la integración de las metas de las personas con las de la

organización.
Las fases de un proceso de desarrollo organizacional podrían establecerse

de la siguiente forma: decisión de la dirección de aplicación, identificación,
análisis y diagnóstico de los problemas de la organización y planificación,
realización y evaluación de la intervención.
Las técnicas de intervención en desarrollo organizacional, de una forma

sintética, algunos autores las agrupan en dos grandes bloques:
Técnicas psico-socio, que como más importantes tenemos:
- Técnicas en las que el consultor interviene con un directivo o en

grupo natural de trabajo reducido.
-Técnicas de desarrollo de equipos (teambuiding), gestión de
conflictos.
- Técnicas de desarrollo intergrupal y técnicas de desarrollo de
procesos de feedback.
Técnicas tecnoorganizativas, que como principales tenemos:
- Elaboración del plan estratégico

- Dirección por objetivos.
- Círculos de calidad.
Realizar un proyecto de desarrollo organizacional en una empresa no es

tarea fácil y, normalmente, nos podemos encontrar con múltiples dificultades
y obstáculos que debemos prever en un proyecto de este tipo. Normalmente,
y según la experiencia en estos procesos, suelen aparecer resistencias al
cambio, una fuerte desconfianza en el proyecto, en algunos casos, se
manifiesta claramente una falta de apoyo e involucración de la dirección.
157
CUARTA PARTE
Cuando se producen estos fenómenos paralelamente se da una falta de

participación en los niveles de intervención. También es importante que el
consultor evite la confusión entre trabajar con grupos o personas o trabajar
sobre lo que es su objetivo, el proceso, evitando, asimismo, las recetas y
resultados a corto plazo. Por último, destacar la dificultad en la evaluación de
una intervención en desarrollo organizacional, sobretodo, cuando en el
desarrollo del proyecto nos encontramos con las dificultades mencionadas.97
4.2.2. Estructura organizativa
4.2.2.1. Introducción
El éxito de la implantación depende, en parte, de la forma en que se dividan,

organicen y coordinen las actividades de la organización; en pocas palabras,
de la estructura de la organización. Es lógico suponer que las posibilidades
de triunfo de la estrategia de una organización sean mucho mayores cuando
su estructura y su estrategia concuerden. En consecuencia, conforme la
estrategia básica cambia con el tiempo, también debe hacerlo la
estructura.98
Las estructuras de empresa se han analizado profundamente siguiendo

criterios que podríamos llamar clásicos, aquí lo que pretendemos es
introducir estudios más actualizados de estructuras organizativas.
La estructura de la organización se puede definir como el conjunto de las

formas en que se divide el trabajo en distintas áreas para establecer la
debida coordinación de las mismas. Por tanto, aparecen aquí dos requisitos
clásicos comunes a toda actividad: la división del trabajo, en distintas tareas
y la necesaria coordinación de las mismas.
97
Gasalla, J.M. (1993): La nueva dirección de personas. Madrid: Ed. Pirámide.
98
Stoner, J. A. F., Freeman, R. E. y Gilbert Jr., D. R. (1996): Administración.México: Ed.
Prentice-Hall.
158
Los mecanismos de coordinación que afectan, tanto a ésta como a la

comunicación y el control que se desarrolla en la empresa son los
siguientes: la adaptación mutua, que consigue la coordinación del trabajo
mediante la simple comunicación informal, utilizándose tanto en las
organizaciones más sencillas como en las más complejas y estableciéndose
el control del trabajo por parte de quienes lo realizan; la supervisión directa,
que es un mecanismo de coordinación que persigue la responsabilidad de
una persona sobre el trabajo de los demás, dándoles instrucciones y
controlando sus acciones; la normalización de los procesos de trabajo,
cuando el contenido del trabajo está especificado, programado; la
normalización de los resultados, cuando se especifican éstos; la
normalización de las habilidades, cuando queda especificado el tipo de
preparación requerida para la realización de un trabajo.
A medida que el trabajo de las organizaciones va complicándose se

modifican los mecanismos de coordinación, pasando sucesivamente de la
adaptación mútua a la supervisión directa, a la normalización de procesos,
de resultados o de habilidades. Cualquier organización utiliza los cinco
mecanismos a la vez aunque en distinto grado.
En la organización que se coordina fundamentalmente a través de la

adaptación mutua, los operarios son autosuficientes. A medida que crece es
el directivo quien coordina y quien construye la primera jerarquía. A medida
que la organización empieza a inclinarse por la normalización, la
responsabilidad recae sobre todo en los analistas. Estos se ocupan de la
normalización de los procesos de trabajo (ingenieros), de los resultados
(control de calidad, planificadores) o de las habilidades (personal).99
99
Mintzberg, H. (1991): Mintzberg y la dirección. Madrid: Ed. Diaz de Santos.
159
CUARTA PARTE
4.2.2.2. El modelo de las siete eses
McKinsey, empresa consultora, ha propuesto el modelo de las siete eses

para tener éxito cuando se aplican estrategias. Los asesores de McKinsey
encontraron que si se descuida alguno de los siete factores básicos, el
esfuerzo por cambiar se podría convertir en un proceso lento y doloroso,
incluso sentenciado a muerte. Cada uno de los siguientes factores tienen
igual importancia e interactúa con todos los demás factores. Cualquier
cantidad de circunstancias puede dictar cuáles de los factores serán la
fuerza impulsora para la ejecución de una estrategia particular cualquiera:
Estructura. El modelo de las siete eses agrega una perspectiva

contemporánea al problema de la estructura de la organización. Los
asesores de McKinsey señalan que, en el ambiente complejo y
siempre cambiante de hoy, una organización con éxito puede efectuar
cambios estructurales temporales, para enfrentarse a tareas
estratégicas específicas, sin abandonar las divisiones estructurales
básicas de toda la organización.
Estrategia. Este modelo subraya que, en la práctica, es menos

problemático desarrollar estrategias que ejecutarlas.
Sistemas. Esta categoría consta de todos los procedimientos formales

e informales que permiten que la organización funcione, incluso
presupuestación de capital, capacitación y sistemas contables. Los
sistemas pueden tener más peso que las estrategias expresadas.
Estilo. No se refiere a la personalidad, sino al patrón de acciones

fundamentales y simbólicas emprendidas por los gerentes de alto
nivel. Comunica prioridades con más claridad que las palabras
aisladas y puede influir profundamente en los resultados.
160
Integración de personal. Las organizaciones con éxito consideran que

su personal es un recurso valioso que se debe de nutrir, desarrollar,
cuidar y asignar con sumo cuidado. Los gerentes superiores dedican
tiempo y energía a planificar el progreso y la participación de los
gerentes existentes y recurren a las políticas de asignación de trabajo
para fomentar, en forma activa, el desarrollo de nuevos gerentes.
Habilidades. Se refiere a aquellas actividades que la organización

realiza mejor y por las cuales se la conoce. Los cambios de estrategia
quizá requieran que las organizaciones aumenten una o varias
habilidades nuevas. Las iniciativas estratégicas que requieren que se
desmantele o revise una habilidad vieja plantean problemas de
implantación incluso más difíciles.
Metas de orden superior. Se refiere a los conceptos, valores y

aspiraciones que sirven de guía para una organización y la unen en
un propósito común. Las metas de orden superior, con frecuencia,
están captadas en la definición de la misión, pero también se pueden
presentar como un simple lema. Proporcionan un sentido de propósito
y cierta estabilidad, conforme otras características de la organización,
más superficiales.100
4.2.2.3. Las partes básicas de la organización
A continuación, vamos a definir las cinco partes fundamentales de la

organización siguiendo los trabajos de Mintzberg que establece cinco partes
básicas en la descripción de una organización empresarial:
100
Stoner, J. A. F, Freeman, R.E. y Gilbert Jr., D.R. Op. Cit..
161
CUARTA PARTE
El núcleo de operaciones
Lo constituyen los miembros de la organización (los operarios) que

realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción.
Desempeñan cuatro funciones principales: aseguran los inputs para la
producción, transforman los inputs en outputs, distribuyen los outputs,
proporcionan un apoyo directo a las funciones de input,
transformación y output.
En este núcleo es donde la normalización se aplica con mayor

profundidad, quedando determinada ésta por el trabajo que se realice.
Los grupos típicos pertenecientes a este núcleo son los agentes de
aprovisionamientos, trabajadores de máquina, comerciales,
transportes, etc.
El ápice estratégico.
Es el otro extremo de la organización, que abarca a todas las

personas con preocupaciones de carácter global y los que les asisten
directamente. Se ocupa, fundamentalmente, de que la organización
cumpla sus objetivos. Implica tres conjuntos de obligaciones:
- La supervisión directa: para que toda la organización funcione como

una unidad integrada. Los papeles de los directivos vienen
configurados por los roles: de asignador de recursos, gestor de
anomalías, monitor, difusor y líder.
- Gestión de las condiciones en el entorno de la organización: los

papeles asignados son de portavoz, negociador y cabeza visible.
- Desarrollo de la estrategia de la organización: fuerza de mediación

entre la organización y su entorno, tanto desde su interpretación como
162
en el desarrollo de estrategias para hacer frente a cualquier situación

sin comprometer la organización. El rol típico es el de empresario.
Este nivel es el más importante entre las cinco partes de la

organización en cuanto a la formulación de la estrategia de la
empresa, con una perspectiva amplia y abstracta y utilizando el
mecanismo de coordinación de la adaptación mutua. Los grupos
pertenecientes a este nivel son el consejo de administración, el
presidente, el comité ejecutivo y similares.
La línea intermedia.
Es el nexo de unión entre los dos anteriores y está constituido por una
cadena de directivos provistos de autoridad formal o supervisión
directa. Surge cuando un supervisor de primera línea se pone al frente
de un grupo de operarios para formar una unidad fundamental de
organización.
Este directivo desarrolla una serie de tareas verticales (recoge

información de su unidad, transmite parcialmente ésta a directivos en
puestos superiores, transmite propuestas y recoge recursos
asignados desde arriba) y tiene una serie de condiciones en los
límites de su gestión de carácter horizontal, relacionadas con el
entorno de su unidad.
Las personas pertenecientes a este grupo formulan las estrategias de

sus unidades que quedan afectadas por la estrategia global y
desempeñan todos los roles del director general pero en el contexto
de la gestión de sus unidades respectivas. Su orientación es detallada
y menos abstracta. Los grupos típicos pertenecientes a esta parte
son: directores de operaciones, de marketing, jefes de fábrica, de
ventas y encargados, entre otros.
163
CUARTA PARTE
La tecnoestructura.
Sus componentes no pertenecen al flujo de trabajo de operaciones,

pero lo diseñan, lo planifican, lo cambian o forman a las personas que
lo realizan, pero nunca participan en él.
Se compone de los analistas que pueden ser de dos clases: los que
estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la
evolución del entorno y de los que estudian el control y la
normalización, que sirvan para afianzar la normalización de la
organización, lo que reduce la necesidad de supervisión directa. Los
analistas de control pueden realizar estudios de trabajo para
normalizar los procesos de trabajo, pueden realizar estudios de
planificación y control que normalizan los outputs y los de personal
normalizan las habilidades que deben tener las personas que
componen la organización.
La tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica:

analistas que normalizan el flujo de trabajo en los niveles inferiores,
analistas que normalizan el trabajo de los puestos intermedios y los
analistas que diseñan sistemas de planificación estratégica en el
ápice estratégico.
Su trabajo está coordinado por la adaptación mutua y por la

normalización de habilidades, ya que suelen ser especialistas,
dedicando mucho tiempo a la comunicación informal. Los grupos
típicos pertenecientes son: planificación estratégica, controller,
formación de personal, investigación operativa, programación de la
producción y staff técnico administrativo, entre otros.
El staff de apoyo.
Son unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar

apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.
164
Pueden quedar englobadas dentro de la tecnoestructura y

denominarse staff de asesoramiento de la dirección, pero no se
ocupan de la normalización y no siempre se ven como asesores, sino
que tiene unas funciones determinadas que desempeñar. Estas
pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos de la organización
según quién reciba sus servicios.
El principal mecanismo de coordinación es la normalización de

habilidades y los grupos típicos pertenecientes a este nivel son:
relaciones públicas, relaciones laborales, investigación y desarrollo,
recepción, correos, etc.101
Ideología
Que significa una cultura bien sustentada y firme. La ideología abarca

las tradiciones y creencias de una organización y eso la distingue del
resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su
estructura.102
Definida de esta forma la organización y sus mecanismos de coordinación

vamos a estudiar su funcionamiento ya que éste no se produce siempre de
una misma forma y, por tanto, analizaremos cinco enfoques de la
organización:
La organización como sistema de autoridad formal. Se representa a

través de un organigrama que ofrece una correcta representación de
la división del trabajo, aunque no se plasmen las relaciones
informales, y además nos permite ver las posiciones existentes dentro
de la organización, cómo se agrupan las unidades y como se
estructura entre ella la autoridad formal.
101
Mintzberg, H. (1990): La estructuración de las organizaciones.Barcelona: Ed. Ariel.
102
Mintzberg, H. (1997): El proceso estratégico. México: Ed. Prentice-Hall.
165
CUARTA PARTE
No profundizaremos más en esta visión ya que se corresponde con la

tradicional en el análisis de la organización.
La organización como sistema de flujos regulados. Pueden

identificarse tres flujos claramente diferenciados:
- Flujo del trabajo de operaciones: abarca los movimientos de los

materiales.
- Flujo de la información y decisiones de control: normalmente, el

sistema formal de control regula los flujos verticales de información y
toma de decisiones; el flujo ascendente es la información respecto al
trabajo de operaciones; el flujo descendente son órdenes e
instrucciones de trabajo. Las órdenes se transmiten desde el ápice
estratégico y elaborándose a medida que bajan, ganando en amplitud.
El sistema de control ascendente existe como sistema de información
directiva, agregándose a medida que va atravesando niveles, hasta
llegar al ápice estratégico en forma de resumen del rendimiento global
de la organización. El sistema comprende también la definición de los
tipos de decisiones que pueden tomarse en cada nivel jerárquico, lo
que representa la división vertical de la labor de toma de decisiones.
- Flujo de información del staff: su fin consiste en proporcionar la

información y el asesoramiento del staff a las decisiones en línea.
Suele ser la tecnoestructura la que diseña y pone en funcionamiento
el sistema de información de gestión para los directivos de línea y,
determinados grupos de staff se especializan en aportar información
externa a la organización para los directivos.
El análisis que se realice siguiendo esta visión es muy importante ya

que sistematiza estos tres flujos que existen en cualquier organización
de empresa.
166
La organización como sistema de comunicación informal. En toda

organización existe una importante actividad paralela a los sistemas
de autoridad formal, existen centros de poder sin reconocimiento
oficial. Las vías reguladas se ven complementadas por fuertes redes
de comunicación informal y los procesos de decisión atraviesan toda
la organización independientemente del sistema regulado. La
comunicación informal se desarrolla a través de enlaces espontáneos
y flexibles entre distintos miembros que nacen por sentimientos e
intereses personales.
Hay dos motivos fundamentales para la comunicación informal en las

organizaciones: uno relacionado con el trabajo, éste necesita un cierto
grado de comunicación informal aunque sólo sea para hacer frente a
cambios imprevistos; y otro es un motivo social, la gente necesita
relacionarse con otros seres humanos.
El consultor no debe nunca evitar el análisis de las comunicaciones

informales ya que en algunas organizaciones éstas tienen un volumen
y calidad importante y son consustanciales a ella y, por tanto, el
estudio de determinados problemas se verá enriquecido con el
tratamiento de toda esta actividad paralela que se configura como un
sistema de organización.
La organización como sistema de constelaciones de trabajo. La

organización adopta la forma de un conjunto de constelaciones de
trabajo prácticamente independientes de los individuos. Cada
constelación de trabajo se responsabiliza de una serie de decisiones
dentro de la organización. Una gran proporción de la comunicación
informal y de la toma de decisiones de la organización se produce en
el seno de las constelaciones. Estas se mueven entre lo formal y lo
informal, entre grupos de trabajo que figuran claramente como
unidades en el organigrama y como grupos constituidos de manera
informal.
167
CUARTA PARTE
La dificultad en el tratamiento de esta visión radica en la propia

identificación de las constelaciones, al igual que en el caso anterior de
la comunicación informal, para proceder a su definición y a partir de
ésta analizar las decisiones de las que son responsables.
La organización como sistema de procesos de decisión ad-hoc. La

decisión consiste en un compromiso de acción, señala una intención
explícita de actuar; el proceso de toma de decisiones abarca todos los
pasos que se dan desde el momento en que se percibe el estímulo de
acción hasta que se produce el compromiso de la acción a realizar.
Se basa en las siguientes rutinas: fase de identificación
(reconocimiento, diagnóstico), fase de desarrollo (búsqueda de
soluciones, diseño) y fase de selección (estudio de soluciones
disponibles, evaluación-elección de una solución, autorización de
ésta).
Aunque éste es un aspecto importante, seguiría los esquemas

tradicionales que se estudian normalmente para el análisis del
proceso de toma de decisiones en las empresas y, por tanto, sólo
resaltaremos su importancia dentro de toda la estructura organizativa.
Los procesos de decisiones se han dividido en grupos de acuerdo con

su importancia dentro de la organización: decisiones de operaciones
(rutinarias, programadas y ejecutadas por operarios); decisiones
administrativas, a su vez de dos clases: coordinativas (programadas,
orientan y coordinan las operaciones) y de excepciones (no son
rutinarias, menos programadas y más complejas) y decisiones
estratégicas (son de excepción, impacto sobre la organización
importante, son estratégicas por el contexto y pueden surgir por un
cambio en el entorno).
168
Estos tres tipos de decisiones están perfectamente interrelacionadas.

Un proceso de decisión puede comenzar como una excepción que
asciende hasta el ápice estratégico, donde se produce el
reconocimiento formal y se encarga el diagnóstico de la situación y el
diseño de la solución. Estas se presentan ante el comité ejecutivo que
debe autorizar la estrategia. Se inicia la fase de puesta en práctica
emitiéndose las decisiones de coordinación y excepción que alcanzan
a toda la organización. El proceso termina con la toma de decisiones
de operaciones una vez se ha implantado la estrategia.103
4.2.2.4. Factores situacionales o de contingencia
Si hasta aquí lo que hemos hecho es ver las partes componentes de la

organización y sus diferentes funcionamientos, para un correcto análisis de
la organización es preciso establecer la situación de la misma o, lo que es lo
mismo, definir sus factores de contingencia. Fundamentalmente, para llevar
a cabo de una forma correcta este análisis, se estudian cuatro factores:
Edad y tamaño. A medida que crecen las organizaciones sufren

cambios de naturaleza, más cualitativos que cuantitativos. Las etapas
por las que pasa una organización son varias y la primera es la que se
puede denominar como una estructura artesanal, en la que un grupo
organizado de manera informal se coordina mediante adaptación
mutua, estructura típica de las pequeñas propiedades. El propio
103
Mintzberg, H. (1990): La estructuración de las organizaciones. Op. Cit.
169
CUARTA PARTE
crecimiento de esta estructura lleva a la necesidad de desarrollo de

ciertos niveles de gestión, por lo que se recurre a la supervisión
directa y a la división vertical del trabajo. La estructura sigue siendo
informal y orgánica, denominándose estructura empresarial. Con el
paso del tiempo se da una sobrecarga del control central y se hace
necesaria la formalización del comportamiento y de la coordinación,
convirtiéndose en una estructura burocrática, en la que la
especialización del trabajo lleva a la normalización de sus
procedimientos. Para formalizarlo aparece la tecnoestructura
administrativa. Si se da una diversificación aparece la tecnoestructura
administrativa. Si se da una diversificación de productos o una
extensión geográfica la estructura burocrática se convierte en un
lastre. La empresa se divide entonces transformándose en una
estructura divisional, una división de la burocracia funcional en
entidades que sirven a su propio mercado. La última tendencia sería
la estructura matricial.
La relación de este primer factor con la estructura de la organización

es la siguiente: la formalización del comportamiento está en función
de la edad y el tamaño de la organización, su estructura refleja la
época en la que se creó el sector y su tamaño determina la
complejidad de su estructura, la especialización de sus tareas, la
diferenciación de sus unidades, el desarrollo de su componente
administrativo y el tamaño de sus unidades medias.
Tecnología. Hay dos aspectos básicos a tener en cuenta: la

regulación, que determina la influencia del sistema técnico sobre los
operarios y se refiere al control del trabajo por los instrumentos
utilizados para el mismo y la sofisticación, que se refiere a la
complejidad del sistema técnico, al grado de dificultad de su
comprensión.
170
Los sistemas técnicos han evolucionado con una sofisticación

creciente de la etapa artesanal (de producción por unidades) a la
etapa maquinal-burocrática (producción en serie) y a la etapa de
automatización-orgánica (de producción por procesos). Cuanto más
regulador sea el sistema técnico más formalizado resultará el trabajo y
más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones. Cuanto
más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada estará la
estructura administrativa y mayor y más profesional será el staff de
apoyo. Si el núcleo de operaciones está automatizado la estructura
administrativa-burocrática se transforma en una estructura orgánica.
Entorno. Comprende lo ajeno a la organización definido a partir de

cuatro características: estabilidad/dinamismo, referidas a la
predictibilidad del trabajo; complejidad/simplicidad, se refiere a la
comprensibilidad del trabajo a realizar; integración/diversificación de
mercados, puede referirse a diversificación de clientes, productos,
zonas geográficas, etc. y hostilidad/munificiencia, se refiere a la
predictibilidad del trabajo y, en entornos hostiles, a la velocidad de
reacción.
El entorno interesa en su impacto sobre la organización y la

capacidad de ésta para hacerle frente. Cuanto más dinámico sea el
entorno más orgánica será la estructura, obligándose ésta a adoptar
mecanismos de coordinación como la adaptación mutua o la
supervisión directa, y es este factor el que se impone a los demás
factores de contingencia. En entornos complejos la estructura se
descentraliza. Cuando una organización actúa en mercados diferentes
tiende a dividirse en unidades diferenciadas basadas en el mercado
(divisiones).
171
CUARTA PARTE
Cuando existe un grado de hostilidad importante en el entorno, la

organización tiende a una centralización, aunque provisional, de su
estructura. La coordinación se establece a través de la supervisión
directa, rápida y precisa. Las disparidades en el entorno generan
descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de
trabajo diferenciadas.
En resumen, podríamos decir que existen cuatro tipos de estructura

en función de los posibles entornos que puedan afectar a una
organización: estable/dinámico y complejo/simple. Un entorno
complejo siempre genera estructuras descentralizadas, mientras que
el simple las genera centralizadas. Un entorno estable genera
estructuras burocráticas, mientras que uno dinámico las genera
orgánicas.
Poder. Los factores que se refieren al poder en una organización son

la presencia de un control externo a la organización, las necesidades
personales de sus miembros y la cultura en la que se halla la
organización.
A medida que aumenta el control externo en una organización, su

estructura se centraliza y se formaliza. Las necesidades de poder de
los miembros suelen generar estructuras excesivamente
centralizadas. Las modas imponen la estructura del momento y de la
cultura, sea o no adecuada.
Los factores de contingencia tienen diferente peso en los distintos niveles de

la estructura de la organización. Así, en la dirección, el principal factor de
contingencia sería el Entorno, quedando la Edad y el Tamaño como factores
significativos. En la línea media el factor principal es la Edad y el Tamaño y
es significativo el factor Entorno. En la base de operaciones el factor
principal es el Sistema Técnico y es significativo el factor Edad y Tamaño.
172
Los restantes factores son selectivos en cada uno de los niveles

comentados.104
4.2.2.5. Tipos de organización
Mintzberg propone diferentes tipos de organización en función de las partes

básicas de éstas, los mecanismos de coordinación que utilizan y los factores
de contingencia. Las organizaciones se clasifican, entonces, en:
organizaciones empresariales, organizaciones maquinales, organizaciones
profesionales, organizaciones diversificadas, organización innovadora,
organización misionera y organización política, sin que, en principio, ninguna
de ellas sea esencialmente mejor que las demás ya que su adecuación
depende de su actividad y de sus circunstancias. Vamos, a continuación, a
resumir los rasgos definitorios de cada una de ellas teniendo en cuenta su
estructura, el contexto en que se desenvuelven, la estrategia que adoptan y
las consecuencias que todo ello comporta.
La organización empresarial. Su estructura es sencilla, parecida a una

unidad grande que consiste en uno o pocos gerentes ejecutivos, uno
de los cuales domina a través de la unidad que dirige y un grupo de
operadores que desempeña el trabajo básico. Presenta una ausencia
de estandarización que significa que la estructura es orgánica y con
poca necesidad de personal analista. De igual manera, existen pocos
gerentes de línea intermedia debido a que mucha de la coordinación
es manejada en la cúpula. Aún el personal de apoyo es minimizado,
para mantener la estructura ligera y la organización flexible. Opera en
un entorno dinámico y, por lo tanto, la organización debe ser flexible,
algunas veces por decisión propia, ya que es el único lugar donde
puede vencer a las burocracias. Con frecuencia se trata de una
organización nueva, en parte porque el tiempo la conduce hacia la
burocracia, y en parte porque la vulnerabilidad de su estructura
sencilla la lleva al fracaso, algunas veces.
104
Mintzberg, H. (1990): La estructuración de las organizaciones. Op. Cit.
173
CUARTA PARTE
Muchas de estas organizaciones son, con frecuencia, pequeñas y el

tamaño también conlleva a la estructura hacia la burocracia. El clásico
ejemplo es la pequeña compañía empresarial que con rigidez controla
personalmente su propietario. No obstante, algunas veces, bajo el
control de un fuerte líder, la organización puede crecer
considerablemente. Las organizaciones empresariales pueden
también encontrarse en otros sectores, como en el gobierno, donde
fuertes líderes controlan personalmente oficinas o áreas específicas
en algunos casos fundadas en ellos mismos. A veces, cuando se
encuentran en condiciones de crisis, las organizaciones grandes
también regresan temporalmente a la forma empresarial para así
permitirles a los líderes poderosos intentar salvarlas.105
Las características principales, pues, de este tipo de organización son

las siguientes:
- En cuanto a la estructura: es simple, informal, flexible, con poco staff

o jerarquía de línea intermedia; actividades que giran alrededor del
director general, quien ejerce el control personalmente, por medio de
la supervisión directa.
- En cuanto al contexto: opera en un entorno sencillo y dinámico;

fuerte liderazgo, a veces carismático, autocrático, iniciación, crisis y
giro; organizaciones pequeñas, “fabricantes locales”.
- En lo que se refiere a la estrategia: sigue un proceso a menudo

visionario, deliberado en líneas generales pero emergente y flexible
en los detalles; el líder coloca a la organización maleable en nichos
protegidos.
105
Mintzberg, H. (1997): El proceso estratégico. Op. Cit.
174
- Como consecuencias: es una organización responsable, con sentido

de misión; vulnerable, restrictiva, peligro de desequilibrio entre la
estrategia y las operaciones, a favor de una u otras.106
Organizaciones maquinales. Este tipo de organización es hija de la

revolución industrial, cuando los puestos se volvieron altamente
especializados y el trabajo altamente estandarizado. Este tipo de
organización elabora su propia administración. Primero requiere una
gran tecnoestructura para diseñar y mantener sus sistemas de
estandarización, aquellos que notablemente formalizan sus
comportamientos y planean sus acciones. Surge una amplia jerarquía
de gerentes de líneas intermedias para controlar el trabajo, altamente
especializado del núcleo de operaciones. Aunque por lo general,
hasta la cúpula, donde realmente recae el poder de coordinación, la
jerarquía de las líneas intermedias es estructurada sobre una base
funcional. Así, en el sentido vertical, la estructura tiende a ser más
bien centralizada. Para que los altos directivos puedan mantener un
control centralizado; tanto el ambiente como el sistema de producción
de la organización máquina deben ser bastante sencillos, la última
regulación del trabajo de los operadores sin ser automatizado. De
hecho, las organizaciones máquina encajan de manera natural con la
producción masiva.107 Se caracteriza por los siguientes aspectos:
- En cuanto a la estructura: comporta una burocracia centralizada,

procedimientos formales, trabajo especializado, división pronunciada
de la mano de obra, generalmente agrupaciones funcionales, amplia
jerarquía; la tecnoestructura es clave, encargada de normalizar el
trabajo, pero claramente separada de la línea intermedia (ella misma
muy desarrollada); amplio staff de apoyo también para reducir las
incertidumbres.
106
Mintzberg, H. (1991): Mintzberg y la dirección. Op. Cit.
107
175
CUARTA PARTE
- Contexto: opera en un entorno simple y estable; organización

generalmente más grande y madura; trabajo racionalizado, sistema
técnico racionalizador (pero no automatizado); control externo -forma
instrumental; también puede ser una forma de sistema cerrado;
habitual en la producción en masa, servicio de masas, gobierno
organizaciones de control y seguridad.
- Estrategia: proceso de planificación sostensible, pero que es en

realidad programación estratégica; resistencia al cambio de
estrategia, es necesario superponer una configuración innovadora
para su revitalización o bien revertir a la configuración empresarial
para dar un giro; por tanto, patrón cuántico de cambios: largos
periodos de estabilidad interrumpidos por estallidos ocasionales de
revolución estratégica.
- Consecuencias: eficiente, fiable, precisa, coherente; la obsesión por

el control conduce a problemas humanos en el núcleo de
operaciones, que comporta problemas de coordinación en el centro
administrativo y, que a su vez, conllevan problemas de adaptación en
el ápice estratégico.108
Organizaciones profesionales. Existe una configuración burocrática,

pero como ésta depende de la estandarización de las habilidades y no
de los procesos de trabajo o de los resultados para su coordinación,
es dramáticamente distinta a la del tipo máquina. Aquí predomina el
impulso hacia la profesionalización. Al tener que depender de
profesionales capacitados para desempeñar sus tareas operativas, la
organización cede gran parte de su poder, no sólo a los profesionales,
sino también a las asociaciones e instituciones que los seleccionaron
y capacitaron. Por tanto, la estructura que surge es horizontal y
108
176
altamente descentralizada; el poder desciende sobre muchas

decisiones, tanto operativas como estratégicas, hacia los niveles
jerárquicos de los profesionales del núcleo de operaciones. Para
respaldar a los profesionales altamente apreciados, el staff de apoyo
es por lo general numeroso. La organización profesional se requiere
cuando una organización se encuentra en un ambiente que es estable
y, al mismo tiempo, complejo. La complejidad requiere una
descentralización para individuos altamente capacitados y la
estabilidad les permite aplicar habilidades estandarizadas y trabajar
con un amplio grado de autonomía. Para asegurar tal autonomía el
sistema de producción no debe ser muy regulado, complejo ni
automatizado.109 Sus características, por tanto, son las siguientes:
- En cuanto a la estructura: es burocrática pero descentralizada,

depende de la formación para la normalización de las habilidades de
sus muchos profesionales operativos; la clave del funcionamiento es
la creación de un sistema de casillas dentro de las cuales los
profesionales individuales trabajan de forma autónoma, sometidos a
los controles de la profesión; tecnoestructura mínima y jerarquía de
línea intermedia, lo que supone ámbitos de control amplios sobre el
trabajo profesional, y staff de apoyo grande, más bien de tipo
maquinal, para apoyar a los profesionales.
- Contexto: opera en un entorno complejo pero estable, sistema de

técnica sencillo, sector servicios a menudo pero no necesariamente.
- Estrategia: muchas estrategias, muy fragmentadas, pero también

hay fuerzas de cohesión; la mayoría son elaboradas con la opinión del
profesional y decididas colectivamente (colegial y políticamente),
algunas por decreto administrativo, estrategia global muy estable pero
cambia continuamente en los detalles.
109
177
CUARTA PARTE
- Consecuencias: ventajas de la democracia y la autonomía;

problemas de coordinación entre las casillas, del mal uso de la
libertad de los profesionales, de la resistencia a innovar, las
respuestas públicas a estos problemas a menudo son disfuncionales
(tipo máquina); la sindicación exacerba estos problemas. 110
Organizaciones diversificadas. Al igual que la anterior, la organización

diversificada tampoco es una organización integrada, ya que una serie
de entidades independientes interactúan mediante una estructura
administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba en que
mientras esas entidades en la organización profesional las constituyen
los individuos, en la diversificada son unidades de línea intermedia,
por lo común llamadas “divisiones”. Una organización se divisionaliza,
sobre todo porque sus líneas de productos son diversificadas. Y esto
tiende a ocurrir con más frecuencia en las organizaciones más
grandes y maduras, las que han agotado todas las oportunidades.
Dicha diversificación estimula a las organizaciones a reemplazar sus
unidades funcionales por otras que estén basadas en el mercado, una
por cada distinta línea de productos, otorgando a cada una de ellas un
grado considerable de autonomía para que maneje su propio negocio.
El resultado es una forma limitada de descentralización en la cadena
de mando.111 Las características que presenta este tipo de
organización son las siguientes:
- Estructura: divisiones basadas en el mercado débilmente acopladas

bajo la central administrativa; las divisiones dirigen los negocios de
forma autónoma (lo que supone nada más que una descentralización
limitada para los directores de división), sometidas al sistema de
control del comportamiento que normaliza sus outputs; tendencia a
110
111
Mintzberg, H. (1997): El proceso estratégico.Op. Cit.
178
dirigir las estructuras de las divisiones hacia la configuración maquinal

como instrumentos de la central (aunque la tendencia total sea del
tipo del sistema cerrado).
- Contexto: diversidad de mercados, especialmente de productos y

servicios (en oposición a la de clientes o regiones); la diversificación
de subproductos y productos relacionados fomenta las formas
intermedias, siendo la forma más pura la de la diversificación
conglomerada; se encuentra de forma característica en las
organizaciones más grandes y más maduras, especialmente en las
operaciones empresariales pero también, y cada vez más, en otras
esferas públicas y gubernamentales.
- Estrategia: la central dirige la estrategia “corporativa” como una

cartera de negocios, las divisiones dirigen las estrategias de los
negocios individuales.
- Consecuencias: resuelve algunos problemas de las estructuras

funcionales integradas (maquinales) (dispersión del riesgo, movilidad
del capital, edición y eliminación de negocios, etc.); a veces la
diversificación conglomerada es costosa y no fomenta la innovación;
las mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los
consejos pueden hacer que los negocios independientes sean, más
eficaces que las divisiones; el sistema de control del comportamiento
lleva a la organización hacia un comportamiento socialmente
insensible o irresponsable; a pesar de la tendencia a utilizarla en la
esfera pública, los peligros son aún mayores debido a la naturaleza no
conmesurable de muchos objetivos.112
Organización innovadora. Ninguna de las estructuras hasta aquí

discutidas encajan en las industrias de nuestra época, industrias tales
112
179
CUARTA PARTE
como la aeroespacial, la petroquímica, las asesorías y la

cinematografía. Estas organizaciones necesitan, antes que nada,
innovar en forma muy compleja. Las estructuras burocráticas resultan
demasiado inflexibles y las empresariales demasiado centralizadas.
Estas industrias requieren “estructuras para proyectos” que puedan
fusionar a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos
que funcionen armoniosamente. Ese es el papel de este tipo de
organización, que también se denomina “adhocracia” dominada por
los expertos, impulsa la colaboración. La “adhocracia” es una
estructura orgánica que para la coordinación depende de la
adaptación mutua entre sus expertos altamente capacitados y
especializados, lo cual estimula, por el uso extensivo de los
dispositivos de enlace, a los gerentes de integración, las comisiones
permanentes y sobre todo las comisiones temporales y la estructura
matriz. Por razones de funcionamiento interno, es común que los
expertos sean agrupados en unidades funcionales, pero movilizados
en equipos basados en los mercados para el desempeño de su
trabajo. Estos equipos existen en todos los niveles de la estructura y
de acuerdo con la decisión que tenga que ser tomada, se les delega
cierto poder sobre determinados aspectos. Con el poder sustentado
en la experiencia, la distinción en cuanto al personal de línea y staff se
evapora. Con el poder distribuido por toda la estructura también
desaparece la distinción entre el ápice estratégico y el resto de la
estructura. Estas organizaciones se encuentran en ambientes
complejos y dinámicos, del tipo que necesita los esfuerzos
cooperativos de muy diferentes clases de expertos. Uno de los tipos
de “adhocracia” que con frecuencia se asocia con un sistema de
producción bastante complejo y, a veces automatizado, y que por
tanto requiere un personal de apoyo altamente cualificado y con
influencia para diseñar y mantener el sistema técnico del núcleo de
operaciones.113 Sus características son, pues, las siguientes:
113
180
- Estructura: fluída, orgánica, selectivamente descentralizada,

“adhocracia”, expertos funcionales desplegados en equipos
multidisciplinarios de staff, operarios y directivos para llevar a cabo
proyectos innovadores; coordinación por medio de la adaptación
mutua, fomentada por el personal de enlace, directivos integradores y
estructura matricial.
- Contexto: opera en un entorno complejo y dinámico, que incluye alta

tecnología, cambios frecuentes de producto (debido a la fuerte
competencia), proyectos temporales y gigantescos; típicamente joven
debido a la presión burocrática que hay con el envejecimiento; usual
en industrias jóvenes; dos tipos básicos: “adhocracia” operativa para
proyectos contratados, “adhocracia” administrativa para proyectos
propios, esta última es frecuente cuando el núcleo de operaciones
está truncado o automatizado.
- Estrategia: fundamentalmente proceso de aprendizaje o “radicular”;

en gran parte joven, va evolucionando según una variedad de
procesos de abajo arriba, más bien moldeados que dirigidos por la
dirección; ciclos característicos de convergencia y divergencia en el
centro estratégico.
- Conclusiones: combina más democracia con menos burocracia,

siendo, por tanto, una estructura de moda; eficaz en cuanto a la
innovación (una configuración extraordinaria); la eficacia se logra al
precio de la ineficiencia; también hay problemas humanos de
ambigüedad y peligro de transición inadecuada a otra
configuración.114
Organización misionera. Existe cuando una organización es dominada

por su ideología, en donde sus miembros son estimulados a
114
181
CUARTA PARTE
mantenerse unidos y, por consiguiente, tiende a ser una división del

trabajo difusa, con poca especialización en los puestos, así como una
reducción de las diversas formas de diferenciación localizadas en las
otras configuraciones. Lo que mantiene a la organización misionera
unida, es la estandarización de las normas, que sus miembros
compartan los mismos valores y creencias. La clave para asegurar
estos es su socialización, efectuada mediante el diseño de
parámetros de adoctrinamiento. Una vez que el nuevo miembro ha
sido adoctrinado dentro de la organización se le puede otorgar un
grado considerable de libertad para tomar decisiones. Como
resultado, cuenta con poca tecnoestructura. De igual manera,
tampoco depende de capacitación profesional externa, ya que ello
forzaría a la organización a ceder cierto control a las agencias
externas. Así, pues, esta organización termina siendo una masa
amorfa de miembros, con poca especialización en cuanto al trabajo,
diferenciación en cuanto a las partes y división en cuanto al status.
Estas organizaciones tienden a no ser muy jóvenes ya que toma
tiempo, al igual que una ideología, para que una serie de creencias
sean institucionalizadas. Tampoco llegan a ser muy grandes, aunque
algunas tienden a generar otros enclaves bajo la forma de unidades
relativamente independientes que comparten la misma ideología. Por
tanto, los sistemas técnicos de este tipo de organizaciones tienden a
ser los más sencillos, por lo general no cuentan con ninguno, como en
las órdenes religiosas o en las granjas cooperativas primitivas. 115 Las
características, pues, que presentan son:
Misión clara, centrada, inspiradora y distintiva; coordinación por medio

de la normalización de reglas “cooperación”, reforzada por la
selección, socialización y adoctrinamiento de los miembros; pequeñas
unidades “enclaves”, organizadas débilmente y fuertemente
descentralizadas pero con controles normativos potentes; formas:
115
Mintzberg, H. (1997) : El proceso estratégico. Op. Cit.
182
reformadora, conversora y claustral; amenazas de aislamiento por

una parte, asimilación por otra.116
Organización política. Existe una fuerte desunión entre sus partes.

Pueden poseer distintas formas. Algunas son temporales, reflejando
transiciones difíciles en cuanto a la estrategia o la estructura que
evoquen conflictos. Otras son más permanentes, tal vez porque la
organización debe enfrentar fuerzas competitivas internas, tal vez
debido a una raíz política que se ha introducido pero que la
organización está lo suficientemente atrincherada como para
permitirla.117 Sus características son:
Ausencia de ideas convencionales de coordinación concentrada y de

influencia, sustituidas por el juego del poder informal; las dimensiones
del conflicto -moderado/intenso, confinado/extendido, así como
duradero/breve- se combinan dando cuatro formas: confrontación,
alianza inestable, organización politizada, arena política completa; se
puede deducir el desarrollo de las formas a través de un ciclo de vida
que consta de impulso, desarrollo, resolución del conflicto; la política y
las organizaciones políticas desempeñan una serie de papeles
funcionales en las organizaciones, especialmente para ayudar a
efectuar los cambios necesarios bloqueados por los sistemas
legítimos de influencia.118
116
Mintzberg,H. (1991): Mintzberg y la dirección. Op. Cit.
117
118
183
CUARTA PARTE
4.3. La cultura empresarial
La cultura es, según la define Edgar H. Schein, “un conjunto de creencias

inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que
aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de integración
interna, que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada válida y,
por consiguiente, para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo
más correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas”119.
La cultura consiste esencialmente en un conjunto de creencias, por tanto es

interesante establecer la distinción entre idea y creencia para poder entender
claramente este concepto. Según Ortega y Gasset, cuando intentamos
determinar cuáles son las ideas de un hombre o de una época solemos
confundir dos cosas radicalmente distintas: sus creencias y sus ocurrencias
o pensamientos. En rigor, sólo estas últimas deben llamarse ideas. Las
creencias constituyen la base de nuestra vida y toda nuestra conducta
depende de nuestro sistema de creencias auténticas.
La cultura debería ser vista como una propiedad de una unidad social
independiente y claramente definida. La cultura en tal sentido, es un
producto aprendido de la experiencia grupal y, por consiguiente, algo
localizable sólo allí donde exista un grupo definible y poseedor de una
historia significativa.
Bajo el punto de vista de C. Pumpïn, la cultura empresarial se entiende como

“un conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la organización de la
119
Schein, E. H. (1988): La cultura empresarial y el liderzgo. Barcelona: Ed. Plaza y Janés.
184
empresa, así como en la propia presentación de la imagen de la misma”.

Deal dice que se puede entender como “el tipo y forma en que una empresa
soluciona los problemas y acepta las situaciones”.120
La cultura organizacional para A. Kaufmann es un conjunto de valores, a

menudo dados por supuestos, que ayudan a que la gente en las
organizaciones comprenda cuáles son las acciones que se consideran
aceptables y cuáles inaceptables. La cultura organizativa se ha hecho básica
en el lenguaje de los negocios, siendo hoy el tema de una de las áreas más
importantes en el campo del comportamiento organizativo.
El concepto de cultura organizativa no posee un significado único en la

actualidad, sino una diversidad que va desde definiciones amplias a otras
más restringidas. Así se habla de un sistema de creencias compartido por
los miembros de una organización, un sistema de valores fuertemente
compartido, la manera en que las cosas se hacen, un conjunto de símbolos,
ceremoniales y mitos que comunican los valores y creencias subyacentes de
una organización y de sus empleados y, por último, un conjunto dominante y
coherente de valores compartidos vehiculizado por medios simbólicos tales
como: historias, mitos, leyendas, slogans, anécdotas y relatos diversos.
4.3.2. El proceso de creación de la cultura
La mayoría de las empresas y organizaciones han nacido por iniciativa de

una persona que ha tenido una idea básica y la ha llevado a la práctica.
Estas personas se caracterizan por una determinada capacidad para intuir el
futuro y para atraer y coordinar grupos de colaboradores que van a compartir
esta idea.
120
Pümpin, C. y García Echevarria, S. (1988): Cultura empresarial Madrid: Ed. Diaz de
Santos.
185
CUARTA PARTE
La empresa creada supera una fase inicial para consolidarse,

posteriormente, con la consecución de un determinado orden en su
estructura. En este momento, se inicia la creación de una forma de ser de la
empresa, una determinada filosofía, lo cual podemos definir como cultura de
la organización. Los principios básicos configurados, característicos de la
identidad organizacional, se manifiestan en formas de comportamiento,
expresión, trato, indumentaria, etc., de tal manera, que el conjunto de
creencias básicas y de manifestaciones externas constituyen la cultura
organizacional o cultura empresarial.
Vivimos en una época en la que ha ganado importancia el libre mercado, lo

cual, significa que la competencia entre las empresas se incrementa. En
tales condiciones, tiene una importancia decisiva la capacidad competitiva
de una empresa, estando ésta determinada por dos factores básicos:
1. Por la definición y desarrollo de una estrategia clara en la que se

definan cuáles son aquellas capacidades más competitivas frente a
las de la competencia. Esto lo podemos sintetizar en la definición de
las Posiciones Estratégicas de Resultados (PER).
2. Mediante una elaboración consecuente de un marco para la

implementación de una estrategia. Aquí es donde juega un papel
decisivo la cultura empresarial. La competencia de las capacidades
superiores en sentido del PER solamente pueden ser desarrolladas
cuando se crean y se viven dentro de un sistema de normas culturales
adecuadas. Si la posición estratégica de resultados tiene que
construirse dentro del ámbito de asesoramiento en el que la relación
con el cliente sea muy favorable y superior a la media; cuando se
ofrezcan servicios y capacidades de prestaciones frente al cliente
caracterizadas por una mayor estimación de éste; cuando más
186
acentuada es la cultura, tanto mayor es la posibilidad de alcanzar las

ventajas competitivas.121
4.3.3. Conocimiento y estructura de la cultura
El conocimiento de la cultura se puede entender analizando cuatro

categorías que nos permiten su conceptualización:
1. Creencias y valores predominantes en el grupo. Todo grupo tiende a

generar unas creencias, valores y normas de tipo colectivo que no
siempre figuran explicitados. Es lo que se podría denominar la cultura
informal y que han definido perfectamente algunos autores.
2. Mitos e historias. Aspectos que pertenecen al mundo irreal, partiendo,

normalmente, de unos hechos reales que se han producido en la
empresa y que son, hasta cierto punto magnificados.
3. Ritos de la colectividad. Actos que se repiten con cierta frecuencia y

que refuerzan los sentimientos de pertenencia a un grupo o
institución. También se pueden hacer extensivos a técnicas de gestión
practicadas en las empresas como modas que al cabo de cierto
tiempo caen en desuso.
4. Tabúes. Hace referencia a aquellos temas que nunca son motivo de

conversación o discusión en la empresa debido a la imagen que se
tiene en ella. Acostumbran a ser acontecimientos catastróficos que
han afectado a la empresa o a sus directivos.
El proceso de implementación de la cultura a través de las fases del

management empresarial pasa por tres fases: diagnóstico, enjuiciamiento y
configuración.
121
Pümpin, C. y García Echevarria, S. (1988): Cultura empresarial. Op. Cit.
187
CUARTA PARTE
- En el diagnóstico se trata de definir, basándose en los instrumentos

de diagnóstico elegidos, un conjunto de enunciados que reflejan los
síntomas culturales y visualizarlos con ayuda de medios auxiliares
apropiados.
- Al enjuiciar la cultura empresarial se trata de valorar la imagen

expuesta de la cultura con ayuda de criterios de selección. No se trata
aquí de hacer una mera armonización de la cultura actual en base a la
idea de la cultura ideal. El criterio de enjuiciamiento fundamental,
desde la perspectiva de la empresa, es la compatibilidad de la cultura
de la empresa con las exigencias de la estrategia empresarial. Si
coinciden las características de la cultura empresarial con las
exigencias estratégicas, se dan por cumplidas las condiciones para la
implementación de una estrategia eficiente y para garantizar el éxito a
largo plazo de la empresa.
- Con la configuración de la cultura empresarial se trata la

congruencia entre la cultura empresarial y la estrategia. Se presenta
un ciclo especialmente desarrollado para la configuración, que en
casos concretos se puede adaptar a las situaciones individuales.122
4.3.4. Modelos teóricos de análisis
No existe un marco teórico único para describir la cultura organizativa sino

más bien una diversidad de ellos que vamos a tratar de resumir a
continuación.
Modelo AGIL de Parsons. El modelo AGIL se desarrolló para

especificar ciertas funciones de cualquier sistema social. Estas
122
Pümpin, C. y García Echevarria, S. (1988): Cultura empresarial. Op. Cit.
188
funciones se refieren a la Adaptación, el logro de Metas, la Integración

y la Legitimidad. Un sistema social, para sobrevivir y prosperar, debe
ser capaz de adaptarse, lograr sus metas, integrar sus partes y ser
considerado legítimo por la gente externa de la organización.
Los términos adaptación y logro de metas son relativamente claros.

Para adaptarse de una manera exitosa, un sistema social ha de ser
consciente de su entorno, comprender los cambios del mismo y
realizar los ajustes necesarios.
Los conceptos de integración y legitimidad son algo más complejos.

La integración se refiere a la necesidad de todo sistema social de
mantener unidas las distintas partes que lo configuran. Las partes de
un sistema social se deben poner en contacto unas con otras, las
interdependencias se deben comprender y organizar así como
resolver la necesidad de una acción coordinada. La legitimidad se
refiere a la necesidad de que todo sistema social posea el derecho de
sobrevivir a través de los elementos de su entorno. Se dice que un
sistema social es legítimo cuando la sociedad en su conjunto
considera apropiado que el sistema continúe funcionando.123
El modelo de Ouchi. En contraste con el modelo anterior se han

intentado desarrollar modelos para analizar sistemas culturales de
grupos específicos de organizaciones. Uno de los primeros
investigadores en analizar grupos específicos ha sido G. Ouchi. Este
analizó las culturas organizativas de tres grupos de empresas, a las
que diferenció como: empresas típicamente americanas, empresas
típicamente japonesas y empresas americanas tipo Z. En su análisis
intenta explicar el éxito de las empresas occidentales que presentan
semejanzas y analogías con la forma de actuación de empresas
japonesas.
123
Parsons, T. (1951): The social system.Nueva York: Free Press.
189
CUARTA PARTE
A través de su análisis Ouchi desarrolló un listado de siete puntos a

través de los cuáles se pueden comparar estos tres tipos de
empresas. Sostenía que las culturas de las empresas típicamente
japonesas y americanas del tipo Z, se diferencian considerablemente
de las empresas típicamente americanas y que estas diferencias
explican en parte el éxito de muchas empresas japonesas y muchas
empresas americanas tipo Z. Las siete dimensiones se explican en el
cuadro siguiente:
Empresas típicamente Empresas americanas Empresas típicamente

Japonesas tipo Z (similares a las americanas
japonesas)
Compromisos con empleados: Compromisos con empleados: Compromisos con empleados:
empleo de por vida empleo a largo plazo empleo a corto plazo
Evaluación: lenta y cualitativa Evaluación: lenta y cualitativa Evaluación: rápida y cuantitativa
Carreras: muy amplia Carreras: moderadamente amplia Carreras: limitadas
Control: implícito e informal Control: implícito e informal Control: explícito y formal
Proceso de toma de decisiones: Proceso de toma de decisiones: Proceso de toma de decisiones:
grupal y consensuado grupal consensuado individual
Responsabilidad: grupal Responsabilidad: individual Responsabilidad: individual
Preocupación por la gente: holística Preocupación por la gente: holística Preocupación por la gente: limitada
Fig. 4. 2. Comparaciones de cultura de empresas. Fuente: Elaboración propia.
Esta estructuración hace que las empresas tipo Z se asemejen más al

concepto de clan, con mayor cohesión e identificación de las personas
con la empresa.124
El modelo de Peters y Waterman. Estos autores acentúan más que Ouchi

la relación existente entre la cultura organizativa y el desempeño.
Tomaron como muestra un grupo de empresas americanas exitosas y
trataron de describir las prácticas empresariales de las mismas para
explicar por qué triunfaron. Su análisis se centró fundamentalmente en los
valores
124
Ouchi, W. G. (1981): Theory Z. Reading. Mass.: Addison-Wesley.
190
culturales que les llevaron al éxito. Estos valores o atributos de una

organización excelente se enumeran a continuación:
- Propensión a la acción.
- Cercanía con el cliente.
- Estímulo de la autonomía y de la actitud empresarial.
- Estimular la productividad a través de la gente.
- Apoyarse en el conocimiento de la empresa.
- Limitarse a las tareas que conocen bien.
- Ser simultáneamente rígida y flexible.
Básicamente, los trabajos de Peters y Waterman demuestran dos

hechos significativos. En primer lugar, que las culturas organizativas
de las distintas empresas difieren entre sí y, en segundo término, que
las mismas pueden influir notablemente en el desempeño de la
empresa.125
El modelo Deal y Kennedy. Según estos autores la clasificación de las

culturas se basa en la conjunción de dos criterios: el nivel de riesgo
ante el entorno y la rapidez con que se conocen los resultados de una
acción. Basándose en estos dos criterios se pueden establecer cuatro
tipos de culturas:
1. Cultura fuerte o macho. El riesgo en este caso se valora como muy

elevado y los resultados de la acción se conocen de una forma muy
rápida. Favorece la postura individualista ante el riesgo y presenta
grandes ventajas de agilidad y flexibilidad, aunque con inconvenientes
del alto grado de improvisación que supone y la cultura débil y poco
estable que genera.
125
Peters, T. J. y Waterman, R. H. (1982): In search of excellence.Nueva York: Ed. Harper &
Row.
191
CUARTA PARTE
2. Cultura de jugador o apuesta y gana. Se produce en entornos de

alto riesgo, transmitiéndose los resultados de las acciones de forma
muy lenta. Se ve siempre favorecida por acciones de carácter
metódico y planificado y como principal inconveniente presenta su
vulnerabilidad a los entornos cambiantes.
3. Cultura de trabajo duro y juego duro. Se sitúa en el marco de alto

riesgo y rápida respuesta. Se valora el trabajo y el espíritu de equipo.
Su principal ventaja es el estímulo del trabajo constante y
perfectamente conjuntado pero como inconveniente sería la falta de
potenciación de la calidad contra la cantidad como aspecto
dominante.
4. Cultura de proceso. Se sitúa en entornos de bajo riesgo y respuesta

lenta, siendo característico de las administraciones públicas y grandes
estructuras mastodónticas, principalmente, favoreciendo
comportamientos ordenados.
Estos tipos de cultura pueden representarse como muestra la siguiente

figura:
CONOCIMIENTO
ENTORNO (RIESGO) RESULTADOS
ACCIONES
Fuerte o macho Muy alto Muy rápido
Jugador o apuesta y Alto Muy lento
gana
Trabajo y juego duro Alto Rápido
Proceso Bajo Lento
Fig. 4.3. Modelos teóricos de análisis de la cultura. Fuente: Elaboración propia
Finalmente, podemos señalar que existen tres modalidades de gestionar la
cultura organizativa en una empresa, que se pueden resumir en lo siguiente:
192
- Utilizar la cultura existente.

- Enseñar la cultura que se desea, que es lo mismo que la
socialización profesional.
- Cambiar la cultura existente.
En síntesis, la gestión de la cultura organizativa, requiere la consideración de

tres aspectos. En primer lugar, se ha de considerar la cultura existente en la
organización y utilizar este material para que los miembros de la empresa
puedan llegar a comprender cuáles son los valores subyacentes. En
segundo término, se requiere una adecuada socialización profesional en los
valores de la organización, ya sea a través de un proceso de aprendizaje
formal o a través de la observación de la actuación de los altos directivos. En
tercer lugar, los directivos de la organización pueden cambiar la cultura
organizativa a través del manejo de los símbolos y de lidiar con las
resistencias al cambio que puede traer aparejado el intento de innovación,
así como confiar en los beneficios que acarreará la permanencia de la nueva
cultura organizativa una vez se haya concluido el proceso de cambio.126
4.3.5. Tipos de ideologías organizativas
Harrison ha descrito una tipología de ideologías organizativas que resulta

notablemente útil para identificar y para catalogar la cultura de una
organización. Estas ideologías no se encuentran en forma pura, pero la
mayoría de las organizaciones tienden a centrarse en una o en otra de ellas.
Se distinguen así cuatro ideologías básicas:
1. Orientada por el poder. Este tipo de organización tiende a dominar su

entorno y a eliminar la oposición. Dentro de ella, los que disponen de
126
Deal, T. E. y Kennedy, A. A. (1982): Corporate Cultures. Reading. Mass.: Addison-
Wesley.
193
CUARTA PARTE
más poder se esfuerzan por mantener un control absoluto sobre sus

subordinados. En muchos casos se adopta una forma suave: el
guante de seda del paternalismo de muchas empresas familiares.
2. Orientada por la función “role”. En este tipo de organizaciones hay

una preocupación por la realidad y por la legalidad, entendida ésta en
sentido amplio. Ponen mucho acento en la jerarquía, en el status y en
los procedimientos. Se valora más la respuesta correcta que la
efectiva. Este sistema de adaptación al cambio es lento. Encontramos
este tipo de organización en grandes bancos, en compañías de
seguros y en empresas de servicios públicos.
3. Orientada por la tarea. En este tipo de organización, lo que más se

valora es el logro de los objetivos. La autoridad se asienta sobre la
competencia profesional. La estructura se adapta a las exigencias de
la tarea. Se exalta la colaboración y el trabajo en equipo.
4. Orientado por las personas. Esta clase de organización tiene como fin
primario servir las necesidades de sus miembros. La autoridad
jerárquica ocupa un lugar secundario. Prima la ejemplaridad y el
espíritu de servicio hacia los demás. Se busca consejo en la toma de
decisiones. Este tipo de orientación se encuentra en algunos
pequeños gabinetes profesionales.
Para otros autores la cultura es el producto de un proceso de importación

desde el entorno social de la organización y de construcción desde dentro,
es lo que se denomina la cultura corporativa. En ella destacan como
elementos constitutivos los valores, las normas, los símbolos y los ritos, así
como los procedimientos consagrados y legitimados por la experiencia, tanto
como la biografía corporativa para tomar decisiones, resolver conflictos,
facilitar la comunicación, entre otros aspectos.
194
Desde esta concepción más integral de la cultura organizacional se han

construido distintas tipologías, entre ellas la de Handy que citamos a
continuación:
El modelo del poder. El núcleo de este modelo es la centralización del

poder, que se irradia hacia la periferia organizativa en forma de tela
de araña. El miembro trabaja anticipándose a los deseos y decisiones
del jefe, la burocracia y las reglas son éstas. Las decisiones tienen
siempre un matiz político, es decir, son tomadas por equilibrio de
influencias más que sobre bases lógicas o por su propio contenido y
valor. El éxito individual depende de la orientación al poder, del talante
propio, de la capacidad para aceptar riesgos y de la infravaloración de
la seguridad psicológica individual.
Es una cultura aconsejable en entornos amenazadores, pese a que

tiene tantas oportunidades de triunfar como de fracasar. Ha
caracterizado a grandes empresas del siglo XIX, aunque las
empresas actualmente que se mueven en un entorno de capitalismo
muy competitivo suelen también adoptar el modelo.
Cultura de rol o de las normas de la burocracia. Este tipo descansa

sobre la lógica y la racionalidad de su funcionamiento y de su
estructura. Sus operaciones y procesos se basan en roles bien
definidos, procedimientos fijos y formalizados para la comunicación y
reglas para resolver conflictos. Los individuos son seleccionados por
el satisfactorio desempeño de sus roles a cuya descripción responden
adecuadamente. Suscita lealtad y resistencia al cambio. La eficacia
de este modelo depende de la racionalidad en la asignación de tareas
y responsabilidades. Es una cultura bien adaptada a entornos
estables.
195
CUARTA PARTE
Cultura de las tareas y de los resultados. En este modelo la meta es la

tarea realizada, los medios fundamentales son: reunir la gente
adecuada con los recursos apropiados y dejarles seguir su camino; la
influencia reside en los expertos más que en la posición o en el poder
personal.
Se trata de una cultura de equipo y de proyecto que tiende a borrar

las diferentes individualidades de status y de estilo. Los individuos
poseen gran control sobre su trabajo y la evaluación se realiza por los
resultados, pero el control global plantea notables dificultades y se
ejerce desde la dirección mediante la asignación de proyectos,
recursos y miembros al equipo encargado. Es cultura adecuada a
entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco predecibles.
Cultura de la persona. Poco frecuente en las organizaciones aunque,

y de forma creciente, perceptible en muchos individuos que se
orientan en su trabajo a su propia autorrealización y satisfacción. Se
basa en el consenso mutuo y en un contrato psicológico cuya regla de
oro, no escrita, es que la organización está subordinada al individuo,
que puede perseguir en ésta sus propias metas y dejar la empresa
cuando desee. Es difícil en ella el control y la coordinación. Se puede
encontrar en ciertos despachos de abogados y arquitectos y en
equipos de consultoría.
Una tipología de la cultura desde una perspectiva diferente, la de la

identificación personal, permite estudiar un problema peculiar de la
organización, en especial en las grandes organizaciones y de las empresas
multinacionales: el conflicto cultural o conflicto de culturas en el seno de la
organización. Su elaboración se debe a R. Sainsalieu, quien distingue cuatro
tipos de cultura desde el punto de vista de las relaciones interpersonales:
196
La cultura de fusión. Caracterizada por valores de unidad y

camaradería, es típica de los obreros especializados. El modelo
fusional está esencialmente fundado sobre una fuerte identificación,
muy afectiva, con los iguales.
La cultura de negociación y de la diferencia. Está caracterizada por

valores de independencia, de autonomía, de dominio sobre sí mismo
concerniente al funcionamiento del grupo de iguales. Este tipo de
cultura está fundado por una parte en la diferencia debida al dominio
de las fuentes de incertidumbre y por otra, en la identificación con el
grupo de iguales que desempeñan un tipo similar de tareas en la
organización. Afecta sobre todo a trabajadores especializados, ciertos
técnicos, cuadros que realmente encuadran a los demás trabajadores,
etc.
La cultura de la exclusión y de las afinidades selectivas. Está marcada

por el rechazo del grupo de iguales, por la valoración de relaciones
poco frecuentes pero muy intensas y personalizadas y por la notable
adhesión al espíritu de la empresa y a los jefes. Abunda entre los
trabajadores la situación de movilidad socio-profesional y de
promoción interna.
La cultura del retraimiento. Modelo cultural que descuida las

relaciones con los iguales y valora solamente los aspectos
económicos y de status de la pertenencia a la organización. Es más
frecuente entre los empleados, los obreros agrícolas y los técnicos
cuando ven bloqueada su carrera personal en la organización.127
127
Pümpin, C. y García Echevarria, S. (1988): Cultura Empresarial. Op. Cit.
197
CUARTA PARTE
4.4. El liderazgo
El análisis dinámico de la cultura empresarial evidencia que el liderazgo está

entrelazado con la formación, evolución, transformación y destrucción de la
cultura. La cultura se crea en primera instancia por las acciones de los
líderes; además, son los líderes los que implantan y vigorizan la cultura.
Cuando la cultura se vuelve disfuncional, se precisa del liderazgo para que el
grupo olvide algunas de sus presunciones culturales y aprenda otras nuevas.
Esas transformaciones equivalen a una destrucción consciente y deliberada
de los elementos culturales, siendo este aspecto de la dinámica cultural el
que hace que el liderazgo sea importante y difícil de definir. En efecto, la
interminable discusión acerca de lo que es y no es el liderazgo, podría
simplificarse si reconociéramos que la función única y esencial del liderazgo
es la manipulación de la cultura.128
4.4.2. Concepto de liderazgo y funciones del líder
Existen muchas definiciones de liderazgo, entre ellas, destacaremos la

siguiente: “es una forma especial de poder, puesto que involucra la
habilidad, con base en las cualidades personales del líder, para obtener la
subordinación voluntaria por parte de sus seguidores en una amplia gama de
asuntos. Se distingue el liderazgo del concepto de poder en que entraña
influencia, es decir, cambio de preferencias, mientras que el poder implica
sólo que las preferencias de los subordinados quedan pendientes”. 129
128
Schein, E. H. (1988): Op. Cit.
129
Etzioni, A. (1965): Dual Leadership in complex organisations. American Sociological
review, 30.
198
No obstante, entenderemos por liderazgo como el proceso de dirigir las

actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definición tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados

o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las
órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades de liderazgo del gerente serían irrelevantes.
En segundo término, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder

entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades
del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder
tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes

formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce

que el liderazgo es una cuestión de valores, por lo que se trata de un
liderazgo moral que requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta de liderazgo de un líder, puedan elegir con
inteligencia.
En cuanto a las funciones del líder, los investigadores, que las exploraron,
llegaron a la conclusión de que los grupos, para operar debidamente,
necesitan que alguien desempeñe dos funciones básicas: las funciones
199
CUARTA PARTE
relativas a las tareas, o de la solución de problemas, y las funciones para

mantener el grupo, o sociales. Las funciones para mantener el grupo
incluyen actividades como mediar en disputas y asegurarse de que las
personas se sienten apreciadas por el grupo. La persona que puede
desempeñar bien los dos roles, sería un líder especialmente efectivo. Sin
embargo, en la práctica, el líder quizá sólo tenga la habilidad, el
temperamento o el tiempo para desempeñar un rol. Esto no significa que el
grupo está sentenciado a muerte. Algunos estudios han arrojado que los
grupos más efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido: una
persona se encarga de la función de las tareas, y otro miembro se encarga
de la función social.130
Por otra parte, el liderazgo ocurre en todos los niveles de las organizaciones.
Esto ha creado un problema mayor para los estudios de liderazgo. El
problema es que la mayoría de los estudios de liderazgo se han ocupado del
liderazgo a nivel inferior, cuando es fundamental recordar que lo que pudiera
contribuir al liderazgo en un nivel, puede ser por completo inapropiado en
otro nivel. El liderazgo en el nivel superior en la organización tiene el mayor
impacto sobre la misma, pero comprende comportamientos y acciones muy
diferentes de los que tienen los líderes en el nivel inferior.131
4.4.3. Estilos de liderazgo
Las dos funciones del líder (la relativa a las tareas y la de mantener el
grupo), se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes
que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente a los
empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma
satisfactoria. Se concede más importancia a terminar el trabajo que al
desarrollo o a la satisfacción personal de los empleados. Los gerentes que
tienen un estilo más orientado a los empleados conceden mayor importancia
a motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones
130
Stoner, J.A.F., Freeman, R. E. y Gilbert, Jr., D. R. (1996): Op. Cit.
131
Hall, R. H. (1996): Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. México: Ed.
Prentice Hall.
200
amigables, confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales, muchas

veces, pueden participar en las decisiones que les atañen. La mayor parte
de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque
hacen mayor hincapié en las tareas o en los empleados. 132
En definitiva, el líder de mantener el grupo (apoyador) se caracteriza por

estar orientado al empleado, tener un comportamiento democrático, utilizar
la supervisión general, y tener consideración de sus subordinados. En
cambio el lider relativo a las tareas (autoritario) es más probable que
descanse sobre el poder de su puesto y esté más centrado hacia las
sanciones. Por lo que el liderazgo de mantener el grupo (apoyador) presenta
una serie de ventajas frente al de las tareas (autoritario):
- Existe menos tensión y más cooperación dentro del grupo.

- La rotación de personal y el porcentaje de quejas son menores.
- Al mismo líder se le ve como más deseable.
- Con frecuencia hay mayor productividad.
Por tanto es más efectivo el liderazgo apoyador cuando:
- Las decisiones no tienen una naturaleza rutinaria.

- La información requerida para la toma de decisiones efectiva no
puede estandarizarse o centralizarse.
- No es necesario que las decisiones tengan que tomarse con rapidez,
permitiendo tiempo para involucrar a los subordinados en un proceso
participativo de toma de decisiones.
- Cuando los subordinados sienten fuerte necesidad de
independencia.
- Cuando los subordinados consideran que su participación en la toma
de decisiones es legítima.
132
Stoner, J. A.F., Freeman, R. E. y Gilebert Jr., D.R (1996): Op. Cit.
201
CUARTA PARTE
- Cuando los subordinados se conciben a sí mismos como capaces de

contribuir al proceso de toma de decisiones.
- Cuando los subordinados tienen confianza en su habilidad para
trabajar sin la confirmación de una supervisión estricta.133
4.4.4 Teorías sobre el liderazgo
Los estilos de liderazgo que hemos estudiado en el apartado anterior sería

una teoría o modelo de liderazgo, pero existen muchos otros, como los que
veremos a continuación:
Teoría situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard (1978). Esta

teoría se centra en los seguidores, más que en los líderes. La teoría
fue postulada en 1969 como “La teoría del ciclo de vida del liderazgo”,
pero fue cambiada más tarde por la teoría situacional. Se basa
directamente en la premisa de que el liderazgo debe estar supeditado
a la madurez de sus seguidores (el grado de responsabilidad que los
seguidores toman en sus propias acciones a través de la psicología y
conocimientos y habilidades relacionados con el trabajo). Este modelo
trata cuatro estilos de liderazgo específicos:
- Hablar: El control está en el líder y éste dicta qué, cuándo, dónde y

cómo llevar a cabo sus tareas de trabajo (alta orientación en las
tareas y baja interacción de las personas).
- Vender: La provisión tanto de un comportamiento tipo directivo,
como de apoyo a las personas para llevar a cabo sus tareas de
trabajo (alta orientación a las personas y alta interacción de la gente).
133
Hall, R. H. (1996): Op. Cit.
202
- Participar: Se comparte la toma de decisiones y la información

relacionada con el trabajo, el líder facilita y conduce, en lugar de dirigir
(baja orientación de las tares y alta interacción de las personas).
- Delegar: Los subordinados no requieren la dirección y el apoyo del
líder (baja orientación a las tareas y baja interacción de las personas).
Teoría Camino-Objetivo desarrollada por House (1971). Considera

que el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados
cuando éstos perciben una satisfacción inmediata o directa.
Esta teoría identifica los siguientes estilos de liderazgo:
- Directivo: proporciona dirección a los subordinados como qué se

requiere, cuándo y por quién, hacia qué estándares de respuesta y los
requisitos requeridos como consecuencia. Generalmente esto se
aplica mejor a empleados inexpertos, en el sentido de ganar la
experiencia referida a la tarea en mano.
- De apoyo: proporciona una preocupación por las necesidades y el
bienestar de los subordinados a través de la construcción de una
relación positiva. El líder considera las bases psicológicas de las
necesidades de los empleados y elabora una actitud positiva en los
empleados de acuerdo con la importancia del cumplimiento de la
tarea.
- Participativo: proporciona un entorno en el cual los subordinados se
ven como aliados en la gestión de un grupo animándoles y
consultándoles antes de tomar decisiones.
- Orientado al logro: proporciona resultados exigentes tanto de los
objetivos como del proceso usado para lograr esos objetivos. El líder
indica y desarrolla una mayor confianza en las capacidades de los
empleados para cumplir las tareas establecidas.
203
CUARTA PARTE
El modelo de contingencia de Fiedler (1967). Indica que el

rendimiento del grupo depende de en qué medida la situación da el
control al líder y el estilo de liderazgo ofrecido. Fiedler desarrolla un
instrumento, llamado la escala del trabajador menos preferido, que
mide si un individuo está orientado hacia las tareas o hacia las
personas. La escala se compone de 18 adjetivos bipolares, como
sigue:
agradable desagradable.
Los problemas en la interpretación de la escala y el significado

asociado de las etiquetas están bien documentados. Sin embargo,
posteriormente una interpretación indica que este método mide poco
la jerarquía de la motivación, donde el objetivo está en la tarea más
que en la relación entre los trabajadores. Fiedler asume que el estilo
de liderazgo preferido por un individuo es fijo y no puede cambiarse y,
por tanto, no depende de la situación. Como consecuencia,
determinar su estilo preferido significa determinar cómo quieren ser
tratados los líderes. De acuerdo con Fiedler, hay dos maneras de
mejorar la eficacia del líder: la primera, adecuar el líder a la situación;
y la segunda, cambiar la situación para adecuarla al líder.
Estructuralmente, la segunda opción es más fácil de obtener que la
primera, sin embargo ambas son difíciles de evaluar y aplicar.
Teoría de los recursos cognitivos de Fiedler (1986). Realmente es

una extensión del trabajo de Fiedler, que considera los recursos
cognitivos, la capacidad intelectual, las competencias en las tareas y
otros aspectos técnicos.
Liderazgo transaccional y transformacional. La distinción entre el

liderazgo transaccional (motivar a los subordinados hacia los niveles
de rendimiento esperados) y el liderazgo transformacional (motivar a
los subordinados más allá de lo esperado) fue propuesta inicialmente
204
por Burns (1978). El liderazgo transaccional está íntimamente

relacionado con la teoría del camino-objetivo desarrollada
anteriormente. En esta teoría las transacciones se ven como la clave
de la actuación. Por otra parte, el liderazgo transformacional trata de
inspirar a los subordinados para sobresalir en su actuación, asumir
riesgos, innovar y lograr más de lo que se puede esperar: sólo puede
darse con eficacia después de que se cree una base eficiente a través
del liderazgo transaccional.
Modelo de Vroom y Yago de Yetton (1988). Este ha sido desarrollado

y utilizado como base para un estilo de liderazgo normativo (indicando
lo que se debería hacer, más que lo que se ha hecho). El modelo trata
de guiar a los líderes a usar eficazmente los procesos de liderazgo de
dirección correctos según sean las circunstancias percibidas que
afrontan el líder y el grupo. El modelo utiliza tres estilos diferentes de
gestión que reflejan las necesidades de la situación (grupo, individuo y
tarea). Vroom y Yetton han tomado esos tres estilos básicos y los han
descompuesto en cinco estilos:
- Autocrático: que tiene dos variaciones:
- El líder toma decisiones para el grupo, usando la información

disponible.
- El líder pide información a los subordinados. La información
se usa para solucionar un problema determinado por el líder y
los subordinados no toman parte en la evaluación de las
estrategias alternativas que se podrían implantar. El líder toma
la decisión.
205
CUARTA PARTE
- Consultivo: que tiene dos variaciones:
- El líder establece la definición del problema y comparte las

ideas con los subordinados individualmente. El líder toma la
decisión, la cual podría no reflejar la información proporcionada
por el subordinado.
ideas con los subordinados del grupo. El líder toma la decisión,
la cual podría o no reflejar la información proporcionada por el
subordinado.
- Grupo: que tiene una variación:

ideas con los subordinados de un grupo. El grupo elabora las
soluciones alternativas al problema y los logros que se obtienen
con un acuerdo consensuado. El papel del líder es facilitar las
cosas, más que gestionar. El grupo toma la decisión, en la cual
están comprometidos tanto el líder como el grupo.134
4.4.5. Las cuatro competencias del liderazgo
Después de varios años de observación y conversaciones, Bennis (1995)

detectó cuatro competencias evidentes en cierta medida en todos y cada
uno de los miembros del grupo de líderes analizados:
Gestión de la atención. Una de las características más evidentes de

estos líderes es su capacidad de atraer a los demás hacia ellos,
porque tienen una visión, un sueño, un conjunto de intenciones, unos
planes, un marco de referencia. Transmiten un interés extraordinario
134
James, P. (1997): La gestión de la calidad total. Madrid: Ed. Prentice Hall.
206
por el trabajo de sus colaboradores, lo que atrae a la gente hacia

ellos. Uno de estos líderes se describió como alguien con quien la
gente quería agruparse; los enrolaba en su visión. De modo que la
primera competencia del liderazgo es la gestión de la atención
mediante un conjunto de intenciones o una visión, no en un sentido
místico o religioso, sino en el sentido del resultado, la meta o la
orientación.
Gestión del significado. Para hacer sus sueños visibles a los demás y
para poner a la gente de su parte, los líderes deben comunicar su
visión. La comunicación y el poner a la gente de su parte van unidos.
Los líderes hacen que sus ideas sean tangibles y reales para los
demás, a fin que las puedan respaldar. Dejando a un lado lo
maravillosa que sea su visión, el líder eficaz debe utilizar una
metáfora, una palabra o un modelo para dejar clara su visión a los
demás. La meta del líder no es la mera explicación o aclaración, sino
la creación de un significado. Los líderes eficientes pueden comunicar
ideas a través de varios estratos de la organización, a lo largo de
grandes distancias, incluso mediante las señales contradictorias de
grupos de interés especial y sus oponentes. Leemos y escuchamos
tantas cosas sobre la información que solemos pasar por alto la
importancia del significado. Realmente, cuanto más bombardeada
está una sociedad o una organización, cuantos más hechos e
imágenes se le muestran, mayor es su sed de significado. Los líderes
integran los hechos, conceptos y anécdotas para que tengan
significado para el público. No todos los líderes del grupo son
maestros de la palabra. Consiguen que la gente comprenda y
respalde sus metas de muy variadas formas. La capacidad de
gestionar la atención y el significado depende de la persona. No es
suficiente utilizar la palabra de moda o una técnica sibilina, o contratar
a un técnico de relaciones públicas para que escriba las alocuciones,
sino que lo que es importante es saber comunicar y eso es
verdaderamente la gestión del significado.
207
CUARTA PARTE
Gestión de la confianza. La confianza es esencial para todas las

organizaciones. El determinante principal de la confianza es la
fiabilidad, lo que unos llaman constancia y, otros, fidelidad. Un estudio
reciente mostró que la gente prefiere seguir a individuos en los que
puede confiar, aunque en ocasiones estén en desacuerdo con sus
puntos de vista, que a personas con las que están de acuerdo pero
que cambian de opinión con frecuencia. De ahí la importancia de la
constancia.
Gestión de sí mismo. Se trata de conocer las capacidades propias y

utilizarlas eficientemente. La gestión de sí mismo es crítica; sin ella
los líderes y los directivos pueden hacer mucho más mal que bien. Al
igual que los médicos incompetentes, los directivos incompetentes
pueden hacer que la vida sea peor, que la gente esté más enferma y
con menos vitalidad. Los líderes se conocen a sí mismos; conocen
sus puntos fuertes y los cuidan. También tienen la capacidad de
aceptar riesgos. Una directora general dijo en una ocasión que tenía
un truco para el liderazgo: era la capacidad de cometer la mayor
cantidad posible de errores en el menor tiempo posible y de este
modo eliminarlos de su camino. Otro dijo que un error es simplemente
otra forma de hacer las cosas. Estos líderes aprenden de algo que no
salió bien y lo utilizan; no es un fracaso sino simplemente el siguiente
paso.135
135
Bennis, W. (1995): Cambio y liderazgo. Bilbao: Ed. Deusto.
208
4.5. El poder y la ética
4.5.1. El juego del poder y sus jugadores
Tener poder es tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se

hagan, de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman.
Hirschman (1970) señala en un corto pero provocativo libro titulado Salida,

voz, lealtad, que los participantes en cualquier sistema tienen básicamente
tres opciones:
Quedarse en el sistema y contribuir a éste en la forma esperada,

actitud que Hirschman llama lealtad (popularmente, callar y obedecer).
Marcharse, a lo cual Hirschman llama salida (tomar las de Villadiego).
Quedarse y tratar de cambiar el sistema, a lo cual Hirschman se
refiere como voz (mejor luchar que rendirse).
Si el participante escoge la opción “voz” se convierte en lo que nosotros

llamamos un agente con influencia. Los que se van (como el cliente que
decide no comprar más el producto) dejan de ser agentes con influencia,
mientras que los que eligen la opción de “lealtad” en lugar de la “voz” ( el
cliente que compra al precio fijado sin cuestionarlo) eligen no participar como
agentes activos. Recurrir a la opción “voz” en lugar de marcharse,
representa un intento de cambiar las prácticas, las políticas y los resultados
de la organización. La opción voz se define como cualquier intento que se
haga para promover algún cambio, en lugar de limitarse a huir, una conducta
bastante objetable. La salida es algunas veces el último recurso cuando la
opción voz no ha tenido éxito, y otras veces una forma de complementar la
opción voz. La opción que da poder es la opción voz, que son los que
deciden quedarse y luchar.
209
CUARTA PARTE
Lo que da poder a la voz es alguna fuente o base de poder, acompañada de

una dedicación enérgica a habilidosos comportamientos políticos cuando
sea necesario.
Las fuentes generales del poder son:
El control de un recurso
Una habilidad técnica
Un cuerpo de conocimiento, que sean de gran importancia para la
organización.
Los derechos exclusivos o privilegios para imponer elecciones.
Tener acceso a aquellos agentes que disfrutan de alguna de las otras
cuatro.
El agente con influencia no debe tan sólo disponer de algunas fuentes de

poder, y dedicar sus energías a aprovecharlas, sino que a menudo debe
hacerlo de manera inteligente, con habilidad política. Gran cantidad del
poder informal, e incluso del formal, complementado con grandes esfuerzos,
se ha quedado en nada debido a la ineptitud política para aprovecharlo. Los
directivos, explotando a aquellos sobre los que tienen poder, a menudo han
provocado la resistencia e incluso la rebelión de éstos. Tener habilidad
política significa tener la habilidad de utilizar efectivamente las fuentes de
poder de que se disponen, para convencer a aquellos a los que uno tiene
acceso, para aprovechar al máximo los recursos, información y habilidad
técnica propios en el proceso negociador, para ejercer el poder formal con
sensibilidad hacia los sentimientos ajenos, para saber dónde concentrar las
energías, para saber lo que es posible y lo que no, para organizar las
alianzas necesarias.
210
Los jugadores del poder son los agentes con influencia. Estos agentes son:
Los agentes internos son los empleados de la organización que optan

por dar su opinión, los encargados de tomar decisiones y acciones de
forma regular, son los que determinan el resultado final, y los que
expresan los objetivos que perseguirá la organización.
Los agentes externos son aquellos que no pertenecen a la plantilla de

la organización pero que utilizan sus fuentes de influencia con el
propósito de afectar el comportamiento de los empleados.
La coalición externa está formada por los agentes externos y la coalición

interna está formada por los internos. Utilizamos el término coalición porque
está formada por un grupo de personas que se reúnen para alcanzar alguna
meta común, y tiene una connotación de alianzas y acuerdos, aunque
nosotros las utilizaremos para referirnos a un grupo de personas que
negocian entre ellas para determinar una cierta distribución del poder dentro
de la organización. A medida que avancemos en dicho estudio, acercaremos
más entre sí, los conceptos de coalición interna y externa, esto es debido a
que, tanto en la coalición interna como en la externa, los distintos agentes
con influencia se reúnen en el entorno de la organización o en el interior de
ésta para ver satisfechas sus necesidades, es una coalición de intereses.
El juego del poder lo forman nueve grupos de posibles agentes de influencia:

cuatro lo forman la coalición externa y cinco la interna.136
4.5.1.1. Grupos externos de influencia: Tipos básicos de coalición
La coalición externa de la organización la constituyen cuatro distintos grupos

de agentes externos con influencia. Son:
136
Mintzberg, H.(1992): El poder en la organización. Barcelona: Ed. Ariel.
211
CUARTA PARTE
Los propietarios son aquellos agentes con influencia que poseen el

título legal de propiedad de la organización. Los propietarios
contribuyen de dos distintas formas a la organización. Primero,
algunos de ellos típicamente crearon en un principio la organización,
en algunos casos contratando al aparato directivo para que éste
levantara la estructura. Habitualmente también son ellos los que
proporcionaron el capital inicial para que la organización empezara a
funcionar y, quizá aportaron fondos adicionales para mantener su
viabilidad. Como compensación, los propietarios esperan un beneficio
monetario, o quizá alguna capacidad para influir sobre las acciones
específicas que toma la organización.
Podemos distinguir formalmente al menos cinco tipos distintos de

propiedad:
- Propiedad personal
- “ institucional
- “ dispersa
- “ cooperativa
- No propietario legal
La propiedad personal por la cual una o unas pocas personas poseen

personalmente la organización. En algunos casos los propietarios
realmente dirigen sus propias organizaciones, y son llamados
empresarios.
La propiedad institucional se produce cuando una organización es la

propietaria de otra.
La propiedad dispersa se produce cuando muchas personas son

propietarias conjuntamente de una organización.
212
La propiedad cooperativa se produce cuando otro grupo de agentes -

los empleados, clientes o proveedores- son los propietarios de la
organización.
No propietario legal se produce cuando ciertas organizaciones

carecen de propietario legal como las Universidades públicas,
instituciones de caridad y otras organizaciones por el estilo, que
típicamente no tienen un propietario identificable.
Una cuestión fundamental en el estudio del poder en las

organizaciones, especialmente en las grandes sociedades con
muchos propietarios, es si es posible afirmar que los propietarios
controlan la organización. La respuesta tradicional es afirmativa,
legalmente. Pero incluso las prerrogativas legales deben dejar paso a
las demandas de aquellos otros agentes que también tienen derechos
sobre la organización. La legislación alemana, por ejemplo, garantiza
a los empleados un número igual de asientos en el consejo de
administración de las grandes sociedades que el que tienen los
propietarios. Pero resulta más interesante la cuestión de quién ejerce
de hecho el control: ¿pueden los propietarios realmente controlar por
sí mismos las decisiones y acciones que toma la organización?. En el
contexto de nuestra teoría, la respuesta depende no del título legal
sino de la influencia que este título puede otorgar en el juego que
estamos describiendo. En términos de nuestras dos dimensiones,
podemos proponer la siguiente proposición: cuanto más cercanos
están los propietarios a la actividad de la organización, y más
concentrada está la propiedad, mayor es su poder en la coalición
externa.
213
CUARTA PARTE
Los asociados pueden ser además los propietarios fuera del sistema
de poder de la organización. Los asociados, que se supone juegan un
papel meramente económico, fuera del sistema de poder de la
organización, pueden de hecho convertirse en agentes con influencia
dentro de la coalición externa. En la relación de mercado pura, los
asociados compran o venden cuando el precio y el producto les
parecen bien, y se dirigen a otra parte en caso contrario. No levantan
voz alguna, no intentan influenciar la organización. Este es un
comportamiento típico de muchos asociados, especialmente cuando
los mercados se aproximan a la competencia perfecta.
Pero precisamente como no todos los mercados son perfectamente

competitivos, no todos los asociados carecen de interés en influenciar
la organización. Una variedad de factores pueden ser la causa de que
tengan un interés en modificar la actuación de la organización, tal es
el caso de la concentración de empresas, que crea dependencias. Un
proveedor o un cliente que controle el mercado tiene poder sobre la
organización y por tanto puede obtener algunas ventajas. Jacobs cita
dos condiciones necesarias para la existencia de una relación de
dependencia: la esencialidad de los factores recibidos y la no
disponibilidad de fuentes alternativas. Así las organizaciones
muestran dependencia cuando los factores esenciales sólo los
proporcionan unos pocos proveedores, como en el caso de una
estación de servicio que debe comprar toda su gasolina a una misma
compañía petrolífera. Por tanto, tenemos tres factores clave -
esencialidad, sustituibilidad y concentración- que son la causa de las
relaciones de dependencia o de poder entre los asociados y la
organización.
214
Estas se pueden expresar mediante las siguientes proposiciones:

cuanto más esenciales son los recursos de que provee la
organización, mayor poder tiene este proveedor en la coalición
externa, y además, cuanto más concentrados están los proveedores y
clientes, mayor poder tienen en la coalición externa; y cuanto más
dependientes son los proveedores y clientes de la organización,
mayor esfuerzo realizan para ganarse un lugar en su coalición
externa.
Los proveedores proporcionan a la organización los factores

productivos, pidiendo a cambio, en las condiciones económicas
tradicionales, sólo un pago en dinero. Pero cuando existe algún tipo
de dependencia pueden pedir algún otro tipo de remuneración.
Pueden tratar, por ejemplo, de asegurarse el mercado para sus
productos e incluso animar a la organización para que compre más de
lo que en realidad necesita. Los proveedores de los que depende la
organización pueden incluso obtener de ésta toda una serie de
consideraciones.
Los clientes compran los productos y servicios de la organización de

acuerdo con el precio, el diseño, la calidad, las condiciones de
entrega, etc. a cambio del pago de dinero. Pero la relación de
dependencia, o de amistad puede complicar la cuestión
considerablemente, por ejemplo, los clientes de monopolios tales
como las empresas suministradoras de energía y las compañías
telefónicas hacen todo lo que está en su mano para controlar el precio
de estos servicios. Una característica interesante del sistema de
objetivos de la organización es que de entre todos los agentes con
influencia son los clientes los que más a menudo están dispuestos a
considerar la misión de la organización como su objetivo primordial.
215
CUARTA PARTE
De hecho, es frecuente que los propietarios y directivos de una

organización empresarial se concentren en objetivos tales como los
beneficios y el crecimiento mostrando poco interés por la misión al
cambiar los productos y servicios según su conveniencia, mientras
que los clientes luchan dentro de la coalición externa para preservar la
misión. Cuando las compañías ferroviarias propusieron cerrar los
servicios de pasajeros que no resultaban rentables, fueron los clientes
quienes intentaron impedirlo.
Los socios se incorporan a la organización en un compromiso de

cooperación, como cuando una cadena de televisión y una compañía
electrónica forman un equipo para desarrollar una nueva tecnología
de radiodifusión. Esto les proporciona una relación muy estrecha con
la organización, lo cual les puede dar un papel en la coalición externa.
Los competidores a menudo son afectados por las acciones de la

organización, lo cual en cierto sentido los hace dependientes de ésta,
y por tanto les lleva a intentar entrar en su coalición externa. La
relación de amistad es también aquí un factor importante: los
competidores comparten unos mismos mercados, a menudo por un
largo período de tiempo. Se conocen los unos a los otros. Aprenden a
convivir, en otras palabras, a desarrollar acuerdos cooperativos que
beneficien a ambas partes. Naturalmente esto modera sus
entusiasmos y no compiten a muerte. Una forma extrema de
cooperación entre competidores es el cártel, un acuerdo –en, unos
países, legal y en otros, ilegal- para fijar precios y repartirse el
mercado.
216
Un agente con influencia crítica en la coalición externa puede ser la

institución financiera que aporta capital a la organización. Las
empresas pequeñas en particular andan a menudo escasas de
liquidez y por tanto son muy dependientes respecto de sus bancos en
este sentido. Además, la relación con los banqueros es muchas veces
de amistad, mantenida de forma personal y día tras día. La capacidad
de un banquero prudente de retirar un crédito es a menudo suficiente
como para influenciar la propensión del empresario a tomar riesgos.
Las asociaciones de empleados. Los empleados, que normalmente

constituyen la mayoría de los agentes internos con influencia, a
menudo deciden ejercer su influencia desde fuera de la organización
y, algunas veces incluso lo hacen de una forma puramente
económica, convirtiéndose en asociados que no forman parte de la
coalición externa. Lo hacen a través de dos tipos de asociaciones:
Los sindicatos que típicamente representan a los empleados menos

cualificados de las organizaciones, y las asociaciones profesionales
que representan a los empleados más preparados y al personal
experto de las organizaciones.
¿Por qué los empleados prefieren ejercer su poder desde la coalición

externa?. Primero debe tenerse en cuenta que como individuos
muchos de ellos tan sólo ejercen el poder desde la coalición interna,
es decir, en el proceso de toma de decisiones y de acciones. Pero sus
asociaciones, aunque funcionando desde fuera del proceso operativo
de la organización permiten a los trabajadores actuar colectivamente,
es decir, conseguir que su poder como grupo, tengan algún peso en la
organización. La asociación puede tratar en condiciones de igualdad
con la dirección en la mesa de negociaciones, lo cual Galbraith (1952)
ha calificado como el poder para contrarrestar. Un empleado no
puede hacer esto individualmente.
217
CUARTA PARTE
De hecho, en el caso de los sindicatos la principal razón por la cual

los empleados típicamente se afilian es porque se encuentran a sí
mismos, como individuos, relativamente desamparados y sin poder
dentro de la coalición interna. Colectivamente, sin embargo, sí tienen
capacidad de cambiar las cosas.
Por otro lado, los profesionales de carrera, como realizan un trabajo

altamente especializado, tienen normalmente mayor poder en el seno
de la coalición interna. Pero este poder se apoya en gran medida en
la presencia de asociaciones profesionales. Los profesionales también
trabajan de acuerdo a patrones, pero en este caso estos patrones se
basan en habilidades especiales y cuerpos de conocimiento. Estas
asociaciones son agentes con influencia claves en el momento de
determinar cómo deben sus miembros realizar el trabajo.
Los sindicatos europeos han tendido a funcionar como agentes

externos con influencia en todo el significado del término. Se han
propuesto influenciar un conjunto de decisiones de la organización
que comprende desde las condiciones laborales a los cambios en la
estrategia de la organización, por el contrario, los sindicatos
norteamericanos, permanecen más al margen de la coalición externa,
es decir, negocian en un sentido puramente económico como
proveedores de trabajo y dejan para la dirección la toma de
decisiones.
Los públicos. Son el grupo de agentes externos con influencia que se

encuentran más separados de la organización. No son sus
propietarios, no trabajan en ella, no la proveen y no se proveen de
ella. Pero sin embargo se sienten suficientemente afectados por sus
acciones como para tratar de influenciarla. Los motivos que llevan a
los públicos a ejercer una influencia sobre la organización son varios:
218
Cada organización existe para cumplir algún propósito necesario para

la sociedad (la empresa de automóviles para proporcionar medios de
transporte, el hospital para cuidar de la salud de la sociedad, etc.).
Como tal, la sociedad tiene el derecho de preocuparse por todas y
cada una de sus organizaciones.
Otro motivo son las externalidades que son efectos secundarios

accidentales producidos por las actividades de la organización que la
afectan no a ella sino a otros, como por ejemplo, la polución del agua
del río por parte de la industria. La organización, efectivamente,
incurre en unos costes, pero no paga por ellos.
Además cualquier público que obtenga alguna cota de poder tiene

todo el derecho de ejercerlo.
Hay algunos factores que le conceden al público poder sobre la

organización, como el acceso o la relación de amistad. La familia o los
amigos que tienen una relación estrecha con un directivo pueden
influenciar sus decisiones sólo por el hecho de tener un contacto
regular con el directivo. Otro factor es la posibilidad de desbaratar la
organización, de interferir su flujo de recursos o de poner sobre la
mesa cuestiones de legitimidad. Así, la población del lugar puede
amenazar a la organización con presentarla a la prensa como un foco
de contaminación, dañando por tanto su imagen pública. Si falla este
recurso, pueden dirigirse en una marcha hacia el cuartel general de la
organización y arrojar desechos procedentes del río sobre las
alfombras del despacho de alguno de los directivos, una estrategia
que ya ha sido usada con cierto éxito.
219
CUARTA PARTE
Los públicos que intentan influenciar a las organizaciones pueden

agruparse en tres grupos:
- Los defensores del interés público como: editorialistas de

periódicos, profesores, clérigos, amigos, esposas, hijos, etc.
- Los gobiernos que representan la autoridad legítima de la
sociedad.
- Los grupos de intereses especiales como un grupo de gente de
color que se interesa por las prácticas de empleo de una gran
sociedad o como cuando la población de la ciudad afectada por la
contaminación de un río crea un grupo para llevar el agua sucia hasta
el despacho de uno de los directivos.137
Por otra parte, existen tres tipos de coalición externa:
La coalición externa dominada se produce cuando un solo agente con

influencia (o un grupo de ellos actuando de acuerdo entre sí) tiene
todo el poder en el entorno de la organización. Además como puede
tener acceso personal a los máximos directivos de la organización y
reunir suficiente poder como para reemplazarlos o para bloquear
cualquiera de sus decisiones. En consecuencia, puede controlar
también la coalición interna. Bajo estas condiciones, el consejo de
administración puede ser utilizado para ejercer el control: el agente
dominante toma un puesto en éste y utiliza el comité formal para
controlar a la dirección, aunque como el consejo es un órgano formal
con poderes limitados, es más probable que el agente dominante
prescinda del consejo y controle directamente a la dirección, desde
detrás del escenario, utilizando restricciones formales y el acceso
directo, complementado con la imposición de decisiones específicas.
137
Mintzberg, H.(1992): El poder en la organización. Op. Cit.
220
Lo que hace que un agente se convierta en dominante parece

proceder de una relación de dependencia. La organización que
depende de un solo cliente o proveedor quizá deberá cederle una
considerable cuota de poder. Una coalición externa también puede
estar dominada mediante el consenso entre distintos agentes. En este
caso, diferentes grupos de agentes externos se coaligan alrededor de
un solo punto de vista e imponen sus demandas sobre la
organización. En este caso, la coalición externa no está dominada por
un solo individuo o un solo grupo de individuos, sino por un solo tema
o punto de vista.
La coalición externa dividida se produce cuando la coalición externa

se divide entre distintos agentes con influencia, entonces la
organización recibe presiones en distintas direcciones. Para que la
coalición externa esté dividida es suficiente que intervengan dos
agentes. Cuando el número de agentes externos con intereses
conflictivos aumenta a más de dos, la coalición externa se mantiene
dividida si ningún agente domina a los demás y todos mantienen
algún poder sobre la organización. Los diversos agentes externos
incluidos en una coalición externa dividida utilizan todos los medios de
influencia de que disponen, como pueden ser campañas de presión,
restricciones formales, y algunas veces incluso el control directo.
Puesto que cada grupo de agentes normalmente se preocupa de
algunas cuestiones en especial, tienden a presionar a la organización
sólo esporádicamente, enfocando esta presión directamente sobre los
agentes internos. De este modo, distintos grupos externos a menudo
mantienen diferencias de opinión unos con otros, y como resultado de
esto la situación del poder en la coalición externa sólo se define
vagamente.
221
CUARTA PARTE
Una cuestión importante en las coaliciones externas divididas es si la

división de poder en el consejo de administración debida a la
distribución de sus miembros se corresponde con la distribución de
poder en la coalición externa. Cuando no es así, a menudo se
desencadenan batallas políticas por la distribución de los puestos en
el consejo de administración. En consecuencia, la designación de los
miembros del consejo de administración suele ser una cuestión
delicada en aquellas organizaciones que no están claramente
dominadas por un agente.
Existen diversos tipos de coaliciones externas divididas. Como en el

caso de las prisiones, la presencia de dos misiones básicas en la
organización tiende a polarizar la coalición externa: los agentes
externos se coligan en dos campos distintos, cada uno interesado en
una de las dos misiones. Otro tipo se da cuando varios de los
propietarios de la organización se declaran en guerra, probablemente
por distintas opiniones sobre la estrategia a seguir por la organización,
o por cuestiones de personalidad, y presionan a la organización en
direcciones opuestas. Un ejemplo claro de esto se da cuando en una
gran empresa dos grupos de accionistas mantienen diferencias sobre
alguna cuestión, luchando por obtener mayoría de los votos del resto
de accionistas, para poder dominar la coalición externa y alcanzar un
acuerdo favorable. Un tercer tipo se da cuando existen varios grupos
de interés con distintos objetivos y en contacto regular unos con otros.
Como consecuencia intentan alcanzar un acuerdo permanente y
formal para repartirse el poder.
222
La coalición externa pasiva. A medida que el número de agentes

externos con influencia aumenta, el poder de cada uno de ellos se va
difuminando hasta el punto de que la coalición externa se convierte en
pasiva y el poder pasa a estar en la coalición interna. Esto es lo que
sucede habitualmente cuando los accionistas de una empresa, los
miembros de un sindicato o los clientes o proveedores de una
cooperativa son muy numerosos. Si los clientes están fraccionados y
muy dispersos son menos capaces de ejercer un control estrecho de
la organización, y presenta cuatro argumentos para sustentar esta
afirmación, tres de los cuales pueden aplicarse a todos los agentes
externos con influencia que se encuentren dispersos y no solo a los
clientes. En primer lugar, cuanto más dispersos se encuentran los
agentes con influencia, menos fácil es que se pongan de acuerdo
sobre lo que quieren. La organización sólo tendrá que adaptarse a
unos objetivos generales, expresados en términos poco precisos.
En segundo lugar, individualmente a cada agente no le parecerá que

valga la pena gastar su tiempo obteniendo la información necesaria
para controlar a la organización. En tercer lugar, incluso suponiendo
que los distintos agentes compartan algunos objetivos y que
dispongan de la información necesaria, aún queda el problema del
esfuerzo necesario para organizar a los agentes para que intenten
defender sus puntos de vista comunes.
Existen otras causas de la dispersión de los agentes externos.

Algunas veces, una fuente de poder en la coalición interna es capaz
de pacificar una coalición externa que previamente estaba dividida o
dominada, y convertirla en pasiva. El líder de una organización puede
ser tan fuerte que venza a todos los agentes externos y los someta a
su voluntad. Como el caso de De Gaulle en Francia o el de Stalin en
la Unión Soviética. Además una ideología puede hacer que una
organización sea muy agresiva, y que por tanto pueda controlar a su
coalición externa.
223
CUARTA PARTE
Finalmente, nos encontramos con coaliciones externas pasivas que

no sería de esperar que lo fueran. Una Coalición externa claramente
dominada se convierte en realidad en pasiva, así por ejemplo, una
empresa subsidiaria cuya actividad tiene poca importancia para la
empresa matriz hace que ésta no le preste atención alguna, y no se
inmiscue en sus asuntos. Y una coalición externa dividida también se
puede convertir en pasiva cuando los agentes externos discuten tanto
unos con otros que no les quedan fuerzas para controlar la
organización.
En definitiva, una coalición externa tiende a ser dominada en la medida en

que la organización experimenta algún tipo de dependencia de su entorno o
cuando se da una concentración de poder externo en manos de un único
individuo o grupo de individuos o al menos si se da un consenso entre sus
agentes externos con influencia. La coalición externa está dividida cuando el
poder externo es significativo pero compartido por un número limitado de
personas o grupos de personas con objetivos distintos. Finalmente, una
coalición externa tiende a ser pasiva especialmente cuando los agentes
externos con influencia son numerosos y se encuentran dispersos, pero
también cuando la coalición externa está extremadamente politizada, intenta
controlar en demasía, cuando la organización no tiene demasiada
importancia desde el punto de vista de la coalición externa, o no tiene la
suficiente fuerza como para pacificarla con su liderazgo, ideología, habilidad
o su gran tamaño. Además un tipo de coalición externa que se da en una
organización afecta bastante al tipo de coalición interna que tendrá. Una CE
dominada tiende a debilitar a la coalición interna, una CE dividida tiende a
politizarla, y una CE pasiva tiende a reforzarla. 138
138
Mintzberg, H. (1992): El poder en la organización. Op. Cit.
224
4.5.1.2. Agentes internos con influencia: Tipos de sistemas de influencia
Destacaremos cinco agentes internos con influencia:
Los altos directivos o director ejecutivo que es el agente individual

que se encuentra en la cúspide de la jerarquía de autoridad. Su poder
se pone de manifiesto con las batallas que se producen en el
momento en que se trata de decidir su sustitución cuando se
producen unos grandes cambios de estrategia. Al margen de ello, el
consejo de administración nombra a ese director ejecutivo como la
persona de confianza que tiene la facultad de dirigir la organización de
manera formal, pero también informalmente porque es el encargado
de reconciliar las presiones a veces en dirección opuesta a la
organización. Por tanto, es el agente más poderoso de los agentes
internos con influencia, porque es el agente que está más
comprometido con la organización ya que sus intereses están
estrechamente vinculados con los de la organización. Si ésta fracasa,
es él quien fracasa. Por tanto, la supervivencia de la organización se
convierte en un objetivo clave para él. Por otro lado, también los
directores tienden a ser personas muy orientadas a la consecución de
los objetivos pudiendo emplear sus energías en progresar en la
jerarquía de la organización pero el hecho de no poder alcanzar un
eslabón más alto hace que el crecimiento de la empresa sea su
objetivo clave, intentando imponerlo en la organización. En definitiva
el director ejecutivo persigue dos objetivos clave: la supervivencia y el
crecimiento.
225
CUARTA PARTE
Los directivos intermedios se pueden asemejar al director ejecutivo

pero en un grado inferior pues éstos se encuentran por debajo del
primero en la jerarquía de autoridad, pero a una cierta distancia
porque cualquier poder que el director ejecutivo delegue a estos
directores intermedios deben compartirlo entre ellos y con los agentes
que se encuentran por debajo de ellos en la escala de poder. Cada
uno de estos directivos se encarga, de una unidad organizacional
(departamento, división, etc.) y, por tanto, ejerce de director ejecutivo
de su unidad porque éste le ha conferido poder para ello, por lo que
es el nervio central de su unidad disponiendo tanto de acceso formal
como informal con los miembros de su unidad. La diferencia
fundamental entre un director ejecutivo y uno intermedio es que el
primero está sujeto a un control difuso mientras que el segundo está
sujeto a un control concentrado y continuo. A medida que
descendemos en la jerarquía de autoridad el control es más estricto.
También persigue dos objetivos básicos como la supervivencia y el
crecimiento, pero de su unidad organizacional, no le preocupa tanto
cuando ello se refiere a la organización.
Los operadores son las personas que llevan a cabo el trabajo básico
de la organización, procesan los inputs, y realizan las actividades de
apoyo asociadas a la producción de bienes y servicios. Incluyen
personas como los encargados de las máquinas y los ensambladores
en las fábricas, los médicos y enfermeras en los hospitales, los
profesores en las universidades, etc., por lo que su trabajo consiste en
llevar a cabo las acciones y tomar todas aquellas decisiones que no
son responsabilidad de los directivos.
226
Los operadores tienden a identificarse mucho menos con la

organización que los directivos pero persiguen varios objetivos: para
los operadores no cualificados es muy importante la conservación de
las relaciones sociales establecidas, es decir, la protección de su
estructura social como grupo, impidiendo que los directivos y analistas
la modifiquen, y para los operadores profesionales es muy importante,
además de este objetivo indicado, la mejora del prestigio y de los
recursos a disposición de la especialidad, así como la excelencia
profesional y, finalmente, cuando las relaciones entre cliente y
profesional son estrechas o personales, el apoyo a la misión de la
organización.
Los analistas de la tecnoestructura que se ocupan del diseño y la

dirección del sistema formal de control y adaptación, lo forman los
planificadores, contables, analistas del presupuesto, analistas de
sistemas, etc. Este grupo se caracteriza por no tener autoridad formal
para tomar decisiones, son profesionales, están comprometidos con
los cambios que se dan en la organización y para poder aplicar sus
técnicas necesitan objetivos operacionales. Trabajan al lado de los
directivos intermedios, en una posición en la que técnicamente no
tienen poder alguno. Su función consiste en aconsejar pero también
necesitan tener poder por lo que persiguen varios objetivos: la
excelencia profesional, el cambio constante en la organización, pero
moderado y regulado, siempre tendente a la burocratización, y como
criterio de elección, la eficiencia económica.
227
CUARTA PARTE
Personal de apoyo puede incluir grupos que proporcionan a la

organización una gran variedad de servicios, desde la cafetería y la
oficina de correos al departamento de relaciones públicas y los
consejeros legales. Pueden dividirse en personal cualificado y no
cualificado, el no cualificado tiene muy poco poder, y es en realidad el
grupo con menos poder dentro de la coalición interna y el personal
cualificado se sirve del sistema de habilidad para conseguir poder,
intentando potenciar su colaboración en el proceso de toma de
decisiones.
En principio, se supone que el consejo de administración representa el poder

de la coalición externa, es la coalición formal. A su vez, se supone que el
consejo de administración controla la actuación de la organización. Pero
hemos visto que incluso el consejo que intenta cumplir totalmente con este
encargo no logra dirigir la organización. El consejo debe elegir a un director
ejecutivo como su persona de confianza, para que se haga formalmente
cargo del funcionamiento de la organización. A este individuo se le da una
gran libertad de acción, estipulando, eso sí, que el consejo de administración
puede reemplazarlo según le convenga. Como resultado, el poder formal
sobre el proceso de toma de decisiones en la organización se desplaza
completamente desde el consejo de administración al director ejecutivo. Así
el director ejecutivo recibe las demandas de los agentes con influencia, de
manera formal a través del consejo de administración, pero también
informalmente a través de los otros medios de influencia que tienen a su
228
disposición los agentes externos. Por el otro, él es el responsable de las

acciones que toma la organización, de asegurar que ésta lleve a cabo
efectivamente su misión contentando también a los distintos agentes con
influencia. En otras palabras, se supone que el director ejecutivo convierte
las influencias procedentes del exterior en acción en el interior de la
organización.
Pero muchas organizaciones han de tomar un gran número de decisiones,

muchas más de las que una única persona puede tomar. Por tanto el director
ejecutivo deberá nombrar a unos directivos intermedios y delegarles parte de
la responsabilidad formal para que puedan tomar decisiones y acciones en
determinadas partes del núcleo operativo. Es decir, que nombra a sus
propias personas de confianza. La mayoría de las organizaciones son
suficientemente grandes como para necesitar toda una jerarquía de estos
directivos intermedios. Los que se encuentran en la base de la jerarquía
(supervisores) son responsables de partes específicas del núcleo operativo,
mientras que otros agentes son responsables de partes más generales de
este núcleo, y así sucesivamente hasta que todos los directivos se
encuentran bajo las órdenes del director ejecutivo. Todos estos directivos
forman la cadena de autoridad que llamaremos línea media.
Por otra parte, antes de tomar decisiones es necesario recoger y analizar la

información pertinente. Normalmente esto requiere una habilidad que el
director ejecutivo y los directivos intermedios no poseen, y a la vez de un
tiempo libre del que quizá no dispongan, por tanto, necesitan de unos
operadores que procesen los inputs, y realicen las actividades de apoyo
asociadas a la producción de bienes y servicios. 139
139
229
CUARTA PARTE
Existen cuatro sistemas de influencia en la coalición interna:
Sistema de autoridad. Tan pronto como el director ejecutivo delega

algo de su poder formal, es decir, tan pronto como contrata a un
segundo individuo, se origina el problema del control. Todas las
personas contratadas son agentes internos que potencialmente
pueden ejercer influencia sobre la organización, pues tienen sus
propias necesidades que intentarán satisfacer mediante su
participación en las actividades de la organización.
Mediante un sistema de autoridad, el director ejecutivo puede estar

seguro de que los otros agentes se comportan de acuerdo con los
intereses de los agentes externos a quienes él representa o de
acuerdo con los intereses del mismo director, pues también él es un
agente con influencia, y además puede controlar el comportamiento
de los directivos a quienes ha delegado el poder formal, que a su vez
tienen sus subordinados, y así sucesivamente hasta llegar a los
primeros supervisores cuya misión es controlar la actividad de los
operadores.
La autoridad puede ejercerse básicamente mediante dos sistemas

distintos de control: el sistema de control personal y el burocrático.
El sistema de control personal incluye aquellos medios de influencia

mediante los cuales el director ejecutivo y los demás directivos
intervienen directamente en el trabajo de sus empleados para
controlar su comportamiento.
Dan órdenes, toman decisiones y asignan recursos. Por su lado, el

sistema de control burocrático incluye aquellos medios de influencia
mediante los cuales la organización impone estándares a sus
230
empleados. Estos estándares pueden aplicarse al trabajo en sí

mismo, a través de descripciones, reglas o regulaciones, o pueden
aplicarse al resultado de este trabajo, mediante planes, esquemas u
objetivos formales.
Sistema de ideología. El sistema de ideología está basado en

tradiciones, creencias, mitos o historias de la organización, que todos
los agentes internos, como miembros de la organización que son,
comparten. Es un sistema de influencia que puede servir para agrupar
a todos los agentes internos en una unidad cohesionada, aunque no
se derive de la autoridad formal, y apela esencialmente a la lealtad de
los agentes internos, haciendo que se abstengan de expresar
abiertamente sus opiniones (excepto cuando se trata de apoyar a la
organización).
Sistema de habilidad. Este sistema se origina en la medida en que los

empleados de la organización sean especialistas experimentados.
Este sistema distribuye el poder de forma desigual, basándose en el
talento de cada individuo, y permite el ejercicio de expresar
abiertamente las opiniones. En este caso la coordinación del trabajo
no se logra mediante un sistema de control personal o burocrático, o a
través del poder normativo de la ideología, sino gracias al ajuste
mutuo de los distintos expertos de acuerdo con sus habilidades y
conocimientos. Es un sistema de influencia que los agentes pueden
utilizar para resistirse al poder integrador de la coalición interna, y que
por tanto fraccionan el poder de ésta.
Sistema de política. Todos estos sistemas, tanto si funcionan por

separado o conjuntamente, son a menudo imperfectos e incompletos.
Dejan un cierto grado de discreción para que los individuos actúen
con independencia respecto de las influencias de la autoridad formal,
de la ideología aceptada o del criterio de los expertos.
231
CUARTA PARTE
Cuando se da este caso se origina en la coalición interna un sistema

de política, un sistema de poder no legítimo y que normalmente va
acompañado de conflictos. En el sistema político habitualmente se
toma la opción voz, pero frecuentemente de forma clandestina. Los
agentes internos, como jugadores que son del juego de poder, utilizan
este sistema para dar un rodeo o incluso desobedecer los demás
sistemas de influencia y conseguir de este modo objetivos personales
que consideran de importancia.
En realidad, este sistema es utilizado en algún momento por todos los

agentes internos, desde los operadores, que pueden disponer de
pocos recursos para presionar al director ejecutivo, hasta este mismo,
que puede tener que confiar en él para poner solución alguna
debilidad fundamental del sistema de control.
Por tanto, tenemos cuatro sistemas básicos de influencia que pueden ser
utilizados por los distintos miembros de la coalición interna: el sistema de
autoridad, consistente en controles burocráticos y personales, que divide a
los agentes internos en superiores y subordinados, el sistema de ideología,
que considera a todos los agentes como miembros de la organización, el
sistema de habilidad, que los considera expertos, el sistema de política, que
los considera jugadores.140
140
232
4.5.1.3. Configuraciones del poder a partir de los tipos de coalición
Existen siete relaciones entre las coaliciones interna y externa como las más
naturales:
- Una CE dominada tiene su combinación más natural con una CI

burocrática, y por tanto trata de originarla.
- Una CE dividida tiene su combinación más natural con una CI politizada, y
por tanto trata de originarla.
- Una CI politizada tiene su combinación más natural con una CI dividida y
- Una CI personalizada tiene su combinación más natural con una CE
pasiva, y por tanto trata de originarla.
- Una CI ideológica tiene su combinación más natural con una CE pasiva.
- Una CI profesional tiene su combinación más natural con una CE pasiva, y
- Una CI burocrática tiene su combinación más natural con una CE pasiva, y
Coalición externa Coalición interna
Dominada Burocrática
Personalizada
Pasiva
Ideológica
Dividida Profesional
Politizada
Fig. 4.4. Relaciones naturales entre los dos tipos de oalición externa e interna. Mintzberg, H.
El poder en la organización.
233
CUARTA PARTE
Estas siete relaciones definen seis combinaciones naturales de las

coaliciones internas y externas. Y éstas forman nuestras seis
configuraciones de poder en la organización.
Coalición externa Coalición interna Configuraciones de poder
Dominada Burocrática La organización instrumental

Pasiva Burocrática El sistema cerrado
Pasiva Personalizada La autocracia
Pasiva Ideológica La organización misionaria
Pasiva Profesional La meritocracia
Dividida Politizada La arena política
La organización instrumental. Es una configuración del poder en la

que la organización sirve a un agente externo dominante (o a un
grupo de ellos que actúan de común acuerdo). Puesto que la forma
más efectiva de llevar a cabo el control externo de una organización
son los controles burocráticos, la coalición interna se convierte en
burocrática, persiguiendo los objetivos operativos que le impone el
agente externo dominante. Los agentes internos son inducidos, con
medios utilitaristas, a que contribuyan con su esfuerzo, y tienen pocas
oportunidades de practicar juegos de poder.
Esta configuración tiende a aparecer cuando una organización

experimenta un poder externo que se encuentra concentrado y
organizado, normalmente alrededor de una dependencia crítica o de
una prerrogativa legal que puede ser manejada por un agente externo
con claros objetivos operativos.
234
El sistema cerrado. También tiene una coalición interna burocrática,

utilitarista, en la que el control interno se basa en las normas
burocráticas de trabajo. Es decir, que su coalición interna recuerda
mucho a la de la organización instrumental. La diferencia fundamental
es que el sistema cerrado no se enfrenta en su entorno a ningún
poder concentrado, sino a un grupo disperso y desorganizado de
agentes externos. Por tanto, su coalición externa es pasiva. Esto le
permite a la coalición interna (sobre todo a los directivos y a los
analistas que diseñan las normas burocráticas) hacerse con la parte
del león del poder, y dirigir la organización hacia los objetivos de
sistemas. En concreto se perseguirán por este orden la supervivencia,
la eficiencia, el control y el crecimiento, siendo el crecimiento el
objetivo que se maximiza en última instancia. El sistema cerrado,
aunque controlado por los directivos y los analistas, permite más
actividades políticas que la organización instrumental, en particular los
juegos del tipo de construcción de imperios. El sistema cerrado tiende
a encontrarse en organizaciones más estables, normalmente más
grandes y en entornos simples con operarios no cualificados y con
agentes externos dispersos.
La autocracia. También se encuentra con una coalición externa

pasiva, pero desarrolla una coalición interna bastante distinta. Todo el
poder se concentra en el director ejecutivo, que ejerce el control
mediante medios personales. Esta forma estricta de control implica la
virtual ausencia de juegos políticos. La autocracia puede perseguir, y
si es necesario maximizar, cualquier objetivo que le parezca
conveniente al director ejecutivo. Las autocracias tienden a ser
organizaciones pequeñas, de tal modo que un solo individuo puede
ejercer el control personal, o también organizaciones nuevas o
235
CUARTA PARTE
antiguas pero que aún son gobernadas por sus dueños, las que
operan en entornos simples, las que tienen líderes fuertes, o las que
están atravesando severas crisis.
La organización misionaria. Está dominada por la ideología, y se

enfrenta a una coalición externa pasiva. En realidad, en lugar de ser
influenciada por su entorno, la organización misionaria a menudo
intenta influenciarlo, imponiéndole su misión. La fuerte ideología sirve
para mantener a la coalición interna firmemente unida en torno a los
objetivos ideológicos. Igualmente permite que se pueda confiar en los
miembros de la organización para que tomen decisiones, pues todos
ellos comparten las tradiciones y creencias de ésta, y se identifican
con ellas por haber sido previamente socializados o adoctrinados. Por
tanto, en esta configuración apenas se dan juegos políticos. Todos los
esfuerzos están encaminados a perseguir al máximo el objetivo de
preservar, extender y/o perfeccionar la misión de la organización. La
organización misionaria tiende a surgir cuando una organización ha
experimentado en su pasado un liderazgo carismático o quizá tenga
una historia distinguida, y desarrolla fuertes tradiciones alrededor de
una misión claramente establecida, que resulta atractiva para sus
miembros.
La meritocracia. Concentra su poder en la habilidad, de la cual existen

buenas muestras en su núcleo operativo y entre el personal de apoyo.
Por tanto su coalición interna es profesional. Pero la presencia de
distintos tipos de expertos normalmente implica también la presencia
de una considerable actividad política, especialmente en la estructura
administrativa, en la que los expertos disputan unos con otros por los
recursos, los ámbitos de actuación y los proyectos estratégicos de los
demás agentes. En la coalición externa frecuentemente se desarrollan
236
presiones, pero la habilidad interna normalmente puede entendérselas

con la mayoría de éstas. Por tanto la coalición externa puede
describirse como pasiva, aunque dé la impresión de ser dividida. La
integración de los esfuerzos de los expertos se consigue gracias a sus
conocimientos estandarizados, desarrollados en programas de
formación que precedieron a la incorporación al trabajo, o sino
mediante un ajuste mutuo extensivo entre los expertos formados en
diferentes especialidades. La meritocracia no puede maximizar un
único objetivo primario, sino que tiende a perseguir unos cuantos de
forma secuencial, incluyendo la calidad del trabajo, y al mismo tiempo
tiene en cuenta un conjunto de restricciones. Pero sean cuales sean
los objetivos primarios, debido a la complejidad del trabajo que se
realiza en una meritocracia, éstos normalmente no son operativos. La
condición clave para el origen de la meritocracia es que la
organización realice un trabajo complejo, que requiera un alto grado
de habilidad en la coalición interna.
La arena política. Se caracteriza por la presencia de conflictos, a

menudo tanto en una coalición externa dividida como en una coalición
interna politizada. Es decir, que la organización recibe presiones
contrapuestas desde el exterior, y en el interior abundan los juegos
políticos, particularmente los que enfrentan a varias alianzas de
agentes. Se expresan opiniones, hay frecuentes abandonos, y no
existe lealtad alguna. Como resultado de todo esto, en el mejor de los
casos la organización atiende de forma secuencial a un grupo de
restricciones o a objetivos personales, y en el peor malgasta toda su
energía en las negociaciones políticas sin conseguir resultado alguno.
Algunas arenas políticas se caracterizan por la intensidad de sus
conflictos, en cuyo caso deben ser de corta duración si la
organización quiere sobrevivir, mientras que otras se caracterizan por
unos conflictos más moderados.
237
CUARTA PARTE
Estos últimos se pueden prolongar por un cierto tiempo, a veces en

forma de alianzas inestables entre unos pocos centros de poder, y a
veces como un sistema de negociación general entre muchos de
ellos. La arena política surge cuando una organización experimenta
un desafío al orden de poder que tiene establecido, quizá por el
cambio de alguna de sus condiciones importantes. También surge
cuando en la organización existen fuerzas irreconciliables. La arena
política perdura cuando las demandas contrapuestas que recibe no
pueden resolverse y ninguna de ellas cede.141
4.5.2. Principios esenciales de la toma de decisiones éticas
Si tuviéramos que contratar a un nuevo vendedor para nuestra empresa y

uno de los candidatos nos viniese diciendo que si le contratasemos nos
proporcionaría toda la cartera de clientes de la empresa que acaba de
abandonar y mucha mayor información, lo primero que, probablemente,
sentiríamos sería un estado de cólera ante semejante elemento, pero
seguramente poco a poco iríamos reflexionando y nos iríamos dando cuenta
que si contratasemos a ese vendedor podríamos obtener unos grandes
beneficios, no tan sólo para la empresa, sino para nosotros mismos a nivel
de una mayor remuneración y un posible ascenso en la empresa, pero se
nos plantearía un dilema. Si hiciéramos esto último nos tendríamos que
preguntar si ese vendedor no actuaría de la misma forma con nuestra
empresa que con la empresa que dejó, además perjudicaríamos
inevitablemente a la competencia y nuestra empresa, incluso, podría perder
su buena imagen si el tema trascendiese. Si no lo contratasemos, lo
contrataría otra empresa competidor y nos quedaríamos igual que
estábamos, aunque podríamos encontrar a otro vendedor que fuese eficiente
y ético y lo que es más importante, nuestra conciencia quedaría tranquila. A
la hora de tomar una decisión, sería conveniente hacernos lo que se
denomina “un chequeo ético” efectuándonos las siguientes preguntas:
141
238
¿Es legal? ¿Transgrediré las leyes civiles o la política de la empresa?.

¿Es equilibrado? ¿Es justo para todos los interesados tanto a corto como a
largo plazo? ¿Favorecerá las relaciones benéficas entre todas las partes
implicadas?.
¿Cómo me sentiré? ¿Me sentiré orgulloso? ¿Me gustaría que mi decisión se
publicase en los periódicos? ¿Me gustaría que mi familia se enterase?
Si nos hiciéramos esas preguntas antes de contratar a ese vendedor, muy

probablemente, acabaríamos por no contratar a ese vendedor.
Existen unos principios esenciales de la toma de decisiones éticas que son

los principios de las cinco “pes” del poder ético. Estos principios son:
El propósito no es una meta. Una meta es algo tangible, algo concreto

que se puede conseguir, tiene un principio y un final. El propósito
tiene carácter progresivo y da sentido y definición a nuestras vidas.
Un propósito podría compararse con un determinado camino que uno
decide seguir, una meta, por el contrario, sería uno de los lugares que
uno pretende visitar a lo largo de este camino. Por consiguiente,
ganar dinero es una meta que podemos anhelar, pero no debe ser el
propósito de nuestra vida. El propósito es la imagen que uno tenga de
sí mismo, el tipo de persona que quiere ser o la clase de vida que
quiere llevar, por tanto, el propósito consiste en establecer la propia
actitud personal en la vida. Atenerse al propósito es lo que se llama
ser honrado, es decir, comportarse de tal forma que uno se sienta en
paz con su conciencia todos los días. El propósito es el fundamento
sobre el que descansa la conducta ética.
239
CUARTA PARTE
El propósito en las empresas es una visión empresarial en la cual los

principios se comunican desde arriba. Las condiciones de la empresa
actual exigen unos dirigentes con elevados principios. La cualidad
más deseable es la de la honradez.
El pundonor significa la satisfacción y el orgullo que a uno le producen

sus propios logros y los de las personas a las que aprecia.
Enorgullecerse de los logros. Pero puede ser que exista un falso
orgullo, que es una forma negativa de pundonor que se produce
cuando las personas poseen una imagen distorsionada de su propia
importancia. Piensan que ellas tienen todo el mérito, que son la fuente
de todas las ideas brillantes, que su trabajo es el más importante, que
no necesitan ayuda de nadie, etc. Pero este falso orgullo es capaz de
desvanecer nuestro propósito. Por tanto, necesitamos un pundonor
mezclado con una ligera dosis de humildad. Las personas humildes
no se menosprecia, simplemente piensan menos en sí mismas.
El pundonor en las empresas es un reflejo de lo que siente la gente

por la empresa en la que trabaja. Los sentimientos negativos de los
empleados con respecto a su empresa son la raíz de la conducta
poco ética. Para que se desarrolle el pundonor, es necesario que la
gente se sienta a gusto y esté satisfecha de su labor, por tanto,
primero hay que ayudar a la gente a construir su propia estima para
que pueda expresar su fuerza. Para crear el pundonor en la empresa,
hay que subrayar el lado bueno de la gente. Cuando se hace así, la
propia estima y el pundonor empresarial generan conductas y tomas
de decisiones éticas.
La paciencia es el tercer principio necesario para un buen

comportamiento ético, y se produce cuando tenemos un claro
propósito y mantenemos el ego bajo control. Una de las razones por
240
las cuales las personas se desvían a veces del recto camino es la

falta de fe, que lleva aparejada la impaciencia. Tenemos fe cuando
creemos en algo y basamos nuestras acciones y nuestra vida en esta
creencia. En cambio cuando nos falta la fe tendemos a agarrarnos al
aquí y ahora, saboteando de esta forma el futuro. Es lo que suelen
hacer algunos cuando quieren tomar una decisión ética. No se fían del
proceso. Toman la que ellos consideran una buena decisión, pero
pretenden cerciorarse inmediatamente de que hicieron lo más
acertado. Sin confiar en su propio juicio, se impacientan y deshacen
aquello que, a la larga, hubiera sido la mejor decisión. Así es, la faceta
negativa de la impaciencia. (es decir, de la necesidad de tenerlo todo
ahora mismo), es que se pueda tomar una decisión desacertada.
Cuando la persona tiene paciencia, comprende que, si obra con
rectitud obtendrá una recompensa a largo plazo.
La paciencia en las empresas presupone la confianza en que sus

valores y creencias darán resultado a largo plazo. Desde el punto de
vista de la dirección, eso significa concentrarse en los aspectos
empresariales a largo plazo, y no sólo en los resultados inmediatos a
corto plazo. Desde el punto de vista del personal, la paciencia
significa procurar hacer un buen trabajo, sabiendo que su entrega y
dedicación le permitirá alcanzar las metas a las que aspira en la
empresa. Casi todos los deterioros éticos que se observan en una
empresa se deben a la impaciencia por alcanzar las metas o los
objetivos previstos, esta impaciencia pone en peligro la satisfacción
del cliente y del empleado y se inicia un círculo negativo que influye
en los resultados.
La persistencia. Aunque la paciencia es necesaria, no sería suficiente

para encauzar a una persona por el recto camino sin la ayuda de la
perseverancia. La persistencia equivale a permanecer siempre al pie
241
CUARTA PARTE
del cañón, mantener el compromiso y procurar que las propias

acciones concuerden con los principios en los que uno cree. Ser una
persona de ética significa comportarse con ética en todo momento y
no sólo cuando nos conviene. La persistencia en la vida se caracteriza
por la fortaleza ética.
La persistencia en las empresas consiste en mantener el compromiso,

es decir, en hacer aquello que se dijo que se haría. Hay que cumplir
los acuerdos.
La perspectiva es la capacidad de establecer lo que es realmente

importante en una situación determinada. Por eso los cinco principios
son como una rueda, cuyo eje es la perspectiva en torno a la cual
giran las otras cuatro pes. Todos los problemas pueden resolverse si
te tomas un tiempo tranquilo de reflexión, buscas consejo y examinas
las cosas con perspectiva. La perspectiva nos permite cerrar el círculo
y regresar a nuestro propósito.
La perspectiva en las empresas se da cuando los miembros clave de

la misma se toman un tiempo de reflexión para estudiar dónde está la
empresa, adónde quiere ir y de qué manera llegará allí, es decir,
dedicar cierto tiempo a la planificación estratégica y al análisis de los
rendimientos pasados y presentes. Para tener perspectiva en las
empresas o departamentos hay que cerciorarse primero de que lo que
uno dice es coherente con lo que hace. Si se controla periódicamente
esta coherencia, le será más fácil no desviarse del camino que
conduce a los objetivos deseados.142
142
Blanchard, K. y Peale, N.V. (1990): El poder ético del directivo. Barcelona: Ed. Grijalvo,
242
CAPITULO 5. CONTROL ESTRATEGICO
5.1. Fundamentos del control
El funcionamiento organizativo está ligado tanto a factores externos como

internos y está encaminado a la consecución de los fines y objetivos de la
empresa. Para alcanzar los fines toda empresa y, en particular, cada una de
las unidades y personas que forman parte de ella, establecen una
determinada política y realizan una serie de funciones y actividades que se
orientan finalmente a la venta de un producto o servicio. Para la realización
de estas actividades la empresa obtiene y utiliza una serie de recursos que
provienen de su entorno. Con el objeto de lograr su supervivencia la
dirección de una empresa trata de asegurarse de que las actividades se
realicen de la manera más adecuada y de que el coste de estos recursos
sea inferior a los ingresos que obtenga de su transformación y
comercialización, es decir, que se produzca un valor añadido. Para ello, es
necesario que existan mecanismos de control que faciliten que las
actividades internas sean coherentes con los fines de la empresa y las
exigencias del entorno.143
5.1.2. Origen del control y su concepto
El control tiene su origen en el regulador de fuerza centrífuga inventado por

James Watt en el siglo XVIII, que es un aparato que sirve para registrar la
cantidad de vapor que pasa de una caldera a un cilindro. Más adelante, a
mediados del siglo XX, Norbert Wiener estableció que la transferencia de la
comunicación o de la información y el control ocurren en el funcionamiento
de muchos sistemas. Wiener usaba información para incluir una
transferencia mecánica de energía, un impulso eléctrico, una reacción
143
Amat, J.M. (1996): El control de gestión: una perspectiva de dirección. Barcelona: Ed.
Gestión 2000.
243
QUINTA PARTE
química, un mensaje escrito u oral, o cualquier otro medio por el cual podría
ser transmitido un mensaje. En la ciencia que el llamó cibernética, Wiener
mostraba que todos los tipos de sistemas se controlan a sí mismos mediante
la retroalimentación de la información, la cual descubre el error en el logro de
las metas e inicia la acción correctiva. En otras palabras, los sistemas usan
algo de su energía para retroalimentar la información que compara el
desempeño con una norma. El regulador de la máquina de vapor es un
simple sistema cibernético. Para controlar la velocidad de una máquina bajo
ciertas condiciones de carga, se giran unos pesos (bolas). A medida que
incrementa la velocidad, la fuerza centrífuga hace que estos pesos ejerzan
un empuje hacia afuera, el cual, a su vez, transmite una fuerza (un mensaje)
para cortar el ingreso de vapor y, por tanto, reduce la velocidad. A medida
que la velocidad se reduce, ocurre lo inverso. En los sistemas sociales,
también se encuentra la retroalimentación,144tal como muestra la siguiente
figura:
Input Operación Desviación Output
Acción Retroalimentación
Correctiva
Proceso de
corrección
Fig. 5.1. Descripción del proceso de retroalimentación. Fuente: elaboración propia.
Por consiguiente, una primera definición de control es aquella que consiste

en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las
instrucciones impartidas y los principios establecidos. Tiene por objeto
señalar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a
ocurrir. Opera en todo, cosas, gente, acciones.145
Koontz, H. y O’Donell, C. (1973): Curso de administración moderna.México: Ed. McGraw-

144
Hill.
145
Fayol, H. (1947): General and industrial management. New York: Pitman Publishing
Corporation.
244
Desde una perspectiva limitada se puede entender el control como el

análisis a posteriori y en términos monetarios de la eficacia de la gestión de
los diferentes responsables de la empresa en relación a los resultados que
se esperaban conseguir o a los objetivos que se habían predeterminado. En
esta perspectiva el control se realiza de forma racional y aisladamente de su
contexto (personas, cultura, entorno) y se asegura a partir de la comparación
entre los resultados obtenidos respecto a los previstos.
Desde una perspectiva más amplia se puede considerar que el control se

ejerce a través de diferentes mecanismos que no sólo miden el resultado
final obtenido sino que también, especialmente, tratan de orientar e influir en
que el comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente para
alcanzar los objetivos de la organización.146
Otra definición de control es aquella que considera que la función de

dirección de control consiste en la medida y corrección de la actividad
empresarial a fin de asegurar que los objetivos de la empresa y los planes
ideados se lleven a cabo.147
Robert N. Anthony define lo que el llama control administrativo -usado para

señalar no sólo actividades de control sino, también un tipo de planeamiento-
como el proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de
recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos
de la organización.148
Para este mismo autor el término control se usa en el sentido de asegurar la

puesta en práctica de las estrategias.149
146
Amat, J. M. (1996): Op. Cit.
147
Koontz, H. y Weihrich, H. (1990): Essentials of management. San Francisco: McGraw-Hill.
148
Anthony, R. N. (1986): Sistemas de planeamiento y control. Barcelona: Ed. Orbis.
149
Anthony, R. N. (1988): El control de gestión. Bilbao: Ed. Deusto.
245
QUINTA PARTE
El control se lleva a cabo mediante el análisis de las desviaciones, que es el

término que en economía, y en particular en la economía de la empresa, se
utiliza para definir las diferencias entre las magnitudes previstas y las
realmente alcanzadas. Al analizar las desviaciones podemos estudiar las
diferencias que se han producido por un mayor o menor consumo de
determinadas unidades técnicas, ya sean consumos en cualquier unidad
física, horas empleadas, etc., o bien diferencias derivadas de los precios a
que se han obtenido estos consumos. Es importante para un buen control
analizar por separado las desviaciones de tipo técnico y monetario, que en
ocasiones pueden ser de signo contrario y, compensarse, lo que da lugar a
una distorsión en la información.
5.1.3. Requisitos de control
Las técnicas de control tienen que cumplir una serie de requisitos que hay
que tener presentes:
El control debe reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad.

Todos los sistemas de control deben reflejar el oficio que van a
desarrollar. Los controles del departamento de ventas diferirán de
aquellos del departamento financiero y éstos de los controles del
departamento de compras. Y un negocio pequeño necesitará algunos
controles diferentes de los de un negocio grande, de manera que
mientras más diseñados sean los controles para ver y reflejar la
naturaleza específica y la estructura de los planes, más efectivamente
servirán los intereses de la empresa y los de sus administradores.
El control debe reportar prontamente las desviaciones. El sistema

ideal de control detecta las desviaciones proyectadas antes que ellas
ocurran realmente. En cualquier caso, la información debe llegar en el
momento preciso, para poder corregir los errores.
246
El control debe mirar hacia adelante. Aunque el control ideal es

instantáneo, puede existir un lapso de tiempo entre la desviación y la
acción correctora, por lo que la tarea de control es detectar las
desviaciones potenciales o reales de los planes con suficiente
anticipación para permitir una acción correctora efectiva. Por tanto,
interesa más realizar un pronóstico de lo que ocurrirá la próxima
semana o el próximo mes, aunque contenga un margen de error que
realizar un informe exacto del pasado sobre el cual no se puede hacer
nada.
El control debe señalar las excepciones a los puntos críticos. Algunas

desviaciones de las normas tienen poco significado y otras tienen
mucho, pero pequeñas excepciones en ciertas áreas tienen mayor
significado que grandes desviaciones en otras, por lo que hay que
prestar atención a las áreas clave.
El control debe ser objetivo. No puede ser subjetivo, ya que puede

influir en los juicios del desempeño imperfectamente. El control
objetivo debe ser definitivo y determinable en una forma clara y
positiva.
El control debe ser flexible. El sistema de control debe proporcionar

los errores, y debe contener suficientes elementos de flexibilidad para
mantener el control de las operaciones a pesar de tales errores.
El control debe reflejar el patrón de la organización. La estructura de

la organización, es el principal vehículo para coordinar el trabajo de la
gente, también es un medio importante para mantener el control, ya
que en cada área de control no se hace bien sin saber qué cosas
están marchando mal, a menos que se conozca dónde está
ocurriendo la desviación de la estructura de la organización.
247
QUINTA PARTE
El control debe ser económico. El control tiene un coste, aunque la

economía es relativa, puesto que los beneficios varían con la
importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto en que
se habría podido incurrir en la ausencia del control, y la contribución
que puede hacer el sistema, ya que una pequeña empresa no puede
soportar el extenso sistema de control de una empresa grande, la
costosa preparación, aprobación, y administración de complejos
programas de control presupuestarios pueden muy bien valer su coste
para la gran empresa pero ser antieconómicos para la pequeña.
El control debe ser comprensible. Algunos sistemas de control,

especialmente aquellos basados en fórmulas matemáticas, gráficas
de punto de equilibrio complejas y análisis detallados no son
comprensibles para quienes deben usarlas, por lo que el sistema de
control no funcionará bien.
El control debe conducir a la acción correctiva. Un sistema de control

que detecta las desviaciones con respecto a los planes, será poco
más que un ejercicio interesante si no muestra la manera para llegar a
la acción correctora. Un sistema adecuado descubrirá dónde están
ocurriendo los fallos, quién es el responsable de ellas y qué se debe
hacer acerca de las mismas.150
5.1.4. Tipos de control
Existen tres tipos de control básicamente: El control operacional, el control

de gestión y el control estratégico.
Koontz, H. y O’Donell, C. (1973): Op. Cit.

150
248
Control operacional
El control operacional es el proceso consistente en asegurar que las

tareas específicas se cumplan en forma eficaz y eficiente.151
El control de las tareas se orienta a la transacción; es decir, se refiere

al control de tareas individuales. Las reglas que se han de cumplir
durante la realización de tales tareas se prescriben como parte del
proceso de control de gestión; a menos que surjan circunstancias
imprevistas, el control de las tareas consiste en ver que las reglas se
apliquen en cada caso. En muchos tipos de tareas se puede efectuar
el control sin intervención de seres humanos. Las máquinas-
herramientas de control numérico, los ordenadores de control de
procesos y los robots son dispositivos mecánicos de control de tareas.
Se emplean seres humanos en el proceso si salen más baratos que
los ordenadores u otras máquinas controladoras.
Hoy en día, se dispone de sistemas para los más diversos tipos de

tareas, que se estructuran para satisfacer las exigencias de tales
tareas. Hay sistemas de aprovisionamiento, de fijación de tiempos de
fabricación, de control de las existencias en almacén, de control de la
calidad, de salarios, de contabilidad de costes, de gestión de tesorería
y muchos otros. A través de cada uno, fluye la información detallada
que se necesita para la realización de la tarea correspondiente. En
algunos casos no es precisa la intervención humana, el sistema
puede controlar por sí mismo, el cumplimiento de la tarea. Aunque el
control de las tareas es sistemático, el sistema no es necesariamente
simple.
151
Anthony, R. N. (1986): Sistemas de planeamiento y control. Op. Cit.
249
QUINTA PARTE
Los seres humanos sólo intervienen si el sistema funciona mal a

causa de averías o cuando surge una situación que no se puede
atender electrónicamente.152
Control de gestión
El control de gestión se define como el conjunto de procedimientos

que guían no sólo el control del resultado, sino también la elección del
comportamiento de los que deben tomar decisiones para que actúen
lo más eficientemente posible a fin de alcanzar los objetivos de la
organización a partir de los recursos disponibles.
El correcto funcionamiento de cualquier organización exige que todos

sus componentes se comporten de la manera que sea la más
adecuada para el logro de sus objetivos. Diversos son los elementos
que configuran un sistema de control:
En primer lugar, es fundamental el definir los objetivos de la

organización en función de las características de su entorno y de sus
puntos fuertes y débiles, en segundo lugar, hay que disponer de una
estructura organizativa que facilite la convergencia entre las
decisiones que tomen las personas que forman parte de la empresa y
los objetivos de la organización, y, por último, será necesario disponer
de un sistema de información, intuitivo o formalizado, que posibilite la
evaluación de la gestión de cada responsable y permita la corrección
de aquellas variables que interese modificar para mejorar la eficacia
de la empresa.153
152
Anthony, R. N. (1988): El control de gestión. Op. Cit.
153
Amat, J. M. (1988): Control presupuestario. Barcelona: Ed. Gestió 2000.
250
Control estratégico
El control estratégico supone la adaptación del sistema de control a

los requerimientos de la Dirección Estratégica. Para Schendel y Hofer,
el control estratégico se centra en dos puntos: si la estrategia se está
implementando como se planificó, y si los resultados producidos por la
estrategia son los esperados. Los criterios básicos para responder a
estas cuestiones se derivan entonces de la estrategia y los planes de
acción desarrollados para implementar la estrategia, y del
performance que de la estrategia se espera lograr. Si existen
desviaciones, entonces se produce un proceso de feedback que
origina el reciclaje del proceso de management. Esta concepción del
control estratégico supone un cambio, en relación con el concepto
clásico de control de gestión, introducir a la estrategia como un
elemento básico que debe ser objeto también de análisis por parte del
órgano de control.154
Existen varias definiciones sobre control estratégico entre las que

cabe señalar la dada por Goold155 definiéndolo como que “establece
los criterios que definen una buena actuación estratégica, motiva a los
directivos a alcanzar resultados conforme a los mismos, permite una
rápida identificación de las estrategias que se desvían de la
trayectoria prevista y, cuando es necesario desencadena el proceso
de formulación de una nueva estrategia o la determinación de mejores
medios para su implementación”. Otra definición más escueta es la
que señalan Roush y Ball156 considerándolo como el “sistema que
permite asegurar la implementación efectiva de la estrategia y
alcanzar los objetivos y resultados que constituyen la base de su
concepción”.
154
155
Goold, M. (1991): Strategic control in the descentralized firm. Sloan management review,
vol 32, nº 2.
156
Rousch, C. H. y Ball, B. C. (1980): Controlling the implementation of strategy. Managerial
planning, vol. 29, nº 4.
251
QUINTA PARTE
Por otra parte el control operativo está íntimamente ligado a la planificación

operativa, el control de gestión a la planificación presupuestaria y el control
estratégico a la planificación estratégica, y, por tanto, están ligados, cada
uno de ellos, a distintos tipos de planificación, cuyas diferencias se
representan en la figura siguiente:
Concepto Planificación Planificación Planificación

estratégica presupuestaria operativa
Horizonte de tiempo Más de 1 año 1 año Diario/semanal
Finalidad Establecer objetivos a Establecer objetivos y Establecer objetivos
largo plazo políticas a corto plazo rutinarios
Nivel de dirección afectado Alta dirección Alta dirección y direcciones Direcciónes
departamentales departamentales y mandos
intermedios
Complejidad Intervienen muchísimas Menor complejidad Baja
variables
Actividad a controlar Resultados globales Desviaciones Operaciones realizadas
presupuestarias respecto a estándares
técnicos
Punto de partida Análisis del entorno y de la Planificación estratégica e Estándares técnicos.
organización información interna
Contenido Amplio, general y Específico, detallado y Específico y cuantificado
cualitativo cuantificado en u.m. en unidades físicas.
Naturaleza de la Externa, intuitiva Interna, financiera Interna, técnica
información
Grado de predicción Bajo Relativamente alto Alto
Estructura de las No programadas e Relativamente Muy alto
decisiones imprevisibles programadas
Fi.g. 5.2. Tipos de sistemas de planificación. Fuente: Amat, J.A. (1988): Control
presupuestario.
252
5.1.5. Sistemas de información para el control
Existen dos posibilidades a la hora de establecer los circuitos de información

para el control:
Alimentar el control con los datos obtenidos tras la ejecución de la

tarea. Esto implica que la captura de datos se efectúa tras la
realización de la tarea. Se realiza a posteriori, es decir, una vez que
se comprueba si el resultado es el adecuado o no. A esta modalidad
se le denomina feed back, control reactivo, ex post o por error, y
responde a la idea clásica de control
Antes de ejecutar la tarea. Es la del control por prevención, esto es, a

priori, antes de que el hecho ocurra. Esta se denomina feed forward,
control ex ante, control proactivo o control por anticipación. Esta idea
se orienta a evitar que el error se produzca. Para ello se alimenta de
la información que existe en los propios inputs, así como en el análisis
y simulación de posibles situaciones o escenarios antes de que éstos
ocurran a fin de analizar su coherencia y consistencia de acuerdo con
los objetivos que se persiguen.
5.1.5.1. Feed back control
Se desarrolla de la siguiente manera:
Inicialmente se definen los estándares que delimitan de la mejor forma

posible la situación deseada. A continuación se estudia la situación actual y
se miden los resultados. Posteriormente, los resultados obtenidos se
comparan con los estándares. De dicha comparación se identifica una serie
de desviaciones. El siguiente paso consiste en analizar las causas de dicha
253
QUINTA PARTE
desviación. Conociendo las causas de la desviación es posible establecer un

programa de acción correctora. Más adelante se implantan las correcciones
que deben llevar a la situación deseada. El proceso continúa mientras se
esté desarrollando la actividad. El lapso de control puede ser instantáneo,
cada cierto tiempo, por lote, etc. La representación gráfica de dicho sistema
de información puede ser la siguiente:
FEED BACK CONTROL
MEDIDA DE LA COMPARACION
SITUACION SITUACION SITUACION SIT.ACTUAL
DESEADA ACTUAL ACTUAL VS.STAND.
IMPLANTACION PROGRAMA DE ANALISIS DE IDENTIFICACIO

DE LAS COR- ACCION LAS CAUSAS DE
RECCIONES CORRECTIVA DE DESVIAC. DESVIACIONES
Fig. 5.3. Feed back control. Fuente: Cabanelas, J. (1997): Dirección de empresas, pág. 473.
5.1.5.2. Feed forward control
Este sistema actúa antes de que el error se produzca. Para ello se parte de
la situación actual y se define una posible situación futura a través de una
simulación. Se ajusta la simulación con la situación deseada. A continuación
se aplican las acciones correctora sobre la situación actual. Este sistema es
bueno para el análisis de impactos antes de que éstos se roduzcan. Las
modernas tecnologías de la información y comunicación han colaborado
notablemente a posibilitar la realización de este sistema, normalmente
mucho más complejo que el sistema anterior.
Las diferencias entre el feed back y el feed forward son:
En primer lugar el feed back sigue el esquema clásico (control tras el
254
proceso), mientras que el feed forward más moderno (control antes del
proceso) exige disponer de instrumentos de simulación y aporta una mayor
complejidad a la realización.
En segundo lugar, el feed back control obtiene los datos de las salidas, es
decir, de los resultados del proceso. Compara los resultados con los
objetivos, calcula las desviaciones, analiza las causas de éstas y actua
sobre las entradas y el proceso en el que se realiza la actividad. En cambio,
el feed forward obtiene los datos de las entradas. Como es capaz de simular
el proceso, fija los parámetros para actuar sobre las entradas y sobre el
propio proceso antes de que éste se realice directamente, por tanto, el feed
forward realiza el proceso y detecta las posibles dificultades del mismo,
analizando sus resultados, y por ello ya conoce a priori qué puede pasar y
fija las posibles líneas de actuación antes de comenzar. Ambos tipos de
sistemas son útiles y necesarios, aunque el feed forward es más complejo y
necesita una mayor especialización.157 La representación gráfica del sistema
de información puede ser la siguiente:
FEED FORWARD CONTROL
POSIBLE
SITUACION SITUACION SIMULACION
ACTUAL FUTURA
ACCION SITUACION
CORRECTIVA DESEADA AJUSTE
Fig. 5.4. Feed forward control. Fuente: Cabanelas, J. (1997): Dirección de empresas.
157
Cabanelas, J. (1997): Dirección de empresas. Madrid: Ed. Pirámide.
255
QUINTA PARTE
5.2. Sistemas de control
Un sistema de control es el conjunto de procedimientos y acciones por los

que el control se lleva a cabo.158
En función de la combinación de mecanismos que utilice una empresa para

adaptarse al entorno y facilitar el control interno se pueden considerar cuatro
tipos de sistemas de control: familiar (o de clan), burocrático (o de
formalización del comportamiento), por resultados (o de mercado) y ad-hoc
(o de network). En general, se acostumbra a asociar el control de gestión al
tercero de estos sistemas, el control por resultados.
Control familiar. Predomina en organizaciones generalmente

pequeñas y muy centralizadas en las que la gestión de la empresa se
basa fundamentalmente en el liderazgo y la supervisión directa del
propietario de principal directivo de la empresa. El control familiar se
produce en actividades relativamente rutinarias en las que es difícil su
formalización y en las que prevalece la opinión o decisión del líder de
la empresa. Este tipo de control requiere la existencia de una elevada
identificación o fidelidad de las personas de la empresa con este líder.
Esto permite la delegación del líder en las personas de su confianza
sin perder el control. Esta lealtad se promueve por la estabilidad de la
plantilla, la continuada interacción con el líder, la ausencia de
orientaciones críticas a las de éste y la seguridad psicológica que
suele dar un líder. En este tipo de sistema la cultura es el principal
mecanismo de control. Creada y sustentada por las acciones del líder,
con ella se han identificado las personas que forman parte de la
158
Ballarín, E., Rosanas, J. M. y Grandes, Mª J. (1992): Sistemas de planificación y
control.Bilbao: Biblioteca de Gestión DDB.
256
empresa. La cultura de estas empresas se caracteriza por tener una

elevada, aunque generalmente informal, distancia jerárquica entre el
líder y las personas de la empresa, un freno a la iniciativa individual
que no provenga o acepte el líder, una aversión al riesgo en defensa
de la estabilidad y un fuerte énfasis en las normas culturales que ha
imprimido el líder y una orientación paternalista y de protección a las
personas que demuestran su fidelidad.
Control burocrático. Suele existir en actividades rutinarias que

permiten una elevada formalización. Este sistema de control implica la
descomposición de las tareas y actividades en elementos fácilmente
definibles y repetitivos. Esto permite la delegación sin perder el control
y sin requerir demasiada supervisión directa. El sistema contable tiene
una mayor importancia que en el control familiar pero su utilización
como mecanismo de control sigue siendo bastante limitada.
Control por resultados. Predomina en actividades relativamente

rutinarias y en un entorno altamente competitivo. Su existencia
requiere una descentralización de las decisiones. El control por
resultados es el sistema de control que se suele explicar en los libros
de control de gestión, aunque a nuestro entender también debe
explicarse en los libros de control estratégico. En este caso, la
contabilidad de gestión debe facilitar aquella información que permita
la formulación de estrategias y la forma de decisiones así como el
control de la actuación de los diferentes responsables. Así, el sistema
de control debe suministrar información que permita tanto elaborar la
estrategia (planificación estratégica) como conocer la adecuación de
la estrategia y de la estructura que se han diseñado (control
estratégico).
Control ad-hoc. En aquellos casos en los que hay una elevada

descentralización y en los que es difícil tanto formalizar las tareas
como prever, medir y evaluar el resultado de la actuación se suele
257
QUINTA PARTE
utilizar el control ad-hoc. El control ad-hoc se promueve mediante

mecanismos que contribuyen a la motivación individual con la tarea y
actividad, a la relación interpersonal y a la identificación de los
miembros de la organización con los valores y objetivos en las que se
prefieren sistemas de control, informales, basados en la supervisión
directa y en la confianza interpersonal.
A partir de la presentación de estos cuatro sistemas de control se puede

generalizar una tipología de los sistemas de control. En especial, la
preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la dimensión de la
empresa, el grado de centralización de las decisiones, la posibilidad de
formalizar la actividad, las características personales y culturales de la
empresa y el comportamiento y las características del entorno. Cuanto
mayor es la centralización se reduce la necesidad de utilizar mecanismos de
control formalizados para facilitar el proceso de decisión. Sin embargo, a
medida que la dimensión de la empresa es mayor es necesario especificar
los procedimientos para proceder a la delegación de tareas a los niveles
inferiores. Sin embargo, en la medida en que la descentralización sea mayor,
más necesario será tener un sistema de control formalizado, y además éste
deberá estar adecuado para poder controlar las variables concretas en las
que puede incidir la gestión descentralizada en los diferentes responsables.
Cuando la posibilidad de formalizar es elevada se puede utilizar sistemas de
control burocráticos o por resultados y viceversa, cuando es limitada se debe
optar por sistemas de control familiar o ad-hoc. En estos dos últimos casos
hay una clara preferencia por los mecanismos no formales mientras que en
los sistemas, burocrático y por resultados la hay por los mecanismos
formales. Las características del sistema de control también estarán
influenciadas por el tipo de entorno. En la medida en que el entorno sea más
dinámico será conveniente utilizar sistemas de control más flexibles y ad-hoc
(por ejemplo en el caso de las empresas de alta tecnología) o sistemas de
control por resultados (por ejemplo en el caso de las empresas
258
multinacionales). En cambio, en entornos muy estables se puede utilizar

sistemas de control familiar o burocrático. En la medida en que el entorno
sea más hostil será conveniente utilizar sistemas de control más
formalizados.159
5.2.1. La vinculación del sistema de control con la estrategia y con la

estructura organizativa
El sistema de control debe estar estrechamente relacionado con el proceso

estratégico tanto con la formulación de alternativas estratégicas como con el
posterior proceso de control de la implantación de éstas para facilitar la
congruencia de la actuación de la dirección y de los diferentes centros con
los objetivos globales. Por un lado, la adaptación de los sistemas contables a
las necesidades de información estratégica de la dirección que se requieren
para la formulación de la estrategia y para su control a posteriori puede
facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las
diferentes alternativas estratégicas. Con la estrategia a largo plazo se
asegura que los diferentes centros de responsabilidad puedan alcanzar sus
objetivos particulares de forma coherente con los objetivos globales. Existen
dos requisitos que hay que cumplir en el sistema de control utilizado para
acomodarlo a la estrategia:
Adaptación del sistema de información a las necesidades de

información estratégica. Efectivamente, los sistemas de control deben
facilitar información para evaluar la validez a priori de una estrategia
así como la adecuación de su implantación. Esto implica que es un
importante instrumento de aprendizaje al hacer explícita tanto la
estrategia y los objetivos como las razones que han incidido en su
eficacia. Sin embargo, la realidad es que las empresas no utilizan
159
Amat, J. M. (1996): El control de gestión: Una perspectiva de dirección. Op. Cit.
259
QUINTA PARTE
demasiado la información contable en la formulación de la estrategia y

en el control estratégico y se prefiere información cualitativa tanto
interna como externa. Ello se debe en gran parte a que la información
contable no está presentada para facilitar la formulación de la
estrategia. La información contable tradicional presenta algunas
deficiencias para ser utilizada en el proceso estratégico debido a los
siguientes aspectos:
- Está orientada al corto plazo y al análisis del pasado sin

facilitar la toma de decisiones a largo plazo o el control a
posteriori de la estrategia.
- Se limita a suministrar información financiera y, en general,
cuantitativa y se dispone de limitada información cualitativa.
- Se centra en la situación interna de la empresa con una
limitada consideración del entorno competitivo.
- Tiene unos procedimientos que pueden ser en bastantes
casos burocráticos y rutinarios orientados al registro contable
de los costes y de sus imputaciones a los productos que frenan
su utilización en decisiones estratégicas y promueven un
comportamiento poco flexible y creativo.
Como consecuencia de estas deficiencias, para que la información

contable contribuya al proceso estratégico es necesario diseñar
sistemas de control orientados al largo plazo facilitando las decisiones
estratégicas y su control a posteriori. Es necesario separar la
información correspondiente a la estrategia, a proyectos de inversión
y a las decisiones estratégicas respecto a la información consolidada
de la explotación normal de la empresa. Por otra parte, la información
debe otorgar un mayor énfasis en el futuro, esto puede conseguirse
utilizando modelos de simulación; también es necesario que
presenten información financiera y, especialmente, no financiera tanto
260
cuantitativa como cualitativa, también es conveniente considerar los

aspectos estratégicos para preparar información que facilite ganar
ventajas competitivas; también es necesario que reduzcan la
burocracia y formalización y estimulen la flexibilidad para adecuar la
información a cada tipo de necesidad de decisión y la creatividad para
hacer frente a la ambigüedad de las decisiones estratégicas y, por
último, es necesario que presenten información interna y externa, con
una mayor consideración del entorno competitivo.
Por otra parte, el diseño del sistema de control debe realizarse en

función del tipo de estrategia al que se orienta la empresa. Así, por
ejemplo, una estrategia orientada a una expansión de ventas
mediante la estrategia centrada en el liderazgo en costes exigirá un
mayor énfasis en el control de los costes que el que requeriría una
empresa que persigue la estrategia de diferenciación de productos.
Este segundo caso es el que puede hacer referencia a empresas de
alta tecnología, moda, diseño, etc. Así la contabilidad se diseñará y
utilizará con criterios diferentes según las características de la
estrategia empresarial.
Vinculación del proceso de control presupuestario (corto plazo) con la

estrategia (largo plazo). La planificación financiera anual debe estar
integrada con la estrategia a largo plazo de la empresa. Esto permite
que los presupuestos anuales sean un reflejo de aquélla y permitan
orientar tanto la actuación de los centros de responsabilidad no sólo
con criterios a corto sino también a largo plazo como la evaluación de
la actuación de los diferentes responsables.
261
QUINTA PARTE
En cuanto a la vinculación del sistema de control con la estructura

organizativa. La empresa para lograr los diferentes objetivos que se
propone, debe tener una estructura organizativa que facilite la realización de
las diferentes actividades que constituyen su proceso interno. La definición y
clarificación de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el
sistema de control y tiene profundas implicaciones en éste. Cuanto mayor es
la incertidumbre o más compleja es la actividad mayor es la discreción y más
difícil es la formalización mediante procedimientos. Ello explica las
diferencias entre los sistemas de control que utilizan las empresas. Cuanto
mayor es la descentralización, más difícil y costoso es ejercer el control, el
sistema de control suele ser más sofisticado y formalizado, con predominio
de controles financieros y orientados, a la actuación de cada responsable.
El tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control

según la empresa adopte una estructura. Por ejemplo, en una estructura
funcional, suele predominar un control de carácter burocrático y orientado a
la eficiencia. En una estructura divisional, debido a su mayor
descentralización y a su orientación al mercado, suele predominar un control
por resultados con énfasis en los indicadores de eficacia. Y en una
estructura matricial se suele producir una combinación entre un control por
resultados y un control ad-hoc, cultural debido a la complejidad de las
actividades de cada centro.160
5.2.2. El proceso de control
Un proceso de control comporta el estudio de dos conceptos: la planificación

y la evaluación. La planificación se realiza a través de la elaboración de un
presupuesto y la evaluación a partir del cálculo y análisis de las
desviaciones.
160
262
5.2.2.1. El proceso de planificación
La planificación conlleva un conjunto de acciones coordinadas que

contribuyen a su completa y adecuada realización. En primer lugar, el
proceso de planificación requiere la realización del análisis del entorno global
y competitivo a partir del cual se elabora la estrategia y la planificación a
largo plazo y se determinan los objetivos específicos globales y a largo
plazo. En segundo lugar, es necesario lograr la suficiente vinculación entre la
planificación a largo y a corto plazo para favorecer el que la empresa y cada
una de sus unidades se oriente hacia el logro de los objetivos globales y a
largo plazo. En tercer lugar, la planificación se debe plasmar en la
formulación de objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros
de responsabilidad que conlleva la negociación con ellos para llegar a un
acuerdo y a un compromiso sobre los objetivos y los recursos asignados en
la confección del presupuesto anual de cada uno de los centros y
consolidado de la empresa.
La elaboración de los presupuestos anuales se debe enmarcar dentro del

proceso de planificación global y a largo plazo de la empresa y, por
consiguiente debe estar vinculado con la estrategia y la estructura
organizativa. La elaboración de los presupuestos se debe realizar siguiendo
un determinado proceso y normativa. En las grandes empresas suele existir
generalmente un comité responsable de la elaboración de los presupuestos.
Durante la elaboración de los mismos puede haber una mayor o menor
participación. Una reducida participación sin facilitar la intervención de los
diferentes responsables y la negociación en los objetivos que han de
perseguir puede implicar una pérdida de motivación y de exactitud del
presupuesto. Además, es conveniente que se establezcan objetivos que
supongan un cierto grado de desafío pero que, igualmente, puedan ser
alcanzables.
263
QUINTA PARTE
La elaboración de los presupuestos comprende las siguientes fases:
Iniciación del proceso presupuestario. Al iniciarse el proceso

presupuestario es recomendable que la dirección desempeñe un
papel activo dado que es quien tiene una perspectiva más amplia de
la propia organización y del entorno. Además, el compromiso de la
dirección en la realización del presupuesto contribuye a legitimar el
papel del sistema presupuestario y obliga a los diferentes
responsables a comprometerse en su preparación y desarrollo.
Elaboración del presupuesto por centros de responsabilidad. La

elaboración del presupuesto de cada centro por parte de su
responsable se realizará de acuerdo con los criterios que se han
definido para su confección. Los responsables del control deben
facilitar a cada directivo la colaboración necesaria para la elaboración
de los presupuestos así como suministrar información sobre las
variables que no son controlables por un centro o que afectan a
varios centros de responsabilidad. En función de estas
consideraciones, cada responsable debe elaborar el presupuesto de
su centro que permite alcanzar los objetivos específicos del
departamento y globales de la empresa.
Negociación con cada centro de responsabilidad. A partir de la

confección del presupuesto de cada centro de responsabilidad, la
dirección y/o, si existe, el comité de presupuestos ha de revisar todos
y cada uno de los distintos presupuestos. En este proceso es habitual
que se tengan que realizar varias revisiones del presupuesto inicial
para lograr su adecuación con los objetivos de la dirección.
264
Integración de los diferentes presupuestos por centros de

responsabilidad. A partir de los diferentes presupuestos por centros
de responsabilidad se debe realizar la integración de los mismos con
objeto de elaborar el presupuesto global de la empresa. Para que el
presupuesto sea un instrumento útil es necesario que sea coherente
con la estrategia de la empresa.
Aprobación del presupuesto integrado. A partir de la elaboración del

presupuesto integrado es necesaria su aprobación. La aprobación del
presupuesto puede hacerse de la dirección, de la casa matriz o del
consejo de administración, según las características específicas de
cada empresa.
Revisión del presupuesto. Es frecuente que, una vez aprobado el

presupuesto y durante el ejercicio, se produzcan circunstancias que
puedan modificar más o menos sustancialmente las características
que han servido para la realización del presupuesto inicial. Sin
embargo, sólo si son razones estructurales importantes es
conveniente la revisión del mismo, cambios inesperados en el
entorno, cambios en alguna actividad importante, cambios en los
estándares, etc. Dada la complejidad administrativa y la
desorientación que puede suponer la revisión de los presupuestos
iniciales durante el ejercicio, es recomendable no hacer
modificaciones en aquéllos, puesto que si los cambios no son
realmente muy significativos el propio sistema presupuestario
contempla, mediante la utilización de presupuestos flexibles, la
realización de ajustes a posteriori de los presupuestos iniciales sin
tener que modificar éstos.
265
QUINTA PARTE
5.2.2.2. El proceso de evaluación
Inicialmente se han establecido unos objetivos y un presupuesto. Durante un

determinado período se habrán producido unos resultados reales que
implicarán unas variaciones favorables o desfavorables respecto a los
objetivos y el presupuesto inicial y que pueden implicar una adecuada o
inadecuada actuación. La cuestión que se plantea es cómo evaluar estas
desviaciones. De igual forma que en el proceso de elaboración del
presupuesto, el análisis de las desviaciones debe estar vinculado con la
estrategia de la empresa y la política específica de cada centro.
Para que la comparación y análisis de los resultados preestablecidos con los

obtenidos pueda ser válida, además de oportuna en el tiempo, es necesario
tener en cuenta que: los objetivos que se han determinado inicialmente
deben seguir siendo realistas. Esto se puede conseguir en mayor medida
cuando en el proceso de elaboración de los presupuestos se utiliza un
presupuesto flexible en función de varios niveles de actividad y se ha
realizado una adecuada planificación de las variables del entorno y de la
organización y se ha involucrado a los diferentes responsables en aquéllos,
también hay que tener en cuenta que la información debe ser objetiva y que
la interpretación de la información se realice de forma flexible considerando
las circunstancias favorables o desfavorables que han podido influir en la
actuación de cada unidad pues puede suceder que haya desviaciones que
se han producido como consecuencia de las decisiones o acciones de otros
centros o de cambios imprevisibles en el entorno.
Por último, también hay que tener en cuenta que la evaluación debe
distinguir entre las diferencias en las previsiones, que cuando se deben a
factores ajenos al centro, en principio, no le serían imputables, y la
desviación en el cumplimiento de los objetivos cuando corresponden a
factores que son controlables, también ha de permitir, la evaluación, analizar
266
y determinar las causas de los resultados obtenidos con el objeto de permitir

tomar las necesarias acciones correctivas y ha de contribuir a reflexionar
sobre los criterios de partida que han guiado la confección del presupuesto.
Es importante señalar que cuando se trata de evaluar la actuación de un

determinado centro de responsabilidad deben considerarse únicamente
aquellas variables que son directamente controlables por dicho centro,
aunque cuando no hay una completa descentralización, no siempre es fácil
discernir entre los conceptos que son controlables por un centro o por otro
porque suelen producirse interdependencias. Así hay centros cuyo resultado
depende de decisiones tomadas en otros centros o puede ser afectado por
ellas. Por ejemplo, una determinada programación de la producción puede
ser buena si es la adecuada para seguir el ritmo deseado por el
departamento comercial pero el cumplimiento de los objetivos del
departamento de producción depende del funcionamiento del departamento
comercial.161
5. 3. Estrategias de control
En las grandes empresas, a la hora de diseñar un sistema de control de

gestión existe la tendencia a orientar la organización hacia la creación de
centros de responsabilidad. Este diseño de organización se apoya en la
posibilidad de realizar un análisis de coste (centros de coste), un análisis de
beneficios (centro de beneficio) o un análisis de la rentabilidad (centros de
inversión) para cada centro aprovechando la mayor rapidez y calidad en la
toma de decisiones, así como una mayor motivación de los mandos
provocada por la delegación de autoridad que requiere este tipo de
organización. Todo ello debe traer consigo una mayor eficiencia en la
161
Amat, J. M. (1996): El control de gestión: Una perspectiva de la dirección. Op. Cit.
267
QUINTA PARTE
utilización de los recursos y en la gestión de la información. Por contra, la

concepción de una estructura por centros de responsabilidad cerrados, con
objetivos incluso independientes, no asegura que la optimización de los
distintos centros, por separado, optimice los beneficios globales de la
empresa.
Esta estructura, basada únicamente en la consecución de objetivos

específicos en cada centro, sin ninguna figura que coordine las acciones y
resultados individuales y los analice de forma global, puede provocar la toma
de decisiones que, centradas en la mejora de la rentabilidad del centro a
corto plazo debido a su visión únicamente parcial, no tengan en cuenta los
efectos sobre la globalidad de la empresa. Todos estos razonamientos llevan
a la conclusión de que una organización basada en los anteriores términos
puede provocar el sacrificio de la eficacia por la búsqueda de la eficiencia en
la gestión. En la actualidad, el funcionamiento eficaz de la empresa se
caracteriza cada vez más, por la necesidad de una mayor integración y
coordinación de todas las áreas y niveles de la organización, con el fin de
asegurar los principios de calidad y flexibilidad en sus productos o servicios.
En consecuencia, la forma de conseguir esta excelencia en la gestión debe ir

encaminada a la utilización adecuada de la información, integrando los
objetivos globales de la empresa. Por todo ello, la cuestión que se plantea es
cómo podemos coordinar una organización basada en centros de
responsabilidad, la cual permite una mayor eficiencia en la empresa,
conservando al mismo tiempo una estructura de control que permita una
mayor eficacia en la gestión aprovechando las sinergias que proporciona
una organización centralizada. La respuesta a esta cuestión puede venir a
través de la implantación de un sistema de control de gestión basado en las
actividades A.B.M. (Activity based management).
268
Este sistema, centrado en lo que se realiza (actividades) y no en lo que se

consume (recursos) permitirá el análisis y control de forma global de la
organización, manteniendo al mismo tiempo una estructura por centros de
responsabilidad, que a través de costes diferenciados por cada centro
permita determinar la buena de la mala gestión de los recursos asignados. El
desarrollo de un sistema A.B.M. exigirá como primer paso el análisis y
clasificación de todas las actividades significativas de la empresa en global,
y de cada centro de responsabilidad en particular.
Esta clasificación va a permitir detectar todas aquellas actividades que no

generan valor añadido y por tanto deberán ser, si no eliminadas, sí reducidas
al máximo. En segundo lugar, el análisis de las actividades que son
comunes en cada centro permitirá detectar las desviaciones de coste de las
mismas, obteniendo los resultados de la gestión de cada centro.
Por último, la agrupación de los costes por actividad de los distintos centros
facilitará el coste unitario y global de cada actividad para la empresa. En
definitiva el A.B.M. permitirá cambiar el enfoque tradicional basado en una
gestión eficiente de los recursos, centrándose en la gestión eficaz de los
mismos.162 Además en la gestión por responsabilidades, el fin último parece
ser la mejora de los individuos, en la gestión por actividades, parece ser la
mejora de los procesos.163
5.3.1. Control por centros de responsabilidad
El sistema de control debe tener una estructura, que define esencialmente

las unidades organizacionales a controlar y esta estructura estará
complementada por una serie de procedimientos referidos a cómo se realiza
162
Tudela, S. (1994): Eficacia y eficiencia: Distintos enfoques para el control de gestión.
Barcelona: Alta Dirección, vol. 173.
163
Lorino, P.(1993): El control de gestión estratégico. Barcelona: Ed. Marcombo.
269
QUINTA PARTE
en la práctica el proceso de control. Lo primero que deberá hacerse es

subdividir la empresa en lo que denominamos centros de responsabilidad,
que constituirán la estructura del sistema de control, y que consistirán en
divisiones o segmentos de la empresa, al frente de las cuales habrá un
responsable, y a las que se asignarán objetivos concretos, cuyo
cumplimiento tratará de obtenerse mediante el uso del sistema de control.
Estos centros de responsabilidad se definen y agrupan de acuerdo con la
variable que consideremos clave para cada uno de ellos. Así un
departamento de producción será con frecuencia un centro de costes y un
departamento de ventas se podrá constituir en centro de ingresos, si su
objetivo es el de conseguir un cierto volumen de ingresos. A un nivel más
agregado, para empresas divisionalizadas, podremos tener también centros
de beneficios, en los que se responsabilizará al centro de la cifra de
beneficios, y centros de inversión, en los que, además, el centro tendrá
responsabilidad sobre las inversiones que efectúe.164
Los centros de responsabilidad constituyen la médula del sistema de control,

puesto que, la fase de evaluación de la actividad dentro del proceso de
control es particularmente importante; y ésta se realiza en base a los
objetivos asignados a cada unidad organizacional. Todos los centros de
responsabilidad son a la vez iguales y diferentes. Son iguales en el sentido
de que tienen un cierto objetivo, definido como un resultado esperado y un
resultado real, o output de la actividad del centro; y tienen también unos
ciertos inputs, o consumo de recursos para conseguir el objetivo. Son en
cambio diferentes por el tipo de actividades que en ellos se realizan, y por
los diferentes grados de dificultad de medir sus outputs y sus inputs. La
evaluación, o comparación del resultado esperado con el resultado real, se
deberá hacer teniendo en cuenta estas diferencias.
164
Ballarin, E., Rosanas, J. M. y Grandes, Mº J. (1992): Op. Cit.
270
Vamos a analizar a continuación los distintos centros de responsabilidad de

los que se puede componer una empresa: Los centros de costes, los centros
de ingresos, los centros de beneficios y los centros de inversión.
Los centros de coste pueden subdividirse en centros de costes

operativos y costes discrecionales:
- Los centros de costes operativos se producen cuando un centro de

responsabilidad no tiene que ver con los ingresos, sino que en él se
producen ciertas actividades que tienen un coste y existe una relación
conocida entre el input y el output, es decir, entre el resultado de la
actividad y los costes, por lo que la expresión clave en un centro de
costes operativos es la relación conocida entre inputs y outputs, es
decir, en un centro de costes operativos se debe saber cuál es el
coste a incurrir idealmente para obtener un cierto resultado como
ocurre con un departamento de producción, puesto que en él se debe
conocer el coste de la materia prima y el coste de la mano de obra por
cada unidad de producto fabricado. Conociendo entonces la cantidad
fabricada, deberemos multiplicar ésta por la cantidad de materias
primas por unidad para obtener el consumo de las mismas, y éste por
su precio para obtener su coste total; y exactamente igual para la
mano de obra. El objetivo de un centro de costes operativos será, por
tanto, el que el coste real sea lo más parecido posible a esta cantidad
ideal (estándar), o que, si hay desviaciones, sean de signo favorable
sin detrimento de la calidad del producto.
- Los centros de costes discrecionales son aquellos cuya relación con

el output no es conocida más que de una manera imperfecta y, por
tanto, son aquellos cuya cuantía se determina mediante un juicio de la
271
QUINTA PARTE
dirección y no de una manera automática dependiendo del volumen

de producción como ocurría con los costes operativos. Ocurre esto
con los gastos de investigación y desarrollo de nuevos productos, en
que si hoy no se gasta ningún dinero en esta actividad, al cabo de los
años la empresa se quedará sin productos, también ocurre con los
costes relacionados con la comercialización de los productos, cuyos
efectos sobre la creación de demanda son sumamente inciertos, así
como con los gastos de administración en el sentido que éstos no
contribuyen a aumentar la rentabilidad de la empresa, por lo que tanto
unos como otros son costes discrecionales.
Los centros de ingresos. En estos centros deberá de tenerse en

cuenta la organización comercial en su conjunto, puesto que la
actividad comercial produce una venta en la cual también deberá
tenerse en cuenta el coste en que se incurrió para obtenerla, pero,
como hemos dicho anteriormente estos costes derivados de la
actividad comercial son discrecionales porque no tienen una relación
conocida con el output (las ventas) y, por tanto, son difíciles de
determinar, la evaluación de centros de ingresos deberá realizarse
comparando los ingresos obtenidos y los costes incurridos con los
ingresos y costes presupuestados, más que por la cifra absoluta de
ingresos o costes incurridos de por sí. Con frecuencia, para tener en
cuenta los costes de producción en la evaluación de la red de ventas
se calcula, más que los ingresos, el margen de contribución que han
dejado las ventas. Cuando se hace así, se está conviertiendo el
hipotético centro de ingresos en un centro de beneficios, puesto que
en éstos últimos existe un componente de ingresos y de control de los
mismos.
272
Los centros de beneficios son unidades organizacionales que se

evalúan con respecto a los beneficios que consiguen, cuando las
actividades de esas unidades incluyen tanto ingresos como gastos y
se estudian por separado puesto que los ingresos y los costes no
miden la rentabilidad de una parte de la empresa, sino que a través de
ellos se evalúa la actuación de las personas responsables de los
mismos. En contraste con los centros estudiados hasta ahora, con los
centros de beneficios se puede afirmar que cuanto más beneficio
produzca el centro mejor para la empresa, con independencia de las
cantidades que se hayan podido presupuestar. La visión global que da
la perspectiva del beneficio y éste último hecho hacen que, en una
estructura de centros de beneficios, se puedan delegar a éstos
muchas decisiones que no se podrían delegar a un centro de costes o
un centro de ingresos. Por ejemplo, si se pide a un centro de costes
operativos que minimice sus costes, puede hacerlo en detrimento de
la calidad del producto, lo cual repercutirá, tarde o temprano, en las
ventas de la empresa, pero éstas no forman parte de las atribuciones
del centro de costes. En cambio, si un centro de beneficios bajara la
calidad del producto para disminuir los costes y así aumentar sus
beneficios, sufriría en propia carne el descenso de la demanda, por lo
que la decisión de la calidad del producto puede tomarla el centro de
beneficios con mayor tranquilidad. Por ello, los centros de beneficios
suelen ser unidades organizacionales altamente descentralizadas, en
las que el responsable del centro actúa muchas veces como si fuera
el propietario-gerente de su empresa.
Los centros de inversión se producen cuando los directores de los

centros de beneficios también tienen atribuciones para decidir sobre
inversiones, en este caso, se prefiere convertir los centros de
beneficios en centros de inversión comparando los beneficios con la
273
QUINTA PARTE
inversión necesaria para obtenerlos. Estos centros proporcionan las

medidas más comprensivas de la totalidad del negocio, pero estas
medidas tienen muchas imperfecciones que hay que vigilar con sumo
cuidado para evitar consecuencias disfuncionales. El objetivo de estos
centros es la de controlar las operaciones de la unidad (control de la
rentabilidad y evaluación de la gestión del responsable de la
división).165
5.3.2. Control por actividades
El primer paso para la instauración de sistemas de gestión por actividades

consiste en identificar las actividades. Esta etapa es de primordial
importancia, porque su resultado servirá para estructurar la información de
gestión y el análisis del negocio durante un periodo probablemente bastante
largo. Para ello vamos a establecer la siguiente tipología de las actividades
según su naturaleza:
Las actividades de diseño. Puede tratarse de concebir un producto,

una prestación de servicio, un proceso de producción o una
organización. Las actividades de estudio, de desarrollo, de
industrialización, de ingeniería y de organización entran en esta clase.
Las actividades de diseño tienen a menudo una parte no repetitiva
que responde mal a los enfoques clásicos de gestión operativa a corto
plazo y requieren más bien los métodos de gestión orientados hacia la
optimización global de encadenamiento de actividades en el tiempo,
gestión de proyecto, “cost design”, análisis del valor, despliegue de la
función de calidad, etc.
165
Ballarín, E., Rosanas, J. M. y Grandes, Mª J. (1992): Op. Cit.
274
Las actividades de realización. Se trata de realizar una misión

operativa de naturaleza recurrente, desde las diversas etapas de una
fabricación industrial hasta la emisión de facturas a los clientes,
pasando por las visitas a los clientes y las prospecciones. Estas
actividades tienen una naturaleza relativamente repetitiva y una salida
que puede medirse más fácilmente que las salidas del diseño, lo que
las hace adecuadas para las técnicas de gestión operativa.
Las actividades de mantenimiento. Se trata del mantenimiento de los

recursos permanentes de la empresa: equipamientos, informática,
formación del personal, investigación tecnológica, etc. Utilizan, en
parte, procedimientos relativamente repetitivos y, en parte,
planteamientos no repetitivos más próximos a las actividades de
diseño, estas actividades son intermediarias entre las actividades de
diseño y las actividades de realización.
Las actividades discrecionales. Son las que no son repetitivas, son

relativamente puntuales y se deciden de pronto como el lanzamiento
de una campaña publicitaria o la adquisición de una patente.166
Una vez identificadas las actividades debe de procederse a la concepción e

implantación del sistema de control de las actividades. Una primera finalidad
de la gestión, es asegurar que los componentes operativos permitan realizar
los objetivos estratégicos de la empresa. Esta concordancia no se produce
por sí misma. Actualmente, son muchas las empresas que anuncian una
estrategia al mismo tiempo que continúan evaluando los rendimientos
operativos con sistemas heredados del pasado, los cuales conducen a una
estrategia diferente. Por tanto, los sistemas de control deben estar
166
Lorino, P. (1993): Op. Cit.
275
QUINTA PARTE
concebidos explícitamente para poner en práctica la estrategia, deben

asegurar el despliegue de la estrategia en la organización. Para desplegar la
estrategia es necesario poner de manifiesto los encadenamientos
causas/efectos que generan un nivel de eficiencia global, por tanto, es
necesario analizar la génesis de la eficiencia, es decir, desarrollar una
capacidad de diagnóstico. El despliegue de la estrategia y el diagnóstico son
dos aspectos dobles de una misma aptitud: entender las causas de un
resultado, producir un resultado actuando sobre las causas. Para crear un
diagnóstico y obtener los medios de desplegar una estrategia, es necesario
completar los elementos descriptivos existentes para la identificación de las
causas. El análisis de los encadenamientos causas/efectos que hay en el
origen de los rendimientos constatados es necesario para la comprensión y
la acción: identificar las causas es identificar las palancas de la acción.
La implantación de un control eficaz exige dar a las actividades unos

indicadores de control pertinentes desde el punto de vista de los factores
claves de éxito, a fin de traducir los objetivos formulados a nivel de la
empresa en objetivos a nivel de las actividades. 167
5.4. Características del control estratégico
Las características que presenta el control de la estrategia, lo que llamamos

control estratégico, frente al control financiero, son las siguientes:
- Presenta un mayor horizonte temporal.

- Su programación es irregular y está orientada hacia los hechos.
- Los problemas que se presentan tienden a ser únicos.
- Requiere una mayor variedad de fuentes de información internas y
externas.
167
Lorino. P. (1993): Op. Cit.
276
- Necesita más datos de fuentes externas, cuya recopilación y

sistematización presenta dificultades.
- El tipo de información utilizada afecta a las decisiones futuras.
- Está más interesado por la medida de la exactitud de las premisas de
decisión.
- Los estándares de control de la actuación estratégica están
fundamentados en factores externos.
- La irregularidad de los hechos estratégicos hace que los intervalos de
medida sean variables.
- Los modelos utilizados, al representar grandes aproximaciones
agregadas, son menos precisos.
- Las variables principales de un modelo de control estratégico son de
naturaleza estructural.
- Los modelos utilizados son más intuitivos, revistiendo por tanto un
menor grado de formalización.
- Los modelos utilizados se caracterizan por su alto grado de
flexibilidad.
- La actividad más importante en el control estratégico es la generación
de alternativas.
- La principal capacidad en el control de dirección a nivel estratégico es
la creatividad.
- La relación entre las acciones adoptadas y los resultados alcanzados
es más débil.
- Las variables clave de acción en el control estratégico son de
naturaleza organizacional.
- Las acciones alternativas son más difíciles de seleccionar por
adelantado.
- Los principales defectos de los sistemas de control estratégico
consisten en omitir una acción valiosa.168
168
García, J. M. y Alamo, F. R. (1993): La importancia de los sistemas de control estratégico
para la alta dirección de la empresa. Barcelona: Alta Dirección, vol.171.
277
QUINTA PARTE
5.4.1. Modelos formales e informales en los sistemas de control estratégico
Es conveniente destacar, que el término estratégico hace referencia a los

planes a largo plazo, por medio de los cuales la organización dirige y asigna
sus recursos y esfuerzos de acuerdo con las exigencias impuestas por su
entorno competitivo. Un aspecto importante que debe ser analizado a la hora
de estudiar los sistemas de control estratégico es el grado de formalidad y
estructuración de los mismos, dado que las empresas que ponen en práctica
un proceso de control estratégico pueden fundamentarse en métodos
formales o en métodos informales para implementarlo, es decir, pueden
confiar más en el seguimiento estrecho mediante reuniones formales,
entrega periódica de informes adaptados a formatos específicos, etc., o, por
el contrario, pueden basarse en contactos informales, en entrevistas
personales de la alta dirección con los directores de negocio y en objetivos
que no se han definido explícitamente con anterioridad.
En la actualidad han sido muy pocas las empresas que han desarrollado un
sistema de control estratégico formal, limitándose la gran mayoría a
desarrollar sistemas de control estratégico más informales. La causa de esta
aversión al control estratégico formal por parte de la gran mayoría de las
empresas es el excesivo detalle que requiere su implantación, además del
coste monetario, tiempo y formación de las personas de la organización que
vayan a responsabilizarse, en mayor o menor grado, del buen
funcionamiento del mismo. Pero, por otra parte, ofrece ciertas ventajas entre
las que se podrían citar las siguientes:
- Mayor claridad y realismo en la planificación.

- Mayor exigencia de los estándares de actuación.
- Mayor motivación para los directores de negocio de las empresas
diversificadas.
278
- Mayor intervención temporal de la dirección central.

- Responsabilidades más claramente definidas.
La preferencia por la aplicación de métodos informales estriba en que, para

ciertas empresas que operan en entornos muy dinámicos y competitivos, el
establecimiento de un conjunto de objetivos estratégicos específicos puede
resultar difícil e incluso peligroso, ya que éstos serán, en el mejor de los
casos, sólo un reflejo parcial de lo que realmente es necesario hacer desde
una perspectiva estratégica. Los objetivos estratégicos informales son más
abiertos y reducen el riesgo de desequilibrar el negocio. De esta forma, la
coordinación formal se reduciría al control de las macro cifras financieras
evitando así los detalles excesivos, facilitando los contactos regulares entre
la alta dirección y los directores del negocio y permitiendo los canales
informales para comunicar los problemas estratégicos de especial
importancia. El método informal también permite un mayor grado de rapidez
y flexibilidad ante los cambios de las circunstancias de un negocio, lo que se
podría catalogar como una de las grandes ventajas del mismo. 169
5.5. Importancia de los sistemas de control en los Recursos Humanos
Dado que las personas son una parte importante de la organización, el

adecuado funcionamiento de los sistemas de control requiere la
comprensión del factor humano y que los factores ligados a éste sean
considerados en el diseño, implantación y utilización de los sistemas de
control. La interrelación e influencia de los aspectos del comportamiento en
el control pueden resumirse en los siguientes puntos:
169
García, J. M. y Alamo, F. R. (1993): Op. Cit.
279
QUINTA PARTE
- El sistema de control puede promover un comportamiento contrario al

deseado si no está adaptado a las personas que forman parte de la
organización y a sus necesidades.
- La falta de control y, en particular, de un sistema formalizado de
control puede provocar la desmotivación de las personas que forman
parte de la organización.
- La motivación fomenta el autocontrol y puede complementar al
control.
- El sistema de control puede promover la motivación individual.
- El diseño, implantación y utilización de un sistema de control está
influenciado por las características personales de los miembros de la
organización.
Cuando en una organización no existe demasiado control o éste es

insuficiente y si no hay incentivos intrínsecos para el desarrollo de la
actividad en la forma deseada por la dirección, puede suceder que las
personas pueden orientarse hacia sus propias preferencias ante la
multiplicidad de objetivos y actividades en detrimento de los intereses de la
dirección. En bastantes casos, la falta de control y, en particular, de un
sistema formalizado de control puede provocar desmotivación o un
comportamiento inadecuado en las personas que forman parte de la
organización.
La motivación promueve que una persona se oriente hacia los objetivos de la

organización, complementa al control y fomenta el autocontrol y la
supervisión directa. Cuando existe, estimula a que una persona se
comprometa con su actividad y con su departamento y trate de lograr la
máxima eficacia y, en particular, a que controle directamente su tarea y la de
subordinados. Además, dado que una gran parte de la información se
obtiene mediante sistemas personales y espontáneos, estar involucrado en
la gestión estimula a tener una actitud orientada a captar toda aquella
280
información que permita la mejora de la propia tarea. Por otra parte, el

control también puede fomentar la motivación, puesto que una actitud
constructiva de la dirección respecto a las desviaciones desfavorables y la
forma en que éstas se utilizan es crucial para promoverla.170
5.6. Importancia de los sistemas de control en la cultura organizativa
Tanto los sistemas de dirección y de control como el comportamiento

individual y organizativo son, en gran parte, una expresión de la cultura
organizativa y son el resultado de la interacción dentro de la organización de
diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias, valores y
expectativas. Por otra parte, un sistema de control contribuye indirectamente
a sustentar o a modificar la cultura de la organización. Parece claro que un
sistema de control puede no sólo orientar al comportamiento personal
esperado sino también actuar como fuerza motivadora hacia éste. Para ello
es necesario que el diseño, implantación y utilización de un sistema de
control sea compatible con la cultura organizativa permitiendo la congruencia
entre los objetivos individuales y los organizacionales.
Cuando los objetivos de la dirección son coherentes con la cultura de la

organización más fácil será lograr que ésta oriente hacia un comportamiento
adecuado. No hay una cultura específica que sea adecuada y generalizada
para todas las empresas. Cada empresa, en función del sector en que actúa,
desarrolla una determinada cultura. Lo más frecuente es que dentro de cada
empresa existan diferentes subculturas, generalmente ligadas a diferentes
departamentos y grupos de poder, que se caracterizan por tener diferentes
valores, objetivos, preferencias, comportamientos, etc.
170
Amat, J. M. (1996): El control de gestión: Una perspectiva de la dirección. Op. Cit.
281
QUINTA PARTE
Desde una perspectiva de dirección se suele considerar que hay una sola
cultura que es asumida por todos los miembros de la empresa. Sin embargo,
entre departamentos, entre niveles jerárquicos, entre delegaciones o filiales
puede haber profundas divergencias culturales, como consecuencia de las
diferencias que se plantean en su gestión y en la forma de ver la empresa.
El desarrollo de una cultura empresarial que promueva la identificación de

las personas que forman parte de la empresa con ésta puede permitir
aumentar la cohesión de la organización y, como consecuencia de ello,
actuar como un eficaz mecanismo de control al aumentar la probabilidad de
que el comportamiento individual y organizativo se dirija al logro de los
objetivos. Para que las asunciones, creencias y valores que desarrolla un
determinado grupo para hacer frente a su necesidad de adaptarse al entorno
y de lograr la integración interna sean compartidos y posibiliten el que los
miembros se sientan identificados con ellos es necesario que se hayan
aceptado como válidas y que sean transmitidas de manera clara y coherente
como la manera más correcta de orientar su proceso de decisión y
comportamiento.171
171
282
INDICE DE FIGURAS
Páginas
1.1. Factores influyentes de las Unidades Estratégicas de Negocio 19
1.2. Mapa estratégico del sector textil de pañería en España 21
2.1. Comparación de las capacidades de una empresa respecto a las
capacidades de la competencia 49
2.2. Matriz de posibilidades de ventaja competitiva frente a la
vulnerabilidad potencial del mercado 61
2.3. Matriz del B.C.G. 75
2.4. Cartera descompensada a corto y largo plazo 79
3.1. Tipos de diversificación 123
3.2. Matriz de cartera-ciclo de vida 136
3.3. Mapa de los “Stakeholders”: Matriz poder/interés 143
4.1. Asignación de recursos en el nivel corporativo 146
4.2. Comparaciones de cultura de empresas 190
4.3. Modelos teóricos de análisis de la cultura 192
4.4. Relaciones naturales entre los tipos de coalición externa e interna 233
5.1. Descripción del proceso de retroalimentación 244
5.2. Tipos de sistemas de planificación 252
5.3. Descripción del Feed back control 254
5.4. Descripción del Feed forward control 255
283
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288

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LA DIRECCION Y EL CONTROL ESTRATEGICO

SU APLICACIÓN EN LOS RECURSOS HUMANOS

Dunia Durán Juvé

Título: La Dirección y el Control Estratégico

Dep. Legal: B-22123-99

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1.- Fundamentos de dirección estratégica y estrategia empresarial 1

2.- El análisis estratégico 23

3.- Formulación de la estrategia 87

4.- Implementación de la estrategia 145

5.- Control estratégico 243

Indice de figuras 283

Los autores de esta obra, que desarrollamos nuestra actividad docente en el

Tal como su título indica “La dirección y el control estratégico. Su aplicación en

En la obra, hemos tratado en su primera parte de explicar la dirección

Confiamos que el contenido de la obra sea de utilidad como visión global de la

Dr. Rafael Redondo Durán

Barcelona, Abril de 1999

CAPITULO 1. FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y

El análisis de la empresa actual nos obliga a adoptar una conceptuación

Cualquier proceso de cambio que se pretenda en la organización afecta a

En la práctica empresarial no es infrecuente encontrar casos en los que se

En las páginas siguientes abordaremos el estudio de tres de estos factores

1.2. Estrategia empresarial y planificación estratégica: Conceptos

El concepto de estrategia es originario del campo militar, aparece en el

Existen muchas definiciones de la estrategia dadas por distintos autores, una

industriales en los cuales compite dependiendo de cinco fuerzas

De una forma muy concreta podríamos decir que la estrategia empresarial

La estrategia empresarial detalla los objetivos generales de la empresa y los

Es decir, la estrategia empresarial se propone explicitar o detallar las

Por esto, la estrategia cobra su sentido dentro de la planificación estratégica

La planificación estratégica representa un progreso importante en relación

1.3. La dirección estratégica

La dirección estratégica se refiere a la toma de decisiones sobre los

En la dirección estratégica se deben definir y perfilar los cuatro componentes

El ámbito o campo de actividad (Scope). Con él se pretende delimitar

opción actual y la nueva y analizando tres dimensiones que pueden

Las capacidades o competencias distintivas. Se incluyen en este

Estas competencias o capacidades son las que hacen a la empresa

Se trata aquí de determinar el nivel y modelo según los cuales se

Las ventajas competitivas. Son las características que la empresa

Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la

tecnológicamente perfeccionados, una patente, un personal

La sinergia. Que implica la búsqueda del efecto sinérgico positivo, es

1.3.1. Evolución de la dirección estratégica

Cuando surgió el concepto de estrategia, también apareció el concepto de

Respecto a la planificación estratégica, aparte de los resultados positivos o

psicosociopolíticas, ya que tanto la dinámica social y política se consideran

Así pues, la planificación estratégica ha potenciado el desarrollo de

Hoy en día, la Dirección estratégica abarca una mayor cantidad de factores

Por tanto, la dirección estratégica aparece con el objetivo de abarcar la

1.3.2. Fases de la dirección estratégica.

La dirección estratégica consta de cuatro fases básicas e interrelacionadas:

El análisis estratégico trata de comprender la posición estratégica de la

La estrategia en esta fase se concibe como el resultado de la conjunción de

En cuanto al entorno, es cambiante y es más complejo para unas

En lo referente a los recursos de la organización, nos estamos

Por último las expectativas de los diferentes “stakeholders” son

La formulación de la estrategia (elección) está constituido por tres partes:

Generación de opciones estratégicas. Hay varias alternativas de

La evaluación de opciones estratégicas. Las opciones estratégicas

Selección de la estrategia. Este es el proceso para seleccionar

A la implantación de la estrategia le concierne la puesta en práctica de la