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PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA GESTORES DE SERVICIOS Y ASESORÍAS INTEGRALES S.A.S.

DEL MUNICIPIO DE TULUÁ – VALLE PARA EL PERIODO 2020 - 2024
IVÁN FERNANDO DURAN PEREZ
UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE TULUÁ

FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TULUÁ – VALLE
2019
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA GESTORES DE SERVICIOS Y ASESORÍAS INTEGRALES S.A.S.
DEL MUNICIPIO DE TULUÁ – VALLE PARA EL PERIODO 2020 - 2024
IVÁN FERNANDO DURAN PEREZ
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de

Administrador de Empresas
Asesora
LUZ KARINA GARCÍA CONTRERAS
Magister en Administración – Especialista en Finanzas
Administradora de Empresas
UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE TULUÁ

FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TULUÁ – VALLE
2019
AGRADECIMIENTOS
Al universo por darme la capacidad e inteligencia para lograr mis metas personales.
A mis padres, compañeros y amigos por darme ánimos para continuar adelante en
los momentos adversos de la carrera.
A la Fundación Ong La Red y toda la junta directiva por permitirme afianzar mis
conocimientos en las diferentes ares y procesos de la organización.
A Gestores de Servicios y Asesorías Integrales SAS, por darme la oportunidad de
realizar el presente trabajo académico el cual es requisito para optar por mi título
profesional y que también sé que será el punto de partida para que la organización
mejores y sea sostenible en el tiempo.
DEDICATORIA.
A mis padres que me han dado la existencia y me inculcaron el amor por el estudio,
por aprender cada vez más para trascender en los diferentes escenarios que la vida
me presente.
A mis compañeros de clases con quienes compartí momentos bonitos pero también
momentos adversos y con quienes a través de la carrera hicimos fuertes vínculos
de amistad.
A los docentes de la facultad quienes compartieron conmigo todo su conocimiento
y experiencia.
Y todos quienes de una u otra manera aportaron en diferentes aspectos para lograr
este objetivo personal
CONTENIDO
pág.
RESUMEN 14
INTRODUCCIÓN 16
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 17
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 17
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 18
1.2.1 Formulación del problema. 19
1.2.2 Sistematización del problema. 19
2. OBJETIVOS 21
2.1 OBJETIVO GENERAL 21
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 21
3. JUSTIFICACIÓN 22
3.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA 22
3.2 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA 22
3.3 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA 23
3.4 JUSTIFICACIÓN PERSONAL 23
4. MARCO REFERENCIAL 24
4.1 ESTADO DEL ARTE 24
4.2 MARCO TEÓRICO 30
4.2.1 Paradigma neoclásico de la administración. 31
4.2.2 Estrategia. 34
4.2.3 Direccionamiento estratégico. 36
4.2.3.1 Principios corporativos. 36
4.2.3.2 Visión. 37
4.2.3.3 Misión. 37
4.2.4 Planeación estratégica. 38
4.2.5 Herramientas de planeación estratégica. 44
4.2.5.1 Cinco Fuerzas de Porter. 44
4.2.5.2 Análisis integrado del entorno. 46
4.2.5.3 Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM). 49
4.2.5.4 Perfil de Capacidad Interna (PCI). 50
4.2.5.5 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE). 54
4.2.5.6 Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI) 55
4.2.5.7 Matriz DOFA. 56
4.2.5.8 Benchmarking. 58
4.2.5.9 Plan de acción. 60
4.2.5.10 Indicadores de gestión. 61
4.2.5.11 Relación costo / beneficio. 64
4.3 MARCO CONCEPTUAL 64
4.4 MARCO CONTEXTUAL 66
4.5 MARCO LEGAL 69
5. DISEÑO METODOLÓGICO 72
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 72
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 72
5.3 ENFOQUE INVESTIGATIVO 73
5.4 FUENTES DE INFORMACIÓN 73
5.5 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 74
6. RESULTADOS 77
6.1 ESTUDIO DEL SECTOR 77
6.1.1 Caracterización del sector. 77
6.1.2 Cinco Fuerzas de Porter 83
6.1.2.1 Rivalidad entre los competidores. 83
6.1.2.2 Amenaza de nuevos entrantes. 85
6.1.2.3 Poder de negociación de los proveedores. 87
6.1.2.4 Poder de negociación de los clientes. 90
6.1.2.5 Amenaza de productos sustitutos. 91
6.2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 94
6.2.1 Diagnóstico organizacional externo. 94
6.2.2.1 Entorno económico. 94
6.2.2.2 Entorno político. 99
6.2.2.3 Entorno jurídico. 104
6.2.2.4 Entorno tecnológico. 105
6.2.2.5 Entorno sociodemográfico. 107
6.2.2.7 Perfil de Oportunidades y Amenazas. 109
6.2.2.8 Matriz de Evaluación del Factor Externo. 111
6.2.2 Diagnóstico organizacional interno. 113
6.2.2.1 Planeación estratégica. 114
6.2.2.2 Gestión comercial. 115
6.2.2.3 Gestión de operaciones. 117
6.2.2.4 Gestión administrativa. 118
6.2.2.5 Gestión humana. 120
6.2.2.6 Gestión financiera. 121
6.2.2.7 Gestión de calidad. 123
6.2.2.8 Gestión logística. 125
6.2.2.9 Radar de capacidades internas. 126
6.2.2.10 Perfil de capacidad interno 128
6.2.2.11 Matriz de evaluación del factor interno. 130
6.3 ANÁLISIS COMPETITIVO 132
6.3.1 Benchmarking competitivo. 132
6.3.1.1 Competidores a analizar. 132
6.3.1.2 Factores clave de éxito. 133
6.3.1.3 Matriz del Perfil Competitivo. 135
6.3.1.4 Radares de competitividad. 136
6.3.1.5 Análisis general del Benchmarking 143
6.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 144
6.4.1 Misión. 144
6.4.2 Visión. 145
6.4.3 Estructura Organizacional (Organigrama) 146
6.4.4 Matriz DOFA. 148
6.4.5 Objetivos estratégicos. 150
6.5 PLAN DE ACCIÓN 154
6.5.1 Plan de acción 2020 – 2024. 154
6.5.2 Presupuesto. 165
6.5.3 Relación Costo / Beneficio. 166
7. CONCLUSIONES 170
8. RECOMENDACIONES 173
BIBLIOGRAFÍA 174
ANEXOS
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Marco teórico para la planeación estratégica. 30
Figura 2: Proceso de planeación estratégica 42
Figura 3: Modelo de planeación estratégica Fred David 43
Figura 4: Modelo de las cinco fuerzas de Porter 46
Figura 5. Organigrama GSAI S.A.S. 147
LISTA DE GRÁFICOS
pág.
Gráfico 1. Variación anual en ingresos septiembre 2019 / septiembre 2018 ......... 78
Gráfico 2. Variación anual en personal ocupado septiembre 2019 / septiembre 2018
............................................................................................................................. 79
Gráfico 3. Matriz de cinco fuerzas de Porter ......................................................... 93
Gráfico 4. Radar de capacidades internas GSAI S.A.S....................................... 126
Gráfico 5: Radar de valor GSAI S.A.S. ............................................................... 136
Gráfico 6: Radar de valor sopesado GSAI S.A.S. ............................................... 137
Gráfico 7: Radar de valor ONG LA RED ............................................................. 138
Gráfico 8: Radar de valor sopesado ONG LA RED ............................................. 138
Gráfico 9: Radar de valor COOHOBIENESTAR ................................................. 139
Gráfico 10: Radar de valor sopesado COOHOBIENESTAR ............................... 140
Gráfico 11: Radar de valor ASOEMPRESERVAR .............................................. 141
Gráfico 12: Radar de valor sopesado ASOEMPRESERVAR .............................. 141
Gráfico 13: Radar de valor para todas las organizaciones .................................. 142
Gráfico 14: Radar de valor sopesado para todas las organizaciones .................. 143
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1: Árbol de problemas 19
Tabla 2: Antecedentes 24
Tabla 3. Definición de estrategia 35
Tabla 4. Matriz de Análisis Integrado del Entorno 48
Tabla 5: Perfil de oportunidades y amenazas – POAM 49
Tabla 6. Variables de la Capacidad Directiva 51
Tabla 7. Variables de la Capacidad Tecnológica 51
Tabla 8. Variables de la Capacidad del Talento Humano 52
Tabla 9. Variables de la Capacidad Competitiva 52
Tabla 10. Variables de la Capacidad Competitiva 53
Tabla 11. Variables de la Capacidad del Talento Humano 53
Tabla 12: Formato de la Matriz EFE 55
Tabla 13: Formato de la Matriz EFI 56
Tabla 14: Matriz DOFA 57
Tabla 15: Formato Matriz del Perfil Competitivo 60
Tabla 16: Formato plan de acción 61
Tabla 17: Empresas vigentes en la jurisdicción por sector económico 67
Tabla 18: Variación de empresas en la jurisdicción 2017 – 2018 68
Tabla 19: Empresas vigentes en la jurisdicción por tamaño a diciembre 2018 68
Tabla 20. Herramientas investigativas por objetivo 75
Tabla 21. Resultados Encuesta Anual de Servicios 80
Tabla 22. Empresas vigentes en la jurisdicción por sector económico 81
Tabla 23. Empresas vigentes por Sector Económico y Tamaño en la jurisdicción 82
Tabla 24. Rivalidad entre los competidores sector servicios empresariales 85
Tabla 25. Amenaza de nuevos entrantes sector servicios empresariales 87
Tabla 26. Poder de negociación de los proveedores sector servicios empresariales
89
Tabla 27. Poder de negociación de los clientes sector servicios empresariales 91
Tabla 28. Amenaza de productos sustitutos sector servicios empresariales 92
Tabla 29. Producto Interno Bruto 95
Tabla 30. Inflación 96
Tabla 31. Disponibilidad de fuentes de financiación 97
Tabla 32. Costo de las fuentes de financiación 97
Tabla 33. Tendencias en tercerización de servicios 98
Tabla 34. Facilidad para hacer negocios 99
Tabla 35: Riesgo político 101
Tabla 36: Confianza en el gobierno 102
Tabla 37: Políticas de apoyo empresarial 102
Tabla 38: Composición del gasto público 103
Tabla 39: Política fiscal 103
Tabla 40: Estabilidad tributaria 104
Tabla 41: Obligaciones empresariales 105
Tabla 42: Acceso a nuevas tecnologías 106
Tabla 43: Infraestructura vial 107
Tabla 44: Creación de empresas en Tuluá y zona de influencia 108
Tabla 45: Acceso a mano de obra calificada 109
Tabla 46. Perfil de Oportunidades y Amenazas entorno GSAI. 110
Tabla 47. Matriz EFE GSAI 112
Tabla 48. Diagnóstico interno GSAI S.A.S. – Planeación estratégica 114
Tabla 49. Diagnóstico interno GSAI S.A.S. – Gestión comercial 115
Tabla 50: Diagnóstico interno GSAI S.A.S. – Gestión de operaciones 117
Tabla 51: Diagnóstico interno GSAI S.A.S. – Gestión administrativa 118
Tabla 52: Diagnóstico interno GSAI S.A.S. – Gestión humana 120
Tabla 53: Diagnóstico interno GSAI S.A.S. – Gestión financiera 122
Tabla 54: Diagnóstico interno GSAI S.A.S. – Gestión de calidad 123
Tabla 55: Diagnóstico interno GSAI S.A.S. – Gestión logística 125
Tabla 56. Perfil de Capacidad Interna GSAI S.A.S. 129
Tabla 57. Matriz EFI GSAI S.A.S. 130
Tabla 58: Matriz de Perfil Competitivo GSAI S.A.S. 135
Tabla 59: Variables matriz DOFA 148
Tabla 60: Matriz DOFA cruzada GSAI S.A.S. 149
Tabla 61: Matriz DOFA cruzada GSAI S.A.S. 150
Tabla 62: Plan de acción objetivo estratégico 1 GSAI S.A.S. 2020 – 2024 154
Tabla 67: Presupuesto estratégico GSAI S.A.S. 2020 – 2024 165
Tabla 68: Ingresos proyectados GSAI S.A.S. sin implementar plan estratégico 167
Tabla 69: Ingresos proyectados GSAI S.A.S. con implementación de plan
estratégico 168
RESUMEN
El trabajo de investigación denominado FORMULACIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA GESTORES DE SERVICIOS Y ASESORÍAS
INTEGRALES SAS PARA EL PERIODO 2020-2024 es de carácter descriptivo y se
basa en el método inductivo, pues se trata de establecer las estrategias pertinentes
para mejorar la situación global de la empresa objeto de estudio, a partir de la
descripción de aspectos específicos como su realidad interna.
En primera instancia se llevó a cabo un estudio del sector con la aplicación de la

herramienta de las Cinco fuerzas de Porter que permitió determinar que el sector de
servicios administrativo puede ser considerado como atractivo debido a que se
encuentra en periodo de crecimiento y por tanto no se ve intensificada el nivel de
competencia, aunque si se presenta una amenaza derivada por la facilidad para la
entrada de nuevos competidores.
Posteriormente se llevó a cabo el análisis de entorno aplicando para ello conceptos

de Humberto Serna cuyos resultados permitieron la construcción de una matriz de
evaluación del factor externo con un resultado de 2,87 que refleja una mayor
presencia de oportunidades en relación con las amenazas existentes.
La última etapa diagnóstica consistió en un análisis interno orientada a conocer las

fortalezas y debilidades de la organización la cual permitió la construcción de una
matriz de evaluación del factor interno con un resultado de 2,18 demostrando que
GSAI S.A.S. debe desarrollar un fuerte esfuerzo orientado a superar debilidades
organizacionales que limitan su capacidad de crecimiento y de operar
eficientemente.
Una vez concluido el diagnóstico organizacional a nivel externo e interno que
permitió conocer el estado actual de la empresa se dio paso a definir los elementos
del direccionamiento estratégico correspondientes a la misión, visión, estructura
organizacional, matriz DOFA y los objetivos de carácter estratégico convenientes
para lograr el crecimiento de la empresa en el mediano y largo plazo.
En la etapa final del proyecto, una vez definidos los objetivos estratégicos de la
organización se estructuró un plan de acción detallando las actividades necesarias
para el logro de los mismos a través de la implementación de las estrategias
resultantes de la matriz DOFA; el plan propuesto tiene presenta un costo de
implementación de $91.807.749 y genera ingresos a valor presente por un monto
de $320.971.457 obteniendo con ello una relación beneficio costo de 3,5 veces,
dando evidencia de la viabilidad financiera del plan estratégico.
Palabras clave: planeación estratégica, diagnóstico organizacional,

direccionamiento estratégico, presupuesto, costo/beneficio.
INTRODUCCIÓN
Este documento tiene como propósito presentar el trabajo de grado titulado

FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA GESTORES DE
SERVICIOS Y ASESORÍAS INTEGRALES SAS PARA EL PERIODO 2020-2024, el
cual se realiza con el propósito de brindar a esta organización un rumbo claro sobre
las acciones que debe llevar a cabo para alcanzar sus objetivos en el periodo de
tiempo mencionado tomando como base de análisis su situación actual interna y
externa.
La primera sección de este documento corresponde al desarrollo de elementos de

anteproyecto como lo es la definición del problema de investigación, el
planteamiento de objetivos, justificación desde diferentes perspectivas, la
construcción de un marco de referencia para guiar la labor del investigador y
finalmente el diseño metodológico con el que se determinan los instrumentos a
aplicar y las fuentes a consultar para la recolección de información.
La segunda sección corresponde a resultados, la cual se descompone en cinco

apartados, que en su orden corresponden a: 1) estudio del sector, 2) diagnóstico
organizacional externo e interno, 3) análisis competitivo, 4) direccionamiento
estratégico y, 5) plan de acción.
Las herramientas empleadas para obtener estos resultados comprenden entre otras
las Cinco fuerzas de Porter, Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM), matriz
de Evaluación del Factor Externo (EFE), Perfil de Capacidad Interna (PCI), matriz
de Evaluación del Factor Interno (EFI), Benchmarking, matriz de Perfil Competitivo
(MPC) y matriz DOFA.
16
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

GESTORES DE SERVICIOS Y ASESORÍAS INTEGRALES S.A.S. (GSAI), es una
organización constituida en la ciudad de Tuluá el 7 de septiembre del año 2016 por
un grupo de cinco (5) personas naturales, la cual se registró con las siguientes
actividades mercantiles:
• N8299: Otras actividades de servicio de apoyo a las empresas N.C.P.

• N8230: Organización de convenciones y eventos comerciales.
• M-7490: Otras actividades profesionales, científicas y técnicas N.C.P.
Lo anterior evidencia en sí mismo una problemática de la organización que consiste

en la falta de enfoque, pues las otras actividades registradas son de tipo genérico
con el propósito de abarcar una amplia gama de servicios, pero que limita la
capacidad de especialización y creación de valor que es absolutamente necesaria
para permanecer vigente en el entorno empresarial de la actualidad.
Actualmente la organización genera 40 empleos, trece (13) vinculados con contrato

laboral, cuatro (4) por medio de prestación de servicios, dos (2) contratados por
medio tiempo y el resto por obra o labor de acuerdo a las necesidades de los
proyectos; siendo este equipo conformado por personal profesional y técnico de
diferentes áreas del conocimiento quienes tienen dentro de sus funciones la
administración y coordinación de los diferentes programas y proyectos que se
ejecutan para las diferentes instituciones.
Dentro de los contratos que ha logrado celebrar la organización se encuentran el de

prestación de servicios de bienestar social y suministro de alimentos a la Escuela
de Policía Simón Bolívar; proveedores de alimentos, aseo y papelería a
17
Coohobienestar; proveedor de alimentos a la ONG La Red, además de algunos
contratos con la Alcaldía de Trujillo en la organización de actividades especiales
para la comunidad.
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Durante sus años de existencia la organización ha logrado hacerse a varios
contratos de con entidades públicas que le han permitido generar los ingresos
suficientes para su mantenimiento y obtener ganancias para sus propietarios, sin
embargo, para la gerencia es claro que la contratación pública presenta una gran
inestabilidad a largo plazo, por lo que considera riesgoso que la empresa dependa
de estos de forma exclusiva.
Con base al hecho mencionado, y teniendo en cuenta que desde sus inicios los
propietarios y la gerencia misma nunca han considerado la necesidad de estudiar y
definir a profundidad el modelo de negocio de la entidad, por lo cual en la actualidad
ante un futuro incierto se ven en la imperante necesidad de contar con un plan
estratégico que permita guiar los esfuerzos de todo el equipo de trabajo en el corto,
mediano y largo plazo de forma que se convierta en un referente local no solo para
la contratación con entidades del Estado sino también como prestadora de servicios
al amplio mercado de empresas privadas existentes en el municipio tulueño.
Para conocer en profundidad la situación actual de la organización se presenta en

la tabla N° 1, el árbol de problemas que comprende las diferentes causas y
consecuencias que tiene para la organización el no contar con un direccionamiento
estratégico.
18
Tabla 1: Árbol de problemas
Poco sentido de pertenencia del equipo de trabajo hacia la organización.
- Incapacidad de crecer.
No existe una clara No existen
responsabilidad para mediciones de
No es el claro el propósito actual ni
las tareas entre los desempeño ni cultura
futuro de la organización.
miembros de la de mejoramiento
empresa. continuo.
Los procesos organizacionales no se No existe misión No existe visión
encuentran definidos. organizacional. organizacional.
La empresa GESTORES DE SERVICIOS Y ASESORÍAS INTEGRALES S.A.S. no
posee un direccionamiento estratégico que le permita tomar decisiones respecto
a sus acciones en el corto, mediano y largo plazo.
Enfoque de la gerencia hacia actividades de prestación del servicio y no hacia a la
planeación y actividades de carácter estratégico.
Déficit de recursos para la Inexistencia de un plan de Carencia de la
contratación de una negocio desde la creación competencia de planeación
consultoría estratégica. de la organización. estratégica.
Fuente: el autor, 2019.
1.2.1 Formulación del problema.

¿Cuál es el plan estratégico que debe implementar la empresa Gestores de
Servicios y Asesorías Integrales S.A.S. durante el periodo 2020 – 2024 con base en
las condiciones del ambiente en que se encuentra inmersa y la realidad interna de
la organización?
1.2.2 Sistematización del problema.

• ¿Cuáles son las condiciones del sector económico en el que se encuentra
la organización?
• ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que existen en el ambiente
externo de la organización y qué fortalezas y debilidades se encuentran
presentes en el ambiente interno?
19
• ¿Cómo se encuentra la empresa GESTORES Y ASESORÍAS
INTEGRALES S.A.S. frente a sus principales competidores?
• ¿Qué estrategias debe desarrollar la empresa GESTORES Y ASESORÍAS
INTEGRALES S.A.S. para mejorar su competitividad en el sector?
• ¿Cuál es el plan de acción idóneo para que la empresa pueda llevar a cabo
las estrategias propuestas y cuál es su relación costo/beneficio?
20
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL

Formular el plan estratégico para la organización administrativa de la empresa
Gestores de Servicios y Asesorías Integrales S.A.S para ejecutarlo en el periodo
comprendido entre el 2020 y 2024.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar un estudio del sector al cual pertenece la organización para

conocer su perfil competitivo.
2. Diagnosticar el ambiente externo e interno de la empresa GESTORES Y
ASESORÍAS INTEGRALES S.A.S. que le permita evidenciar sus
amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.
3. Analizar la competencia de la empresa GESTORES Y ASESORÍAS
INTEGRALES S.A.S. mediante estudios comparativos con otras
organizaciones similares.
4. Diseñar el direccionamiento y estrategias que le permitan a la empresa
GESTORES Y ASESORÍA INTEGRALES S.A.S. mejorar su competitividad
en el sector.
5. Diseñar un plan de acción y de costo/beneficio para empresa GESTORES
Y ASESORÍAS INTEGRALES S.A.S. con el fin de proporcionar una
herramienta eficiente de implementación.
21
3. JUSTIFICACIÓN
3.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

Los referentes teóricos que se utilizarán para el siguiente trabajo de investigación y
por consiguiente, exponentes de las teorías que serán la base del modelo de
planeación estratégica propuesta para la empresa GSAI son los siguientes:
• Fred David (2008) – Conceptos de Planeación Estratégica.
• Humberto Serna Gómez (2000) – Gerencia Estratégica.
• Michael Porter (2008) – Modelo de las cinco fuerzas.
• Benjamín Betancourt (2014) – Análisis sectorial y competitividad.
• Jesús Beltrán – Indicadores de gestión.
Estos tres autores destacan por su gran reputación dentro en el campo de las
teorías administrativas tradicionales y modernas, pues sus modelos han sido
aplicados y probados numerosas veces demostrando que son viables tanto para
grandes como pequeñas empresas en diferentes contextos económicos y sociales
indistintamente del tamaño de la empresa en que se deseen aplicar.
3.2 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

La importancia del desarrollo de esta investigación es evidente desde la misma
gerencia de la organización, la cual reconoce que en la actualidad no tiene claridad
sobre las estrategias y acciones que debe seguir la organización para garantizar el
cumplimiento de las expectativas de los propietarios, pues desde su creación se ha
concentrado en la ejecución de actividades orientadas a la prestación del servicio,
pero hasta la fecha, como lo indica la gerencia, no se han realizado esfuerzos
orientados a labores de tipo administrativo como la planeación de medio y largo
plazo, imposibilitando estar preparados para hacer frente a los constantes cambios
del entorno en el que se encuentra inmersa.
22
3.3 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
La metodología empleada para la investigación comprende las fases de diagnóstico
estratégico externo, diagnóstico estratégico interno y por último la formulación y
selección de estrategias; este estudio será de tipo descriptivo, considerando que la
definición aportada por Méndez (2011), concuerda con los pasos a seguir que
consiste en el análisis de diferentes variables que influyen en la situación objeto de
estudio con el fin de emitir una conclusión sobre las mismas.
3.4 JUSTIFICACIÓN PERSONAL

El desarrollo de este proyecto ayudará al investigador fortalecer las competencias
adquiridas durante el estudio de la carrera de administración de empresas,
permitiendo al mismo estar más preparada como profesional para brindar sus
servicios como trabajador o consultor en las empresas de su comunidad; además
de representar un reto y la oportunidad de generar un verdadero impacto en una
organización en crecimiento.
23
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 ESTADO DEL ARTE

Antes de iniciar una investigación es importante conocer el desarrollo de otros trabajos de carácter similar con el fin
de conocer metodología, limitaciones, consideraciones y resultados de forma que se cuente con elementos de
referencia, para este caso algunas de los proyectos investigativos y artículos tenidos en cuenta se presentan en la
tabla 2.
Tabla 2: Antecedentes
Título de la
Autor y año Metodología Resultados
investigación
El análisis de la organización inició por la cultura de la misma, a través
de una revisión de su misión, visión y valores para posteriormente
proceder a la aplicación de herramientas como el análisis de Porter,
análisis DOFA y a partir de estos resultados construir el denominado
Trabajo de grado “mapa de planeación estratégica” para un periodo de tres años,
desarrollado en el marco de concentrándose más de la mitad de las estrategias en el primer año, y
Valderrama, Ejercicio de
la Especialización en Alta dejando para el segundo y tercer año aquellas que requieren de haber
Daniel planeación
Gerencia por la Fundación mejorado en la posición competitiva para finalmente lograr el tener una
Fernando estratégica en la
Universitaria Empresarial de empresa en crecimiento sostenible y sustentable en el tiempo con
2018 SITCOM S.A.S.
la Cámara de Comercio de presencia internacional.
Bogotá. La ubicación de las estrategias a través del tiempo, así como el
desplegarlas a un amplio nivel de detalle que permita indicar de forma
clara el orden en el que debían ser ejecutadas para garantizar los
mejores resultados posibles y por ende el logro de los objetivos
empresariales.
24
Tabla 2. (Continuación)
Título de la
investigación
Los pasos llevados a cabo para este proyecto comprenden la
Trabajo de grado realización de un análisis del entorno, un análisis del sector mediante
desarrollado en el marco del la aplicación de técnicas como las cinco fuerzas de Porter, el análisis
programa de Maestría en de la competencia, y finalmente la elaboración de matrices como la
Planeación Administración de la DOFA con el ánimo de definir la estrategia competitiva de la empresa
Duque, Nhora estratégica para la Universidad del Valle el cual SELECTO S.A.S.
Moreno, Olga empresa se definió como una Una vez finalizada la fase diagnóstica de la organización, las
2016 SELECTOS S.A.S. investigación de tipo estrategias sugeridas se dividieron en tres categorías principales: 1) de
periodo 2016-2020 exploratorio - descriptivo y se desarrollo o crecimiento, 2) de calidad, y 3) comercial y financiero; esta
apoyó en técnicas como la clasificación ayuda a la dirección a conocer con más detalle el
entrevista semiestructurada resultado que se espera de la implementación de cada una de las
y el análisis documental. estrategias y la contribución que su adecuado desarrollo generará para
la empresa ayudando a enfocar los esfuerzos de la mejor forma.
Mejía
Argueta, Las empresas de servicios tienen retos particulares en su gestión de
Christopher Planeación por cadena de abastecimiento que vale la pena profundizar y donde hay
Agudelo escenarios: un caso espacios para generar eficiencia, nichos de mercado diferentes y poder
Osman, de estudio en una Planeación estratégica por llenar las brechas encontradas actualmente. En virtud de lo anterior, no
Isabel empresa de escenarios es posible igualar la logística de las empresas de servicios con la
Soto consultoría logística logística de las empresas de producto. Las 2 tienen mucho por
Cardona, en Colombia aprender la una de la otra, pero la de servicios tiene un gran terreno
Camilo que recorrer y explotar en cuestiones de rentabilidad.
2016
25
Título de la
investigación
Investigación de tipo
documental y exploratorio
Un aspecto central en el criterio de los autores está relacionado con las
para caracterizar los
dimensiones sociales señaladas por Guzmán et al. (2016) y culturales que
resultados reportados en la
condicionan el contexto actual de las Pymes en América Latina, así como
literatura sobre las
Valencia en la relación del emprendimiento como antecedente importante y
dificultades que conlleva el
Maldonado, El reto de la necesario en la creación de las Pymes. Todo ello conduce a la necesidad
desarrollo de la planificación
Guillermo planificación de una estrategia integral para las Pymes que no puede ignorar la realidad
estratégica para las Pymes.
Erazo, Marco estratégica en las de estas en que siguiendo lo señalado por (Quintero, 2013) podría
Se recopilaron un total de
Alfonso Pymes afirmarse que las dificultades de la planificación estratégica ocurre:
144 artículos entre la base
2016 “porque no tienen tiempo para pensar y/o prepararse o capacitarse en el
de datos de Scopus y
mejoramiento de sus resultados y procesos, generándose un círculo
Google Académico
vicioso: no hay gestión planeación, lo cual conduce a desorden en el
relacionados con
proceso y a falta de tiempo para capacitación y planeación.”
"planificación estratégica en
Pymes"
El proceso investigativo para la construcción del plan estratégico se llevó
a cabo en cuatro etapas: 1) diagnóstico estratégico en el entorno, 2)
formulación y selección de estrategias, 3) elaboración de los planes de
Trabajo de grado acción y, 4) ejecución.
desarrollado en el marco del La realización del mencionado proyecto tuvo como dentro de sus autores
programa de Maestría en de referencia a Fred David, Peter Drucker, Phillip Kotler, Harold Koontz,
Gerencia de Negocios de la Michael Porter y Humberto Serna, con base en quienes se hizo aplicación
Diseño de un plan Universidad de Santander. de diversas teorías entre las que se destacan el modelo de cinco fuerzas
Peñaranda,
estratégico a la Se abordó como un trabajo de Porter, matriz de Ansoff, modelo de negocios CANVAS, análisis de
Sergio
empresa QS aplicativo de tipo diagnóstico factores PESTEL, matrices EFE y EFI, matriz del perfil competitivo y matriz
2015
Consultores - propositivo comprendiendo DOFA.
el estudio realizado como un El uso estructurado de los diferentes modelos permitió la construcción de
todo a partir del análisis de la un completo análisis de la organización en los ámbitos externo e interno
problemática de la empresa con amplia profundidad, lo cual facilitó llevar a cabo la definición del plan
QS Consultores. estratégico conveniente para dar cumplimiento a propósitos empresariales
tales como alcanzar un nivel de satisfacción plena del cliente e
incrementar la rentabilidad, aspiraciones que se consideraron acertadas
al haber conocido la realidad en la que se encontraba inmersa la empresa.
26
Título de la
investigación
Investigación de tipo
Mora Con relación a la planeación estratégica se evidenció mediante una
descriptivo-analítica, con un
Riapiraa, comparación entre las empresas que cuentan con un nivel de
Planificación diseño de campo
Edwin H. desempeño muy alto (mayor a 80%) en esta dimensión y las que
estratégica y niveles transversal.
Vera Colinab, desarrollan un menor nivel, que a medida que se disminuye en el grado
de competitividad de El instrumento de
Mary A. de aplicación de herramientas de planificación se observa una
las Mipymes del recopilación de información
Melgarejo reducción significativa en los niveles de logro de las demás
sector comercio en fue el cuestionario "Mapa de
Molinab, dimensiones de competitividad, lo que demuestra que el desarrollo de
Bogotá competitividad del BID" a un
Zuray A. actividades de planeación estratégica de forma debida tiene un papel
total de 399 Mipymes de la
2015 de gran importancia en el éxito organizacional.
ciudad de Bogotá.
El análisis de la importancia de la gestión del conocimiento en las
organizaciones, particularmente en las PYMES, es sumamente
importante, si se trata de ser más productivas, es decir hacer más con
menos, considerando que por lo regular el capital con el que cuentan
Planeación
Madrigal para iniciar y sostener las PYMES es limitado, es por demás destacado
estratégica y gestión
Moreno, Flor el que los empresarios capitalicen el conocimiento que generan en su
del conocimiento en
Madrigal empresa y el desarrollo organizacional de sus miembros con el objetivo
las pequeñas y
Moreno, de mantenerse en el mercado.
medianas empresas
Salvador Investigación teórica La falta de planeación estratégica en la PYMES ha sido en los últimos
(PYMES),
Guerrero años una constante para detener su desarrollo, ya que carecen de
herramienta básica
Dávalos, claridad en torno al planteamiento de una visión estratégica, adolecen
para su
Cuauhtémoc de una reacción clara y oportuna ante los cambios del entorno y en
permanencia y
2015 gran medida es a causa de la cultura organizacional que prevalece en
consolidación
ellas, ya que su origen parte de una estructura familiar donde los
decisores no fueron formados para serlo, sino que sus habilidades
administrativas fueron adquiridas con el paso del tiempo a prueba y
error.
27
Título de la
investigación
Arrieta Díaz,
Delia
Geovani
Figueroa,
Investigación de tipo Los resultados obtenidos en la investigación indican que la empresa a
Ernesto
descriptiva, con una muestra mayor realización de planeación estratégica formal (PEF) también
González,
de 345 empresas; el aplica más innovación en productos y servicios, en administración y en
José Enrique
universo de estudio se procesos operativos, además le asigna un mayor nivel de importancia
Luna Correa, La planeación
determinó conforme al a la misma en sus tres tipos. Es interesante mencionar que las
María estratégica en la
número de empleados empresas encuestadas se inclinan más por la innovación en productos
Azucena innovación y
generándose tres grupos: y servicios en lugar de la innovación en los procesos, ya que se infiere
Rivera permanencia de las
micro, pequeña y mediana que si se innova en los procesos también impacta en los productos y
Santillán, MIPYMES
empresa, excluyendo servicios; por otro lado, es sorprendente que dejen la innovación en
Miguel Ángel
empresas con menos de 6 administración al final, sin embargo es coherente ya que
Meléndez
trabajadores, o con más de aproximadamente la mitad no realiza una plan estratégico formal a más
Guerrero,
250 empleados. de un año.
Jesús
Guillermo
Sotelo, Asef
2015
La planeación estratégica define el norte de la organización, permite
orientar el comportamiento de cada miembro, fundamenta la toma de
La responsabilidad decisiones lo que permite la coherencia en todas sus actividades. Esta
social empresarial debe considerarse como un proceso dinámico y flexible que permita la
Espitia
(RSE) como adaptación de la organización al comportamiento cambiante del
Cubillos,
elemento Investigación teórica mercado, propendiendo por el mejoramiento continuo de la empresa
Anny
estratégico en las como un todo. Las estrategias dirigen la compañía al cumplimiento de
Astrid2015
mipymes los objetivos a la luz de su misión.Considerando la RSE como una
colombianas tendencia de la actualidad que va más allá de una moda pasajera, toda
organización debe incorporar este concepto al desarrollo de sus
estrategias.
28
Título de la
investigación
Olga La investigación surge de la
Herminda necesidad de encontrar
Román respuestas a una
Muñoz Gerencia integral preocupación universal de
- El gran desafío de la administración actual es la Gerencia integral en
Gonzalo desde la perspectiva los gerentes y
cuatro dimensiones: financiera, comercial, procesos y humana.
Arbeláez de un modelo de administradores de
- El pensamiento estratégico como base gnoseológica para la gerencia
Ordóñez planeación empresa, a saber, cómo
integral.
César estratégica desarrollar y adaptar sus
Augusto organizaciones para afrontar
Patiño Vargas mejor el ambiente constante
2012 de cambio en el que operan.
Fuente: elaboración propia, 2019.
Los antecedentes listados además de dejar en claro la importancia que tiene el proceso de planeación estratégica en
cualquier empresa sin importar su tamaño, permiten encontrar elementos comunes en las metodologías empleadas
tales como la necesidad de llevar a cabo diagnósticos de la organización en los ambientes externo e interno
apoyándose en herramientas como la matriz DOFA y los modelos de análisis sectorial propuestos por Michael Porter,
para después dar pasar a la formulación de las estrategias pertinentes para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
29
4.2 MARCO TEÓRICO
Este marco comprende las diversas teorías que se utilizan como soporte de la
metodología de trabajo, así como de las afirmaciones y conclusiones realizadas por
el investigador del proyecto. Los modelos y herramientas presentados a lo largo de
este marco, se presentan a continuación a modo de resumen introductorio en la
figura 1.
Figura 1. Marco teórico para la planeación estratégica.
Fuente: elaboración propia
30
4.2.1 Paradigma neoclásico de la administración.
El concepto de administración tal como es conocido hoy en día es el resultado de
un proceso de evolución teórica que se ha dado a través de los años con
aportaciones de diversos autores quienes desde su formación, experiencia e
investigaciones generaron aportaciones para entender el funcionamiento de una
empresa, los elementos que la componen y cómo estas deben ser gestionadas; esta
variedad de teorías se agrupa en escuelas como la clásica, la de relaciones
humanas y más recientemente la neoclásica.
El enfoque neoclásico no es nuevo en sí mismo, su núcleo parte de la teoría clásica,

pero surge para actualizarla teniendo en cuenta las nuevas aportaciones hechas en
los años recientes y como mecanismo para adaptar sus postulados a la actualidad
que viven las empresas contemporáneas (Chiavenato, 2006). De acuerdo con este
autor los fundamentos del enfoque neoclásico son los siguientes:
1. La administración es un proceso operacional compuesto de funciones

como planeación, organización, dirección y control.
2. Dado que la administración abarca diversas situaciones empresariales,
requiere fundamentarse en principios de valor predictivo.
3. La administración es una ciencia que, como la medicina o la ingeniería,
debe apoyarse en principios universales.
4. Los principios de administración son verdaderos, al igual que los de las
ciencias lógicas y físicas.
5. La cultura y el universo físico y biológico afectan el ambiente del
administrador. Como ciencia o arte, la teoría de la administración no
necesita abarcar todo el conocimiento para servir de fundamento científico
a los principios de la administración.
De igual manera, la teoría neoclásica cuenta con unas características claramente

definidas (Chiavenato, 2006):
a. Énfasis en la práctica de la administración: la teoría solo cobra valor en el

ejercicio de la acción administrativa, pues está caracterizada por destacar los
31
aspectos prácticos de la administración y la búsqueda de resultados
concretos y tangibles.
b. Reafirmación de los postulados clásicos: como medida a no olvidar los
aspectos técnicos del funcionamiento de las organizaciones que se venían
dejando a un lado por la escuela de las relaciones humanas, los neoclásicos
retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo
redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la
época actual para darle una configuración más amplia y flexible.
c. Énfasis en los principios generales de administración: partiendo del
postulado clásico del ciclo administrativo “Planear – Organizar – Dirigir –
Controlar (PODC)”, los autores neoclásicos buscar desarrollar principios
generales de administración capaces de orientar al administrador en el
ejercicio de su labor.
d. Énfasis en los objetivos y los resultados: las organizaciones no existen en sí
mismas, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. La organización
debe estar determinada, estructurada y orientada en función de éstos. De allí
nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que
deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las
organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados esperados
por la organización, que trata de alcanzarlos a través de la eficiencia de su
operación.
e. Eclecticismo de la teoría neoclásica: si bien esta corriente parte de la teoría
clásica, sus exponentes abordan y retoman el contenido de otras teorías a
fin de hacerla más completa y aplicable en el contexto empresarial de la
actualidad.
Se entiende entonces la labor del administrador desde el ciclo administrativo

propuesto en las teorías clásicas “PODC” haciendo énfasis en la planeación (P)
como la base de las demás funciones, pues seta determina por anticipado cuáles
son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos, para
32
lo cual detalla los planes de acción necesarios que comprenden el mejor curso de
acción para la organización. “La planeación determina a dónde se pretende llegar,
qué debe hacerse, cuándo, cómo y en qué orden.” (Chiavenato, 2006)
Dada la importancia relativa de la planeación dentro de la función administrativa,

este concepto fue desarrollado desde diferentes perspectivas, una de las cuales se
enfocó en el alcance o amplitud que debía tener esta actividad para ser eficaz,
determinando de esta forma tres niveles de la planeación, los cuales son:
a. Planeación estratégica: es la más amplia de la organización, se caracteriza

por (Chiavenato, 2006):
• Proyecciones de largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios
años.
• Abarca la totalidad de la organización, hace uso de todos los recursos y
departamentos con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.
• Está definida por la administración central de la compañía y corresponden
al plan general al cual debe alinearse toda la empresa.
b. Planeación táctica: se efectúa a nivel de áreas funcionales o departamentos,

se caracteriza por estar definida a un mediano plazo y puede abarcar todos
los recursos y capacidades del departamento para alcanzar sus objetivos, los
cuales deben estar diseñados acorde al plan estratégico de la organización.
(Chiavenato, 2006)
c. Planeación operacional: se lleva a cabo en el nivel operativo de la

organización, lo que indica que se da de forma individual para cada tarea y
busca el cumplimiento de una meta específica, su alcance temporal es de
corto plazo, por lo que suele trabajarse para periodos entre un día y una
semana. (Chiavenato, 2006)
33
4.2.2 Estrategia.
El concepto de estrategia tiene su origen en la aplicación militar, contexto en el que
generales como Sun Tzu explicaron que “el fin de la estrategia es dominar al ejército
enemigo sin enfrentarse a él, rindiéndole intacto o lo más intacto posible”, es hasta
la década de 1960 en la que se hace un primer acercamiento a este concepto en el
contexto empresarial cuando un grupo de investigadores de la Harvard Business
School publicó la primera edición del libro conocido como Business Policy, en el
cual se definió esta como un “patrón de objetivos, propósitos o fines y grandes
políticas y planes para alcanzar esos objetivos, formulados de tal forma que la
empresa defina en qué negocios está o quiere estar y el tipo de empresa que desea
ser”, a partir de allí se generaron múltiples aportaciones de diferentes teóricos
siendo uno de los más destacados Michael Porter quien en 1980 explica que
establecer “una estrategia es la formulación y ejecución de un conjunto integrado
de decisiones basadas en las necesidades del cliente, las cuales identifican el
posicionamiento esencial y las ventajas competitivas necesarias para ganarle a la
competencia y al mismo tiempo satisfacer objetivos financieros y no financieros”.
(Betancourt, 2014)
En consideración a todas estas definiciones Betancourt (2014) determina la

estrategia como “la creación de una posición única y valiosa, que implica un
conjunto de actividades diferentes… Una carrera para llegar a una posición ideal”.
Ejemplos respecto a qué es y qué no es una estrategia se muestran en la tabla 3.
34
Tabla 3. Definición de estrategia
¿Qué es una estrategia? ¿Qué no es una estrategia?
• La meta adecuada. • Mejoría por mejores prácticas.
• Oferta de valor único. • Una visión.
• Actividades hechas a medida. • Aprendizaje.
• Cambios claros. • Agilidad.
• Las actividades encajan bien en un sistema • Flexibilidad.
integrado. • Innovación.
• Continuidad de posición, pero constante • Reestructurar.
mejoría. • Fusiones.
• Alianzas/Sociedades.
• Manejo de relaciones con el cliente.
• La internet.
Fuente: Porter (1999, citado por Betancourt, 2014)
Markides (2000, citado por Betancourt, 2014) explica que en todo sector competitivo
existen varias posiciones viables que una compañía puede ocupar. La esencia de
la estrategia, por tanto, consiste en escoger la que la compañía puede llegar a
reclamar como propia. Una posición estratégica corresponde entonces al análisis
de tres preguntas clave: ¿Quiénes serán los clientes de la compañía y quiénes no?,
¿Qué bienes o servicios se ofrecerán a estos y cuáles no?, y ¿Cómo se hará esto?
Un enfoque altamente aceptado en cuanto a la estrategia es la definición de Michael

Porter sobre las formas en las que una compañía puede alcanzar la ventaja
competitiva a las cuales denominó estrategias genéricas y son costo inferior y
diferenciación. “El costo inferior viene dado por la capacidad de una empresa para
diseñar, fabricar y comercializar un producto comparable más eficientemente que
sus competidores. Por otro lado, la diferenciación es la capacidad de brindar al
comprador un valor superior y singular en términos de calidad, características
especiales y servicio presente del producto.” (Betancourt, 2014)
35
4.2.3 Direccionamiento estratégico.
El direccionamiento estratégico ha evolucionado como uno de los conceptos de gran
acogida en la teoría administrativa, y según como explica Serna (2000) su aplicación
es absolutamente necesaria para las organizaciones que deseen crecer, general
utilidades y permanecer en el mercado; este se encuentra integrado por los
principios corporativos, la visión y la misión de la organización.
4.2.3.1 Principios corporativos.

“Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que
regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes
para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen
la norma de vida corporativo y el soporte de la cultura organizacional.” (Serna, 2000)
Estos principios no son parte de la Visión ni de la Misión, sino que función es servir
de soportes para la construcción de estas, así como para la formulación de los
objetivos estratégicos; pues la finalidad de disponer de estos principios es tener un
marco de referencia axiológico que inspire y regule la vida en la organización.
(Serna, 2000)
Entre las razones por las cuales los valores corporativos juegan un papel de gran
importancia en la estrategia se tiene que su correcta definición ayuda a la empresa
a comportarse apropiadamente de acuerdo al contexto (espacio / tiempo) en el que
se encuentra, y además, la incorporación de estos valores a la cultura
organizacional ayudan a influir e incluso condicionar el comportamiento de todos los
miembros de la empresa en los diferentes niveles de la misma, facilitando la
coherencia en las acciones emprendidas para el logro de los objetivos. (Serna,
2000)
36
En las organizaciones los valores se concretan en propósitos, los propósitos en
metas, y las metas en objetivos, formando así una jerarquía. (Serna, 2000)
4.2.3.2 Visión.
De acuerdo con Serna (2000) la visión corresponde a “un conjunto de ideas
generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo
que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el camino que le
permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de
la organización”. Este mismo autor explica ocho elementos que debe tener en
consideración una buena visión:
• Formulada por los líderes de la organización.

• Ubicada en el tiempo.
• Integradora.
• Amplia y detallada.
• Positiva y alentadora.
• Realista – alcanzable.
• Consistente.
• Debe ser difundida interna y externamente.
4.2.3.3 Misión.
Serna (2000) explica que definir la misión o propósito de la organización es el primer
paso de la alta dirección de la empresa en un proceso de diferenciación, es decir
que es vital para toda empresa distinguirse a partir del contenido y dimensión de su
misión, haciendo explícitos los fundamentos y principios que guían su actuar. La
misión de una empresa permite:
• Asegurar consistencia y claridad de propósitos para toda la organización.
37
• Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeación y
desarrollo de la empresa.
• Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización hacia una
definición clara y explícita del negocio.
• Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los proveedores
y demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definición del
negocio.
• Soportar la consolidación de imagen corporativa de la empresa.
4.2.4 Planeación estratégica.

De acuerdo con Serna (2000) la planeación estratégica es el “proceso mediante el
cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesas y analizan
información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente
de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.”
Por otra parte, David (2008) la define como el “arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permiten a una
organización lograr sus objetivos”, implicando esto un enfoque integrador entre la
administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las
operaciones, así como los sistemas computarizados de información, para lograr el
éxito de la organización.
Sin embargo, para tener una mayor claridad sobre este concepto es precio hacer
una revisión profunda de su evolución a partir de los aportes realizados por las
diferentes escuelas de la teoría administrativa, teniéndose, de acuerdo con Román,
Arbeláez y Patiño (2012) los siguientes:
38
• Escuela empresarial: en esta el proceso de diseño de la estrategia se
concentra en el líder único y hace énfasis en los procesos y estados mentales
innatos que se ponen en juego: intuición, criterio, talento, capacidad y
percepción; bajo este enfoque la visión del líder se concibe como la fuente
de inspiración que guía a los colaboradores, residiendo ésta en la mente del
estratega y no en un plan articulado.
• Escuela cultural: de acuerdo a esta escuela la formación de la estrategia
está en función de un proceso colectivo y cooperativo en el que la interacción
social, las creencias y los valores compartidos juegan un papel fundamental,
es decir, se promueve el proceso de diseño de la estrategia apoyado en la
fuerza social de la cultura, al ser este un factor único y diferenciador para
cada organización.
• Escuela ambiental: la estrategia es definida como un proceso reactivo en el
cual la iniciativa no proviene del interior de la organización, sino de su
contexto externo. “Según este enfoque, la organización debe estar preparada
para enfrentarse a las fuerzas del medio, ya que de lo contrario, se expone a
ser expulsada por ellas. Por tanto, el líder de la organización debe entender
el entorno y comprometerse con él para diseñar estrategias que conduzcan
a la organización a adaptarse” (Román, Arbeláez y Patiño, 2012)
• Escuela de posicionamiento: el aporte de esta escuela se basa en
incorporar el estudio de las condiciones específicas del sector de la actividad
económica en el que compite la organización, analizando factores como
competidores potenciales y existentes, productos sustitutos, proveedores,
clientes; todos estos con la capacidad de influir en el atractivo intrínseco y a
largo plazo de un mercado o segmento.
• Escuela de diseño: en esta escuela nace la herramienta de planeación más
conocida por los gerentes denominada matriz DOFA, la cual permite realizar
un análisis de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas que
enfrenta la organización; el modelo de aplicación de la matriz ha tenido que
actualizarse, puesto que bajo la proposición de la escuela de diseño bastaba
39
con la participación exclusiva de la gerencia general para su elaboración,
modelo desventajoso teniendo en cuenta que para un mayor conocimiento
de la organización debe recolectarse información en todas las áreas
funcionales y niveles jerárquicos.
• Escuela de poder: “esta escuela enfoca la creación de la estrategia como
un proceso de negociación ya sea entre grupos dentro de una organización
o en el ambiente externo, porque toda corporación, como sistema político, se
ve afectada por intereses, conflictos y fuerzas que determinan el estilo de
dirección que pueda adoptar la gerencia.” (Román, Arbeláez y Patiño, 2012).
Este enfoque de pensamiento estratégico resulta útil para promover las
alianzas, proyectos de riesgo compartido y hacer un análisis completo sobre
las expectativas de los grupos de interés, lo cual le permite responder con
idoneidad a sus expectativas y necesidades.
• Escuela cognitiva: se enfoca en el conocimiento de la mente del estratega,
pues es el punto de origen de la estrategia, parte de sus postulados
provienen de Simon (1978) quien explicó que la capacidad humana de
procesamiento de la información es limitada en relación a la grandeza y
complejidad del mundo.
Dado lo anterior, la imparcialidad y claridad en las elecciones del estratega,
al encontrarse limitado por su mente, estarían condicionadas por su
experiencia directa y su concepción del mundo.
• Escuela de la planificación: encabezada por Ansoff (1965), postula que la
puesta en marcha de la estrategia requiere un proceso de comunicación y
compromiso con los lineamientos macro de la organización. Por ello, sugiere
que las áreas de la organización diseñen subestrategias con diferentes
niveles y perspectivas de tiempo para establecer así, una jerarquía de
objetivos, presupuestos y programas de acción como un plan maestro, cuyo
norte sería la misión y la visión de la empresa. Así, todos los conceptos
estratégicos macro convergen en conceptos micro que se operativizan en las
áreas básicas de la empresa, formando de esta manera una jerarquía de
40
visiones, misiones, objetivos, presupuestos, estrategias, planes, programas,
proyectos, actividades y tareas que permiten el cumplimiento del plan
estratégico global. (Román, Arbeláez y Patiño, 2012).
• Escuela de aprendizaje: se da nacimiento al concepto de “estrategia
emergente”, pues de acuerdo con la escuela de aprendizaje las estrategias
se generan con base en procesos de adaptación y aprendizaje, es decir, van
surgiendo en la medida en que se presentan los problemas; las estrategias
emergentes apuntan a un orden no intencional y al aprendizaje a través de la
experiencia.
• Escuela de la configuración: su objetivo es la construcción de un modelo
de planeación estratégica combinando las aportaciones de las anteriores
escuelas, por ello, su principal énfasis es el describir las capacidades que
debe poseer el estratega para desempeñar el rol de guía en la organización.
Respecto al proceso de elaboración de la planeación estratégica, David (2008) lo

define como un modelo dividido en tres (3) fases: formulación, implementación y
seguimiento, de las cuales explica lo siguiente:
La formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y misión, la

identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la
determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de
objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de
estrategias específicas a seguir…
La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos
anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de
tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la implantación de la
estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la
creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las
actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la
utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación de
los empleados con el rendimiento de la empresa…
La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los
gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan
adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para
obtener esta información.
41
Una estructura similar para este proceso la presenta Serna (2000) quien expone
que un proceso de planeación estratégica tiene seis (6) componentes
fundamentales:
• Los estrategas.
• El diagnóstico.
• La auditoría estratégica.
• El direccionamiento.
• Las opciones.
• La formulación estratégica.
Figura 2: Proceso de planeación estratégica
Fuente: Serna Gómez (2000).
42
El modelo propuesto por David tiene establece que el proceso se basa en la
formulación estratégica, la implantación estratégica y la evaluación de resultados;
destacándose dentro del primer punto una revisión completa de la organización a
nivel externo e interno a partir de la cual establecer las estrategias adecuadas para
el logro de los objetivos organizacionales (David, 2008). La estructura de este
modelo se presenta en la figura 3.
Figura 3: Modelo de planeación estratégica Fred David
Fuente: David (2008)
Es claro que ambos modelos coinciden en la necesidad de iniciar por un diagnóstico

de la organización en el cual se conozca la realidad actual de la misma y a partir de
la misma definir el estado deseado o visión junto con un plan que permita alcanzarla.
43
4.2.5 Herramientas de planeación estratégica.
4.2.5.1 Cinco Fuerzas de Porter.

Una vez analizadas las variables del entorno general, el paso a seguir consiste en
el desarrollo del análisis sectorial o industrial, con el fin de conocer específicamente
el sector económico en el que compite la empresa. El principal exponente en temas
de análisis sectorial es Michael Porter, quien en su trayectoria ha creado distintos
modelos para tal finalidad, siendo el de mayor aplicabilidad el modelo de las cinco
fuerzas, de acuerdo con este autor “la comprensión de las fuerzas competitivas, y
sus causas subyacentes, revela los orígenes de la rentabilidad actual de un sector
y brinda un marco para anticiparse a la competencia e influir en ella (y en la
rentabilidad) en el largo plazo. Una estructura saludable de su sector debería ser
tan importante para un estratega como la posición de su empresa. Comprender la
estructura de un sector también es clave para un posicionamiento estratégico
eficaz.” (Porter, 2008)
El modelo de las cinco fuerzas consiste en el análisis de cinco aspectos específicos,

los cuales de acuerdo con Porter, tienen la capacidad de determinar la rentabilidad
potencial de un sector y por tanto, se transforman en elementos de gran relevancia
para la elaboración de la estrategia. Estas fuerzas son:
• AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES: al ingresar nuevos competidores a

un sector, estos pueden impactar negativamente en los precios con el
objetivo de captar una cuota del mercado para sí mismos, al tiempo que
incrementan la tasa de inversión necesaria para competir. Por tal razón, la
amenaza de nuevos entrantes, pone límites a la rentabilidad potencial de un
sector, haciendo necesario que cuando la amenaza sea alta, los
competidores establecidos deban mantener los precios bajos o incrementar
la inversión para desalentar a los nuevos competidores.
44
• EL PODER DE LOS PROVEEDORES: “los proveedores poderosos capturan
una mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más altos,
restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a los
participantes del sector. Los proveedores poderosos, incluyendo los
proveedores de mano de obra, son capaces de extraer rentabilidad de una
industria que es incapaz de transferir los costos a sus propios precios.”
• EL PODER DE LOS CONSUMIDORES: al igual que los proveedores, los
consumidores también ejercen presión sobre la organización, y quienes de
estar en capacidad tratarán de obtener el máximo beneficio posible de cada
transacción, limitando con ello la rentabilidad potencial de la empresa.
Los clientes se pueden considerar poderosos cuando son capaces de
capturar más valor obligando a que los precios bajen, exigiendo mejor calidad
o mejores servicios (lo que incrementa los costos) y, por lo general, hacen
que los participantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la
rentabilidad de los mismos.
• LA AMENAZA DE SUSTITUTOS: se define como sustituto a aquel bien o
servicio que se encuentra en capacidad de cubrir de una manera distinta la
misma necesidad que cubre el producto o servicio ofrecido por la empresa.
Cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre, ya
que los productos o servicios substitutos limitan el potencial de rentabilidad
de una empresa al colocar un techo a los precios. Si un sector no se
diferencia de los sustitutos existentes mediante el desempeño de su
producto, el marketing, o cualquier otro medio, sufrirá en términos de
rentabilidad y, a menudo, de potencial de crecimiento.
• LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES: la rivalidad entre
los competidores existentes adopta muchas formas incluyendo descuentos
de precios, lanzamientos de nuevos productos, esfuerzos publicitarios, y
mejoras del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector
y su impacto se mide en primer lugar por la intensidad con la cual las
45
empresas compiten y, en segundo lugar, en consideración a la base de
clientes (número de clientes) sobre la cual compiten.
Figura 4: Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Fuente: PORTER (2008)
4.2.5.2 Análisis integrado del entorno.

Un mayor entendimiento del medio externo de la organización se logra a través del
estudio de la teoría general de los sistemas expuesta por Ludwig Von Bertalanffy
como resultado de sus investigaciones entre los años de 1950 y 1968.
Bertalanffy “introduce el concepto de sistema para interpretar los diversos

fenómenos de la realidad, y centra su objetivo en los principios de organización. Su
aporte más interesante dentro del campo de la administración es el estudio de las
organizaciones como sistemas abiertos, en los cuales existe una constante
interacción con su entorno o medio ambiente”. (Munch, 2007)
46
Es por medio de esta teoría que se rompe el paradigma de la organización como un
sistema cerrado cuyo desempeño y resultados responden únicamente a factores de
carácter interno plenamente controlables por la dirección de la organización y se
inicia el entendimiento de la empresa como una parte activa de la sociedad, que al
encontrarse inmersa en esta, se ve afectada por los sucesos que allí suceden o
pueden llegar a suceder y más importante aún, que estos factores externos escapan
al control de la organización por lo que empieza a formar parte de las tareas del
gerente identificar y monitorear los hechos externos que pueden impactar en su
empresa con el fin de tomar decisiones de carácter preventivo y no reactivo.
Es por lo anterior que la planeación estratégica comprende una fase diagnostica del
entorno organizacional, en la cual se busca evaluar las condiciones externas que
afectan el continuo desarrollo de la operación de la empresa clasificando los mismos
como oportunidades o amenazas; respecto a esta auditoría Serna (2000) lo explica
como un análisis del medio de la siguiente forma:
En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que están fuera de
la organización. Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la
compañía interactúa. Generalmente, las fuerzas del medio se consideran “fijas” o
“dadas”. No obstante, éstas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener
un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial. Así, es necesario identificar
las fuerzas importantes del medio, evaluarlas y hacerles seguimiento con el fin que la
dirección estratégica de la compañía pueda tomar un curso de acción efectivo. El
examen del medio puede subdividirse en seis áreas claves.
Las áreas claves de análisis del medio o entorno definidas por Serna son:
• Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la economía y

el flujo de bienes y servicios, algunos de estos son la inflación, devaluación,
el PIB y la inversión política.
• Factores políticos: refieren al uso o asignación del poder, en relación con los
gobiernos nacionales, departamentales, locales; algunos de estos son
normas, estabilidad política, planes de gobierno.
47
• Factores sociales: afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores y
por ende el tipo de bienes y servicios que consume, dentro de estos se
encuentran la tasa de natalidad, distribución del ingreso, desempleo, nivel
educativo, creencias religiosas.
• Factores tecnológicos: relacionados con el desarrollo de las máquinas,
procesos, herramientas y materiales, entre otras.
• Factores competitivos: determinados por los productos, el mercado, los
competidores, la calidad y el servicio.
• Factores geográficos: relacionados con la ubicación, espacio, topografía,
clima y recursos naturales, entre otros.
La herramienta empleada para consolidad la información referente al análisis del

entorno es presentada por Betancourt (2011) en su libro Entorno Organizacional, en
el cual presenta la matriz de Análisis Integrado del Entorno, conformada por cuatro
columnas: Variable clave, Relación con el sector, Justificación y tendencia E
Impacto sobre la organización, en la tabla 4 se presenta el formato de esta matriz
con la respectiva explicación de la información a consignar en cada columna.
Tabla 4. Matriz de Análisis Integrado del Entorno

Justificación y Impacto sobre la
Variables Clave Relación con el Sector
Tendencia Organización
Selección de las Debe establecerse la Corresponde a una Se explica como el
variables del entorno relación existente entre la
explicación técnica comportamiento
que son de variable objeto dede la variable previsto de la variable
importancia para la análisis y la actividad estudiada, puede impactar en la
empresa y cuyo económica desarrollada estudiando su organización
comportamiento debe por la empresa. comportamiento (oportunidad o
ser analizado ya que En caso de empresas histórico y presente amenaza) y la
podría representar con varias actividades para estimar una intensidad de este
una oportunidad o económicas, se debe tendencia futura. impacto.
amenaza. iniciar de las más
importantes a la menos
desarrollada.
Fuente: elaboración propia con base en Betancourt (2011)
48
4.2.5.3 Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM).
“El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodología que
permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratégico puede
determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una
oportunidad para la firma.” (Serna Gómez, 2000)
La elaboración del POAM de acuerdo con Serna Gómez (2000) sigue los siguientes
pasos:
a. Obtener información sobre cada uno de los factores objeto de análisis.

b. Identificación de oportunidades y amenazas con lluvia de ideas.
c. Agrupar las oportunidades y amenazas en factores: económicos, políticos,
sociales, tecnológicos, geográficos, competitivos.
d. Calificar y dar prioridad a la oportunidad y la amenaza en escala:
Alta – Media – Baja
e. Ponderar el impacto de la oportunidad o amenaza en el éxito del negocio.
f. Interprete la matriz identificando las oportunidades y amenazas de acuerdo
con su impacto en el negocio.
El POAM sigue la estructura mostrada en la tabla 5
Tabla 5: Perfil de oportunidades y amenazas – POAM

AMENAZAS OPORTUNIDAD IMPACTO
FACTORES
A M B A M B A M B
Económicos
Políticos
Sociales
Demográficos
Tecnológicos
Geográficos
Fuente: elaboración propia con base en Serna Gómez (2000)
49
4.2.5.4 Perfil de Capacidad Interna (PCI).
En este punto se busca “identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una
empresa en las áreas funcionales del negocio, incluidas las de administración,
marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y
desarrollo, así como los sistemas de información gerencial.” (David, 2008)
Respecto al desarrollo de la auditoría es preciso aclarar que cada empresa es libre

de determinar el nivel de profundidad y alcance del diagnóstico, sin embargo,
existen métodos comunes aplicables dentro de los cuales se encuentra el Perfil de
Capacidad Interna (PCI) que permite evaluar una organización a la luz de cinco
categorías: capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad financiera,
capacidad tecnológica y capacidad del talento humano. (Serna Gómez, 2000)
El PCI permite analizar aspectos específicos en cada una de las cinco categorías
clasificando cada uno de estos como fortaleza o debilidad y de forma simultánea
definir su grado de impacto para la organización (alto, medio o bajo).
Para la elaboración de la matriz PCI de acuerdo con Serna Gómez (2000) se deben
seguir seis (6) pasos:
a. Preparación de la información preliminar.
b. Conformación de grupos estratégicos.
c. Identificación de fortalezas y debilidades.
d. Priorización de los factores.
e. Calificación de los factores.
f. Calificación del impacto.
En las tablas 6 a 11 se presentan las listas de variables propuestas por Serna para
evaluar cada categoría del PCI, debidamente ubicadas en la matriz de calificación
de variables del PCI.
50
Tabla 6. Variables de la Capacidad Directiva
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
CAPACIDAD DIRECTIVA
A M B A M B A M B
1. Imagen corporativa - Responsabilidad Social.
2. Uso de planes estratégicos - Análisis estratégico.
3. Evaluación y pronóstico del medio.
4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes.
5. Flexibilidad de la estructura organizacional.
6. Comunicación y control gerencial.
7. Orientación empresarial.
8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa.
9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante.
10. Habilidad para manejar la inflación.
11. Agresividad para enfrentar la competencia.
12. Sistemas de control.
13. Sistemas de toma de decisiones.
14. Sistema de coordinación.
15. Evaluación de gestión.
16. Otros.
A: Alto; M: Medio; B: Bajo
Fuente: Serna Gómez (2000)
Tabla 7. Variables de la Capacidad Tecnológica

CAPACIDAD TECNOLÓGICA
A M B A M B A M B
1. Habilidad técnica y de manufactura.
2. Capacidad de innovación.
3. Nivel de tecnología utilizado en los servicios.
4. Fuerza de patentes y procesos.
5. Efectividad de la producción y programas de entrega.
6. Valor agregado al producto.
7. Intensidad de mano de obra en el producto.
8. Economía de escala.
9. Nivel tecnológico.
10. Aplicación de tecnología de computadores.
11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas.
12. Flexibilidad de la producción.
13. Otros.
51
Tabla 8. Variables de la Capacidad del Talento Humano
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
A M B A M B A M B
1. Nivel académico del talento.
2. Experiencia técnica.
3. Estabilidad.
4. Rotación.
5. Ausentismo.
6. Pertenencia.
7. Motivación.
8. Nivel de remuneración.
9. Accidentalidad.
10. Retiros.
11. Índices de desempeño.
12. Otros.
Tabla 9. Variables de la Capacidad Competitiva

CAPACIDAD COMPETITIVA
A M B A M B A M B
1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad.
2. Lealtad y satisfacción del cliente.
3. Participación del mercado.
4. Bajos costos de distribución y ventas.
5. Uso de la curva de experiencia.
6. Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición.
7. Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos.
8. Grandes barreras en entrada de productos en la
compañía.
9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento del
mercado.
10. Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de
insumos.
11. Concentración de consumidores.
12. Administración de clientes.
13. Acceso a organismos privados o públicos.
14. Portafolio de productos.
15. Programas post-venta.
16. Otros.
52
Tabla 10. Variables de la Capacidad Competitiva
CAPACIDAD COMPETITIVA
A M B A M B A M B
1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad.
2. Lealtad y satisfacción del cliente.
3. Participación del mercado.
4. Bajos costos de distribución y ventas.
5. Uso de la curva de experiencia.
6. Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición.
7. Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos.
8. Grandes barreras en entrada de productos en la
compañía.
9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento del
mercado.
10. Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de
insumos.
11. Concentración de consumidores.
12. Administración de clientes.
13. Acceso a organismos privados o públicos.
14. Portafolio de productos.
15. Programas post-venta.
16. Otros.
Tabla 11. Variables de la Capacidad del Talento Humano

CAPACIDAD FINANCIERA
A M B A M B A M B
1. Acceso a capital cuando lo requiere.
2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento.
3. Facilidad para salir del mercado.
4. Rentabilidad, retorno de la inversión.
5. Liquidez, disponibilidad de fondos internos.
6. Comunicación y control gerencial.
7. Habilidad para competir con precios.
8. Inversión de capital. Capacidad de satisfacer la demanda
9. Estabilidad de costos.
10. Habilidad de mantener el esfuerzo ante demanda cíclica.
11. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios.
12. Otros.
53
4.2.5.5 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE).
El análisis del ambiente externo concluye con la elaboración de la matriz de
Evaluación del Factor Externo (EFE), la cual permite definir la relevancia de cada
uno de los factores externos (amenazas y oportunidades) y obtener como resultado
si el entorno es favorable o amenazante para la empresa.
Los resultados de la matriz pueden variar entre 1 y 4, siendo el punto medio 2,5, por
lo que se tiene que si el resultado de la misma es inferior a este punto medio el
entorno plantea a la empresa condiciones más amenazantes que favorables, en
caso contrario se tiene que el entorno presenta mayores condiciones favorables con
respecto a aquellas que pudiesen considerarse como amenazas.
El procedimiento para la construcción de una matriz EFE de acuerdo a David (2008)

es el siguiente:
1. Listar entre 10 y 20 de los factores clave analizados, incluyendo tanto

oportunidades como amenazas.
2. Asignar un peso porcentual entre 1 y 100% a cada uno de los factores de
acuerdo a su grado de importancia relativa, teniendo en cuenta que la suma
de los pesos designados de todos los factores debe ser igual a 100%
3. Asignar una calificación de acuerdo a los siguientes valores:
a. 1 = Amenaza mayor c. 3 = Oportunidad menor
b. 2 = Amenaza menor d. 4 = Oportunidad mayor
4. Multiplicar el peso y la calificación de cada uno de los factores para
determinar un valor ponderado.
5. Sumar los valores ponderados para obtener el resultado final de la matriz.
El formato a emplear para la elaboración de la matriz EFE se presenta en la tabla

12 en la siguiente página.
54
Tabla 12: Formato de la Matriz EFE
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN VALOR PONDERADO
Oportunidades
Amenazas
TOTAL
4.2.5.6 Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI)

Una vez determinadas las fortalezas y debilidades de mayor relevancia para la
organización es preciso concluir el análisis con la elaboración de la Matriz de
Evaluación del Factor Interno (EFI) la cual permite definir la relevancia de cada uno
de los factores internos y obtener como resultado si la situación actual de la empresa
es saludable al presentar mayor peso de fortalezas, o si, por el contrario, debe
corregir numerosos aspectos para superar las debilidades presentadas.
Los resultados de la matriz pueden variar entre 1 y 4, siendo el punto medio 2,5, por
lo que se tiene que si el resultado de la misma es inferior a este punto medio la
situación interna de la empresa es desfavorable puesto que presenta un alto número
de debilidades, en caso contrario, se puede concluir que la empresa tiene un perfil
competitivo fuerte y puede orientarse a estrategias relacionadas con el incremento
de su participación de mercado.
El procedimiento para la construcción de una matriz EFI de acuerdo con David

(2008) es el siguiente:
1. Listar entre 10 y 20 de los factores clave analizados, incluyendo tanto

fortalezas como debilidades.
55
2. Asignar un peso porcentual entre 1 y 100% a cada uno de los factores de
acuerdo a su grado de importancia relativa, teniendo en cuenta que la suma
de los pesos designados de todos los factores debe ser igual a 100%
3. Asignar una calificación de acuerdo a los siguientes valores:
a. 1 = Debilidad mayor c. 3 = Fortaleza menor
b. 2 = Debilidad menor d. 4 = Fortaleza mayor
4. Multiplicar el peso y la calificación de cada uno de los factores para
determinar un valor ponderado.
5. Sumar los valores ponderados para obtener el resultado final de la matriz.
El formato para la elaboración de la matriz EFI se presenta en la tabla 13.
Tabla 13: Formato de la Matriz EFI

FACTORES INTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN VALOR PONDERADO
Fortalezas
Debilidades
TOTAL
4.2.5.7 Matriz DOFA.

Con el fin de formular las estrategias pertinentes para la organización se requiere
hacer uso de matrices estratégicas que correlacionan los factores internos
(fortalezas y debilidades) con los externos (oportunidades y amenazas) para definir
las actividades que debe desarrollar la empresa para alcanzar su estado deseado,
dentro de estas se destacan el análisis DOFA, la matriz PEYEA y la matriz IE, las
cuales se elaboran tal como se explica a continuación.
56
La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (DOFA)
es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear
cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y
amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de
los factores externos e internos es la parte más difícil de desarrollar en una
matriz DOFA y requiere un criterio acertado (además de que no existe uno
mejor). (DAVID, 2008)
La interrelación que permite hacer la matriz DOFA entre los factores externos e
internos facilita al estratega una mirada global a la situación de la empresa y
considerar estrategias más específicas y acertadas para el contexto en el cual van
a ser puestas en práctica. El formato de elaboración de la matriz DOFA se presenta
en la tabla 14 en la siguiente página.
Tabla 14: Matriz DOFA
Fuente: DAVID (2008)
57
4.2.5.8 Benchmarking.
Los competidores, como ya se explicó anteriormente juegan un papel determinante
en la configuración de la estrategia de la empresa, sin embargo, esto no puede ser
entendido desde el punto de vista de diseñar una estrategia respondiendo a los
“ataques” de la competencia, de estos se pueden tomar buenas prácticas aplicables
a la propia empresa con el fin de llevar a cabo un proceso de mejoramiento; la
metodología utilizada por excelencia para hacer un estudio completo de las
características de los competidores es el Benchmarking.
El benchmarking “es un método para mejorar las prácticas y operaciones

empresariales. La naturaleza del método consiste en analizar otras empresas u
organizaciones y aprender de ellas por medio de una comparación o
referenciación… Es un método que involucra a toda la organización en la
investigación y búsqueda de las mejores prácticas existentes en su entorno
competitivo” (Betancourt, 2014)
Betancourt (2014) presenta una metodología consistente en la ejecución de ocho

(8) pasos para la elaboración de un estudio de benchmarking, los cuales son:
1. Organización del equipo que va a desarrollar el proceso.
2. Selección de las organizaciones a comparar.

Se eligen entre tres (3) y cuatro (4) organizaciones con las que se desarrollará el
proceso comparativo, las cuales deben ser empresas reconocidas del sector en el
que compiten.
3. Caracterización de las empresas u organizaciones comparables.

Consiste en una investigación preliminar individual realizada a cada una de las
organizaciones a comparar a fin de conocer las principales características de cada
una de estas.
58
4. Identificación de los Factores Claves de Éxito (FCE).
Se entiende como FCE aquellas áreas de atención cuyo desempeño determina el
éxito o fracaso de una organización.
5. Descripción de los FCE.

Se explica el porqué de los factores elegidos, por medio de una descripción que
justifique la importancia que representan para el desempeño organizacional.
6. Elaboración de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC).

Esta permite evaluar de forma objetiva las observaciones realizadas a cada
competidor con respecto a cada FCE definido previamente. Su diseño se encuentra
basado en cuatro (4) columnas principales de la siguiente forma:
• Los FCE se ubican en la primera columna.

• Columna “Peso”: en esta se registran los pesos de cada factor, el cual se
calcula de acuerdo a su importancia relativa frente a los demás, La suma
de esta columna debe ser igual a 100%.
• Columna “Valor”: esta columna debe aparecer tantas veces como
competidores analizados, aquí se consigna una calificación de 1 a 4 por
cada FCE evaluado, donde 1 es la calificación más baja y 4 indica el mejor
desempeño.
• Columna “Valor Sopesado”. esta columna debe aparecer tantas veces
como competidores analizados, su resultado corresponde a la
multiplicación de peso y valor asignado para FCE en cada competidor.
La tabla 15 en la siguiente página presenta el formato de la matriz de perfil

competitivo.
59
Tabla 15: Formato Matriz del Perfil Competitivo
Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3
FCE Peso Valor Valor Valor
Valor Valor Valor
Sopesado Sopesado Sopesado
Fuente: elaboración propia con base en Betancourt (2014)
7. Se crean los radares de comparación

Conocidos también como diagramas de araña, su utilidad radica en mostrar
gráficamente las brechas existentes entre las organizaciones evaluadas, ya sea de
forma general, o individual de acuerdo a los FCE analizados.
8. Análisis e interpretación de los resultados derivados de la MPC y los radares.
4.2.5.9 Plan de acción.

Una vez que las estrategias de la empresa han sido definidas es necesario
establecer un plan de acción estratégico que permita definir las actividades
pertinentes para su ejecución, de acuerdo con Serna Gómez (2000) un plan
estratégico es la “carta de navegación de la compañía y debe ser conocido por todos
los que participan y contribuyen para que la organización alcance sus metas” y debe
contar con los siguientes elementos:
• Indicador de éxito global.

• Las tareas que se deben realizar para llevar a cabo cada estrategia.
• El tiempo necesario para ejecutar las tareas.
• La meta a alcanzar en términos concretos.
• El responsable de cada tarea.
• Recursos técnicos, físicos, financieros y humanos necesarios.
60
Tabla 16: Formato plan de acción
Proyecto Estratégico ____ Responsable: __________________
Estrategia básica ____ Unidad Estratégica: __________________
Indicador de Éxito Global
Tareas / Acciones
Tiempo Recursos
para lograr la Metas Responsable Limitación
Necesarios
Promesa Básica Inicio Fin
Fuente: elaboración propia con base en Serna Gómez (2000)
De acuerdo a lo explicado por Serna Gómez (2000) “la elaboración de los planes de
acción debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido, que
identifique y cuantifique los recursos necesarios para le la ejecución del plan.”
Pudiendo llegar a considerarse este presupuesto como el verdadero plan
estratégico, pues es a través del mismo que se aseguran los recursos necesarios
para la puesta en marcha.
4.2.5.10 Indicadores de gestión.

“Se define un indicador como la relación entre las variables cuantitativas o
cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas
en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e
61
influencias esperadas… Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de
la misión, objetivos y metas de un determinado proceso.” (Beltrán Jaramillo)
De acuerdo con Beltrán estos indicadores son principalmente información, y por lo

tanto, para ser generadores de valor en el proceso de toma de decisiones, deben
cumplir con ciertos atributos fundamentales:
• Exactitud.
• Forma.
• Frecuencia.
• Extensión.
• Origen.
• Temporalidad.
• Relevancia.
• Integridad.
• Oportunidad.
Es de gran importancia entender que el indicador debe funcionar como un medio y

no como un fin, para que esto se cumpla, el principal propósito del indicador debe
ser proporcionar informar respecto al desempeño de la empresa en un aspecto
específico, y no definir un resultado esperado del indicador como una meta
organizacional. (Beltrán Jaramillo)
Con el fin de que los indicadores permitan recopilar la información necesaria para
un completo análisis de la organización, es importante que estos contemplen
diversos factores claves de éxito, es por esto que los indicadores deben contemplar
aspectos relacionados con la efectividad, la productividad, la eficacia (calidad,
satisfacción del cliente, resultados) y la eficiencia (tiempos de procesos, costos
operativos, desperdicios). (Beltrán Jaramillo)
62
Existen diversas ventajas derivadas del correcto uso de los indicadores de gestión
dentro de las cuales se tienen de acuerdo con Beltrán Jaramillo las siguientes:
• Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar
un proceso de mejoramiento continuo.
• Estimular y promover el trabajo en equipo.
• Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro
de la organización.
• Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.
• Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno
de los negocios.
• Disponer una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para
determinar qué tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas.
• Identificación de oportunidades de mejoramiento en actividades que
requieren reforzar o reorientas esfuerzos.
• Identificar fortalezas en las diversas actividades que puedan utilizarse para
reforzar comportamientos proactivos.
• Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la
necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto plazo, mediano y largo
plazo.
• Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
• Evaluar y visualizar continuamente el comportamiento de las actividades
clave de la organización.
• Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión organizacional.
63
4.2.5.11 Relación costo / beneficio.
“La relación costo beneficio toma los ingresos y egresos presentes netos del estado
de resultado, para determinar cuáles son los beneficios por cada peso que se
sacrifica en el proyecto.” (Pymes Futuro, s.f.)
La relación beneficio-costo compara el valor actual de los beneficios proyectados

con el valor actual de los costos, incluida la inversión. La regla de decisión empleada
en este método establece que cuando el resultado sea igual a 1, los beneficios
obtenidos son iguales a los costos en que se incurre, en caso de que el resultado
sea menor a 1, el proyecto a ejecutar es inviable desde el punto de vista financiero
puesto que la inversión a desembolsar es mayor a los ingresos esperados;
finalmente, el criterio positivo corresponde a una relación beneficio – costo mayor a
1, la cual indica que el valor presente de los ingresos supera el valor ingreso de los
costos. (Sapag Chain, 2011)
Para llevar a cabo el cálculo de esta relación se deben seguir los siguientes pasos:
a. Definir una tasa de descuento para actualizar los ingresos y costos futuros
del proyecto.
b. Tomando como base la tasa de descuento se debe calcular el valor presente
de los egresos y de los ingresos.
c. Dividir el valor presente del beneficio entre el valor presente de los costos.
d. Planes de acción.
e. Indicadores de gestión.
4.3 MARCO CONCEPTUAL

DIFERENCIACIÓN: “estrategia para distinguir el producto propio de los
competidores, con el fin de que parezca único y gozar así de una situación de
monopolio. No debe confundirse con la segmentación, pues mientras la
diferenciación consiste en separar la oferta de la Empresa de la oferta de los
64
competidores, la segmentación implica un proceso de división de Clientes. La
diferencia puede ser real, intrínseca al producto, o sólo estar en la mente del cliente.”
(Olamendi)
ENTORNO EMPRESARIAL: ambiente externo a la empresa y ajeno a su control,

el cual influye en su desempeño. El entorno empresarial está compuesto por una
multiplicidad de variables de carácter económico, social, demográfico, político,
jurídico, ambiental y tecnológico. (Betancourt, 2014)
MODELO DE NEGOCIO: “herramienta conceptual que, mediante un conjunto de

elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una
compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios
segmentos de clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados para crear,
mercadear y entregar este valor, y el capital relacional para generar fuentes de
ingresos rentables y sostenibles” (Osterwalder, 2014 citado por Márquez García,
2010).
GOOD WILL: término que hace referencia al buen nombre (prestigio) de

determinada empresa, marca o producto; puede llegar a constituirse como el activo
más valioso de una organización a pesar de su carácter intangible. (Olamendi)
INNOVACIÓN: “la gestión de la innovación de una Empresa tiene por objeto crear
los productos adecuados para el mercado en los plazos oportunos, utilizando las
tecnologías más apropiadas y ofreciendo la mejor calidad posible con los costes
más bajos. Implica a todas las áreas de la empresa, teniendo en el personal el
componente de mayor peso y en la tecnología, la variable que aporta más
elementos de diferenciación.” (Olamendi)
PORTAFOLIO DE SERVICIOS: documento de presentación en el que una

compañía detalla las características de su oferta comercial. Puede ser dirigido a
65
clientes potenciales, posibles socios comerciales, proveedores, entre otros.
(Olamendi)
PRESUPUESTO: plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en

valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo
ciertas condiciones previstas. (Olamendi)
PROPUESTA DE VALOR: estrategia empresarial que busca maximizar la demanda

a través de configurar óptimamente la oferta. Se basa en la selección y
jerarquización de los elementos de un producto o servicio que son más valorados
por la demanda, haciéndolos asequibles y replicables según las capacidades de la
empresa que los ofrece.
SECTOR ECONÓMICO: se refiere a una parte de la actividad económica cuyos

elementos tienen características comunes, guardan una unidad y se diferencian de
otras agrupaciones. Su división se realiza de acuerdo a los procesos de producción
que ocurren al interior de cada uno de ellos.
TÁCTICA: método o forma empleada, con el fin de cumplir un objetivo, de acuerdo
a las circunstancias que una organización deba enfrentar; es el conjunto de medidas
y métodos que permiten llevar a la práctica el desarrollo de una estrategia.
(Olamendi)
4.4 MARCO CONTEXTUAL

La empresa GSAI se encuentra ubicada en el municipio de Tuluá estando en
capacidad de atender clientes radicados en esta localidad y otras poblaciones
cercanas que pudiesen requerir de los servicios ofrecidos, la información disponible
respecto a esta área geográfica es aportada por la Cámara de Comercio de Tuluá
a través de sus informes estadísticos de comportamiento empresarial, siendo el
último disponible el correspondiente al cierre del año 2018.
66
Al indagar en este informe sobre la participación de empresas por sectores, se tiene
que la región se encuentra principalmente representado por el sector Comercio y
Reparaciones con 4.813 empresas, 9.577 empleos y $671.910,6 millones de
activos, seguida por el sector Alojamiento y comidas y en tercer lugar el sector
industrial, a pesar de ser el mayor generador de empleo dada la naturaleza de su
actividad.
En la tabla 16 se presenta información referente al número de empresas vigentes al

cierre del año 2018 en la jurisdicción de la Cámara de Comercio de Tuluá que
comprende los municipios de Andalucía, Bolívar, Bugalagrande, Riofrio, Trujillo,
Tuluá y Zarzal.
Tabla 17: Empresas vigentes en la jurisdicción por sector económico
Fuente: Cámara de Comercio de Tuluá (2019).
67
Estas cifras permiten evidenciar un crecimiento respecto al año 2017 al haber
pasado de 9.413 a 10.050 lo que representa una variación positiva del 7%, siendo
Tuluá el de menor incremento porcentual, aunque el de mayor aporte en cantidad
con 370 nuevas empresas; la tabla 17 presenta la información completa de las
variaciones ocurridas en cada municipio de la jurisdicción de la Cámara de
Comercio de Tuluá.
Tabla 18: Variación de empresas en la jurisdicción 2017 – 2018
Tabla 19: Empresas vigentes en la jurisdicción por tamaño a diciembre 2018
68
Al valorar la información de la tabla 18 en la cual se conoce la distribución de
empresas por tamaño se puede apreciar que más del 95% corresponde a
microempresas, principalmente en los sectores de comercio y reparaciones,
alojamiento y comidas y la industria manufacturera; esto representa para GSAI un
punto de partida relevante en la definición de una estrategia corporativa, pues bien
puede orientarse con servicios de genéricos en los sectores ya mencionados o
especializarse convirtiéndose en sectores de menor concentración a los cuales
puede generar alto valor agregado como la construcción, la salud o la agricultura.
De las 10.050 empresas constituidas en la jurisdicción, el 73,5% (7.389) son

empresas que se encuentran radicadas en el municipio tulueño lo cual brinda la
posibilidad de poder usar campañas de mercadeo dirigidas empresa a empresa,
pues la alta concentración de clientes permitirá que dicha modalidad no resulte
altamente costosa.
Se tiene entonces, que la información aportada por la Cámara de Comercio permite

definir el contexto en que se encuentra inmersa la organización como un entorno
empresarial dinámico en el que existen gran diversidad de empresas y cuyo número
tiende a incrementar en el tiempo, situación que se considera ampliamente
beneficiosa para la economía regional con lo que se concluye que la empresa
GESTORES DE SERVICIOS Y ASESORÍAS INTEGRALES SAS tiene grandes
oportunidades al disponer de un mercado potencial suficientemente amplio.
4.5 MARCO LEGAL

Como empresa de carácter privado constituida en el territorio colombiano, GSAI
debe cumplir con los requerimientos que rigen la actividad empresarial al interior del
país, dentro de los cuales destacan, entre otros, los siguientes requerimientos:
69
1. Para su constitución como Sociedad por Acciones Simplificadas:
“Las S.A.S. pueden ser constituidas mediante contrato o acto unilateral, que
conste en documento privado o escritura pública (cuando el proceso de
constitución involucre la transferencia de bienes que requieran esta
formalidad, como es el caso de los inmuebles). De cualquier manera, el
documento privado o la escritura pública debe inscribirse en el registro
mercantil que llevan las Cámaras de Comercio, del domicilio social.” (Invest
Pacific, 2018) Los documentos requeridos corresponden a:
• Documento privado con presentación personal ante notario por parte de
quienes lo firman como accionistas, o por su apoderado, o escritura
pública de constitución.
• Formulario de Registro Único Empresarial y Social.
• Carta de aceptación de los administradores de la sociedad.
2. En términos tributarios, el régimen impositivo en Colombia comprende los

siguientes impuestos que aplican para la empresa GSAI en el caso de dar
cumplimiento al hecho generador de los mismos (Invest Pacific, 2018):
• Impuesto nacional a la renta.
• Impuesto complementario de ganancias ocasionales.
• Impuesto Sobre las Ventas (IVA).
• Impuesto Nacional al Consumo (INC).
• Gravamen a los movimientos financieros.
• Impuesto de industria y comercio.
3. En términos laborales debe dar cumplimiento a:

• Código sustantivo del trabajo.
• Decreto 1072 de 2015 – “Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo”
• Resolución 0312 de estándares mínimos del Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud en el trabajo.
70
4. A nivel contable deben regirse bajo los lineamientos de la Ley 1314 de 2009
por medio de la cual Colombia adoptó las Normas Internacionales de
Información Financiera como marco de referencia normativo contable. (Invest
Pacific, 2018)
5. Organismos reguladores de la actividad empresarial: con el ánimo de vigilar

la actividad de las diferentes empresas privadas en diferentes ámbitos
existen diferentes organismos que se encargan de la veeduría y los cuales
siempre que lo deseen deberán ser atendidos por la empresa, dentro de
estos se encuentran:
• Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales.
• Cámara de Comercio de Tuluá (en la que se encuentra matriculada la
empresa).
• Superintendencia de Sociedades.
• Secretaria de Salud.
• Ministerio de Salud y Protección Social.
• Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales.
• Ministerio del Trabajo.
Así mismo, cabe aclarar que como parte de la sociedad la empresa se encuentra
sujeta a normas de orden civil tales como la Constitución Nacional de Colombia y el
Código Nacional de Policía.
71
5. DISEÑO METODOLÓGICO
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación se considera de tipo descriptivo, la cual de acuerdo con
Méndez (2011) sirve para “identificar características del universo de investigación,
se señalan formas de conducta y actitudes del total de la población investigada, se
establecen comportamientos concretos y se descubre y comprueba la asociación
entre variables de investigación.”
El autor explica además que este tipo de estudios acuden a técnicas específicas en
la recolección de información, como la observación, las entrevistas y los
cuestionarios. También se pueden utilizar informes y documentos elaborados por
otros investigadores.
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

De acuerdo con Méndez (2011) el método analítico tiene como objetivo el
conocimiento de la realidad el cual puede obtenerse a partir del análisis de las partes
que conforman un todo, así el análisis inicia el proceso de conocimiento por la
identificación de las partes que caracterizan una realidad y de esta forma poder
determinar relaciones del tipo causa-efecto entre los elementos que componen la
investigación.
En este proyecto investigativo se hará uso del método analítico debido a que a partir
del estudio de partes independientes que caracterizan la realidad organizacional
como la situación interna de la empresa reflejada en las fortalezas y debilidades, así
como las condiciones externas que impactan en su operación, definidas como
oportunidades y amenazas del entorno, se podrá definir el impacto de estas en el
desempeño actual de la organización y finalmente pasar a determinar el conjunto
72
de estrategias para guiar la gestión organizacional durante el periodo 2020 – 2024
de forma que se pueda dar cumplimiento a los objetivos organizacionales.
5.3 ENFOQUE INVESTIGATIVO

Este trabajo investigativo tendrá un enfoque principalmente cualitativo pues las
variables a considerar requieren del criterio del equipo investigador para su análisis
al no estar basada su interpretación únicamente en la interpretación de datos
numéricos, sino también en la contextualización de cada suceso frente a la realidad
y las aspiraciones organizacionales de la empresa GSAI.
5.4 FUENTES DE INFORMACIÓN

La información es la materia prima, por la cual puede llegarse a explorar y explicar
hechos o fenómenos que definen un problema de investigación. (Méndez, 2011)
Para el presente caso de estudio se utilizarán fuentes de carácter primario y
secundario.
Fuentes Primarias: es aquella obtenida por medio de la percepción y la relación

directa por el investigador para un fin específico, son utilizadas con frecuencia en
las ciencias económicas, administrativas y contables. Dentro de las principales
técnicas empleadas para conseguir esta información se encuentran la entrevista, la
encuesta, la observación participante y no participante, entre otras. (Méndez, 2011)
Para este trabajo se considerará como agentes de los cuales se puede extraer
información a los propietarios, directivos y colabores de la empresa, así como
también a sus clientes y competidores.
Fuentes Secundarias: las fuentes secundarias, por el contrario, son toda la

información básica que se puede encontrar en bibliotecas, libros, periódicos u
73
materiales documentales, como trabajos de grado, revistas especializadas,
enciclopedias, diccionarios, entre otros (Méndez, 2011); para la presente
investigación destacan informes del DANE, Banco de la República, Cámara de
Comercio, Alcaldía Municipal de Tuluá y otras entidades del Estado que publican
información relevante sobre la situación económica y sociodemográfica del país.
Es preciso aclarar que frente a la información extraída de fuentes secundarias se

verificará siempre su autenticidad, pertinencia y confiabilidad a fin de evitar usar
datos que puedan estar errados y perjudiquen los resultados de la investigación.
5.5 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

En esta investigación se hará uso de las siguientes técnicas de recolección de
información:
• Entrevista: de acuerdo con Bonilla & Castro (Citadas por Del Cid Pérez,
Méndez, & Sandoval Recinos, 2007) la entrevista es una de las técnicas más
utilizadas para obtener información, ya sea cuantitativa o cualitativa y
corresponde a “una interacción en la cual se exploran diferentes realidades
y percepciones, donde el investigador intenta ver las situaciones de la forma
como la ven sus informantes, y comprender por qué se comportan de la
manera en que dicen hacerlo”. Dichas autoras también explican que la
entrevista va mucho más allá que emplear el sentido del oído, se necesita
contacto visual, comprensión del lenguaje corporal que muestra el
entrevistado, atención constante tanto al contenido (las palabras) como al
contexto (las emociones), es decir, debe tenerse la capacidad de captar
aquello que dice y que no dice el entrevistado, sin caer en la subjetividad al
momento de registrar la información.
74
• Cuestionario: corresponde a una serie de preguntas debidamente
organizadas, de acuerdo con Azofra (Citado por Del Cid Pérez, Méndez, &
Sandoval Recinos, 2007) las preguntas son la expresión manifiesta, por lo
común en forma de interrogación, que constituyen la estructura formal del
cuestionario y mediante ellas se recoge la información. Estas deben
complementarse unas a otras buscando que las respuestas obtenidas
permitan generar información pertinente para el cumplimiento de los
objetivos investigativos; en este proyecto investigativo el cuestionario se
empleará como herramienta anexa a la entrevista para garantizar que la
información obtenida sea completa.
• Análisis documental: técnica utiliza para la revisión de las fuentes
secundarias tales como libros, documentos, informes, trabajos de grado,
leyes, entre otras; su propósito es el análisis de los datos contenidos en
dichas fuentes de forma que el investigador pueda abstraer los que considere
pertinentes para el trabajo que desarrolla; esta técnica será empleada
principalmente para dar cumplimiento a los objetivos 1 y 2 de la investigación
que consiste en el diagnóstico externo de la empresa.
5.6 HERRAMIENTAS INVESTIGATIVAS POR OBJETIVO
Tabla 20. Herramientas investigativas por objetivo

OBJETIVO HERRAMIENTAS
Realizar un estudio del sector al cual pertenece la
Cinco fuerzas de Porter
organización para conocer su perfil competitivo.
Análisis de Entornos
Diagnosticar el ambiente externo e interno de la
Matriz de Evaluación del Factor Externo
empresa GESTORES Y ASESORÍAS INTEGRALES
Auditoría interna
S.A.S. que le permita evidenciar sus amenazas,
Perfil de capacidad interno
oportunidades, debilidades y fortalezas.
Matriz de evaluación del factor Interno
Analizar la competencia de la empresa GESTORES Y
Benchmarking competitivo
ASESORÍAS INTEGRALES S.A.S. mediante estudios
Matriz de perfil competitivo
comparativos con otras organizaciones similares.
75
OBJETIVO HERRAMIENTAS
Diseñar el direccionamiento y estrategias que le
permitan a la empresa GESTORES Y ASESORÍA
Matriz DOFA
INTEGRALES S.A.S. mejorar su competitividad en el
sector.
Diseñar un plan de acción y de costo/beneficio para
empresa GESTORES Y ASESORÍAS INTEGRALES Plan de acción
S.A.S. con el fin de proporcionar una herramienta Relación Costo / Beneficio
eficiente de implementación.
76
6. RESULTADOS
6.1 ESTUDIO DEL SECTOR

La empresa GESTORES DE SERVICIOS Y ASESORÍAS INTEGRALES S.A.S.
presenta registradas las siguientes actividades económicas, las cuales se tomarán
como punto de partida para verificar el sector en el cual se encuentra inmersa la
misma y poder realizar el respectivo análisis:
• Actividad principal: 8299 – Otras actividades de servicio de apoyo a las

empresas n.c.p.
• 8230 – Organización de convenciones y eventos comerciales.
• 7490 – Otras actividades profesionales científicas y técnicas n.c.p.
Se entiende entonces la actividad de la empresa como inmersa dentro del sector de

servicios, específicamente servicios a empresas.
6.1.1 Caracterización del sector. El sector servicios o sector terciario de la

economía colombiana son presentados por el DANE a través de la Encuesta
Mensual de Servicios (EMS), metodología aplicada con el fin de evaluar la evolución
del desempeño del sector en el corto plazo.
Los resultados de la última EMS corresponden al mes de septiembre de 2019 en el

cual se presentan la variación de los ingresos obtenidos por cada uno de los 15
subsectores que componen el sector servicios, evidenciando un comportamiento
positivo respecto a septiembre del año pasado y cuyo mejor resultado fue obtenido
por las actividades económicas cuya actividad comercial representada a través del
código CIIU inicia por los dígitos 82; en los gráficos 1 se presentan los resultados
77
correspondientes a los ingresos del subsector Actividades administrativas y de
apoyo a oficina y otras actividades.
Gráfico 1. Variación anual en ingresos septiembre 2019 / septiembre 2018
Fuente: (DANE, 2019)
Se logra evidenciar un crecimiento en los ingresos provenientes de actividades de

servicio y en el rubro otros ingresos por el desarrollo de actividades de carácter no
operacional, por su parte la venta de mercancías disminuyó, mostrando esto la
tendencia de las empresas del sector para concentrarse cada vez más en la venta
de intangibles y no en bienes, cuya comercialización demanda altos costos.
En el gráfico 2 se presentan el comportamiento del personal ocupado en el

subsector para el año corrido entre septiembre 2018 y septiembre 2019.
78
Gráfico 2. Variación anual en personal ocupado septiembre 2019 / septiembre
2018
Fuente: (DANE, 2019)
Se destaca dentro de este subsector los bajos niveles de contratación a través de

agencias, promoviendo de esta forma mejores condiciones laborales para sus
empleados; el mayor crecimiento de un año a otro se presenta en la contratación de
personal temporal directo, indicando esto que se llevan a cabo contrataciones para
dar cumplimiento a contrataciones específicas y las mismas culminan al momento
de finalizar las actividades contractuales.
Siendo necesario el estudio de información anterior del sector para verificar la

continuidad en su comportamiento, se consulta a través del DANE los resultados de
la Encuesta Anual de Servicios (EAS), cuya última publicación presenta datos
correspondientes al cierre del año 2017, esta encuesta junto a la del cierre del año
2016 presentan los siguientes datos para las empresas dedicadas a las “actividades
administrativas y de apoyo a oficina y otras actividades de apoyo a las empresas”.
79
Tabla 21. Resultados Encuesta Anual de Servicios
Variación % Variación %
2017 / 2016 2016 / 2015
Total Ingresos 8,7 8,8
Ingresos por servicios prestados 8,5 8,9
Ingresos por venta de mercancías -35,7 -0,5
Otros ingresos 22,5 8,0
Producción bruta (No incluye impuestos directos) 8,9 8,8
Valor Agregado (No incluye impuestos directos) 12,3 10,5
Total personal ocupado 7,1 3,8
Total gastos de personal 11,4 9,2
Sueldos y salarios 12,2 9,0
Prestaciones causadas 8,8 11,4
Total Consumo Intermedio -1,3 5,5
Costos relacionados con la prestación del servicio 11,3 5,0
Gastos causados por prestación de servicios a terceros -8,7 33,4
Regalías 33,2 39,3
Gastos personal temporal suministrado por otras empresas -4,8 -3,0
Otros costos y gastos -3,4 2,3
Costo de mercancías vendidas -45,3 4,5
Fuente: elaboración propia con base en DANE (2018) y DANE (2017).
El crecimiento continuo que se aprecia en factores como el total de ingresos, el valor

agregado y el total del personal ocupado permiten evidenciar que en el ámbito
nacional el subsector de actividades de apoyo a empresas se fortalece cada vez
más.
En el ámbito tulueño la información relacionada con el desempeño de las

actividades económicas es recopilada y publicada por la Cámara de Comercio de
Tuluá, la cual agrupa en su jurisdicción no solo este municipio sino también a
Andalucía, Bolívar, Bugalagrande, Riofrío, Trujillo y Zarzal, jurisdicción en la cual al
termino del año 2018 se encontraban constituidas formalmente un total de 10.050
empresas según los datos del Informe de Comportamiento Empresarial.
80
Tabla 22. Empresas vigentes en la jurisdicción por sector económico
Fuente: (Cámara de Comercio de Tuluá, 2019)
La tabla 22 permite observar un crecimiento del 12,5% en el total de empresas

dedicadas a actividades de servicios administrativos, siendo la quinta variación más
alta de la zona y alcanzando un total de 333 establecimientos activos, se presentó
también un incremento del 2,8% en el número de empleos alcanzando un total de
1.084 puestos de trabajo.
Estas 333 organizaciones dedicadas a las actividades de servicios administrativos

representan el 3,3% del total de empresas de la jurisdicción y se clasifican por
tamaño de la siguiente forma.
81
Tabla 23. Empresas vigentes por Sector Económico y Tamaño en la
jurisdicción
Tamaño
Sector Total
Micro Pequeña Mediana Grande
Servicios
317 15 1 0 333
Administrativos
Fuente: Cámara de Comercio de Tuluá (2019)
En Colombia (al momento de presentación del informe de Cámara de Comercio -

2018) se entendía como microempresa toda aquella que contaba con menos de 10
trabajadores y activos hasta 500 S.M.M.V., por tanto, al evaluar que el promedio de
empleos por empresa del sector servicios administrativos era de 3,25 puestos por
empresa (1.084 empleos / 333 empresas) y considerando que dada la naturaleza
de la actividad no se requiere de un alto volumen de activos, se tiene que más del
95% (317) de empresas dedicadas a la actividad de servicios administrativos en la
jurisdicción de la Cámara de Comercio de Tuluá son microempresas.
La situación descrita deja claro que el sector de servicios administrativos presenta

un crecimiento continuo tanto el plano nacional como en el plano local, sin embargo,
en este último, aún se requiere de un arduo trabajo para consolidar empresas
fuertes, con alto reconocimiento y grado de recordación, puesto que las actualmente
existentes al encontrarse consideradas como microempresas demuestran que aún
tienen un amplio trayecto por recorrer si desean tener un reconocimiento por fuera
del municipio de Tuluá y su área de influencia y/o para ser llegar líderes dentro de
esta zona.
El análisis a profundidad de las condiciones que presenta el sector y que determinan

el atractivo económico del mismo se realiza mediante la aplicación de la
metodología de las cinco fuerzas de Porter.
82
6.1.2 Cinco Fuerzas de Porter
6.1.2.1 Rivalidad entre los competidores.

Número de competidores: el sector de servicios administrativos en Tuluá y su área
de influencia se encuentra conformado por 333 empresas formalmente constituidas
(Cámara de Comercio de Tuluá, 2019), lo cual corresponde a un elevado grado de
competencia si se considera en conjunto con la cifra no cuantificada de
profesionales liberales que brindan servicios a empresas en las diferentes áreas de
conocimiento que sean requeridas.
Diversidad de competidores: dentro de los 333 competidores radicados en la

zona, 317 (95%) son microempresas, 15 pequeñas empresas y sólo 1 clasifica como
empresa mediana (Cámara de Comercio de Tuluá, 2019); la alta concentración de
microempresas evidencia que las capacidades competitivas, así como la estructura
organizacional de los competidores tienden a ser similares, siendo la principal
variedad el equipo del tipo de servicios ofertados al público por lo mismo
Crecimiento del sector: los datos analizados en el ámbito nacional que evidencian
un crecimiento en los ingresos percibidos por las empresas del sector (DANE,
2018), así como un incremento del 12,5% en el número de empresas dedicadas a
la prestación de servicios administrativos a nivel municipal (Cámara de Comercio
de Tuluá, 2019), dan cuenta del aumento que ha presentado el número de oferentes
en los últimos años en el subsector de servicios empresariales.
La constante entrada de nuevos competidores en esta actividad económica

evidencia mínimas barreras de entrada y obliga a las empresas ya existentes a
mantener un elevado nivel de esfuerzo en procesos de creación y diferenciación de
marca y desarrollo de capacidades de servicio.
83
Capacidad de diferenciación del producto: una misma actividad puede ser
realizada de múltiples maneras, algunas mejores que otras, y llegan a evidenciarse
tantas maneras como personas que se asignen al desarrollo de dicha actividad, tal
es el caso de los servicios brindados a organizaciones, cada uno de los prestadores
de este tipo de servicios podrá definir según criterio propio la mejor forma de dar
cumplimiento a las tareas asignadas por el contratante; en este aspecto se
evidencia entonces que existe alta capacidad de diferenciación al momento de dar
cumplimiento a un contrato a través de aspectos como cantidad y perfil de personas
asignadas para su ejecución, tiempo de dedicación semanal, alcance de las
actividades desarrolladas, garantías de servicio, presupuesto, entre otras.
Importancia para la empresa: con el ánimo de permanecer y crecer en el mercado

para todas las empresas del sector es relevante mantener un índice de éxito con el
cual puedan como mínimo hacerse titulares de contratos que permitan el
cubrimiento de los costos y gastos fijos de operación; esta necesidad de éxito lleva
a que la rivalidad entre competidores se vea intensificada al momento de postularse
para la prestación de un mismo servicio.
Rentabilidad del sector: si bien los datos suministrados por el DANE a nivel
nacional y por la Cámara de Comercio de Tuluá a nivel local no permiten evidenciar
cifras claras respecto a la rentabilidad del sector, es preciso entender que dada la
naturaleza de la actividad los márgenes tienden a ser atractivos, puesto que no se
requiere de un alto apalancamiento operativo (concentración en costos fijos) para el
desarrollo de la actividad consistente en ofrecer servicios y postularse a
convocatorias de carácter público o privado, la cual al generar contratos para la
empresa también generará los recursos suficientes para contratar el personal y
cubrir los demás gastos asociados al desarrollo del mismo.
Barreras de salida: la actividad de servicios a empresas al encontrarse basada en

contratos de prestación de servicios obliga al prestador a dar cumplimiento de los
84
términos del contrato antes de tomar decisiones como el cierre de la empresa, más
allá de este punto, las barreras existentes para salir del mercado tienden a ser nulas,
limitándose únicamente a disponer del capital suficiente para cubrir los costos
asociados a la cancelación de obligaciones laborales, tributarias y mercantiles.
En la tabla 24 se resumen los factores relacionados con la intensidad de la rivalidad

en el sector servicios empresariales de acuerdo a su grado de atracción o repulsión.
Tabla 24. Rivalidad entre los competidores sector servicios empresariales

PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR
VARIABLES Repulsión Atracción
N.
-- - + ++
Número de competidores Grande X Pequeño
Diversidad de competidores Grande X Pequeña
Crecimiento del sector Lento X Rápido
Diferenciación de producto Baja X Alta
Importancia para la empresa Alta X Baja
Rentabilidad del sector Baja X Alta
Barreras de salida Alta X Baja
6.1.2.2 Amenaza de nuevos entrantes.

Diferenciación del producto: la diferenciación en las características del servicio
ofrecido es un factor fundamental para distinguirse entre los competidores, pues
dada su naturaleza intangible la calidad del servicio recibido será medida por el
cliente a través de su percepción de los resultados alcanzados frente a la inversión
realizada.
Costos de cambio para el comprador: la naturaleza de los contratos de prestación

de servicios en los cuales se desenvuelve el sector de servicios empresariales es
contar con un periodo de tiempo estipulado para el desarrollo de las actividades
85
contratadas, y más allá de esta fecha de finalización no existiría costo monetario
alguno para el cliente de encomendar los servicios a una nueva empresa que brinde
mejores condiciones de negociación.
Necesidades de capital: al tratarse de una actividad basada en servicios que no

requiere de infraestructura, flota de transporte o siquiera una base amplia de
personal fijo, la inversión requerida para la creación de una nueva empresa en el
sector de servicios empresariales es considerablemente baja, lo cual facilita la
entrada de nuevos competidores.
Acceso a tecnologías de punta: no se posee ventaja alguna en este aspecto por

parte de los competidores existentes, puesto que la naturaleza del servicio a ofertar
no requiere de activos tecnológicos especializados.
Protección gubernamental: el sector de servicios empresariales no cuenta con

ningún tipo de protección por parte del gobierno a nivel nacional o local que pueda
limitar de forma alguna la creación de nuevas empresas dedicadas a esta actividad
económica.
Efecto de la curva de experiencia: en la prestación de servicios empresariales la

experiencia juega un papel predominante en la percepción que tiene el mercado
sobre una organización, pues es preciso que si se cuenta con un respaldo a la marca
basado en casos de éxito de servicios prestados anteriormente, se tendrán mayores
posibilidades de hacerse a nuevos contratos, además de ello, considerándose las
condiciones de la contratación pública en Colombia, en gran parte de los concursos
realizados para adjudicar contratos se exige, en algunas ocasiones, contar con un
mínimo tiempo de trayectoria en el mercado.
Reacción esperada: dadas las condiciones de rápido crecimiento de la demanda y

la estructura de las empresas que el sector de servicios administrativos en Tuluá y
86
su área de influencia (95% microempresas), las cuales no cuentan con la capacidad
de influir en las condiciones del mercado por sí solas, se presume que existiría poca
reacción ante el ingreso de un nuevo competidor.
En la tabla 25 se resumen los factores relacionados con la amenaza de

competidores potenciales en el sector servicios empresariales de acuerdo a su
grado de atracción o repulsión.
Tabla 25. Amenaza de nuevos entrantes sector servicios empresariales

N.
-- - + ++
Diferenciación del producto Baja X Alta
Costos de cambio para el cliente Bajos X Altos
Necesidades de capital Amplio X Limitado
Acceso a tecnologías de punta Amplio X Limitado
Protección gubernamental Baja X Alta
Efectos de la curva de experiencia Bajos X Altos
Reacción esperada Baja X Alta
6.1.2.3 Poder de negociación de los proveedores.

Número de proveedores importantes: la naturaleza de la actividad desarrollada
no requiere de la adquisición de bienes o servicios comprados a proveedores, sino
que su ejecución depende principalmente de la labor ejecutada con base al
conocimiento del personal contratado, razón por la cual los proveedores con los que
cuenta las empresas del sector son aquellos dedicados a la venta de bienes de
consumo empresarial como equipo de oficina, papelería, entro otros, los cuales se
encuentran en gran número dentro del territorio colombiano y también por fuera de
este.
87
No obstante lo anterior, los servicios prestados por las empresas del sector
corresponden a la ejecución de contratos definidos en un espacio temporal, razón
por la cual prevalece en gran medida la contratación de personal bajo la figura de
prestación de servicios convirtiéndose de esta forma en proveedores, quienes son
explícitamente necesarios para lograr el desarrollo de las actividades
empresariales, pero que debido al alto número de personal disponible en los niveles
técnico, tecnológico y profesional no cuentan con la capacidad de influir en las
capacidades empresariales.
Importancia del sector para los proveedores: los proveedores que mantiene el
sector de servicios administrativos no suministran productos que son de vital
importancia para el desarrollo normal de los servicios, razón por la cual su
participación no genera un alto impacto en la calidad del producto final entregado a
los clientes.
Haciendo referencia a los contratistas proveedores de servicios, para estos el sector

representa una gran oportunidad, puesto que al tratarse principalmente de
profesionales en el ejercicio liberal de su profesión que no cuentan con una
personería jurídica constituida se ven limitados en el tipo de contratos que pueden
llegar a ejecutar, de los cuales si pueden llegar a ser partícipes a través de las
empresas del sector de servicios administrativos sin tener que incurrir en los gastos
asociados a la creación de una empresa.
Costos de cambio de los productos del proveedor: los bienes de consumo que
son adquiridos por el sector de servicios administrativos no requieren de una
relación a largo plazo con los proveedores, puesto que no es preciso un
asesoramiento o una instalación avanzada para lograr su funcionamiento y los
proveedores pueden ser cambiados en función de las necesidades empresariales y
las condiciones de mercado.
88
Posibilidad de integración hacia adelante del proveedor: las actividades
económicas desarrolladas por los proveedores de la industria no tienen relación
alguna con la prestación de servicios administrativos razón por la cual no existe una
amenaza potencial de que alguno de estos realice un proceso de integración hacia
adelante.
Los contratistas encargados de la ejecución del contrato en nombre de las empresas

del sector representan una alta amenaza de integración hacia adelante, puesto que
disponen del conocimiento necesario para el desarrollo de las actividades, el cual
corresponde al principal insumo requerido, razón por la cual les bastaría solo con
formalizar una empresa a nombre propio para convertirse en competidores.
En la tabla 26 se resumen los factores relacionados con el poder de negociación de

los proveedores en el sector servicios empresariales de acuerdo a su grado de
atracción o repulsión.
Tabla 26. Poder de negociación de los proveedores sector servicios

empresariales
N.
-- - + ++
Número de proveedores importantes Bajo X Alto
Importancia del sector para
Pequeña X Grande
proveedores
Costo de cambio del proveedor Alto X Bajo
Integración hacia adelante del
Alta X Baja
proveedor
89
6.1.2.4 Poder de negociación de los clientes.
Número de compradores importantes: los servicios ofrecidos son variados y
adaptables a las necesidades específicas de cada cliente permitiendo esto que las
organizaciones inmersas en el sector de servicios administrativos puedan
convertirse en proveedoras de cualquier tipo de organización en el territorio
nacional, evitando esto que se generen relaciones de dependencia con los clientes.
Posibilidad de integración hacia atrás del comprador: las actividades

designadas por las empresas a prestadores de servicios administrativos obedecen
generalmente a labores que consideran económicamente rentable tercerizar para
dedicarse de forma concentrada en el cumplimiento de la misión organizacional,
desincentivando las posibilidades de que un cliente realice un proceso de
integración hacia atrás.
Rentabilidad del comprador: al encontrarse diferentes clases de clientes, es

igualmente variada la rentabilidad presentada por los mismos, la cual es
generalmente alta o por lo menos suficiente en las empresas que se preocupan por
la optimización de sus procesos (quienes generalmente se convierten en clientes
del sector) y por ende tenderán a concentrarse en el desarrollo de la actividad
económica propia.
En la tabla 27 se resumen los factores relacionados con el poder de negociación de

los clientes en el sector servicios empresariales de acuerdo a su grado de atracción
o repulsión.
90
Tabla 27. Poder de negociación de los clientes sector servicios empresariales
N.
-- - + ++
Número de compradores importantes Bajo X Alto
Integración hacia atrás del cliente Alta X Baja
Rentabilidad del cliente Baja X Alta
6.1.2.5 Amenaza de productos sustitutos.

Disponibilidad de productos sustitutivos actuales y en un futuro próximo: el
servicio brindado por las empresas de servicios administrativos obedece a
actividades que deben conducir a un resultado esperado y por ende no existe un
producto sustituto explícito, aunque si la posibilidad de poder desarrollar por cuenta
propia las actividades requeridas o incorporar al equipo empresarial nuevos
miembros con las habilidades requeridas; estas alternativas, sin embargo, no suelen
brindar las mismas garantías que el contratar una empresa especialista que puede
llevar a mejores resultados y/o minimización de riesgos.
Rentabilidad y agresividad del productor del producto sustitutivo: no es

posible cuantificar con exactitud los costos en que tendría que incurrir una
organización para el desarrollo de una actividad bajo los mismos estándares de
calidad de un ente contratista especializado, por lo cual no es viable determinar la
rentabilidad de obtenida del desarrollo de actividades por cuenta propia frente a la
tercerización.
En la tabla 28 se resumen los factores relacionados con la amenaza de productos

sustitutos en el sector servicios empresariales de acuerdo a su grado de atracción
o repulsión.
91
Tabla 28. Amenaza de productos sustitutos sector servicios empresariales
N.
-- - + ++
Disponibilidad de productos sustitutos
Grande X Pequeña
actuales y en un futuro próximo
Rentabilidad y agresividad del
Alta X Baja
productor sustitutivo
El análisis de las cinco fuerzas permite calificar el sector de servicios administrativos

como un sector atractivo, puesto que al encontrarse en crecimiento aún no se
intensifica en gran medida la rivalidad entre los competidores existentes, como
punto a favor se identifica también que el poder de negociación de proveedores y
de clientes es igual e incluso menor al de las empresas del sector facilitando el
desarrollo normal de las actividades sin tener que incurrir en sobrecostos; a pesar
de esto, existe una potencial amenaza consistente en las pocas barreras de entrada
lo que facilita la entrada de nuevos participantes al sector llevando poco a poco a
cambios en el equilibrio entre oferta y demanda.
A continuación se presenta el gráfico de las cinco fuerzas que permite valorar de

forma rápida los resultados obtenidos en cada una de las fuerzas analizadas.
92
Gráfico 3. Matriz de cinco fuerzas de Porter
AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES
Las barreras de entrada al sector

son pocas, representando esto
una amenaza para la empresa
puesto que se encuentra
expuesta a que cada vez existan
más actores compitiendo sobre la
misma base de mercado.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE
PODER DE NEGOCIACIÓN DE
LOS CLIENTES RIVALIDAD ENTRE
LOS PROVEEDORES
COMPETIDORES EXISTENTES
El outsourcing de servicios es un
Los principales proveedores del
producto que permite ser ofrecido Se considera una fuerza atractiva
sector son los contratistas de
a empresas de diferentes para la organización puesto que
servicios profesionales, sin
sectores económicos y con al ser un sector en desarrollo y
embargo, dada la presencia de
diversas necesidades por lo que con un producto altamente
diferentes IES en el municipio y
existe una amplia base de diferenciable las acciones que
sus alrededores, existe un gran
clientes en el mercado, llevando a puede emprender GSAI no se
número de estos haciendo que no
que estos no tengan un poder de encuentran restringidas por el
se encuentren en capacidad de
negociación que genere accionar de sus competidores.
imponer condiciones
condiciones desfavorables a la
desfavorables a la organización.
empresa.
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
La única alternativa sustituta al

servicio de outsourcing
corresponde al desarrollo de
procesos por cuenta propia,
alternativa que muchas veces no
resulta atractiva por el nivel de
experticia que requiere el
desarrollo eficiente de ciertos
procesos, o porque prestar
atención a estos lleva a la
administración a quitar el foco de
actividades asociadas a la
operación principal del negocio.
93
6.2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
6.2.1 Diagnóstico organizacional externo.
6.2.2.1 Entorno económico.

De acuerdo con Betancourt (2011) el entorno económico corresponde a uno de los
más dinámicos del ambiente general y requiere por tanto información actualizada,
puesto que las variables económicas condicionan el comportamiento de las
organizaciones, generan cambios sustanciales en la planeación de la organización,
impactan directamente la administración de los recursos físicos, humanos,
industriales, tecnológicos, e incluso puede provocar impactos en los demás
entornos.
El propósito de este entorno es comprender los factores económicos (tales como el

PIB, la inflación, las tasas de interés y los tipos de cambio) que pueden crear o
frustrar las oportunidades de desarrollo de una empresa. (Albrecht, 2000)
Las variables económicas que se tendrán en consideración para el análisis serán:
• Producto Interno Bruto.

• Inflación.
• Disponibilidad de fuentes de financiación.
• Costo de las fuentes de financiación.
• Tendencias de consumo de las empresas.
• Facilidad para hacer negocios.
El análisis de estas se presenta a continuación en las tablas 29 a 34.
94
Tabla 29. Producto Interno Bruto
Dimensión ECONÓMICA
Variable Clave PIB
Clasificación AMENAZA
RELACIÓN CON IMPACTO DE LA
JUSTIFICACIÓN Y TENDENCIA
EL SECTOR ORGANIZACIÓN
Considerando que Con los datos
el servicio prestado reportados a la
es ofertado a otras fecha esta variable
organizaciones, se considera como
para garantizar una una amenaza,
buena demanda del puesto que su
mismo es necesario comportamiento
que las empresas demuestra que en la
en general se actualidad las
encuentren en un empresas del
buen momento, territorio nacional no
Tal como se puede apreciar la economía colombiana desde el 2013 siendo un referente atraviesan su mejor
viene presentado una desaceleración en el crecimiento económico, frente a esta momento; el
tendencia de la cual se tienen los primeros indicios de recuperación situación el impacto se
a partir del año 2018, aunque encontrándose aún lejos de los comportamiento del considera de nivel
crecimientos que se obtenían anteriormente. PIB que es medio puesto que
Las actividades que generan mayor contribución a esta dinámica representativo del existen tendencias
de recuperación son el comercio al por mayor y por menor con un panorama hacia una mayor
crecimiento del 4,0%, la administración pública y defensa con el económico recuperación en los
3,3% y las industrias manufactureras con el 2,9%. nacional. siguientes años.
En el primer trimestre el año 2019 el valor agregado de las (Grupo
actividades profesionales, científicas y técnicas y de las actividades Bancolombia, 2018)
de servicios administrativos creció un 3% frente al mismo periodo
de 2018. (DANE, 2019)
95
Tabla 30. Inflación
Variable Clave Inflación
La capacidad de El continuo
consumo de los incremento que
clientes, sean estos presenta la inflación
personas naturales colombiana se
o empresas es de considera como una
vital importancia amenaza puesto
para sostener la que pueda impactar
demanda de los directa y
diferentes bienes y negativamente en la
servicios ofrecidos demanda de los
en una economía; servicios ofrecidos
esta situación no es por la empresa.
ajena para el sector
de servicios
administrativos,
puesto que al
disponer de una
menor cantidad de
recursos las
empresas optarán
por desarrollar
actividades por
cuenta propia en
vez de contratar a
terceros, así mismo
la rentabilidad
percibida de los
contratos
ejecutados será
Fuente: (Banco de la República, 2019) menor en tanto
deban asumirse
La meta establecida por la Junta Directiva del Banco de la mayores costos
República para la inflación se encuentra fijada en el 3% con límite para su ejecución.
entre el 2 y 4%, evidenciándose entonces que, durante los dos
últimos años, aunque no se ha se ha roto el límite superior, la meta
no ha sido cumplida.
La tendencia muestra además que cada vez la inflación acumulada
se encuentra cerca del límite superior, situación que lleva a que
cada vez tanto hogares como empresas posean una menor
capacidad de consumo.
96
Tabla 31. Disponibilidad de fuentes de financiación
Disponibilidad de fuentes Dimensión ECONÓMICA
Variable Clave
de financiación Clasificación OPORTUNIDAD
RELACIÓN CON EL IMPACTO DE LA
SECTOR ORGANIZACIÓN
De acuerdo a información suministrada por la Los recursos financieros La disponibilidad de
Superintendencia Financiera de Colombia se encuentran representan un aspecto múltiples fuentes de
radicados en el país un total de 27 entidades bancarias de gran importancia en financiación se
(Superintendencia Financiera de Colombia, 2019) las cuales cualquier tipo de considera como una
permiten tener a las empresas un alto número de opciones organización pues por oportunidad puesto
disponibles al momento de requerir financiar sus proyectos. medio de estos se que limita el poder
Además de ello existen en el país diversas alternativas como pueden apalancar los negociador de las
INNPulsa Colombia, por medio de las cuales el gobierno proyectos de inversión entidades
nacional busca incentivar el crecimiento de las empresas a que se orienten al financieras, así
través de la entrega de dineros no reembolsables, lo que se crecimiento empresarial, mismo permite
constituye también como una opción de alto atractivo para la situación de la cual no es acceder a los
consecución de recursos financieros. (INNPulsa Colombia, ajena el sector de recursos que sean
s.f.) servicios requeridos en un
administrativos. menor tiempo.
Tabla 32. Costo de las fuentes de financiación

Costo de fuentes de Dimensión ECONÓMICA
Variable Clave
financiación Clasificación OPORTUNIDAD
El costo del crédito representa en amplia medida una limitación El costo de la deuda La tendencia
para acceder al mismo, y si bien cada entidad financiera es es un factor de evidenciada en el
autónoma con respecto a las tarifas que desea cobrar a sus importancia al costo de la deuda
clientes, existen valores de referencia que permiten conocer si momento de financiera se
estas tarifas tienden al alza o a la baja, uno de estos es la Tasa de considerar la considera positiva
Intervención de la Política Monetaria que el representa el mínimo financiación de puesto que
interés cobrado por el Banco de la República a entidades cualquier proyecto demuestra una
financieras. (Banco de la República, 2019) empresarial tendencia a la baja,
En la actualidad la tasa vigente es del 4,25% y se mantiene estable productivo pues permitiendo esto a
desde el 30 de abril de 2018, este valor no se alcanzaba desde este tendrá un las empresas poder
septiembre de 2014, momento en el que la tasa empezó a elevarse impacto directo en acceder a estas
hasta alcanzar niveles del 7,75%. la rentabilidad del alternativas sin
Por otra parte, al evaluar la tasa de usura impuesta por la mismo. tener que sacrificar
Superfinanciera a los bancos con el ánimo de controlar los costos altos porcentajes de
excesivos de la financiación se tiene que para el caso de los utilidad.
créditos de consumo fue fijada en diciembre 1 de 2019 en un
28,37% alcanzando entonces su valor más bajo desde el julio de
2011 (Superintendencia Financiera de Colombia, 2019)
97
Tabla 33. Tendencias en tercerización de servicios
Tendencias en tercerización de Dimensión ECONÓMICA
Variable Clave
servicios Clasificación OPORTUNIDAD
“En la medida en que los procesos industriales y comerciales se Los servicios La creciente
vuelven más complejos, al tiempo que se integran con procesos ofrecidos por las demanda de los
tecnológicos novedosos, las empresas han entendido que les resulta empresas del servicios de
más ventajoso especializarse en lo que saben hacer y tercerizar sector de servicios outsourcing
esas operaciones complementarias que, si bien son cruciales para administrativos y de representa una
la cadena, están lejos de la razón de ser del negocio” (Anónimo, apoyo a las oportunidad
2018) empresas logran puesto que
Las cifras referentes al sector de servicios profesionales y ser demandados en potencia el
administrativos muestran que la participación de este dentro de la la medida en que crecimiento del
composición del PIB nacional ha presentado continuos incrementos estas acceden a sector de servicios
hasta posicionarse en cerca del 7% para el año 2017 y para el primer tercerizar aquellas administrativos y
trimestre del 2018 los resultados del sector tuvieron un incremento actividades que no de apoyo a las
del 3,5% frente al mismo periodo del 2017. (Anónimo, 2018) son claves dentro empresas.
“El servicio de outsourcing en Colombia continúa posicionándose de la industria en
como un sector líder en generación de empleo, el cual robustece la que se encuentran
economía del país cuyos ingresos están alrededor de $8,3 billones inmersas o por no
anuales, de acuerdo con la Asociación Colombiana de Contact contar con los
Centers y Business Process Outsourcing, BPO. Además de ser una recursos para
industria que abarca una gran parte del territorio nacional, su meta desarrollarlas en
es ser el aliado estratégico de las pequeñas y medianas empresas” óptimas
(El Espectador, 2018). Sin embargo, para cumplir esta meta deben condiciones.
superarse varios mitos referentes a la externalización de servicios
que la asocian con precariedad laboral, contratos de prestación de
servicios y en general, formas de pasar por alto la legislación laboral
del país.
98
Tabla 34. Facilidad para hacer negocios
Variable Clave Facilidad para hacer negocios
El indicador utilizado para evaluar la facilidad de hacer negocios en Dentro de los Los factores del
un país específico utilizado por el Banco Mundial es el Doing factores que mide el Doing Business
Business, cuyos resultados son presentados anualmente, Doing Business se considerados de
incluyendo en la medición un total de 190 países. pueden apreciar interés para el
Los resultados presentados en el informe del año 2019 ubican a algunos que sector presentan un
Colombia en el puesto 65, lo cual implica una caída de 6 posiciones afectan a las comportamiento
frente a 2018 y 12 posiciones frente a 2017, tendencia que resulta empresas inmersas negativo, pues en
bastante preocupante a pesar de ser el cuarto país mejor en el sector de dos de estos
posicionado de América Latina superado únicamente por México, servicios (obtención de
Chile y Puerto Rico. (El Tiempo, 2019) administrativos crédito y resolución
En el informe presentado por el Departamento Nacional de como lo son la de insolvencia) se
Planeación en el que se analizan en detalle las conclusiones del obtención de alcanzó un
Banco Mundial sobre Colombia, se presenta el escalafón crédito, el escalafón menor, y
alcanzado por el país en 10 aspectos considerados, de los cuales cumplimiento de el cumplimiento de
en comparación al año 2018 retrocedió en 6, avanzó en 3 y se contratos y la contratos, aunque
mantuvo igual en 1. (Departamento Nacional de Planeación, 2019) resolución de se mantuvo, ubica a
insolvencia. Colombia como
puesto 177 entre
190 economías, lo
cual demuestra que
existen numerosos
aspectos por
mejorar en cuanto a
contratación refiere.
6.2.2.2 Entorno político.

De acuerdo con Rubio (1996, citado por Betancourt, 2011) “la posibilidad de que
existan mercados eficientes, con bajos costos de transacción, depende entonces de
manera fundamental de unas reglas de juego legítimas, creíbles y aceptadas, que
99
permitan definir adecuadamente los derechos que se transfieren en un intercambio
y hacer cumplir los contratos que se derivan del mismo”
Este entorno busca analizar los efectos de la política, no sólo de las leyes y los
legisladores. sino de todo el sistema de control que puede influir sobre su empresa;
su mayor propósito es comprender las intenciones de aquellos con la capacidad de
influir sobre las reglas de éxito de su empresa. (Albrecht, 2000)
Las variables políticas que se tendrán en consideración para el análisis serán:

• Riesgo político.
• Confianza en el gobierno.
• Políticas de apoyo empresarial.
• Composición del gasto público.
• Política fiscal.
100
Tabla 35: Riesgo político
Dimensión POLÍTICA
Variable Clave Riesgo político
RELACIÓN
IMPACTO DE LA
JUSTIFICACIÓN Y TENDENCIA CON EL
ORGANIZACIÓN
SECTOR
MARSH es líder mundial en Consultoría, Corretaje de Seguros y La política juega La creciente
Gestión de Riesgos, y anualmente elabora estudios sobre el riesgo un papel clave inestabilidad
económico y político a nivel mundial, otorgando una calificación en una en el política en
escala de 0 a 100, en la que 100 representa la mayor estabilidad y 0 la desempeño Colombia
mayor inestabilidad y por ende altos niveles de riesgo. económico de representa una
En el caso colombiano, para los años 2018 y 2019 el índice general de las naciones y amenaza para las
riesgo del país fue de 58,5, sin embargo, esta igualdad no se mantuvo sus empresas, empresas pues no
en el ámbito político en el cual el riesgo estimado fue de 66,5 (año en el pues a partir de permite un sano
cual la firma MARSH consideró subir el riesgo debido a la celebración la misma se desarrollo
de elecciones presidenciales) (MARSH, 2018), y para el año 2019 el direccionan las económico a nivel
riesgo político presentó un incremento pues la calificación de corto plazo normas a las nacional y por
64,4 y a largo plazo fue de 60,4. (MARSH, 2019) cuales tendrán ende dificulta la
Las calificaciones aportadas por MARSH coinciden con el panorama que acogerse, realización de las
actual de la política en Colombia, en el cual se evidencia un alto nivel caso del que no actividades
de inconformismo por parte de diversos sectores empresariales y es exento el productivas.
ciudadanos respecto a la gestión del actual mandatario y otras prácticas sector de
gubernamentales. servicios
administrativos y
de apoyo a las
empresas.
101
Tabla 36: Confianza en el gobierno
Confianza en el Dimensión POLÍTICA
Variable Clave
gobierno Clasificación AMENAZA
Un estudio presentado en abril de 2019, llamado Índice La confianza en el gobierno Este aspecto
de Medición de Reconciliación, que fue realizado en y sus instituciones se representa una
octubre de 2017 mediante una alianza entre la Agencia alcanza en la medida en que amenaza para las
de Estados Unidos para el Desarrollo (USAID) y la las mismas velan por el empresas del sector
empresa privada de Colombia; el cual dejo dio luz de bienestar social y no se ven puesto que además de
resultados preocupantes pues de acuerdo con estos “el manchadas por la no gozar de confianza
83% no confía en el sector privado; el 84% no confía en corrupción; al cumplirse de parte del público en
los medios de comunicación; el 73% no confía en sus estas condiciones se tiene general; tampoco se
vecinos; el 91% no confía en los partidos políticos; el que existe una sociedad con encuentra consolidado
92% no confía en los movimientos sociales; el 90 % no condiciones propicias para un gobierno cuya
confía en los sindicatos; el 87% no confía en el fomento al consumo y a la gestión sea confiable y
gobernaciones y alcaldías; y el 88% no confía en jueces consolidación de las tenga como prioridad
y fiscales.” (Hernández Bolívar, 2019) empresas radicadas en la velar por el cubrimiento
misma. de las necesidades de
la sociedad.
Tabla 37: Políticas de apoyo empresarial

Políticas de apoyo Dimensión POLÍTICA
Variable Clave
empresarial Clasificación OPORTUNIDAD
A lo largo del tiempo el gobierno colombiano ha creado La existencia de La disponibilidad de
diferentes incentivos tanto monetarios como no programas de apoyo a las diversos programas para
monetarios con el propósito de contribuir a la creación empresas mediante el fortalecimiento
y consolidación de empresas en todo el territorio capacitaciones y empresarial resulta
nacional, dentro de estas se encuentran: ventanilla financiación es favorable pues permitirá
única empresarial (VUE), programa de transformación conveniente para todas alcanzar un mejor
productiva (PTP), programa Aldea, programa Mega- las empresas del territorio desempeño a las
UP, programa Mega-Innovadores, Empresario Digital, nacional puesto que de empresas del sector que
Centros de Transformación Digital Empresarial (CTDE); esta forma pueden decidan acogerse a estas
además de contar con entidades como Bancoldex y desarrollar y/o potenciar iniciativas
Fondo Emprender. (Grupo Bancolombia, 2019) sus capacidades gubernamentales.
competitivas.
102
Tabla 38: Composición del gasto público
Variable Clave Composición del gasto público
El incremento en La tendencia
el gasto público incremental en el
obliga al gobierno gasto público se
a tomar medidas considera una
para captar amenaza para la
recursos, para lo empresa puesto
cual tiende que de llegarse a
generalmente a la convertir en una
creación de situación
impuestos que generadora de
terminan nuevos
El gasto público per cápita en Colombia ha presentado incrementos en afectando impuestos
la última década pasando de 1.307€ en 2010 a 1.580€, que si bien no negativamente la terminaría
es el valor más alto en dicho periodo de tiempo si es reflejo de una capacidad de las afectando la
tendencia alcista. (Datosmacro, 2019) empresas para rentabilidad del
No obstante lo anterior, al evaluar el gasto público como % del PIB generar ejercicio.
nacional, ha pasado de 29,49% (2010) al 28,10% (2018) reflejando una utilidades.
disminución proporcional, y alcanzando entonces valores cercanos a 2
veces la inversión en educación y más del doble frente al rubro de salud.
Tabla 39: Política fiscal

Variable Clave Política fiscal
De acuerdo con el Banco de la política fiscal es aquella que Considerando el Las conclusiones
tiene por objetivos moderar los ciclos económicos, procurar impacto que tiene el emitidas por el Banco
elevar el nivel de ingreso nacional, redistribuir el ingreso, manejo fiscal de la de la Republica frente
proveer bienes públicos, aumentar el empleo, entre otros. nación en el devenir al manejo fiscal del
(Banco de la República, s.f.) económico de la gobierno actual
En un informe publicado por esta misma entidad en mayo misma, es preciso evidencia un
2019 describen dos grandes tendencias referentes al manejo afirmar que tanto el comportamiento
que se da a la política fiscal en Colombia, la primera de estas sector de servicios desfavorable puesto
corresponde a la postura del gobierno frente a los ciclos administrativos como que las medidas
económicos la cual (tal y como en el pasado) es procíclica, lo todos los demás implementadas no son
que lleva a tomar medidas de adaptación y no de dentro del país se de alta idoneidad para
encauzamiento, y por otra parte, las recurrentes reformas verán afectados contrarrestar o impulsar
tributarias orientadas a garantizar la sostenibilidad fiscal han positiva o los ciclos económicos,
generado incertidumbre y desconfianza en las reglas de negativamente por la sino que se adaptan a
juego, las cuales terminaron por afectar la inversión y el política fiscal. los mismos, una vez
consumo privado en el corto plazo. que van ocurriendo.
103
6.2.2.3 Entorno jurídico.
Según explica Betancourt (2011) la legislación del país tiene una gran influencia en
las regulaciones del entorno de la empresa y sobre el sector al cual pertenece.
Croce (1998, citado por Betancourt, 2011) el propósito es “intentar desentrañar lo
jurídico como componente autónomo e identificable que, si bien profundamente
articulado a otros entornos presenta un cierto grado de particularidad”. Por medio
de este entorno busca detectar las limitaciones. los procesos y las contingencias
que afectan al crecimiento de la compañía. (Albrecht, 2000)
Las variables jurídicas que se tendrán en consideración para el análisis serán:

• Estabilidad tributaria.
• Obligaciones empresariales
El análisis de estas se presenta a continuación en las tablas 40 y 41.
Tabla 40: Estabilidad tributaria

Dimensión JURÍDICA
Variable Clave Estabilidad tributaria
La carga tributaria representa un papel importante dentro La previsión de las cargas La dificultad para
de las proyecciones financieras de una empresa, puesto tributarias futuras prever las obligaciones
que afecta de forma directa las utilidades percibidas en asociadas a los ingresos tributarias de la
el desarrollo de una actividad comercial, en el caso generados en un periodo empresa, impactan
colombiano, las reglas de juego en este aspecto son fiscal para las empresas negativamente en la
inestables y cambian de forma continua, dificultando a las dedicadas a la prestación efectividad de la labor
empresas actividades como la planeación financiera y de servicios a otras de la gerencia y en
presupuestal. empresas es de gran ciertos casos podría
Se definen estas reglas como inestables puesto que del importancia para poder llegar a afectar la
2000 al 2018 se han implementado más de diez reformas definir el precio de sus rentabilidad esperada
tributarias las cuales han tenido efectos como productos ya que al en la ejecución de un
incrementos en la tarifa general del IVA, modificaciones pactarse para la ejecución contrato.
en la metodología del cálculo de la declaración de renta, de contratos a largo plazo
entre otros, todos estos con el fin incrementar el nivel de la rentabilidad podría
ingresos tributarios percibido por el Gobierno. verse afectada ante un
(Actualícese, 2018) (García Garzón & García Ocampo, cálculo erróneo de la
2018) carga tributaria.
104
Tabla 41: Obligaciones empresariales
Obligaciones Dimensión JURÍDICA
Variable Clave
empresariales Clasificación OPORTUNIDAD
Las empresas deben cumplir con múltiples Las obligaciones Los cambios en las
disposiciones legales que tienen que ver con decretadas a las empresas obligaciones empresariales
aspectos tales como normatividad laboral, tienen un impacto para en primera instancia
obligaciones tributarias, normas de protección al todos los sectores generan un impacto
consumidor y al medio ambiente, entre otras; económicos; en el caso de negativo puesto que implica
algunas de las cuales pueden variar en cada las empresas dedicadas a la a la organización el tener
departamento o ciudad, siendo algunas de las prestación de servicios que realizar las acciones e
principales la afiliación a seguridad social, el administrativos esta incurrir en los costos
recaudo de IVA, practicar retención en la fuente, situación no es contraria, necesarios para dar
declarar renta, no emitir publicidad engañosa. además no se evidencia cumplimiento a las mismas,
(Invest Pacific, 2018) ninguna excepción que sin embargo, al mismo
Dentro de las obligaciones más importantes en los aplique a las mismas. tiempo y a largo plazo se
últimos años se tienen el Decreto 1072 de 2015 del convierten en un posible
Ministerio de Trabajo en el cual se obliga a las servicio a prestar como por
empresas al diseño e implementación de un ejemplo la administración de
Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el un Sistema de Gestión para
Trabajo, y el Decreto Único Reglamentario 1625 la Seguridad y Salud en el
de 2016 en el que se compiló el modelo de Trabajo, pudiendo entonces
facturación electrónica; ambos decretos con la considerarse el incremento
consecuencia de incrementar los costos en las obligaciones
operativos de las empresas; aunque siendo la empresariales como una
facturación electrónica el de menor impacto. oportunidad.
6.2.2.4 Entorno tecnológico.

De acuerdo con Betancourt (2011):
La sociedad del conocimiento a la que estamos ingresando constituye un reto

para las organizaciones de nuestro país. Convertir los recursos tradicionales
en recursos que se fusionen con las nuevas tecnologías de información, con
sistemas de comunicación, permitiendo ofrecer servicios y productos
innovadores, corresponden hoy a una de las preocupaciones
organizacionales más influyentes: en consecuencia, el entorno tecnológico
cuenta con múltiples matices y por tanto distintas maneras de ser abordado,
tantos temas como necesidades organizacionales y solicitud de los clientes.
105
El propósito de analizar este entorno “es comprender los efectos de los desarrollos
tecnológicos que pueden crear o frustrar las oportunidades de crecimiento para su
empresa.” (Albrecht, 2000)
Las variables tecnológicas que se tendrán en consideración para el análisis serán:

• Acceso a nuevas tecnologías.
• Infraestructura vial.
Tabla 42: Acceso a nuevas tecnologías

Acceso a nuevas Dimensión TECNOLÓGICA
Variable Clave
tecnologías Clasificación OPORTUNIDAD
El reconocimiento de Tuluá como ciudad región lleva La tecnología tiene el Al contar con facilidad de
a que las empresas radicadas en la ciudad tengan potencial para fortalecer el acceso a nuevas
acceso a modernos avances tecnológicos, pues se desarrollo de cualquier tecnologías esta variable
cuenta con la capacidad para instalar los mismos al proceso organizacional, representa una
interior del municipio. por ende, para el sector de oportunidad para la
Además de ello, se cuenta con potencial generador de servicios administrativos y organización.
nueva tecnología al contar con instituciones como apoyo empresarial tiene
Parquesoft, proyecto liderado por la Unidad Central una alta relevancia puesto
del Valle (UCEVA), siendo uno de los más ambiciosos que además de permitir
para generar empleo y prestación de servicios de optimizar los procesos
software a escala internacional. (Colombia Turismo internos, también permitirá
Web, s.f.) mejorar los servicios
prestados a los clientes.
106
Tabla 43: Infraestructura vial
Dimensión TECNOLÓGICA
Variable Clave Infraestructura vial
Clasificación OPORTUNIDAD
“Tuluá es una de las siete ciudades más importantes del Dentro del portafolio Tuluá cuenta con una
Valle del Cauca y fue fundada en 1639 por el capitán ofertado por las empresas infraestructura vial que
español Don Juan de Lemus y Aguirre… de servicios le permite conectarse
Tuluá ha sido desde siempre un lugar estratégico en el administrativos pueden por vía terrestre con el
centro del Valle del Cauca, departamento ubicado al encontrarse soluciones resto del país de forma
occidente de Colombia. En la actualidad, Tuluá logísticas para las cuales equidistante, hecho que
constituye la ciudad intermedia más importante de se requiere de contar con favorece ampliamente
Colombia, ubicándose a pesar de no ser capital, entre una infraestructura vial la prestación de
sus primeras veinte ciudades… idónea; así mismo para servicios que requieran
Tuluá cuenta con diversas vías de acceso y contacto con expandir el alcance de el transporte de
todos los pueblos de la región; está ubicada en la ruta de una empresa fuera de la personas o mercancías
la vía Panamericana, su ubicación geográfica es localidad en que se y facilita la expandir el
estratégica por su equidistancia a ciudades capitales encuentra establecida se alcance de mercado de
como Cali a 100 km, Armenia a 105 km, Pereira a 125 km requiere de los medios la empresa.
y Buenaventura el puerto sobre el océano pacifico más para poder trasladarse a
importante de Colombia a 172 km; contando además con estos nuevos sitios en
el Aeropuerto de Farfán que sirve de enlace con el que se prestará el
sistema aeroportuario del eje Medellín -Bogotá – Cali.” servicio, entre estos la
(Colombia Turismo Web, s.f.) infraestructura vial.
6.2.2.5 Entorno sociodemográfico.

Betancourt (2011) explica:
La rapidez con que evolucionan los distintos fenómenos en la

actualidad, ha hecho a los gerentes considerar otros aspectos, como lo
son el efecto que la empresa puede tener sobre la calidad de vida de
una serie de grupos de interés involucrados con ella y que configuran
el moderno concepto de responsabilidad social, de acuerdo con el cual
la empresa no es ajena al bienestar de la comunidad de su entorno y
no debe escatimar esfuerzos en el logro de este objetivo. Forman parte
de este grupo social los empleados, consumidores, proveedores,
sindicatos, etc., es decir algunos de ellos internos a la organización y
otros externos a ella.
107
A través de este entorno se evalúan los aspectos sociales, demográficos y culturales
de cada mercado pueden afectar los niveles demanda de los bienes y servicios.
(Albrecht, 2000)
Las variables sociodemográficas que se tendrán en consideración para el análisis

serán:
• Creación de nuevas empresas en Tuluá.
• Acceso a mano de obra calificada.
Tabla 44: Creación de empresas en Tuluá y zona de influencia

Creación de empresas en Dimensión SOCIODEMOGRÁFICA
Variable Clave
Tuluá y zonas aledañas Clasificación OPORTUNIDAD
Al dedicarse a la El comportamiento
Empresas creadas por año
2015 2016 2017 2018 prestación de servicios a incremental en el
Tuluá 1290 1.198 351 370 empresas, el número número de empresas
Zarzal 199 225 -12 127 existente en el entorno existentes en Tuluá y
Andalucía 51 70 26 32 inmediato es equivalente sus alrededores
Bugalagrande 53 66 5 26 al potencial de clientes representa una
Trujillo 36 45 22 29 del sector. oportunidad para la
Riofrio 24 34 16 32
empresa puesto que
Bolívar 33 29 41 21
1.686 1.667 449 637 corresponde a un
La información referente a la creación de empresas en Tuluá incremento del potencial
se obtiene a partir de los informes de comportamiento del mercado.
empresarial presentados anualmente por la Cámara de
Comercio, estos dejan ver que en los últimos años la creación
de empresas ha disminuido, no obstante, aún se crean
suficientes para que a cada año se vea incrementado el
número total de empresas.
108
Tabla 45: Acceso a mano de obra calificada
Acceso a mano de obra Dimensión SOCIODEMOGRÁFICA
Variable Clave
calificada Clasificación OPORTUNIDAD
La mano de obra calificada es de vital importancia en el desarrollo Para el correcto La alta disponibilidad de
de cualquier actividad empresarial y por tanto es preciso conocer desarrollo de su personal calificado en la
la disponibilidad de la misma en el entorno inmediato, puesto que labor las empresas ciudad de Tuluá permite
de no encontrarse allí se tendrían que recurrir a mayores gastos dedicadas a la a la empresa encontrar
para trasladar el personal necesario a la zona. prestación de recurso humano de
En el municipio tulueño se encuentran radicadas las instituciones servicios forma continua en
de educación superior UNIVERSIDAD DEL VALLE, UNIDAD administrativos función de las
CENTRAL DEL VALLE DEL CAUCA y CORPORACIÓN deben contar con necesidades existentes,
UNIVERSITARIA REMINGTON, las cuales disponen de una mano de obra facilitando un mayor
amplia oferta de programas académicos para la formación a nivel calificada en una crecimiento a las
profesional y tecnológico, además de ello la presencia de una sede cantidad suficiente empresas del sector.
del SENA y de múltiples instituciones de formación para el trabajo que permita suplir
y desarrollo humano de carácter privado, llevan a que se encuentre las necesidades de
en la ciudad un alto número de personas con las competencias recurso humano en
requeridas para el ejercicio de cargos en los niveles técnico y la ejecución de
asistencial. cada contrato a
desarrollar.
6.2.2.7 Perfil de Oportunidades y Amenazas.

Las variables estudiadas en el análisis del entorno de la empresa GSAI permitieron
identificar múltiples amenazas y oportunidades, sin embargo, es preciso identificar
el impacto de las mismas en la organización para lo cual se clasifican las mismas
haciendo uso del Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM), el cual se muestra
en la tabla 46 y presenta un total de 8 amenazas y 9 oportunidades.
109
Tabla 46. Perfil de Oportunidades y Amenazas entorno GSAI.
AMENAZAS OPORTUNIDAD IMPACTO
FACTORES
A M B A M B A M B
Económicos
Producto Interno Bruto X X
Inflación X X
Disponibilidad de fuentes de financiación X X
Costo de las fuentes de financiación X X
Tendencias en tercerización de servicios X X
Facilidad para hacer negocios X X
Políticos
Riesgo político X X
Confianza en el gobierno X X
Políticas de apoyo empresarial X X
Composición del gasto público X X
Política fiscal X X
Jurídicos
Estabilidad tributaria X X
Obligaciones empresariales X X
Tecnológico
Acceso a nuevas tecnologías X X
Infraestructura vial X X
Sociodemográfico
Creación de empresas en Tuluá y zona de
X X
influencia
Acceso a mano de obra calificada X X
TOTAL 2 3 3 4 5 0 10 7 0
Entre las 9 oportunidades detectadas en el análisis del entorno se tienen que estas
se concentran principalmente en factores de tipo económico, tecnológico y
sociodemográfico, clasificándose 4 como de alto impacto y 5 de mediano; el tipo de
oportunidades detectadas permiten establecer la existencia de condiciones que
favorecen la demanda (económicos y sociodemográficos) y también la optimización
de procesos (tecnológicos); las oportunidades clasificadas como de impacto
mediano y alto:
• Tendencias en tercerización de servicios (Alto).
110
• Acceso a nuevas tecnologías (Alto).
• Creación de empresas en Tuluá y zona de influencia. (Alto).
• Acceso a mano de obra calificada. (Alto).
• Disponibilidad de fuentes de financiación (Medio).
• Costo de las fuentes de financiación (Medio).
• Políticas de apoyo empresarial (Medio).
• Obligaciones empresariales (Medio).
• Infraestructura vial (Medio).
Con relación a las 8 amenazas detectadas, estas se concentran principalmente en

el aspecto político y jurídico, además de algunas económicas, y al clasificarlas se
consideran 2 de alto impacto, 3 de mediano y 3 de bajo; la alta concentración de
amenazas de tipo político y jurídico evidencia condiciones de entorno poco
favorables en términos de legislación y de continuidad en las reglas de juego a las
cuales deben acogerse las empresas; las amenazas clasificadas como de impacto
mediano y alto son:
• Producto Interno Bruto (Alto)

• Inflación (Alto)
• Facilidad para hacer negocios (Medio)
• Riesgo político (Medio)
• Estabilidad tributaria (Medio)
6.2.2.8 Matriz de Evaluación del Factor Externo.

Una vez clasificadas las oportunidades y amenazas detectadas en el ambiente
externo de la organización, aquellas consideradas de impacto medio y alto son
tomadas en consideración para la elaboración de la matriz de Evaluación del Factor
111
Externo (EFE) con la cual se pueda obtener una conclusión final sobre las
condiciones del ambiente en el que se encuentra inmersa la empresa GSAI.
La matriz EFE de GSAI se presenta en la tabla 47.
Tabla 47. Matriz EFE GSAI

Calificación
FACTORES EXTERNOS Peso Calificación
Ponderada
OPORTUNIDADES
Disponibilidad de fuentes de financiación 0,05 3 0,15
Costo de las fuentes de financiación 0,05 3 0,15
Tendencias en tercerización de servicios 0,11 4 0,44
Políticas de apoyo empresarial 0,07 3 0,21
Obligaciones empresariales 0,07 3 0,21
Acceso a nuevas tecnologías 0,08 4 0,32
Infraestructura vial 0,04 3 0,12
Creación de empresas en Tuluá y zona
0,10 4 0,40
de influencia
Acceso a mano de obra calificada 0,09 4 0,36
AMENAZAS
Crecimiento desacelerado del PIB 0,09 1 0,09
Tendencia alcista en la inflación 0,08 1 0,08
Facilidad para hacer negocios 0,05 2 0,10
Alto Riesgo político 0,05 2 0,10
Poca Estabilidad tributaria 0,07 2 0,14
1,00 2,87
El resultado obtenido de 2,87 permite concluir que la empresa GSAI se encuentra

inmersa en un entorno sano que presenta una mayor proporción de oportunidades
que de amenazas, lo que permite a la misma concentrarse en el aprovechamiento
de oportunidades antes que centrarse en planes de contingencia para afrontar el
riesgo derivado de las amenazas; no obstante, al encontrarse la calificación cercana
al punto medio (2,5) es preciso que la gerencia de la organización monitoree de
forma constante el comportamiento de las variables identificadas como amenazas
112
de forma que la empresa pueda reaccionar oportunamente frente al afianzamiento
de las tendencias observadas en estas.
Entre las principales oportunidades para la empresa se encuentra el

aprovechamiento de las nuevas tecnologías de información y comunicación que
pueden ayudar a optimizar los servicios prestados, además de esto, poderse
desarrollar actividades de mercadeo que orientadas a lograr contratos con las
empresas cada vez más partidarias de la tercerización de servicios; por otra parte,
las amenazas a que se deben prestar más atención corresponden a la inflación y al
riesgo político dada la alta relación del sector con la contratación pública.
6.2.2 Diagnóstico organizacional interno.

El diagnóstico interno a realizar para conocer las fortalezas y debilidades de la
empresa GSAI S.A.S. será desarrollado con base a instrumento de diagnóstico
interno desarrollado por la Cámara de Comercio de Bogotá, del cual se consideran
ocho aspectos principales, los cuales corresponden a planeación estratégica,
gestión comercial, gestión de operaciones, gestión administrativa, gestión humana,
gestión financiera, gestión de la calidad y gestión logística; para la valoración de
cada de estos se dará respuesta a una serie de preguntas relacionadas las cuales
se enmarcarán en una escala numérica del 1 al 5 con los siguientes significados:
1 = Corresponde a aquellas acciones que no realiza en su empresa.

2 = Corresponde a aquellas acciones que ha planeado hacer y están
pendientes de realizar.
3 = Corresponde a aquellas acciones que realiza, pero no se hacen de
manera estructurada (plan).
4 = Corresponde a aquellas acciones que realiza de manera estructurada y
planeada.
113
5 = Corresponde a aquellas acciones que realiza de manera estructurada,
planeada y cuentan con acciones de mejoramiento continuo.
6.2.2.1 Planeación estratégica.

Se formulan un total de 17 preguntas las cuales se presentan en la tabla 48.
Tabla 48. Diagnóstico interno GSAI S.A.S. – Planeación estratégica

No. ENUNCIADOS PUNTAJE
1 La gestión y proyección de la empresa corresponde a un plan estratégico. 1
El proceso de toma de decisiones en la empresa involucra a las personas responsables por su
2 4
ejecución y cumplimiento.
3 El plan estratégico de la empresa es el resultado de un trabajo en equipo. 1
La empresa cuenta con metas comerciales medibles y verificables en un plazo de tiempo
4 1
definido, con asignación del responsable de su cumplimiento.
La empresa cuenta con metas de operación medibles y verificables en un plazo de tiempo
5 1
La empresa cuenta con metas financieras medibles y verificables en un plazo de tiempo
6 1
7 Al planear se desarrolla un análisis de: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. 3
Analiza con frecuencia el entorno en que opera la empresa considerando factores como: nuevos
8 proveedores, nuevos clientes, nuevos competidores, nuevos productos, nuevas tecnologías y 3
nuevas regulaciones.
Para formular sus estrategias, compara su empresa con aquellas que ejecutan las mejores
9 3
prácticas del mercado
El personal está involucrado activamente en el logro de los objetivos de la empresa y en la
10 3
implementación de la estrategia.
El presupuesto de la empresa corresponde a la asignación de recursos formulada en su plan
11 1
estratégico.
La empresa cuenta con una visión, misión y valores escritos, divulgados y conocidos por todos
12 1
los miembros de la organización.
13 La empresa ha desarrollado alianzas con otras empresas de su sector o grupo complementario 3
14 La empresa ha contratado servicios de consultoría y capacitación 1
Se tienen indicadores de gestión que permiten conocer permanentemente el estado de la
15 2
empresa y se usan como base para tomar decisiones
El personal de confianza es multidisciplinario y representan diferentes puntos de vista frente a
16 3
decisiones de la compañía.
Se relaciona estratégicamente para aprovechar oportunidades del entorno y consecución de
17 4
nuevos negocios.
PUNTAJE TOTAL 2,12
Fuente: elaboración propia, 2019
114
El puntaje obtenido en la dimensión de planeación estratégica es de 2,12
demostrando que existe un mayor número de debilidades que fortalezas, pues de
diecisiete ítems calificados el 47,1% (8) fueron calificados con 1, el 5,9% (1) con 2,
el 35,3% (6) con 3, el 11,7% (2) con 4, y ninguno alcanzo a ser calificado con 5.
Las respuestas obtenidas mediante la aplicación del instrumento evidencia que las
debilidades en esta dimensión se encuentran asociadas al hecho de que GSAI no
dispone de un plan estratégico para guiar sus operaciones de corto, mediano y largo
plazo, además de ello no define metas que permitan validar si los resultados
alcanzados por la organización son buenos o malos; con respecto a las fortalezas
se destaca la metodología para el proceso de toma de decisiones en el que se
involucra a los diferentes afectados por la decisión a tomar y el haber establecido
relaciones estratégicas con otras organizaciones para aprovechar oportunidades
del entorno y consecución de nuevos negocios.
6.2.2.2 Gestión comercial.

Se formulan un total de 15 preguntas las cuales se presentan en la tabla 49.
Tabla 49. Diagnóstico interno GSAI S.A.S. – Gestión comercial

1 La gestión de mercadeo y ventas corresponde a un plan de marketing 1
La empresa tiene claramente definido el mercado hacia el cual está dirigida (clientes
2 1
objetivo).
3 La empresa tiene definidas estrategias para comercializar sus servicios. 3
4 La empresa conoce en detalle el mercado en que compite. 2
La empresa tiene definida y en funcionamiento una estructura comercial para cumplir con
5 1
sus objetivos y metas comerciales
La empresa establece cuotas de venta y de consecución de clientes nuevos a cada uno de
6 1
sus vendedores.
7 La empresa dispone de información de sus competidores (precios, calidad, imagen). 3
Los precios de la empresa están determinados con base en el conocimiento de sus costos,
8 3
de la demanda y de la competencia.
115
La empresa asigna recursos para el mercadeo de sus servicios (promociones, material
9 1
publicitario, otros).
La empresa evalúa periódicamente sus mecanismos de promoción y publicidad para medir
10 1
su efectividad y/o continuidad.
La empresa dispone de catálogos o material con las especificaciones técnicas de sus
11 3
productos o servicios.
12 La empresa cumple con los requisitos de tiempo de entrega a sus clientes. 3
La empresa mide con frecuencia la satisfacción de sus clientes para diseñar estrategias de
13 3
mantenimiento y fidelización.
La empresa tiene establecido un sistema de recepción y atención de quejas, reclamos y
14 1
felicitaciones
La empresa tiene registrada su marca (marcas) e implementar estrategias para su
15 1
posicionamiento.
PUNTAJE TOTAL 1,87
El puntaje obtenido en la dimensión de gestión comercial es de 1,87 demostrando

un mayor número de debilidades que de fortalezas, puesto que de 15 preguntas
realizadas el 53,3% (8) fueron calificadas con 1, el 6,7% (1) fue calificado con 2, el
40% restante (6) fue calificado con 3 y ninguna de las preguntas obtuvo calificación
de 4 o 5, evidenciando con esto que las actividades realizadas dentro de la gestión
comercial no cuentan con un procedimiento y/o planeación formal que respalde su
ejecución.
Antes de interpretar los resultados de la gestión comercial en términos de

debilidades y fortalezas es pertinente hacer mención al enfoque actual de la
empresa a conseguir sus ventas a través de la participación en licitaciones de
entidades del Estado, motivo por el cual los esfuerzos de mercadeo no se enfocan
al posicionamiento y recordación de la empresa en el entorno sino en el diseño y
presentación de ofertas de licitación que permitan a la empresa salir ganadora de
aquellas en las que participe.
116
Como fortaleza destacada en la gestión comercial se tiene el conocimiento básico
de los competidores existentes ya que este le permite a la empresa adecuar su
gestión de acuerdo al accionar de estos; respecto a las debilidades se encuentran
varias de alta relevancia como el no contar un plan estratégico que guie las
actividades de marketing, no tener un portafolio de servicios estructurado ni un
segmento de mercado elegido y la no asignación presupuestal específica para
actividades de mercadeo.
6.2.2.3 Gestión de operaciones.

Se formulan un total de 17 preguntas, las cuales se presentan en la tabla 50.
Tabla 50: Diagnóstico interno GSAI S.A.S. – Gestión de operaciones

El proceso de operaciones es suficientemente flexible para permitir cambios necesarios para
1 3
satisfacer a los clientes.
La empresa tiene definidos los criterios y variables para hacer la planeación de la prestación
2 2
del servicio
La empresa tiene planes de contingencia para ampliar su capacidad instalada o de trabajo
3 3
por encima de su potencial actual, cuando la demanda lo requiere.
La empresa cuenta con criterios formales para la planeación de compra de equipos y
4 1
materiales.
5 La empresa tiene amparados los equipos e instalaciones contra siniestros. 3
El proceso de prestación del servicio se basa en criterios y variables definidos en un plan de
6 1
producción.
La empresa cuenta con un procedimiento formal de investigación de nuevas tecnologías o
7 1
procesos.
La empresa tiene planes de contingencia para la consecución de materiales, repuestos o
8 3
personas claves que garanticen el normal cumplimiento de sus compromisos.
La empresa cuenta con planes de actualización tecnológica para sus operarios y/o
9 1
profesionales responsables del producto o servicio
La administración de los inventarios garantiza niveles adecuados de uso, abastecimiento y
10 3
control.
La empresa cuenta con la capacidad de sus equipos y/o con la capacidad de trabajo del
11 3
talento humano para responder a los niveles de operación que exige el mercado.
12 Los responsables del manejo de los equipos participan en su mantenimiento. 1
13 La administración de los inventarios garantiza niveles adecuados de uso y control. 1
La infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa son adecuados para atender sus
14 2
necesidades de funcionamiento y operación actual y futura.
La innovación es incorporada en los diferentes procesos de la empresa y se considera
15 2
fundamental para su supervivencia y desarrollo.
117
La compra de materiales se basa en el concepto de mantener un nivel óptimo de inventarios
16 4
según las necesidades.
17 La empresa cuenta con un proceso de evaluación y desarrollo de proveedores. 4
PUNTAJE TOTAL 2,24
El puntaje alcanzado en la gestión de operaciones corresponde a 2,24 siendo

indicador de un proceso poco estructurado en el que prevalecen las debilidades
ante las fortalezas.
Al determinar las fortalezas y debilidades resultantes de la gestión de operaciones;

respecto a las primeras, las de mayor importancia corresponden a la adaptabilidad,
los criterios empleados para la optimización del inventario y los mecanismos para la
evaluación de proveedores, por otra parte, dentro de las debilidades el hecho de
mayor impacto es la falta de un proceso formal de planeación para el desarrollo de
las actividades de prestación del servicio.
6.2.2.4 Gestión administrativa.

Se formularon un total de 17 preguntas, las cuales se presentan en la tabla 51.
Tabla 51: Diagnóstico interno GSAI S.A.S. – Gestión administrativa

1 La empresa tiene definido algún diagrama donde se muestra la forma como está organizada 2
La información de los registros de la aplicación de los procedimientos generales de la
2 1
empresa es analizada y utilizada como base para el mejoramiento.
La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y sus causas, a la vez que
3 2
toma acciones inmediatas para corregirlos.
La gerencia tiene un esquema de seguimiento y control del trabajo de la gente que le permite
4 3
tomar mejores decisiones.
118
La empresa tiene definidas las responsabilidades, funciones y líneas de comunicación de los
5 2
puestos de trabajo o cargos que desempeñan cada uno de los colaboradores.
La empresa cuenta con una junta directiva o junta de socios que orienta sus destinos,
6 aprueba sus principales decisiones, conoce claramente el patrimonio y aportes de los socios 4
y su respectivo porcentaje de participación.
La empresa tiene definidos y documentados sus procesos financieros, comerciales y de
7 4
operaciones.
Las personas de la empresa entienden y pueden visualizar los diferentes procesos de trabajo
8 4
en los que se encuentra inmersa su labor.
Las personas tienen pleno conocimiento de quién es su cliente interno, quién es su
9 4
proveedor interno y qué reciben y entregan a estos.
La empresa tiene documentados y por escrito los diversos procedimientos para la
10 2
administración de las funciones diarias.
La empresa posee un reglamento interno de trabajo presentado ante el Ministerio del
11 1
Trabajo, un reglamento de higiene y una política de seguridad industrial.
La empresa cuenta con un esquema para ejecutar acciones de mejoramiento (correctivas y
12 preventivas, pruebas metrológicas e inspecciones) necesarias para garantizar la calidad del 1
producto o servicio.
Los productos o servicios de la empresa cumplen con las normas técnicas nacionales o
13 3
internacionales establecidas para su sector o actividad económica.
La empresa capacita y retroalimenta a sus colaboradores en temas de calidad, servicio al
14 1
cliente y mejoramiento continuo.
15 El Gerente impulsa, promueve y lidera programas de calidad en la empresa. 3
16 La empresa posee un manual de convivencia y un código de ética. 1
La empresa se actualiza sobre las leyes o normas en materia laboral, comercial, tributaria y
17 3
ambiental.
PUNTAJE TOTAL 2,41
El puntaje obtenido de 2,41 refleja que la organización en el área administrativa

presenta una mayor concentración de debilidades que de fortalezas, teniéndose un
total de 6 fortalezas y 7 debilidades, las cuales se presentan en la tabla 51.
Dentro de las fortalezas se destaca la documentación de procesos, el conocimiento

del flujo de información y materiales al interior de la organización y el compromiso
de los socios; con respecto a las debilidades algunas se asocian con informalidad
pues no existe una estructura organizacional definida, ni tampoco reglamentos que
guíen el comportamiento de los colaboradores tanto dentro como fuera de la
119
empresa, es de destacar también la falta de capacitación al personal lo que puede
entenderse como poca o nula presencia del componente de mejora continua dentro
de la organización.
6.2.2.5 Gestión humana.

Tabla 52: Diagnóstico interno GSAI S.A.S. – Gestión humana

La empresa cuenta con definiciones claras (políticas) y se guía por pasos ordenados
1 2
(procedimientos) para realizar la búsqueda, selección y contratación de sus trabajadores.
En la búsqueda de candidatos para las vacantes, se tienen en cuenta los colaboradores
2 2
internos como primera opción.
Para llenar una vacante, se definen las características (competencias) que la persona debe
3 poseer basado en un estudio del puesto de trabajo que se va a ocupar (descripción de las 3
tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño requerido).
En la selección del personal se aplican pruebas (de conocimientos o capacidad, de
4 valoración de las aptitudes y actitudes y de personalidad) por personas idóneas para 4
realizarlas.
En la selección del personal se incluye un estudio de seguridad que permita verificar
5 referencias, datos, autenticidad de documentos, antecedentes judiciales, laborales y 1
académicos, y una visita domiciliaría.
La empresa cuenta con proceso de inducción para los nuevos trabajadores y de reinducción
6 4
para los antiguos.
La empresa tiene un programa de entrenamiento en habilidades prácticas y técnicas,
7 1
formación humana y desarrollo personal para el mejor desempeño de sus colaboradores.
La empresa mide el impacto del entrenamiento en el desempeño del personal y se tiene una
8 3
retroalimentación continua que permite seguir desarrollando el talento de las personas.
Cada puesto de trabajo tiene definida la forma de medir el desempeño de la persona
9 1
(indicador) lo cual permite su evaluación y elaboración de planes de mejoramiento.
La empresa está alerta a identificar futuros líderes con alto potencial y colaboradores con
10 1
desempeño superior.
11 Se premia y reconoce el cumplimiento de las metas, especialmente cuando se superan. 2
La planta, los procesos, los equipos y las instalaciones en general están diseñados para
12 2
procurar un ambiente seguro para el trabajador.
La empresa realiza actividades sociales y recreativas y busca vincular a la familia del
13 4
trabajador en dichas actividades.
El responsable de la gestión humana guía y acompaña a los jefes para desarrollar el talento
14 de sus colaboradores, analizando no solo la persona sino los demás aspectos que influyen 2
en el desempeño.
120
15 La empresa logra que el personal desarrolle un sentido de pertenencia y compromiso. 3
16 El trabajo en equipo es estimulado en todos los niveles de la empresa. 2
La comunicación entre los diferentes niveles de personal de la compañía (directivos,
17 3
técnicos, administrativos, otros) se promueve y es ágil y oportuna.
PUNTAJE TOTAL 2,35
La dimensión de gestión humana al alcanzar un puntaje de 2,35 muestra que en

este aspecto existen múltiples falencias a las cuales debe prestar atención la
organización con el ánimo de convertir esta gestión en una fuente de ventaja
competitiva.
Se identifican como fortalezas importantes el disponer de programas de inducción

y reinducción, el oportuno flujo de comunicación entre el personal de los diferentes
niveles y el sentido de pertenencia observado en los colaboradores.
Con respecto a las debilidades, se destaca la existencia de algunas como la

inexistencia de políticas y procedimientos para los procesos de contratación, el no
contar con manuales de funciones completos y pertinentes, la carencia de
instrumentos para la medición del desempeño individual y la carencia de un
programa de entrenamiento que permitiese potenciar las capacidades de los
miembros del equipo de trabajo.
6.2.2.6 Gestión financiera.

121
Tabla 53: Diagnóstico interno GSAI S.A.S. – Gestión financiera
1 La empresa realiza presupuestos anuales de ingresos, egresos y flujo de caja. 2
La información financiera de la empresa es confiable, oportuna, útil y se usa para la toma de
2 3
decisiones.
La empresa compara mensualmente los resultados financieros con los presupuestos, analiza
3 3
las variaciones y toma las acciones correctivas.
El empresario recibe los informes de resultados contables y financieros en los diez (10)
4 2
primeros días del mes siguiente a la operación.
El empresario controla los márgenes de operación, la rentabilidad y la ejecución presupuestal
5 3
de la empresa mensualmente.
La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar, controlar y rotar eficientemente
6 3
sus inventarios.
La empresa cuenta con un sistema claro para establecer sus costos, dependiendo de los
7 3
productos, servicios y procesos.
La empresa conoce la productividad que le genera la inversión en activos y el impacto de
8 3
estos en la generación de utilidades en el negocio.
La empresa tiene una política definida para el manejo de su cartera, conoce y controla sus
9 2
niveles de rotación de cartera y califica periódicamente a sus clientes.
10 La empresa tiene una política definida para el pago a sus proveedores. 3
La empresa maneja con regularidad el flujo de caja para tomar decisiones sobre el uso de los
11 3
excedentes o faltantes de liquidez.
La empresa posee un nivel de endeudamiento controlado y ha estudiado sus razones y las
12 3
posibles fuentes de financiación.
La empresa cumple con los compromisos adquiridos con sus acreedores de manera
13 3
oportuna.
Cuando la empresa tiene excedentes de liquidez conoce como manejarlos para mejorar su
14 3
rendimiento financiero.
La empresa tiene una política establecida para realizar reservas de patrimonio y
15 2
reinversiones.
La empresa evalúa el crecimiento del negocio frente a las inversiones realizadas y conoce el
16 3
retorno sobre su inversión.
17 La empresa tiene amparados los equipos e instalaciones contra siniestros. 3
PUNTAJE TOTAL 2,76
El puntaje obtenido para la gestión financiera es de 2,76 lo cual se debe a que, si

bien en términos financieros ninguno de los aspectos se encuentra totalmente
descuidado, aún no se han definido los mecanismos y herramientas necesarias para
122
asegurar que todas las actividades financieras se desarrollen de la manera más
efectiva posible.
Dentro de las fortalezas detectadas se tiene la disponibilidad de información

financiera de utilidad para apoyar el proceso de toma de decisiones, por otra parte,
la debilidad más importante es la inexistencia de un procedimiento formal para la
presupuestación anual de ingresos, egresos y flujo de efectivo.
6.2.2.7 Gestión de calidad.

Tabla 54: Diagnóstico interno GSAI S.A.S. – Gestión de calidad

1 La empresa cuenta con una política de calidad definida 2
La empresa desarrolla un análisis periódico para identificar los procesos críticos
2 2
(aquellos que afectan directamente la calidad del producto o servicio).
Los métodos de trabajo relacionados con los procesos críticos de la empresa están
3 2
documentados.
Los documentos relacionados con los métodos de trabajo son de conocimiento y
4 2
aplicación por parte de los involucrados en los mismos.
La información de los registros de la aplicación de los procedimientos generales de
5 1
la empresa es analizada y utilizada como base para el mejoramiento.
La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y sus causas, a
6 1
la vez que toma acciones inmediatas para corregirlos.
La empresa hace pruebas metrológicas e inspecciones a sus equipos (en caso de
7 1
que se requiera).
La empresa cuenta con un esquema de acción para ejecutar las acciones
8 correctivas y preventivas necesarias para garantizar la calidad del producto o 1
servicio.
Los productos o servicios de la empresa cumplen con las normas técnicas
9 3
nacionales o internacionales establecidas para su sector o actividad económica.
La empresa cuenta con parámetros definidos para la planeación de compra de
10 1
equipos, materia prima, insumos y demás mercancías.
11 La empresa se esfuerza por el mejoramiento y fortalecimiento de sus proveedores. 3
La empresa capacita a sus colaboradores en temas de calidad y mejoramiento
12 2
continuo.
123
El personal que tiene contacto con el cliente recibe capacitación y
13 2
retroalimentación continua sobre servicio al cliente.
14 El Gerente impulsa, promueve y lidera programas de calidad en la empresa. 2
El Gerente identifica las necesidades del cliente y las compara con el servicio
15 3
ofrecido, como base para hacer mejoramiento e innovaciones.
Se mide en la empresa el índice de satisfacción del cliente como base para planes
16 2
de mejora de la organización.
La empresa aprovecha sus logros en gestión de calidad para promover su imagen
17 institucional, la calidad de sus productos y servicios y su posicionamiento en el 2
mercado.
PUNTAJE TOTAL 1,88
El puntaje obtenido de 1,88 para la gestión de calidad demuestra que los elementos
como el enfoque a la prevención y el mejoramiento continuo no se encuentran
inmersos dentro de la cultura organizacional, razón por lo que la empresa debe
iniciar desde cero en el diseño de un sistema de gestión que permita incluir los
atributos de la calidad en todas las actividades desarrolladas; las fortalezas y
actividades detectadas en esta dimensión se presentan en la tabla 54.
La atención a las necesidades del cliente como un factor en el proceso de

innovación empresarial se considera como la fortaleza de mayor importancia
relativa; en cuanto a las debilidades, todas las detectadas en esta dimensión se
consideran de alto perjuicio en la organización puesto que tienen una influencia
directa en el resultado del servicio entregado a los clientes y por tanto son factores
clave para asegurar un adecuado nivel de satisfacción y fortalecer la reputación de
la empresa en el mercado.
124
6.2.2.8 Gestión logística.
Tabla 55: Diagnóstico interno GSAI S.A.S. – Gestión logística

La gerencia revisa periódicamente aspectos relativos a la importancia de la logística
1 1
para el desarrollo competitivo de la empresa
La concepción de logística que tiene la empresa comprende los flujos de materiales,
2 2
dinero e información
El gerente y en general el personal de la empresa han establecido los parámetros
3 1
logísticos que rigen el negocio en el que se encuentra la empresa
En la empresa se establecen responsabilidades y actividades para la captura y
4 3
procesamiento de los pedidos y la gestión de inventarios.
La empresa cuenta con un responsable para la gestión de compras, transporte y
5 distribución, o por lo menos establece responsabilidades al respecto con su 3
personal.
La empresa tiene definido o está en proceso la construcción de un sistema de
6 1
control para el seguimiento adecuado del sistema logístico
Los trabajos relacionados con la logística cuentan con indicadores de desempeño
7 1
que permitan optimizar los costos
La empresa cuenta con una infraestructura idónea para optimizar los costos de
8 1
logística
La empresa analiza y dispone de la tecnología adecuada para darle soporte al
9 1
sistema logístico
10 El grupo humano de la empresa está sintonizado con la operatividad de la logística 3
11 La empresa cuenta con un programa claro y probado de manejo de inventarios 1
La empresa cuenta con información contable oportuna y confiable que alimente el
12 3
sistema logístico
La empresa revisa periódicamente sus procesos para establecer oportunidades de
13 1
tercerización de los mismos
En la empresa se actualiza permanentemente en aspectos que regulan los procesos
14 1
logísticos de la empresa
15 La empresa planea actividades para garantizar la seguridad del proceso logístico 1
PUNTAJE TOTAL 1,60
Con un puntaje de 1,6 se evidencia con claridad la necesidad latente de la

organización de mejorar en los diferentes aspectos concernientes a la gestión
logística, pues una de las debilidades clave detectadas y posible causa del bajo
125
desempeño general en esta dimensión es la poca importancia que se le brinda a la
logística como fuente de ventaja competitiva para la empresa, motivo que lleva a la
gerencia a no brindar la atención requerida.
6.2.2.9 Radar de capacidades internas.

Con el fin de emitir un concepto integral sobre el estado interno de la empresa se
consolidan los resultados obtenidos en las ocho dimensiones evaluadas en un
gráfico de radar que permita identificar aquellos aspectos en los que la empresa es
más fuerte y también aquellos en los que debe trabajar con mayor esfuerzo.
Gráfico 4. Radar de capacidades internas GSAI S.A.S.

2.12
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
5.00
4.50
4.00
GESTIÓN LOGÍSTICA GESTIÓN COMERCIAL
1.60 3.50 1.87

3.00
2.50
2.00
1.50
GESTIÓN DE LA CALIDAD 1.00 GESTIÓN DE OPERACIONES
1.88 2.24
GESTIÓN FINANCIERA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
2.76 2.41
GESTIÓN HUMANA
2.35
126
En primer lugar, se puede observar que ninguna de las gestiones consideradas
supera la calificación intermedia de la escala 1 a 5 bajo la cual fueron analizados
los distintos aspectos, esto indica que la empresa tiene un amplio trabajo por
desarrollar antes de poder consolidar sus procesos internos y convertirse en un
actor importante dentro del sector económico en el cual compite. La principal causa
de los resultados obtenidos obedece a la informalidad con la cual son llevados la
mayor parte de los procesos, los cuales, aunque pudiesen estar generando
resultados adecuados, no poseen procedimientos documentados ni tienen
asociados metas e indicadores de desempeños que permitan verificar su
efectividad, razones por las que no es posible otorgar una buena calificación desde
el punto de vista administrativo.
La gestión con la mejor calificación es la financiera, lo que indica que la gerencia se

ha enfocado en el control financiero de la firma y por tanto ha desarrollo ciertos
mecanismos para el adecuado desarrollo de las actividades relacionadas con este
aspecto; por otro lado, aquella dimensión con la calificación más baja es la gestión
logística, lo cual se debe a que no se ha considerado al interior de la empresa como
una posible fuente de ventaja competitiva y por tanto la misma ha sido descuidada
desde el punto de vista administrativo desarrollándose únicamente aquellas
actividades requeridas en el nivel operativo.
Es importante mencionar la baja calificación obtenida en la gestión de calidad

(segunda más baja), pudiéndose inferir que al trabajar en aspectos concernientes a
esta gestión como el desarrollo de manuales de procesos y procedimientos, así
como el establecimiento de metas e indicadores de control podrían genera un efecto
domino en la mejora de las demás gestiones analizadas en este diagnóstico.
127
6.2.2.10 Perfil de capacidad interno
El PCI se elabora tomando en consideración las fortalezas y debilidades de mayor
impacto detectadas durante el diagnóstico organizacional interno teniéndose
entonces un total de 9 fortalezas y 12 debilidades.
En el primer grupo (fortalezas) se consideran cuatro de las nueve seleccionadas

como aquellas que tienen un papel de mayor importancia, estas son: un proceso de
toma de decisiones inclusivo con los encargados de su ejecución, disponer de
relaciones estratégicas para el aprovechamiento de oportunidades, adaptabilidad y
flexibilidad para dar cumplimiento a las necesidades del cliente y contar con
colaboradores que demuestran sentido de pertenencia y compromiso hacia la
organización.
Con respecto a las debilidades, 7 de las 12 detectadas son consideradas de alto

impacto por su influencia directa en la efectividad de los procesos ejecutados por la
organización en sus diferentes gestiones, estas son: no contar con un plan
estratégico, no disponer de los elementos de un direccionamiento estratégico
(misión, visión, valores, políticas, entre otros), no tener metas ni indicadores de
gestión debidamente definidos, no disponer de instrumentos de gestión
administrativa que hacer parte de la estructura formal de la organización
(organigrama, mapa de procesos, política de calidad, manuales de funciones,
manuales de procedimientos, reglamento interno de trabajo, entre otros), no haber
definido con claridad un portafolio de servicios ni el segmento de mercado al cual
se quiere enfocar la organización, no contar con un esquema para el desarrollo de
las actividades de mejora necesarias que garanticen los niveles de calidad
requeridos en el servicio, y no prestar atención a la logística como un área con
capacidad de generar ventajas competitivas a la organización.
128
Tabla 56. Perfil de Capacidad Interna GSAI S.A.S.
FACTORES INTERNOS
A M B A M B A M B
La toma de decisiones involucra a los responsables de su ejecución
X X
y cumplimiento
Se cuenta con relaciones estratégicas para aprovechar
X X
oportunidades del entorno y consecución de nuevos negocios
Adaptabilidad y flexibilidad del proceso de operaciones para lograr la
X X
satisfacción del cliente
Alto compromiso de la junta de socios X X
Los procesos financieros, comerciales y de operaciones se
X X
encuentran debidamente definidos y documentados
Las personas conocen el flujo de información y materiales en la
X X
organización
Los colaboradores tienen sentido de pertenencia y compromiso
X X
hacia la organización
El flujo de comunicación es oportuno entre los diferentes niveles de
X X
personal
Se dispone de información financiera confiable, útil y oportuna para
X X
la toma de decisiones
No se cuenta con un plan estratégico X X
No se dispone de un direccionamiento estratégico (misión, visión,
X X
valores)
No se definen metas organizacionales ni indicadores de gestión X X
No se encuentra definido un portafolio de servicios ni el segmento
X X
del mercado que desea atender la organización
No se cuenta con elementos de la estructura formal (organigrama,
mapa de procesos, política de calidad, manuales de funciones,
manuales de procedimientos, políticas de contratación, reglamento X X
interno de trabajo, reglamento de higiene y seguridad industrial,
entre otros)
No se cuenta con un esquema para ejecutar las acciones de
mejoramiento necesarias para garantizar la calidad del producto o X X
servicio
No se desarrollan programas de capacitación en calidad, servicio al
X X
cliente y mejoramiento continuo
No se posee un programa de entrenamiento en habilidades
prácticas y técnicas, formación humana y desarrollo personal para X X
los colaboradores
No se dispone de instrumentos para desarrollar evaluaciones de
X X
desempeño
No se cuenta con un procedimiento formal para la presupuestación X X
anual de ingresos, egresos y flujo de efectivo
No se tiene una política definida para controlar la gestión de cartera X X
No se presta atención a la logística como fuente de desarrollo
X X
competitivo
TOTAL 4 5 0 7 5 0 17 4 0
129
6.2.2.11 Matriz de evaluación del factor interno.
La matriz EFI para GSAI S.A.S. se elabora tomando en consideración las fortalezas
y debilidades de mayor impacto detectadas durante el diagnóstico organizacional
interno teniéndose entonces un total de 9 fortalezas y 12 debilidades. Esta matriz
se presenta en la tabla 57.
Tabla 57. Matriz EFI GSAI S.A.S.

FACTORES INTERNOS Calificación
Peso Calificación
Ponderada
FORTALEZAS
Las decisiones se toman en conjunto con los responsables de su ejecución 0,05 4 0,2
Se cuenta con relaciones estratégicas para aprovechar oportunidades del
0,07 4 0,28
entorno y consecución de nuevos negocios
Adaptabilidad y flexibilidad del proceso de operaciones 0,07 4 0,28
Alto compromiso de la junta de socios 0,03 3 0,09
Los procesos financieros, comerciales y de operaciones se encuentran
0,03 3 0,09
debidamente definidos y documentados
Las personas conocen el flujo de información y materiales en la organización 0,02 3 0,06
Los colaboradores tienen sentido de pertenencia/compromiso con la empresa 0,05 4 0,2
El flujo de comunicación es oportuno entre los diferentes niveles de personal 0,03 3 0,09
Información financiera confiable, útil y oportuna para tomar decisiones 0,04 3 0,12
DEBILIDADES
No se cuenta con un plan estratégico 0,07 1 0,07
No se dispone de un direccionamiento estratégico 0,07 1 0,07
No se definen metas organizacionales ni indicadores de gestión 0,07 1 0,07
No se encuentra definido un portafolio de servicios ni el segmento del
0,07 1 0,07
mercado que desea atender la organización
No se cuenta con elementos de la estructura formal. 0,07 1 0,07
No se cuenta con un esquema para ejecutar las acciones de mejoramiento
0,04 1 0,04
necesarias para garantizar la calidad del servicio
No se desarrollan programas de capacitación en calidad, servicio al cliente y
0,03 2 0,06
mejoramiento continuo
No se posee un programa de entrenamiento en habilidades prácticas y
0,03 2 0,06
técnicas, formación humana y desarrollo personal para los colaboradores
No se dispone de instrumentos para desarrollar evaluaciones de desempeño 0,03 2 0,06
No se cuenta con un procedimiento formal para la presupuestación anual de 0,04 2 0,08
ingresos, egresos y flujo de efectivo
No se tiene una política definida para controlar la gestión de cartera 0,03 2 0,06
No se presta atención a la logística como fuente de desarrollo competitivo 0,06 1 0,06
TOTAL 1 2,18
130
La matriz de factor interno de GSAI arrojó un resultado de 2,18 (inferior al promedio
2,5) indicando que la empresa debe concentrar su atención en superar las
debilidades antes que pasar al aprovechamiento de sus fortalezas para el logro de
los objetivos organizacionales; las principales debilidades que debe superar la
empresa corresponden a:
• No disponer de un plan estratégico.

• No disponer de un direccionamiento estratégico.
• No contar con metas organizacionales ni indicadores de gestión.
• No haber definido adecuadamente el portafolio de servicios empresariales ni
el segmento del mercado al cual desea atender.
• No haber definido elementos de la estructura formal de la organización, tales
como: organigrama, mapa de procesos, política de calidad, manuales de
funciones, manuales de procedimientos, políticas de contratación,
reglamento interno de trabajo, reglamento de higiene y seguridad industrial,
entre otros.
• No disponer de un esquema para el desarrollo de las actividades necesarias
para garantizar la calidad del servicio prestado.
• No prestar atención a la logística como fuente de desarrollo competitivo.
Una mirada detallada a estas debilidades permite establecer que se pueden agrupar
estas dentro de las gestiones de planeación estratégica, administrativa, calidad y
logística, debiendo entonces la organización concentrar sus esfuerzos en mejorar
el desempeño en estas cuatro dimensiones.
131
6.3 ANÁLISIS COMPETITIVO
6.3.1 Benchmarking competitivo.
6.3.1.1 Competidores a analizar.

Se tendrán en consideración un total de tres competidores elegidos de acuerdo a
información aportada en entrevista por la gerente MARIA XIMENA ROSERO, los
cuales se caracterizan por ser organizaciones activas en el sector de servicios
empresariales y de apoyo empresariales y cuyo principal enfoque refiere también a
la contratación con entidades del Estado, razones por las que se consideran
referentes para un análisis comparativo con GSAI S.A.S.
• ONG LA RED: de acuerdo con información suministrada en la página web de

la entidad se tiene la siguiente información:
ONG LA RED es una Organización de la Sociedad Civil sin ánimo de lucro

comprometida con el Desarrollo Humano y el Bienestar Social de la Región.
Trabajamos en favor de los intereses, necesidades, valores y expectativas de la
comunidad buscando contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida, del tejido y
el capital social de nuestra región.
Generamos procesos que proporcionan educación, el emprendimiento, el surgimiento
de oportunidades de trabajo, la organización social de las comunidades, el
fortalecimiento de la democracia y el impulso a dinámicas de paz y convivencia.
Hemos acumulado desde el año 1994, un sin número de aprendizajes en el campo
social que permitieron constituirnos en la organización sólida, con historia, de la
actualidad.
Somos ejemplo del compromiso y trabajo propuesto desde la sociedad civil para el
desarrollo humano de la región. Gozamos del reconocimiento de quienes conocen
nuestro papel dinámico y transformador en las iniciativas que hemos adelantado. (ONG
La Red, s.f.)
• COOHOBIENESTAR “Cooperativa multiactiva hogares de bienestar”:

La cooperativa Multiactiva Hogares de Bienestar, es una entidad sin Ánimo de
lucro, que se constituyó en el año 1994, como una iniciativa del Instituto
Colombiano de Bienestar familiar – ICBF, que buscaba alrededor del programa
de hogares de bienestar, se constituyera una empresa para que realizará toda
132
la comercialización de los productos que se necesitaban para el programa con
el fin de minimizar los costos a través de compras a escala, ofreciendo mejores
productos a los niños y niñas y lograr generar excedentes para realizar
programas sociales para los niños del programa, madres comunitarias y su
núcleo familiar. (COOHOBIENESTAR, s.f.)
Dada la naturaleza de su razón de ser sus servicios se encuentran enfocados

específicamente a la atención de hogares comunitarios adscritos a Bienestar
Familiar.
• ASOEMPRESERVAR “Asocación Empresarial de Suministros y Servicios

Varios”: esta entidad con sede principal en la ciudad de Cali “es una
asociación sin ánimo de lucro especializada en la atención de programas
integrales de formación, alimentación y nutrición, de carácter social dirigidos
a toda la población, con una estructura organizacional sólida, un equipo
humano competente que permite ofrecer, satisfacción y cumplimiento de las
necesidades y expectativas del cliente brindando productos y servicios de
calidad.” (ASOEMPRESERVAR, s.f.)
6.3.1.2 Factores clave de éxito.
• Trayectoria en el mercado: considerando que la oferta del sector consiste

en prestar servicios para la realización de actividades que no hacen parte del
núcleo de operaciones de la empresa cliente, si se desarrollan actividades
de gran importancia para garantizar la sostenibilidad a largo plazo; por ende,
es relevante el poder acreditar experiencia al momento de negociar con un
cliente.
• Talento humano competente: los servicios ofrecidos por las empresas del
sector requieren de un alto componente de mano de obra especializada por
133
lo que para poder lograr buenos resultados es preciso que se cuente con el
personal suficiente y competente para la ejecución de los contratos en curso.
• Portafolio de servicios: las empresas tienen múltiples necesidades y en la
medida que un prestador de servicios profesionales y administrativos pueda
cubrir varias de estas se convertirá un aliado estratégico; no obstante, es
preciso que los prestadores de servicios para desarrollar actividades con
altos estándares de calidad se especialicen en algunas áreas específicas y
no pretendan prestar todo tipo de servicio sin considerar las competencias
necesarias para su correcta ejecución.
• Capacidad tecnológica: la tecnología juega un papel de gran importancia
en la optimización de los procesos empresariales por tanto puede asumirse
que, a mayor capacidad tecnológica, mayor será la capacidad de una
organización para generar valor a sus clientes.
• Capacidad económica: la ejecución de ciertos contratos requiere que la
empresa contratista disponga de una alta capacidad de recursos económicos
para financiar el desarrollo del mismo mientras percibe ingresos asociados al
mismo (principalmente cuando se trata de contratos con entidades del
estado), por tal razón es importante que se tenga una alta disponibilidad de
capital de trabajo para poder ejecutar múltiples contratos de forma
simultánea.
• Adaptabilidad y flexibilidad: la naturaleza del mercado es cambiante y por
tanto, también lo es la forma en que deben operar las organizaciones, en
consecuencia es necesario que las empresas prestadoras de servicios
administrativos se encuentren en capacidad de adaptarse a las necesidades
cambiantes de sus clientes.
• Certificación de calidad: como medida de garantía para dar seguridad a los
clientes que deseen tercerizar sus procesos a través de organizaciones
dedicadas a servicios administrativos y de apoyo empresarial es un factor
generador de valor el contar con certificación de calidad en la Norma ISO
134
9001:2015 o similares de forma que se de tranquilidad respecto al asertividad
de los procedimientos ejecutados.
• Responsabilidad social: en la actualidad la sociedad exige a las empresas
que contribuyan al bienestar social por medio de actividades socialmente
responsables, siendo preciso entonces que para favorecer la imagen de las
empresas actualmente se opta por realizar negocios contratos con otras
organizaciones que mantengan un compromiso social de igual magnitud.
6.3.1.3 Matriz del Perfil Competitivo.

La matriz de Perfil Competitivo es el instrumento empleado para calificar a GSAI
S.A.S. y a cada uno de los competidores elegidos para el análisis en cada uno de
los factores clave de éxito previamente definidos. Debe tenerse en cuenta que cada
factor se califica en una escala de 1 a 4 siendo 1 la calificación más baja y 4 la más
alta.
Tabla 58: Matriz de Perfil Competitivo GSAI S.A.S.

GSAI S.A.S. ONG LA RED COOHOBIENESTAR ASOEMPRESERVAR
Factor Crítico
Peso Valor Valor Valor Valor
de Éxito Valor Valor Valor Valor
Sopesado Sopesado Sopesado Sopesado
Trayectoria en
0,1 1 0,1 4 0,40 4 0,40 4 0,40
el mercado
Talento humano
0,2 4 0,8 4 0,80 4 0,80 4 0,80
competente
Portafolio de
0,12 2 0,24 4 0,48 4 0,48 4 0,48
servicios
Capacidad
0,13 1 0,13 3 0,39 3 0,39 3 0,39
tecnológica
Capacidad
0,12 4 0,48 4 0,48 2 0,24 4 0,48
económica
Adaptabilidad y
0,15 4 0,60 4 0,60 4 0,60 4 0,60
flexibilidad
Certificación de
0,1 1 0,10 1 0,10 4 0,40 4 0,40
calidad
Responsabilidad
0,08 1 0,08 4 0,32 2 0,16 2 0,16
social
TOTAL 1 2,53 3,57 3,47 3,71
135
Los resultados obtenidos ubican a la empresa ASOEMPRESERVAR en el primer
lugar con una calificación de 3,71, seguida por ONG La Red con un puntaje de 3,57,
en tercera posición se tiene a COOHOBIENESTAR con 3,47 y finalmente en última
posición se encuentra GSAI S.A.S. con 2,53, resultado que ratifica la necesidad ya
manifestada anteriormente de concentrar esfuerzos organizacionales en la
superación de las debilidades.
El análisis de las calificaciones otorgadas a cada una de las empresas se detalla a

continuación haciendo uso de la herramienta radares de competitividad.
6.3.1.4 Radares de competitividad.
Gráfico 5: Radar de valor GSAI S.A.S.

Trayectoria en el
mercado
4
Talento humano
Responsabilidad social 3
competente
2
Certificación de calidad 0 Portafolio de servicios
Adaptabilidad y
Capacidad tecnológica
flexibilidad
Capacidad económica
136
Gráfico 6: Radar de valor sopesado GSAI S.A.S.
Trayectoria en el
mercado
0.80
0.70
Talento humano
Responsabilidad social 0.60
competente
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
Certificación de calidad 0.00 Portafolio de servicios
Adaptabilidad y
flexibilidad
De un total de ocho FCE analizados las calificaciones obtenidas por GSAI S.A.S.,
tres (37,5%) fueron calificados con el máximo valor de la escala destacándose así
como los puntos fuertes de la empresa: talento humano competente, adaptabilidad
y flexibilidad y capacidad económica; uno (12,5%) fue calificado con el valor 2, y a
los cuatro restantes (50%) se les asignó valor 1 convirtiéndose estos en los puntos
débiles que llevan a GSAI S.A.S. a tener el menor nivel competitivo entre las cuatro
empresas objeto de análisis y motivo por el cual acciones encaminadas a superar
estas debilidades deben formar parte del plan estratégico de la organización.
137
Gráfico 7: Radar de valor ONG LA RED
Trayectoria en el mercado
4
Talento humano
competente
2
Adaptabilidad y flexibilidad Capacidad tecnológica
Gráfico 8: Radar de valor sopesado ONG LA RED
0.80
0.70
Talento humano
competente
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
138
ONG LA RED, habiendo ocupado el segundo entre las empresas analizadas fue
calificada en la mayoría de factores con el valor 4, siendo dos (25%) los únicos que
no alcanzaron este puntaje, capacidad tecnológica (calificación 3) y certificación de
calidad (calificación 1), pues con respecto a este último no cuenta con ningún tipo
de certificación que respalde la efectividad de los procesos desarrollados por la
organización ni se adelantan esfuerzos en este aspecto.
Es preciso destacar que de las organizaciones comparadas LA RED es la única con

la máxima calificación en el FCE de responsabilidad social, lo cual se debe a que
además de ser una organización sin ánimo de lucro (al igual que Coohobienestar y
Asoempreservar) es la única en la cual se evidencian esfuerzos concretos en
contribuir al bienestar social mucho más allá de los lineamientos del servicio para
que es contratada o de contribuir únicamente a un grupo especifico de la población,
uno de estos esfuerzos corresponde al programa “Voluntariado Social – VOLSO”, y
“Escuela de Liderazgo Joven” (ONG La Red, s.f.)
Gráfico 9: Radar de valor COOHOBIENESTAR
4
Talento humano
competente
2
Adaptabilidad y
flexibilidad
139
Gráfico 10: Radar de valor sopesado COOHOBIENESTAR
0.80
0.70
Talento humano
competente
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
COOHOBIENESTAR presenta cinco FCE (62,5%) con calificación de valor 4, uno

con valor 3 (12,5%) y los dos restantes con calificación dos (25%), lo cual demuestra
una ventaja sobre las empresas ya evaluadas al no tener ni uno solo de los aspectos
clave totalmente descuidado.
Es relevante mencionar que esta organización es la única que presenta una

calificación por debajo de 4 en el FCE de capacidad económica, situación que de
acuerdo a lo manifestado por MARIA XIMENA ROSERO (gerente de GSAI S.A.S.)
se da por las múltiples demandas a las que se ha visto expuesta dicha organización
en los últimos años y que han impactado negativamente en su disponibilidad de
capital de trabajo.
140
Gráfico 11: Radar de valor ASOEMPRESERVAR
4
Talento humano
competente
2
Gráfico 12: Radar de valor sopesado ASOEMPRESERVAR

Trayectoria en el
mercado
0.80
0.70 Talento humano
0.50 competente
0.40
0.30
0.20
0.10
Adaptabilidad y
flexibilidad
141
En consideración a las calificaciones asignadas ASOEMPRESERVAR resultó como
la organización con mayor ventaja competitiva entre las comparadas, esto se debe
a que mantiene una alta calificación (valor 4) en seis (75%) de los FCE evaluados,
encontrándose únicamente por debajo de esta calificación, pero sin llegar al límite
inferior, la capacidad tecnológica (calificación valor 3) y la responsabilidad social
(calificación valor 2)
Gráfico 13: Radar de valor para todas las organizaciones
GSAI S.A.S. ONG La Red COOHOBIENESTAR ASOEMPRESERVAR
4
Talento humano
competente
2
1
142
Gráfico 14: Radar de valor sopesado para todas las organizaciones
ASOEMPRESERVAR ONG La Red COOHOBIENESTAR GSAI S.A.S.
0.80
0.70
Responsabilidad social 0.60 Talento humano competente
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
La elaboración del radar de valor combinado brinda la posibilidad de evidenciar

cómo las calificaciones asignadas a ASOEMPRESERVAR se ubican en el punto
más alto de las obtenidas, a excepción del factor de responsabilidad social en el
cual la calificación más alta es obtenida por LA RED.
El aspecto de capacidad tecnológica es el único de los ocho considerados en el que

ninguna empresa alcanza la calificación de cuatro (4) demostrando que aún existen
diversos aspectos por mejorar en el nivel de adopción de nuevas tecnologías por
parte de las empresas del sector en general.
6.3.1.5 Análisis general del Benchmarking

Los resultados obtenidos tras la elaboración del benchmarking evidencian a GSAI
S.A.S. como la empresa más débil entre las cuatro que fueron objeto de
comparación, siendo pertinente aclarar que es superada o por lo menos igualada
143
en los ocho FCE valorados por los demás competidores, a excepción de la
capacidad económica, factor en el que COOHOBIENESTAR presenta algunas
dificultades.
Lo anterior demuestra que en la empresa existen muchos aspectos que deben ser
mejorados con miras a la implementación de las estrategias que le permitan
alcanzar el nivel de crecimiento deseado, siendo relevante considerar el factor
relacionado con la especialización del portafolio de servicios, puesto que es aquel
donde mayor rezago se visualiza entre GSAI S.A.S. y sus competidores; por otra
parte, es necesario enfocarse en actividades que ayuden a desarrollar una cultura
de calidad al interior de la organización, ya que esta permitirá mantener el enfoque
del personal hacia el mejoramiento continuo de cada una de las tareas que realizan.
(Serna Gómez, 2000)
6.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
6.4.1 Misión.
La misión corresponde a la razón de ser de la empresa, es la definición del negocio
en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del deber
ser del negocio. (Serna Gómez, 2000)
Para la formulación de la misión se dio respuesta por parte de la gerente de la

organización a las preguntas propuestas por Humberto Serna en su libro Gerencia
Estratégica:
A. ¿En qué negocio estamos?

B. ¿para qué existe la empresa? ¿Cuál es el propósito básico?
C. ¿Cuáles son los elementos diferenciales de la compañía?
D. ¿Quiénes son nuestros clientes?
144
E. ¿Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros?
F. ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la empresa?
G. ¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros?
H. ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la empresa?
I. ¿Cuáles son los principios organizacionales?
Las respuestas otorgadas se presentan en el anexo A, y de acuerdo con estas se

da planteamiento a la siguiente misión:
GESTORES DE SERVICIOS Y ASESORÍAS INTEGRALES S.A.S. es una empresa

dedicada al outsourcing de servicios empresariales ofreciendo soluciones aptas
para entidades públicas y privadas, y teniendo por compromiso con todos sus
clientes brindar una alternativa eficiente y confiable para la gestión de procesos
logísticos y actividades de apoyo organizacional.
6.4.2 Visión.
De acuerdo con Serna (2000) es “una declaración amplia y suficiente de dónde
quiere que su empresa o área esté dentro 3 o 5 años. No debe expresarse en
números, debe ser comprometedora y motivante de tal manera que estimule y
promueva la pertenencia de todos los miembros de la organización”
Para la formulación de la visión se dio respuesta por parte de la gerente de la

organización a las preguntas propuestas por Humberto Serna en su libro Gerencia
Estratégica:
1. Si todo tuviera éxito ¿Cómo sería su empresa dentro de tres años?

2. ¿Qué logros de su área le gustaría recordar en cinco años?
3. ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece
su empresa, unidad estratégica o área?
145
4. ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?
5. ¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de tres a
cinco años?
Las respuestas otorgadas se presentan en el anexo B, y de acuerdo con estas se

da planteamiento a la siguiente misión:
GESTORES DE SERVICIOS Y ASESORÍAS INTEGRALES S.A.S. desea ser una

empresa reconocida a nivel departamental y nacional por su capacidad de apoyar
de manera efectiva todas las actividades empresariales encomendadas por sus
clientes siendo recordada en el mercado por los altos estándares de calidad de sus
procesos y el profesionalismo de sus colaboradores.
6.4.3 Estructura Organizacional (Organigrama)

Pese a existir variadas definiciones respecto al término de organigrama diversos
autores coinciden en entenderlo como la representación gráfica de la estructura
orgánica de una institución o de una sus áreas y debe reflejar en forma esquemática
la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles
jerárquicos y canales formales de comunicación. (Zapata, 2008)
Para la empresa GESTORES DE SERVICIOS Y ASESORÍAS INTEGRALES S.A.S.

se propone un organigrama de tipo vertical el cual presenta “las unidades
ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando los
diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada” (Zapata, 2008).
En el caso del organigrama propuesto se descompone en un total de seis (6) niveles

jerárquicos y cinco (5) áreas de gestión, un total de nueve (9) cargos directos (sin
incluir la junta directiva), y finalmente (3) cargos más bajo la modalidad de la
prestación de servicios.
146
Figura 5. Organigrama GSAI S.A.S.
147
6.4.4 Matriz DOFA.
Tabla 59: Variables matriz DOFA

DEBILIDADES FORTALEZAS
F1: Las decisiones se toman en conjunto con
D1: No se cuenta con un plan estratégico.
los responsables de su ejecución.
F2: Se cuenta con relaciones estratégicas para
D2: No se dispone de un direccionamiento
aprovechar oportunidades del entorno y
estratégico.
consecución de nuevos negocios.
D3: No se definen metas organizacionales ni F3: Adaptabilidad y flexibilidad del proceso de
indicadores de gestión. operaciones.
D4: No se encuentra definido un portafolio de
servicios ni el segmento del mercado que desea F4: Alto compromiso de la junta de socios.
atender la organización.
F5: Los procesos financieros, comerciales y de
D5: No se cuenta con elementos de la
operaciones se encuentran debidamente
estructura formal.
definidos y documentados.
D6: No se cuenta con un esquema para
ejecutar las acciones de mejoramiento F6: Las personas conocen el flujo de
necesarias para garantizar la calidad del información y materiales en la organización.
servicio.
D7: No se desarrollan programas de
F7: Los colaboradores tienen sentido de
capacitación en calidad, servicio al cliente y
pertenencia/compromiso con la empresa.
mejoramiento continuo.
D8: No se posee un programa de
entrenamiento en habilidades prácticas y F8: El flujo de comunicación es oportuno entre
técnicas, formación humana y desarrollo los diferentes niveles de personal.
personal para los colaboradores.
D9: No se dispone de instrumentos para F9: Información financiera confiable, útil y
desarrollar evaluaciones de desempeño. oportuna para tomar decisiones.
D10: No se cuenta con un procedimiento formal
para la presupuestación anual de ingresos,
egresos y flujo de efectivo.
D11: No se tiene una política definida para
controlar la gestión de cartera.
D12: No se presta atención a la logística como
fuente de desarrollo competitivo.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
A1: Crecimiento desacelerado del PIB. O1: Disponibilidad de fuentes de financiación.
A2: Tendencia alcista en la inflación. O2: Costo de las fuentes de financiación.
A3: Facilidad para hacer negocios. O3: Tendencias en tercerización de servicios.
A4: Alto riesgo político. O4: Políticas de apoyo empresarial.
A5: Poca estabilidad tributaria. O5: Obligaciones empresariales.
O6: Acceso a nuevas tecnologías.
O7: Infraestructura vial.
O8: Creación de empresas en Tuluá y zona de
influencia.
O9: Acceso a mano de obra calificada.
148
Tabla 60: Matriz DOFA cruzada GSAI S.A.S.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1: Disponibilidad de fuentes de A1: Crecimiento desacelerado del
financiación. PIB.
O2: Costo de las fuentes de
MATRIZ DOFA financiación.
A2: Tendencia alcista en la inflación.
O3: Tendencias en tercerización de A3: Poca facilidad para hacer
CRUZADA servicios. negocios.
O4: Políticas de apoyo empresarial. A4: Alto riesgo político.
O5: Obligaciones empresariales. A5: Poca estabilidad tributaria.
ESTRATEGIAS FO O6: Acceso a nuevas tecnologías.
y FA O8: Creación de empresas en Tuluá
y zona de influencia.
O9: Acceso a mano de obra
calificada.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
F1: Las decisiones se toman en
conjunto con los responsables de su
ejecución. F4,9 – O1,6: adquirir herramientas y
equipos tecnológicos que faciliten la
F2: Se cuenta con relaciones F3 - A2: definir una propuesta de
prestación de servicios como
estratégicas para aprovechar valor acertada que permita superar la
software de gestión de proyectos y de
oportunidades del entorno y barrera del precio en las
seguimiento a sistemas de gestión de
consecución de nuevos negocios. negociaciones.
calidad.
F3: Adaptabilidad y flexibilidad del
proceso de operaciones. F5,9 – A5: definir procedimientos de
F2 – O5,8: presentarse a
F4: Alto compromiso de la junta de planeación tributaria que permitan
contrataciones / licitaciones de forma
socios. estar al día con la nueva
conjunto con empresas de alta
F5: Los procesos financieros, normatividad.
trayectoria en el sector como ONG LA
comerciales y de operaciones se RED.
encuentran debidamente definidos y F4 – A1,2: monitorear de forma
continua los indicadores
documentados. F7 – O6,7: prospectar clientes en
F6: Las personas conocen el flujo de macroeconómicos nacionales para
municipios aledaños al departamento
información y materiales en la prever los efectos de su
permitiendo expandir la empresa.
organización. comportamiento.
F7: Los colaboradores tienen sentido F1,6,7,8 – O4: fortalecer los procesos
F2 - A3: desarrollar alianzas que
de pertenencia/compromiso con la internos de la organización haciendo
permitan alcanzar altos estándares
empresa. aprovechamiento de recursos
de eficiencia a los clientes brindando
F8: El flujo de comunicación es gubernamentales de tipo intelectual
mayor confiabilidad como empresa
oportuno entre los diferentes niveles (capacitaciones) y financiero (ayudas
ante los clientes potenciales.
de personal. económicas).
F9: Información financiera confiable,
útil y oportuna para tomar decisiones.
149
Tabla 61: Matriz DOFA cruzada GSAI S.A.S.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1: Disponibilidad de fuentes de A1: Crecimiento desacelerado
financiación. del PIB.
O2: Costo de las fuentes de A2: Tendencia alcista en la
MATRIZ DOFA financiación. inflación.
O3: Tendencias en tercerización de A3: Poca facilidad para hacer
CRUZADA servicios. negocios.
O4: Políticas de apoyo empresarial. A4: Alto riesgo político.
O5: Obligaciones empresariales. A5: Poca estabilidad tributaria.
ESTRATEGIAS DO y O6: Acceso a nuevas tecnologías.
DA O8: Creación de empresas en Tuluá
y zona de influencia.
O9: Acceso a mano de obra
calificada.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
D1: No se cuenta con un plan estratégico.
D2: No se dispone de un direccionamiento D1, 4 - O3,8: desarrollar un plan de
estratégico. marketing orientado a incrementar la
D3: No se definen metas organizacionales participación de mercado de la
empresa.
ni indicadores de gestión. D12 – A2: definir
D4: No se encuentra definido un portafolio procedimientos para el área
de servicios ni el segmento del mercado D7,8 – O9: desarrollar un programa logística de forma que su
que desea atender la organización. de capacitación y proyección de
correcta ejecución permita
D5: No se cuenta con elementos de la personal que permita atraer y retener ahorrar costos a la empresa.
talento en la organización.
estructura formal.
D6: No se cuenta con un esquema para D1 – A4: monitorear el
D2,5 – O6,9: difundir los elementos
ejecutar las acciones de mejoramiento ambiente político del país para
de direccionamiento desarrollados
necesarias para garantizar la calidad del poder anticipar los posibles
(misión, visión y objetivos) entre el
servicio. escenarios futuros.
personal de la organización.
D7: No se desarrollan programas de
capacitación en calidad, servicio al cliente D1,2 – A1: diseñar planes de
D3,6,9,12 - O3: diseñar e
y mejoramiento continuo. gerencia que contemplen como
implementar herramientas de
D8: No se posee un programa de variable el lento crecimiento de
seguimiento y control administrativo
entrenamiento en habilidades prácticas y (indicadores de gestión, formatos, la economía nacional.
técnicas, formación humana y desarrollo control de calidad a entregables) que
personal para los colaboradores. D10,11 – A1,2,5: definir
permitan demostrar el estándar de
D9: No se dispone de instrumentos para calidad de los procesos desarrollados procedimientos de
desarrollar evaluaciones de desempeño. presupuestación a corto,
por la empresa.
D10: No se cuenta con un procedimiento mediano y largo plazo para los
formal para la presupuestación anual de D9 – O9: establecer un programa de ingresos, egresos y flujo de
ingresos, egresos y flujo de efectivo. efectivo.
incentivos basado en la contribución
D11: No se tiene una política definida para individual y grupal de los
controlar la gestión de cartera. colaboradores al cumplimiento de las
D12: No se presta atención a la logística metas organizacionales.
como fuente de desarrollo competitivo.
6.4.5 Objetivos estratégicos.
150
Con base a la situación actual de la empresa GSAI S.A.S. y al direccionamiento
estratégico propuesto se plantean los siguientes objetivos estratégicos:
1. Diseñar herramientas de gestión administrativa (manuales de procesos,

procedimientos, políticas, entre otras) teniendo como referencia la
metodología PHVA.
Estrategias a desarrollar:
• Estrategia DO3 (D2,5 – O6,9): difundir los elementos de
direccionamiento desarrollados (misión, visión y objetivos) entre el
personal de la organización.
• Estrategia DO4 (D3,6,9,12 - O3): diseñar e implementar herramientas
de seguimiento y control administrativo (indicadores de gestión,
formatos, control de calidad a entregables) que permitan demostrar el
estándar de calidad de los procesos desarrollados por la empresa.
• Estrategia DA1 (D12 – A2): definir procedimientos para el área
logística de forma que su correcta ejecución permita ahorrar costos a
la empresa.
• Estrategia DA4 (D10,11 – A1,2,5): definir procedimientos de
presupuestación a corto, mediano y largo plazo para los ingresos,
egresos y flujo de efectivo.
2. Fortalecer la actividad de marketing de la organización para superar

barreras como la poca trayectoria en el mercado.
151
• Estrategia FO2 (F2 – O5,8): presentarse a contrataciones /
licitaciones de forma conjunto con empresas de alta trayectoria en el
sector como ONG LA RED.
• Estrategia FO3 (F7 – O6,7): prospectar clientes en municipios
aledaños al departamento permitiendo expandir la empresa.
• Estrategia FA1 (F3 - A2): definir una propuesta de valor acertada que
permita superar la barrera del precio en las negociaciones.
• Estrategia FA4 (F2 - A3): desarrollar alianzas que permitan alcanzar
altos estándares de eficiencia a los clientes brindando mayor
confiabilidad como empresa ante los clientes potenciales.
• Estrategia DO1 (D1, 4 - O3,8): desarrollar un plan de marketing
orientado a incrementar la participación de mercado de la empresa.
3. Contribuir al crecimiento personal y profesional de los colaboradores a

través de programas de incentivos y de formación.
• Estrategia DO2 (D7,8 – O9): desarrollar un programa de capacitación
y proyección de personal que permita atraer y retener talento en la
organización.
• Estrategia DO5 (D9 – O9): establecer un programa de incentivos
basado en la contribución individual y grupal de los colaboradores al
cumplimiento de las metas organizacionales.
4. Monitorear de forma continua el ambiente organizacional externo para

prever los cambios en el mismo que puedan perjudicar a la organización
o que puedan ser aprovechados por la misma.
152
• Estrategia FA2 (F5,9 – A5): definir procedimientos de planeación
tributaria que permitan estar al día con la nueva normatividad.
• Estrategia FA3 (F4 – A1,2): monitorear de forma continua los
indicadores macroeconómicos nacionales para prever los efectos de
su comportamiento.
• Estrategia DA2 (D1 – A4): monitorear el ambiente político del país
para poder anticipar los posibles escenarios futuros.
• Estrategia DA3 (D1,2 – A1): diseñar planes de gerencia que
contemplen como variable el lento crecimiento de la economía
nacional.
5. Fortalecer la ejecución de los procesos internos de la organización con

miras al desarrollo de ventajas competitivas que permitan distinguir la
organización de sus competidores.
• Estrategia FO1 (F4,9 – O1,6): adquirir herramientas y equipos
tecnológicos que faciliten la prestación de servicios como software de
gestión de proyectos y de seguimiento a sistemas de gestión de
calidad.
• Estrategia FO4 (F1,6,7,8 – O4): fortalecer los procesos internos de la
organización haciendo aprovechamiento de recursos
gubernamentales de tipo intelectual (capacitaciones) y financiero
(ayudas económicas).
153
6.5 PLAN DE ACCIÓN
6.5.1 Plan de acción 2020 – 2024.
Tabla 62: Plan de acción objetivo estratégico 1 GSAI S.A.S. 2020 – 2024
Formalización administrativa
OBJETIVO
Diseñar herramientas de gestión administrativa (manuales de procesos, procedimientos, políticas, entre
ESTRATÉGICO
otras) teniendo como referencia la metodología PHVA.
ESTRATEGIAS ACCIONES TIEMPO INDICADOR RESPONSABLE PRESUPUESTO
Aprobar los elementos de # elementos revisados y
direccionamiento estratégico ajustados / # elementos $0
propuestos. propuestos
Realizar una reunión de # reuniones realizadas Gerente general
Difundir los elementos
explicación de los elementos para socialización del
de direccionamiento
del direccionamiento direccionamiento $0
desarrollados (misión,
estratégico ante el personal Febrero 2020 estratégico de la
visión y objetivos) entre
de la organización. organización
el personal de la
$3.000 (por paquete
organización.
Entregar paquetes de de papelería)
# paquetes entregados
papelería con los elementos Gerente de talento Total 13 empleados =
/ # de trabajadores de
del direccionamiento humano $39.000
la organización
estratégico. Total 15 contratistas =
$45.000
154
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Diseñar mapa de procesos
Mapa de procesos Gerente general $0
de la organización
Elaborar caracterización de
# procesos
Diseñar e implementar cada uno de los procesos de
caracterizados / # de Gerente general y líder
herramientas de la organización (entradas, #0
procesos de la de procesos
seguimiento y control actividades, salidas y
organización
administrativo responsables)
(indicadores de gestión, # herramientas de
Definir las herramientas de
formatos, control de A partir de seguimiento y gestión Líder de procesos
seguimiento y control
calidad a entregables) marzo 2020 definidas por proceso sujeto a aprobación del #0
administrativo asociadas a
que permitan demostrar (mínimo 3 para cada gerente general
cada proceso.
el estándar de calidad uno)
de los procesos Coordinar con el personal de
desarrollados por la # de reuniones
las distintas áreas de la
empresa. desarrolladas para
organización la Gerente de talento
socializar las nuevas $0
implementación de las humano
herramientas de
nuevas herramientas de
seguimiento y control.
seguimiento y control.
155
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Desarrollar manuales de
procedimientos para el área # de manuales de
de operaciones de la procedimientos
empresa orientados a lograr Marzo 2020 desarrollados para Gerente de proyectos $0
Definir procedimientos una mejor coordinación de gestionar el área de
para el área logística de los proyectos actuales y operaciones
forma que su correcta futuros.
ejecución permita $3.000 (papelería por
ahorrar costos a la paquete de manuales
# de manuales
empresa. Difundir manuales de entregado)
entregados / # de
procedimientos entre el Abril 2020 Gerente de proyectos Total 13 empleados =
trabajadores en área de
personal del área $39.000
operaciones.
Total 15 contratistas =
$45.000
Establecer variables y
Definir procedimientos # de variables y criterios
criterios de presupuestación A partir de Gerente general
de presupuestación a de presupuestación $0
en diferentes horizontes febrero 2020 Contador
corto, mediano y largo definidos
temporales.
plazo para los ingresos,
egresos y flujo de Diseñar plantillas para la # de plantillas de
A partir de Gerente general
efectivo. elaboración y presentación presupuestación $0
febrero 2020 Contador
de cada presupuesto. elaboradas.
156
Desarrollo de mercado
OBJETIVO
Fortalecer la actividad de marketing de la organización para superar barreras como la poca trayectoria
ESTRATÉGICO
en el mercado.
Listar las capacidades
Listado de capacidades
competitivas y fortalezas de
competitivas de GSAI.
GSAI S.A.S.
Listar los aspectos Listado de factores clave
Definir una propuesta
considerados por los clientes de éxito en el sector de
de valor acertada que
de servicios de outsourcing outsourcing empresarial.
permita superar la Abril 2020 Gerente comercial $0
Desarrollar un enunciado de
barrera del precio en
propuesta de valor que
las negociaciones.
entrelace las capacidades Enunciado de Propuesta
competitivas de GSAI con las de valor
necesidades y expectativas
de los clientes.
Definir los recursos Listado de recursos
disponibles de cada empresa disponibles de GSAI
Presentarse a Gerente de proyectos $0
para desarrollar proyectos de S.A.S. para proyectos
contrataciones /
forma conjunta compartidos.
licitaciones de forma
Establecer condiciones de A partir de
conjunto con empresas
cooperación con aquellas mayo 2020
de alta trayectoria en el
entidades del sector con las Convenios de Gerente general
sector como ONG LA $0
que se pueda trabajar en cooperación firmados Gerente de proyectos
RED.
conjunto en proyectos
específicos.
157
OBJETIVO
Fortalecer la actividad de marketing de la organización para superar barreras como la poca trayectoria en
ESTRATÉGICO
el mercado.
Definir propuestas de
# Propuestas de servicio
servicios con amplio listado Gerente comercial $0
definidas
de características y precios
Adquirir bases de datos en
Junio 2020
Cámara de comercio de los
# de bases de datos $1.000.000
Prospectar clientes en municipios a visitar Gerente comercial
adquiridas (Costo de base de datos)
municipios aledaños al identificando clientes
departamento potenciales
permitiendo expandir la # de acercamientos Presupuesto de viáticos
empresa. realizados en el mes 2.020 = $1.000.000/mes
Establecer acercamiento $6.000.000/año
A partir Julio
virtual y físico con los clientes # de negocios cerrados Visitadores 2.021 = $12.372.000/año
2020
potenciales detectados. en el mes / # de 2.022 = $12.743.160/año
acercamientos 2.023 = $13.125.455/año
realizados en el mes 2.024 = $13.519.218/año
Desarrollar alianzas Detectar los puntos débiles
que permitan alcanzar de GSAI S.A.S. que podrían Listado de puntos Gerente de proyectos
$0
altos estándares de superarse con alianzas débiles de GSAI S.A.S. Gerente comercial
eficiencia a los clientes estratégicas. A partir de
brindando mayor Establecer convenios de agosto 2020
confiabilidad como cooperación con los aliados # de convenios de
Gerente general $0
empresa ante los estratégicos cooperación firmados
clientes potenciales. correspondientes.
158
OBJETIVO
Fortalecer la actividad de marketing de la organización para superar barreras como la poca trayectoria
ESTRATÉGICO
en el mercado.
Evaluar el estado actual de la
# de análisis
compañía a nivel interno y Septiembre
diagnósticos de $0
externo en términos de 2020
marketing realizados
mercadeo.
Desarrollar un plan de Establecer objetivos de # de objetivos de

marketing orientado a Octubre 2020 $0
marketing para la compañía marketing definidos
incrementar la
Gerente comercial
participación de
Definir el curso de acción a Noviembre – # de planes de acción /
mercado de la
seguir para el cumplimiento diciembre # de objetivos de $0
empresa.
de los objetivos de marketing 2020 marketing definidos
Llevar a cabo las actividades Los definidos de De acuerdo a lo

A partir de
correspondientes al curso de acuerdo a los objetivos definido en el plan de
enero 2021
acción definido. del plan de marketing marketing
159
Desarrollo de talento humano
OBJETIVO
Contribuir al crecimiento personal y profesional de los colaboradores a través de programas de
ESTRATÉGICO
incentivos y de formación.
Realizar un diagnóstico de # de evaluaciones
las necesidades de diagnósticas realizadas /
$0
formación del personal de la # de puestos de trabajo
empresa. en la organización
Diseñar programas de
# de programas de
formación que abarquen las $0
formación diseñados
necesidades detectadas.
Desarrollar un 2.020
programa de $1.200.000 / semestre
Contratar al instructor o Contrato de prestación
capacitación y $2.400.000 / año
equipo de instructores A partir de de servicios con el Gerente de talento
proyección de personal 2.021 = $2.474.400
necesarios para desarrollar marzo 2020 instructor(es) del humano
que permita atraer y 2.022 = $2.548.632
el programa de formación. programa de formación
retener talento en la 2.023 = $2.625.091
organización. 2.024 = $2.703.844
# de jornadas
desarrolladas / # de
jornadas programadas
Coordinar el adecuado
desarrollo de las jornadas de $0
# de asistentes por
capacitación
jornada / # de
trabajadores citados a
cada jornada
160
Desarrollo de talento humano
OBJETIVO
Contribuir al crecimiento personal y profesional de los colaboradores a través de programas de
ESTRATÉGICO
incentivos y de formación.
Definir indicadores que
permitan medir el grado de # de indicadores
aporte de las funciones de diseñados por puesto de $0
cada cargo a los objetivos de trabajo
Establecer un la organización
programa de incentivos 2.020 = $400.000/mes
Diseñar una escala de
basado en la = $2.400.000/ año
incentivos monetarios
contribución individual y Escala de incentivos 2.021 = $2.474.400/año
individuales en función del A partir de julio Gerente de talento
grupal de los individual 2.022 = $2.548.632/año
nivel de contribución a los 2020 humano
colaboradores al 2.023 = $2.625.091/año
objetivos organizacionales.
cumplimiento de las 2.024 = $2.703.844/año
metas 2.020 = $200.000/mes
Diseñar una escala de
organizacionales. = $1.200.000/año
incentivos no monetarios
Escala de incentivos 2.021 = $1.237.200/año
grupales en función del nivel
grupal 2.022 = $1.274.316/año
de contribución del área a los
2.023 = $1.312.545/año
objetivos de la organización
2.024 = $1.351.922/año
161
Monitoreo estratégico
OBJETIVO
Monitorear de forma continua el ambiente organizacional externo para prever los cambios en el mismo
ESTRATÉGICO
que puedan perjudicar a la organización o que puedan ser aprovechados por la misma.
Estar al pendiente de los
cambios en la normatividad
tributaria que tengan un
impacto positivo/negativo en
GSAI S.A.S.
Definir procedimientos Definir beneficios tributarios
de planeación tributaria aprovechables por la
A partir de Procedimiento de Gerente general
que permitan estar al empresa GSAI S.A.S. en el $0
febrero 2020 planeación tributaria Contador
día con la nueva normal desarrollo de sus
normatividad. funciones.
Llevar a cabo las prácticas
que sean aconsejadas por el
contador orientadas a lograr
reducciones en el valor de la
carga tributaria.
Analizar las tendencias de
Monitorear de forma los indicadores
continua los macroeconómicos en el
indicadores corto y mediano plazo. # de ajustes realizados
A partir de
macroeconómicos Incorporar los efectos del a la estrategia Gerente general $0
marzo 2020
nacionales para prever comportamiento previsto organizacional
los efectos de su para los indicadores en la
comportamiento. estrategia de la
organización.
162
Monitoreo estratégico
OBJETIVO
Monitorear de forma continua el ambiente organizacional externo para prever los cambios en el mismo
ESTRATÉGICO
que puedan perjudicar a la organización o que puedan ser aprovechados por la misma.
Estar al pendiente del
ambiente político del país
anticipando el efecto de
# de ajustes realizados
Monitorear el ambiente situaciones como cambios
a la estrategia
político del país para en la normatividad y
A partir de organizacional
poder anticipar los movimientos sociales Gerente general $0
marzo 2020
posibles escenarios (paros).
futuros. Ajustar la estrategia y las
a las actividades diarias
operaciones diarias de la
empresa según se considere
necesario.
Analizar las tendencias del
Diseñar planes de PIB nacional y sectorial en el
gerencia que corto y mediano plazo.
contemplen como Incorporar los efectos del A partir de
a la estrategia Gerente general $0
variable el lento comportamiento previsto marzo 2020
organizacional
crecimiento de la para el indicador en la
economía nacional. estrategia de la
organización.
163
Desarrollo de capacidades competitivas
OBJETIVO
Fortalecer la ejecución de los procesos internos de la organización con miras al desarrollo de ventajas
ESTRATÉGICO
competitivas que permitan distinguir la organización de sus competidores.
Adquirir herramientas y Verificar las necesidades
Listado de necesidades
equipos tecnológicos tecnológicas de la empresa a Gerente de cada área $0
de detectadas
que faciliten la nivel de software y hardware
prestación de servicios Revisar la oferta existente en
como software de el mercado buscando las
Herramientas Inversión única de
gestión de proyectos y alternativas que cumplan las
tecnológicas adaptadas Gerente general adquisición
de seguimiento a necesidades de la empresa
a la empresa $2.000.000
sistemas de gestión de minimizando el volumen de
calidad. inversión en la adquisición
Estar al pendiente de los
proyectos de apoyo
A partir de
Fortalecer los procesos empresarial que impulse el
enero 2020 # de proyectos de apoyo
internos de la gobierno nacional
gubernamental Gerente general $0
organización haciendo detectando aquellos
identificados
aprovechamiento de aplicables a las
recursos características y
gubernamentales de necesidades de GSAI S.A.S.
tipo intelectual # de postulaciones
Postular a los proyectos de
(capacitaciones) y realizadas
apoyo gubernamental
financiero (ayudas
definidos como Gerente general $0
económicas). Apoyos recibidos /
aprovechables para la
Postulaciones
empresa.
realizadas
164
6.5.2 Presupuesto.
El presupuesto general para la implementación del plan estratégico se presenta en la tabla 67.
Tabla 67: Presupuesto estratégico GSAI S.A.S. 2020 – 2024

Objetivo
2.020 2.021 2.022 2.023 2.024
Estratégico
Formalización
$168.000 $0 $0 $0 $0
administrativa
Desarrollo de
$6.000.000 $12.372.000 $12.743.160 $13.125.455 $13.519.218
mercado
Desarrollo de talento
$6.000.000 $6.186.000 $6.371.580 $6.562.727 $6.759.609
humano
Monitoreo
$0 $0 $0 $0 $0
estratégico
Desarrollo de
capacidades $2.000.000 $0 $0 $0 $0
competitivas
TOTAL $14.168.000 $18.558.000 $19.114.740 $19.688.182 $20.278.827
$91.807.749
El plan de acción estratégico propuesto para GSAI S.A.S. en los años 2020 a 2024 se diseña con la intención de
responder a cinco objetivos estratégicos resultantes del análisis de la situación actual de la compañía; el poder lograr
165
estos objetivos requiere de la implementación de un total de 17 estrategias
encabezadas por el gerente general y los gerentes intermedios con mayor
participación del área de proyectos y de marketing.
Las 17 estrategias propuestas para GSAI S.A.S. son el resultado de la elaboración

de la matriz DOFA que permitió relacionar los aspectos de la realidad interna con la
realidad externa de la organización y de esta forma determinar el rumbo de mayor
conveniencia para la misma; el implementar las 17 estrategias requiere que se inicie
un esfuerzo continuado desde febrero 2020, fecha de inicio del plan hasta finales
del año 2024, donde la empresa debe ya disponer de un nuevo plan estratégico que
guie su accionar en los años futuros; el plan estratégico 2020 – 2024 consta de un
total de 44 actividades y requiere desembolsos para su implementación a lo largo
de los 5 años por un valor total de $91.807.749, cuyo beneficio será analizado en
siguiente apartado.
6.5.3 Relación Costo / Beneficio.

La relación beneficio-costo compara el valor actual de los beneficios proyectados
con el valor actual de los costos, incluida la inversión. La regla de decisión empleada
en este método establece que cuando el resultado sea igual a 1, los beneficios
obtenidos son iguales a los costos en que se incurre, en caso de que el resultado
sea menor a 1, el proyecto a ejecutar es inviable desde el punto de vista financiero
puesto que la inversión a desembolsar es mayor a los ingresos esperados;
finalmente, el criterio positivo corresponde a una relación beneficio – costo mayor a
1, la cual indica que el valor presente de los ingresos supera el valor de los costos.
(Sapag Chain, 2011)
Para la realización del análisis costo/beneficio del plan estratégico propuesto se

tomó en consideración la inflación proyectada por el DANE para el año 2.020, la
cual es equivalente al 3,1%, con base a la cual se determinarán los ingresos de la
166
organización entre el 2.020 y 2.024 en un escenario base sin la implementación del plan de acción tal como se muestra
a continuación en la tabla 68; así mismo, en esta tabla también se calcula el valor presente de los ingresos en dicho
escenario tomando como tasa mínima de rendimiento (TMAR) esperada el 8,1% correspondientes a la sumatoria de
la inflación esperada y 5 puntos porcentuales adicionales de rendimiento esperados por los accionistas de la
organización.
Tabla 68: Ingresos proyectados GSAI S.A.S. sin implementar plan estratégico
Ingresos escenario A (actual) 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ingresos por actividades ordinarias $320.442.771 $ 330.056.054 $ 340.287.791 $ 350.836.713 $ 361.712.651 $ 372.925.743
Otros ingresos $712 $ 734 $ 757 $ 780 $ 805 $ 830
Ingresos totales por año $320.443.483 $ 330.056.788 $ 340.288.548 $ 350.837.493 $ 361.713.456 $ 372.926.573
VP (INGRESOS 2020-2024) $1.504.520.615
A fin de considerar los beneficios del plan de acción se evalúa una proyección de los ingresos de la empresa teniendo
como meta de incremento anual un 10%, la cual es definida por los accionistas de la empresa teniendo como
referencia la evolución de la empresa y del sector de servicios empresariales en los años recientes; se presentan
entonces en la tabla 69 el valor de los ingresos proyectados considerando la implementación del plan estratégico los
cuales se traen a valor presente tomando como tasa rendimiento esperada el 8,1% al igual que en el escenario base.
167
Tabla 69: Ingresos proyectados GSAI S.A.S. con implementación de plan estratégico
Ingresos escenario A (actual) 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ingresos por actividades ordinarias $320.442.771 $ 352.487.048 $ 387.735.753 $ 426.509.328 $ 469.160.261 $ 516.076.287
Otros ingresos $712 $ 783 $ 862 $ 948 $ 1.043 $ 1.147
Ingresos totales por año $320.443.483 $ 352.487.831 $ 387.736.614 $ 426.510.276 $ 469.161.303 $ 516.077.434
VP (INGRESOS 2020-2024) $1.825.492.072
La comparación de los resultados obtenidos en el valor presente de los ingresos del escenario sin implementación
frente al escenario con implementación del plan estratégico refleja un aumento en los ingresos de la compañía por
valor de $320.971.457, los cuales al ser confrontados con los costos de implementación equivalentes a un total de
$91.807.749 permiten obtener una relación costo beneficio de 3,5 veces.
B Beneficios del PE 320.971.457

= = = 3,5
C Costos de implementación PE 91.807.749
168
La relación obtenida de 3,5 permite definir que el plan de acción es conveniente
para la empresa puesto que los beneficios provenientes del mismo son superiores
a los costos de su implementación; de hecho, la relación presenta un valor
considerablemente beneficioso lo cual se debe a que las actividades que debe llevar
cabo a la empresa requieren más de una reforma en los procedimientos internos
que de una fuerte inversión económica.
169
7. CONCLUSIONES
1. El sector de prestación servicios empresariales conocido también

outsourcing de procesos se encuentra en pleno crecimiento y desarrollo en
el país lo que hace que el nivel de empresas demandantes de este tipo de
servicios incremente cada vez más facilitando de esta forma el auge de las
empresas dedicadas a esta actividad como GSAI S.A.S. De acuerdo con
los resultados obtenidos de aplicar la herramienta de las Cinco Fuerzas de
Porter se puede considerar como un sector económico atractivo, puesto que
al encontrarse en crecimiento aún no se ve intensificada en gran medida la
rivalidad entre los competidores existentes, como punto a favor se identifica
también que el poder de negociación de proveedores y de clientes es igual
e incluso menor al de las empresas del sector facilitando el desarrollo
normal de las actividades sin tener que incurrir en sobrecostos; a pesar de
esto, existe una potencial amenaza consistente en las pocas barreras de
entrada lo que facilita la entrada de nuevos participantes al sector llevando
poco a poco a cambios en el equilibrio entre oferta y demanda.
2. El diagnóstico organización de la empresa permitió evidenciar que el

entorno en el que se encuentra inmersa la organización es positivo, tal como
lo respalda el resultado de la matriz de evaluación del factor externo
corresponde a 2,87 demostrando una mayor presencia de oportunidades
que de amenazas lo que permitirá a la empresa centrarse en desarrollar
acciones encaminadas al aprovechamiento de dichas oportunidades y no a
planes de contingencia para evitar el impacto de las amenazas; por otra
parte, a nivel interno se evidencian un alto número de debilidades que llevan
a tener una matriz de evaluación del factor interno con una calificación de
2,18, las debilidades detectadas obedecen en su mayoría a la informalidad
bajo la cual se desarrollan las labores en la organización, de forma que se
170
hace necesario enfocarse en la optimización de dichos procesos como
medida de preparación para el aprovechamiento de oportunidades y la
explotación de las fortalezas y ventajas competitivas.
3. El proceso de benchmarking en el que se comparó a GSAI S.A.S. frente a

tres competidores de amplia trayectoria en el mercado, evidenció que la
compañía tiene múltiples aspectos por mejorar en relación a los factores
clave de éxito definidos para el sector, principalmente capacidad
tecnológica, definición de un portafolio de servicios y gestión de calidad;
estos aspectos por mejorar llevan a la organización a presentar la posición
competitiva más débil entre las cuatro empresas objeto de análisis, siendo
pertinente entonces que se aprovechen los acercamientos que se tienen
con la ONG LA RED como la empresa con la segunda mejor calificación a
fin de tomarla como un referente de la forma en que deben evolucionar los
procesos de GSAI S.A.S. para fortalecer su capacidad competitiva.
4. La realidad actual externa e interna permitió definir un total de cinco

objetivos estratégicos cuyo cumplimiento está orientado a crear ventajas
competitivas para la empresa desde la gestión comercial, de talento
humano y operativa, lo cual permitiría a la empresa superar las debilidades
detectadas; con el fin de alcanzar el logro de estos objetivos fueron
propuestas un total de 17 estrategias cuya implementación se encuentra a
cargo principalmente del gerente general, gerente de proyectos y gerente
comercial.
5. El plan de acción estratégico para GSAI S.A.S. comprende un total de 44

actividades consideradas como necesarias para la implementación de 17
estrategias, cuya ejecución inicia en febrero 2020; se considera
financieramente viable desde el punto de vista financiero puesto que la
relación beneficio/costo obtenida mediante la comparación del valor
171
presente de los beneficios ($320.971.457) futuros del plan frente a los
costos de implementación del mismo ($91.807.749) arrojó un resultado de
3,5 siendo este positivo; el resultado alto de esta relación se debe a que las
actividades del plan de acción estratégico corresponden principalmente al
rediseño de procedimientos internos de la empresa más que a invertir
grandes recursos económicos.
172
8. RECOMENDACIONES
1. Implementar las actividades propuestas en el plan estratégico definido para

la organización considerando los tiempos establecidos y el nivel de recursos
económicos.
2. Llevar a cabo un amplio esfuerzo en el desarrollo e implementación de una

cultura de calidad la cual permitiría disminuir el nivel de informalidad con el
que son llevados a cabo los procedimientos de la organización, ya que esto
permitiría homogenizar y mejorar los resultados obtenidos.
3. Se detectó en la realización del análisis interno que se presta poca atención

a la logística como fuente de ventaja competitiva, situación que debe
corregirse considerando que cada servicio contratado corresponde a un
proyecto y por tanto se requiere de una amplia organización para que los
mismos sean ejecutados de forma exitosa.
4. Para lograr una correcta implementación del plan estratégico es necesario

que este sea difundido de forma completa en los distintos niveles de la
organización, explicando a cada miembro del equipo del trabajo la
importancia de su labor en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, lo
cual permitiría un mayor nivel de compromiso por parte de los trabajadores y
por ende incrementar las probabilidades de éxito del plan estratégico.
173
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178
ANEXOS
Anexo A. Cuestionario para formulación de misión según Humberto Serna

RESPUESTAS
PREGUNTAS
María Ximena Rosero (Rep. Legal GSAI S.A.S.)
A. ¿En qué negocio Prestación de servicios de apoyo empresarial a entidades públicas y
estamos? privadas mediante la modalidad de outsourcing / licitación.
GSAI, se conformó en el fin responder de manera efectiva y con calidad a
B. ¿Para qué existe la
las necesidades de entidades públicas y privadas en la implementación de
empresa? ¿Cuál es el
los programas, proyectos y demás necesidades generadas a partir de los
propósito básico?
mismos.
C. ¿Cuáles son los
La diversidad de nuestros servicios ya que se trabaja con un talento humano
elementos diferenciales
cualificado para cada necesidad de nuestros clientes.
de la compañía?
Organizaciones Públicas y Privadas de todos los sectores que desarrollen
proyectos o cuenten con procesos organizacionales aptos para ser
contratados mediante las modalidades de outsourcing / licitación.
Actualmente algunos de los clientes son Funof – (Fundación para la
D. ¿Quiénes son Orientación Familiar). Fundación LA RED – (Fundación para el Desarrollo
nuestros clientes? Humano y Bienestar Social). Coohobienestar – (Cooperativa Multiactiva
Hogares de Bienestar). Corporación Podion – (Organización NO
Gubernamental). Atlas – (Grupo de Seguridad Integral). Centro aguas S.A.
E.S.P. – (Calidad de agua Calidad de Vida). ESBOL (Escuela de Policía
Simón Bolívar). Alcaldía Municipal de Trujillo Valle del Cauca.
• Suministro de insumos e implementos de aseo y de Papelería.
• Suministro de alimentos a poblaciones diversas (Manejo de minutas).
• Programas de Capacitación y Cualificación a Talento Humano.
E. ¿Cuáles son los
• Servicios de Logística de eventos.
productos o servicios
• Acciones dirigidas al Bienestar Social en entorno organizacional.
presentes y futuros?
• Dotación de materiales didácticos de consumo.
• Servicios administrativos.
• Consultorías.
Mercado presente: Instituciones públicas y privadas del territorio
F. ¿Cuáles son los vallecaucano.
mercados presentes y Mercados futuros: empresas del sector privado dentro y fuera del
futuros de la empresa? departamento.
Variabilidad de precios.
G. ¿Cuáles son los
La distribución de los bienes se realiza por medio terrestre y son
canales de distribución
directamente entregados por funcionaros de la empresa sin intermediarios.
actuales y futuros?
H. ¿Cuáles son los
objetivos de rentabilidad Generar sostenibilidad y utilidad a largo plazo.
de la empresa?
De la empresa: transparencia, la solidez, la liquidez, estructura.
I. ¿Cuáles son los De sus colaboradores: confidencialidad, lealtad, trabajo en equipo,
principios honestidad, responsabilidad.
organizacionales? Del producto y el servicio: calidad, oportunidad, precio, cumplimiento,
procesos cualificados.
179
Anexo B. Cuestionario para formulación de visión según Humberto Serna
RESPUESTAS
PREGUNTAS
María Ximena Rosero (Rep. Legal GSAI S.A.S.)
Sería una sociedad competitiva con alta participación en el mercado, un
1. Si todo tuviera éxito
buen patrimonio y musculo financiero, que le permita crecer y seguir
¿Cómo sería su empresa
prestando servicios a la comunidad empresarial en general con eficiencia,
dentro de tres años?
eficacia y efectividad.
2. ¿Qué logros de su área Me gustaría que recordaran mi compromiso que fue el de adquirir y cumplir
le gustaría recordar en un propósito de hacer empresa y servir a la comunidad, bajo una buena
cinco años? gestión Administrativa.
3. ¿Qué innovaciones
podrían hacerse a los
productos o servicios que Puede ser en innovación en mercado, innovación en productos o servicios,
ofrece su empresa, innovación en organización.
unidad estratégica o
área?
4. ¿Qué avances
Implementación de software para facturación electrónica y para
tecnológicos podrían
almacenamiento de archivos en la nube.
incorporarse?
5. ¿Qué talentos
humanos especializados
Ingenieros industriales con especializaciones en formulación de proyectos,
necesitaría su área
psicólogos especializados en áreas de talento humano.
dentro de tres a cinco
años?
180

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PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA

EMPRESA GESTORES DE SERVICIOS Y ASESORÍAS INTEGRALES S.A.S.

IVÁN FERNANDO DURAN PEREZ

UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE TULUÁ

IVÁN FERNANDO DURAN PEREZ

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de

UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE TULUÁ

El trabajo de investigación denominado FORMULACIÓN DEL PLAN

En primera instancia se llevó a cabo un estudio del sector con la aplicación de la

Posteriormente se llevó a cabo el análisis de entorno aplicando para ello conceptos

La última etapa diagnóstica consistió en un análisis interno orientada a conocer las

Palabras clave: planeación estratégica, diagnóstico organizacional,

Este documento tiene como propósito presentar el trabajo de grado titulado

La primera sección de este documento corresponde al desarrollo de elementos de

La segunda sección corresponde a resultados, la cual se descompone en cinco

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

• N8299: Otras actividades de servicio de apoyo a las empresas N.C.P.

Lo anterior evidencia en sí mismo una problemática de la organización que consiste

Actualmente la organización genera 40 empleos, trece (13) vinculados con contrato

Dentro de los contratos que ha logrado celebrar la organización se encuentran el de

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Para conocer en profundidad la situación actual de la organización se presenta en

1.2.1 Formulación del problema.

1.2.2 Sistematización del problema.

2.1 OBJETIVO GENERAL

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Realizar un estudio del sector al cual pertenece la organización para

3.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

3.2 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

3.4 JUSTIFICACIÓN PERSONAL

4.1 ESTADO DEL ARTE

Figura 1. Marco teórico para la planeación estratégica.

Fuente: elaboración propia

El enfoque neoclásico no es nuevo en sí mismo, su núcleo parte de la teoría clásica,

1. La administración es un proceso operacional compuesto de funciones

De igual manera, la teoría neoclásica cuenta con unas características claramente

a. Énfasis en la práctica de la administración: la teoría solo cobra valor en el

Se entiende entonces la labor del administrador desde el ciclo administrativo

Dada la importancia relativa de la planeación dentro de la función administrativa,

a. Planeación estratégica: es la más amplia de la organización, se caracteriza

b. Planeación táctica: se efectúa a nivel de áreas funcionales o departamentos,

c. Planeación operacional: se lleva a cabo en el nivel operativo de la

En consideración a todas estas definiciones Betancourt (2014) determina la

Un enfoque altamente aceptado en cuanto a la estrategia es la definición de Michael

4.2.3.1 Principios corporativos.

• Formulada por los líderes de la organización.

• Asegurar consistencia y claridad de propósitos para toda la organización.

4.2.4 Planeación estratégica.

Respecto al proceso de elaboración de la planeación estratégica, David (2008) lo

La formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y misión, la

Figura 2: Proceso de planeación estratégica

Fuente: Serna Gómez (2000).

Figura 3: Modelo de planeación estratégica Fred David

Fuente: David (2008)

Es claro que ambos modelos coinciden en la necesidad de iniciar por un diagnóstico

4.2.5.1 Cinco Fuerzas de Porter.

El modelo de las cinco fuerzas consiste en el análisis de cinco aspectos específicos,

• AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES: al ingresar nuevos competidores a

Figura 4: Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Fuente: PORTER (2008)

4.2.5.2 Análisis integrado del entorno.

Bertalanffy “introduce el concepto de sistema para interpretar los diversos

• Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la economía y

La herramienta empleada para consolidad la información referente al análisis del

Proyecto Estratégico Responsable: ______________

Estrategia básica Unidad Estratégica: ______________