Dirección comercial y

dirección de ventas
UNIDAD TEMÁTICA Nº 3: DIRECCIÓN DE VENTAS
 Contenidos
• Enfoque: ¿qué hace el director de ventas?
• De la estrategia a la acción de ventas (la táctica)
• Definición del trabajo de ventas – Drivers de productividad
• Mejorando la productividad del equipo de ventas
• Definición del proceso de ventas.
• Objetivos de ventas
• Territorio y carteras.
• El manejo de agenda
• Motivación del equipo de ventas.
• Qué valoran los vendedores
• Como hacer coaching para generar un impacto profundo en los vendedores
• Los resultados.
 “La cuestión no es si es
posible hacerlo. Hoy la
pregunta clave es ¿Te
decidirás a hacerlo?”
Seth Godin, fundador de Yoyodyne Entertainment

Seth Godin (10 de julio de 1960) es un empresario estadounidense de origen judío, graduado en Informática y Filosofía en la Universidad de Tufts en 1982, obtuvo su título de Master en
Administración de Empresas en Marketing en la Stanford Business School. Está considerado uno de los teóricos del marketing más importantes del siglo XXI.
Enfoque

¿Qué hace
el director
de ventas?
Recordemos que hacía dentro del juego de generar
valor …

Objetivo

Cierre de negocios
La ventaja competitiva

La competencia

Tablero de control

Recursos tácticos
Diagnóstico de
situación
Nos vamos a enfocar en …

Director comercial
Enfocado en la estrategia
Define objetivos comerciales
Determina la organización de ventas
Determina y gestiona el sistema de incentivos
Gestiona la relación con MKTG

Director de ventas
Enfocado en la táctica
Cumple los objetivos comerciales

Gestiona la organización de ventas

Aplica el sistema de incentivos

Gestiona vendedores o canales

De la estrategia comercial a la acción de ventas a …
Las tácticas
Habíamos visto que …
El objetivo básico de una organización de ventas es generar
valor para la compañía

Estrategia

Generar Cultura y
Tecnología
valor formación

Compensación
Y que la estrategia comercial nos definía

Plan comercial integral

1.- Plan comercial 2.- Capital Humano 3.- Modelo comercial

numérico
• Estructura comercial
• Gestión comercial.
• Metas y desafíos • Perfiles
• Proceso comercial
• Establecimiento de • Reconversión/
• Definición de
objetivos incorporación de
indicadores
• Territorios talento.

Cuánto? Con quiénes? Cómo?

Modelo comercial de tipo transaccional (Hogares)
Bajando la
Estrategia Aspectos tácticos
3.1.- Información de clientes en formato único
- Bases de datos (en general listados)
Válido para la venta proactiva. Para receptiva se indaga en el momento
3.- Modelo A quiénes?
comercial
3.2.- Segmentación en clusters
- Clasificación de clientes según propuesta a realizar
• Gestión comercial Qué?
transaccional.
• Procesos orientados al 3.3.- Propuesta de valor para cada segmento.
- Portafolio de productos y servicios estandarizados
aumento de actividad - Propuestas a clientes según clusters
comercial
• Indicadores Cómo?
3.4.- Gestión y seguimiento de contactos
- Armado de modelo de atención y ventas
- Indicadores de seguimiento. Coaching de jefes y gerentes
- Cierre de ventas.
Modelo comercial de tipo relacional (PYMES)
Bajando la
Estrategia Aspectos tácticos
3.1.- Información de clientes en formato único
- Bases de datos de clientes que reflejen sus datos principales

3.- Modelo A quiénes?

comercial
3.2.- Segmentación en clusters
- Clasificación de clientes con herramientas cartera y territorio
• Gestión comercial Qué?
relacional.
• Proceso orientado al 3.3.- Propuesta de valor para cada segmento.
- Portafolio de productos y servicios diferenciales y combinables
enfoque de la actividad - Propuestas a clientes según sus necesidades
comercial
• Indicadores Cómo?
3.4.- Gestión y seguimiento de contactos
- Armado de agenda
- Indicadores de seguimiento. Coaching de jefes y gerentes
- Cierre de ventas.
Modelo comercial de tipo consultivo (GC)
Bajando la
Estrategia Aspectos tácticos
3.1.- Información de clientes en formato único
- Plan de cuenta de clientes que reflejen la mayor cantidad de información.

3.- Modelo A quiénes?

comercial
3.2.- Segmentación en verticales (gob, utilities, etc..)
- Clasificación de clientes en carteras con Ejecutivos de Cuenta
• Gestión comercial Qué?
consultiva.
• Proceso de actividad 3.3.- Propuesta de valor para cada cliente.
- Portafolio de productos y servicios customizados
comercial gestionada - Propuestas a clientes según sus necesidades y propia estrategia
uno a uno
• Indicadores Cómo?
3.4.- Gestión y seguimiento de contactos
- Armado mantenimiento de plan de cuenta y agenda de contactos
- Indicadores de seguimiento. Coaching de jefes y gerentes
- Cierre de ventas.
 El director de ventas gestiona
directamente al personal o los
canales de venta que interactúan
con los clientes de la empresa
El objetivo primordial del director de ventas es
conformar un equipo que alcance sus objetivos
de ventas y esté en un régimen sostenido de
evolución de resultados
 El trabajo del director de ventas se asemeja más
al de un coach que al de un jefe

Las dos preguntas que se debe hacer permanentemente

un director de ventas – coach son

1.- ¿Qué está obteniendo cada uno de

mis colaboradores? Resultados actuales

2.- ¿Qué deberían obtener? Objetivos e

indicadores
Para ser un buen director de ventas no alcanza
con:

1.- Estimular: “vamos que podes…”,

“fuerza que llegamos …”, “hagan más
entrevistas”, “Pidan referidos”, …
Para ser un buen director de ventas no alcanza
con:

2.- Amenazar: “al que

no llega no lo puedo
defender”, “el que no
cumple con los
objetivos de ventas
está afuera…”, …
 Un buen director de ventas …
Entiende a la perfección el
sistema integrado de
modelos comerciales

Trabaja de acuerdo a un modelo de conducción y coaching

comercial que incluye las siguientes dimensiones:

1.- Plan de ventas de su área y su correcta ejecución

2.- Plan de coaching y desarrollo comercial de sus colaboradores

Definición del trabajo de
ventas
Para entender como mejorar debemos comprender cuales
son los drivers de productividad
Definición de trabajo de ventas

La productividad en ventas
depende de tres cosas.

Si falta una de ellas las ventas

van a ser bajas.
 Drivers de la productividad en ventas
1) Calidad de contactos: implica identificar a quien

2) Cantidad de contactos: implica aumentar la cantidad de

contactos con los clientes para promover las situaciones de
venta.
3) Efectividad de los contactos: este punto tiene que ver con la
habilidad del vendedor para “llegar” al Cliente. Como entiende
la problemática del cliente y como se la soluciona. En qué el
cliente cree, que le “cambia la vida”, la oferta de valor que
ofrece el vendedor.
Fuente Gestión comercial efectiva en tiempos de cambio – Andrés Frydman
 Drivers de la productividad en ventas

La efectividad de La calidad de los

los contactos contactos

Qué
entienden los
3 1 A quién
contarle mi
clientes de mi historia
historia que
les cambia su
vida
2
Cómo contarle a
La cantidad de los mucha gente mi
contactos historia
Fuente Gestión comercial efectiva en tiempos de cambio – Andrés Frydman
La calidad de los
contactos
 La calidad de los
contactos

Los esfuerzos de la mayoría de los

sistemas de inteligencia comercial están
puestos en identificar al cliente:

• A quien ofrecer el producto/servicio

adecuado
• En el momento justo,
• Al mayor precio que esté dispuesto a
pagar.
La calidad de los
contactos

Business Intelligence (BI)

Los sistemas
de BI permiten
identificar los
clientes con
propensión a
comprar
 Cadena de
supermercados
El caso
Un padre de una
minorista de EEUU
Target
adolescente de 14
años entro furioso a
un centro comercial
de TARGET porque
le habían enviado
cupones de
descuentos para
comprar pañales a
su hija….

TARGET SUPO QUE UNA

ADOLESCENTE ESTABA
EMBARAZADA ANTES QUE
SU PADRE, ¿POR QUÉ?
La calidad de los
contactos

Sería ideal que una

herramienta de BI
Buscar nos diera el listado
de los clientes que
clientes

nos van a comprar

hoy!!!

Pero esa
herramienta NO
EXISTE
 La calidad de los
contactos

Pero hagamos un análisis más simple

con lo que tenemos disponible:

Los clientes de la
empresa
 La calidad de los
contactos
2 Grupo B: Grupo A:
Realizar acciones de Retener y fidelizar, realizar
venta de productos y up grades y venta cruzada
servicios que busquen con nuevos productos y
aumentar la facturación,
retener lo existente y
servicios, incentivar uso
de productos y servicios
Llamamos a esta Matriz de
fidelizar al cliente existentes en el cliente. facturación / potencial
1
Grupo D: Grupo C:
Mantener, educar, motivar Retener y fidelizar, realizar
el acercamiento a la up grades, incentivar el
empresa o un nivel de uso de productos y
menor enfoque. servicios existentes en la
cuenta.

0
0 1 2
Facturación
Fuente Gestión comercial efectiva en tiempos de cambio – Andrés Frydman
 La calidad de los
contactos
2 Grupo Grupo
Grupo A:
Grupo B:
B: A:
Realizar acciones de Retener y fidelizar, realizar
venta de productos y up grades y venta cruzada
servicios que busquen con nuevos productos y
25% del
aumentar la facturación,
retener lo existente y
45% del
servicios, incentivar uso
de productos y servicios
La idea es trabajar para
tiempo
fidelizar al cliente
tiempo
existentes en el cliente. que ….
1
Grupo D:
Grupo D: Grupo C:
Grupo C:
Mantener, educar, motivar Retener y fidelizar, realizar
el acercamiento a la up grades, incentivar el
10% del
empresa o un nivel de
menor enfoque. 20% del
uso de productos y
servicios existentes en la
cuenta.
tiempo tiempo
0
0 1 2
Facturación
Fuente Gestión comercial efectiva en tiempos de cambio – Andrés Fryman
Selección de criterio de potencialidad del cliente y
calificación de clientes en territorio/cartera.
El potencial del cliente
1) Es importante que el criterio de potencialidad del
cliente sea analizado correctamente por el vendedor.
Es de su exclusiva responsabilidad

2) El análisis del Potencial del cliente es un trabajo

de clasificación permanente y debe ser actualizado
a medida que se va obteniendo información.

3) El potencial correctamente definido asocia el

objetivo a las oportunidades y amenazas que puedan
existir en la cartera o territorio.
Lo mejor que vamos a tener es un
listado de clientes con propensión!!!
…
y el empeño y la constancia de la
fuerza de ventas
La cantidad de los
contactos
La práctica nos indica que, cuanto
más contactos realizamos mayor
es la probabilidad de encontrar un
cliente que nos compre!!!
 La cantidad de los
contactos

100

Supongamos que tenemos

una tasa de conversión
5 TC = 5%

TC (%) = Cierres de ventas x 100/ Cantidad de contactos efectivos = 5%

La cantidad de los
contactos

Recuerdan que para el caso que veníamos

analizando … el vendedor tenía que hacer

Índices de conversión
Ventas mensuales por vendedor 52,00 52 ventas
Ventas diarias por vendedor 2,60
Ingreso por vendedor por día $ 2.600
¿Cuántos contactos
efectivos debería
realizar nuestro
1.040 vendedor para cumplir
contactos efectivos su objetivo de ventas
mensual?
¿Es posible que un vendedor
realice 1040 contactos
efectivos en un mes?
 La cantidad de los
contactos
Depende de la duración del contacto
Tipo de producto
Que depende de: • Consumo/industrial/Servicios
• Tangible/intangible

Tipo de cliente
• Hogares Se cuenta desde el
• PYMES
• Grandes empresas momento que inicia
TiC: el contacto efectivo
tiempo de Unidad de toma de decisiones con el prospect
contacto • Técnica vs. no técnica
• Individual vs. grupal
hasta que termina
con el cierre o fin
del contacto.
Labores propias del vendedor
• 100% venta
• Venta + otras actividades
 La cantidad de los
contactos

Tiempo disponible para la venta

• Es el tiempo real que el vendedor dedica a

la tarea de ventas.

Se cuenta desde que ingresa al

TDV: horario de trabajo hasta que se
tiempo disponible retira, descontando todos los
para la venta tiempos no utilizados para realizar
contactos efectivos de ventas
 La cantidad de los
contactos

Veamos un ejemplo:
Estimación del TDV

TDV
Actividad
(minutos)
Jornada de trabajo de 6 horas 360
Trabajos administrativos 45
Desplazamientos 30
Descanso/refrigerio 30
Tiempo para contactos 255
 La cantidad de los
contactos
Supongamos que el TiC = 5 minutos
Si el TDV = 255 minutos

Los contactos efectivos por día serán:

CE = 255 minutos / 5 min 51 CE/día

Si trabaja 22 días al
mes
1.122
contactos efectivos CE (mes) = 22 x 51
 ¿Qué significa esto?

¿Dónde perciben que existen

posibilidades de mejorar el proceso
de ventas?
La efectividad de los
contactos
La efectividad de los
contactos
¿Qué se requiere para que
un contacto sea efectivo?
1) Contar con la información necesaria del cliente.
Vender bien no empieza con el mostrar y explicar, sino con
conseguir información.

2) Contactar a la persona correcta. Para vender hay que

hablar directamente con el decisor.
La efectividad de los
contactos
¿Qué se requiere para que
un contacto sea efectivo?
3) Entender la problemática del cliente. El cliente espera de
nosotros la solución a su problema o satisfacer su
necesidad.

4) Conocer profundamente el portfolio de productos.

Funcionalidad, soluciones que ofrece, beneficios de uso,
precios y ofertas (el propio y el de la competencia).
La efectividad de los
contactos
¿Qué se requiere para que
un contacto sea efectivo?
5) Presentar la propuesta correcta. La propuesta debe
ajustarse a la necesidad del cliente. Él no se considera un
estándar del mercado.

6) Incluir beneficios diferenciadores. Profundizar en los

beneficios de nuestra oferta que el cliente aprecie y que nos
diferencien de la competencia.
La efectividad de los
contactos
¿Qué se requiere para que
un contacto sea efectivo?
7) Contar con una oferta superadora. El cliente espera
siempre pagar un poco menos u obtener algo más por lo que
va a pagar. Si es posible hay que tener un descuento posible
“bajo la manga” o un beneficio adicional.
 La efectividad de los
contactos
Finalmente es fundamental

Ejecutar correctamente
el modelo de atención y
ventas diseñado para el
puesto

Fuente Efectividad y productividad comercial – Andrés Friedman

En resumen
Para que existan ventas debemos tener:
• Contactos con los prospects adecuados
• Contactos suficientes
• Contactos efectivos
Mejorando la productividad
del equipo de ventas
Como se puede mejorar
 Recuerdan la curva de distribución de los
vendedores…. • Ventas: 15.000 unidades
+50% • Vendedores: 1000
• Productividad Promedio: 15
Que sucede si
incrementamos nuestra
Cantidad de vendedores

venta de 10 unidades
promedio a 15 unidades
promedio

50%

1500%

+ 400% 200%

1-3 10 15 25 - 50 Cantidad
de ventas
 6.- Desperfilados

5%
5.- Muy flojos

10%
30%

4.- Pelotón del medio 1

de ventas

3.- Pelotón del medio 2

Fuente Gestión comercial efectiva en tiempos de cambio – Andrés Frydman
Media del equipo

30%

10%

2.- Muy buenos

5%

1.- Excelentes o estrellas

Coaching del vendedor

Si el director de ventas hace bien su trabajo

Acompaña al vendedor para

Comprender
Ver que hacen Ver que hacen
como
MAL estos BIEN estos
mejorar
vendedores vendedores
estos
vendedores
Lectura de los efecto de la mejora
Límites de mejora
 Para mejorar la productividad en ventas hay que

Observar y medir que hace el

vendedor en el proceso de
ventas

Detectar las oportunidades de

mejora

Enseñar y acompañar al
vendedor para que logre mejorar

Trabajar en este proceso de mejora hasta que ejecute correctamente

el modelo de atención y ventas diseñado para el puesto
Coaching del vendedor
Es fundamental medir
Evaluar al vendedor en campo para encontrar oportunidades de mejora
1er evaluación Observaciones
100% 6,04
Bienvenida de 1 a 10 Pondera ci ón Nota pond.
Saludo 1 3% 0,03 Recomendar como resolver
Presentación 5 3% 0,15
Pregunta de apertura 8 6% 0,48
Técnica de venta
Indagación 4 5% 0,20 Hacer escuchar comos e hace
Presentación de producto con beneficio 6 6% 0,36
Tratamiento de objeciones 7 9% 0,63
Intento de cierre 6 10% 0,60
Intento de venta cruzada 5 10% 0,50
Pedido de datos pesonales 6 5% 0,30
Pedido de referidos 7 7% 0,49
Despedida
Quedar a disposición 8 4% 0,32
Próximos pasos en caso de venta cerrada 7 4% 0,28
Saludo 6 3% 0,18 Recomendar como resolver
Parámetros actitudinales
Proactividad comercial 5 5% 0,25
Amabilidad en el trato 6 6% 0,36
Lenguaje gestual 7 7% 0,49
Lenguaje verbal (entusiasmo) 6 7% 0,42
Coaching del vendedor
Es fundamental medir
Evaluar al vendedor en campo para encontrar oportunidades de mejora
Cambio
1er evaluación 2da evaluación Observaciones
detectado
100% 6,04 100% 6,44 6,6%
Bienvenida de 1 a 10 Pondera ci ón Nota pond. de 1 a 10 Pondera ci ón Nota pond.
Saludo 1 3% 0,03 1 3% 0,03 0,0% Seguir trabajando. No mejora
Presentación 5 3% 0,15 4 3% 0,12 -20,0% Trabajar en oficina
Pregunta de apertura 8 6% 0,48 8 6% 0,48 0,0%
Técnica de venta
Indagación 4 5% 0,20 5 5% 0,25 25,0% Ver con Nicolás
Presentación de producto con beneficio 6 6% 0,36 7 6% 0,42 16,7%
Tratamiento de objeciones 7 9% 0,63 6 9% 0,54 -14,3% Ver con con Nicolás
Intento de cierre 6 10% 0,60 7 10% 0,70 16,7%
Intento de venta cruzada 5 10% 0,50 8 10% 0,80 60,0%
Pedido de datos pesonales 6 5% 0,30 7 5% 0,35 16,7%
Pedido de referidos 7 7% 0,49 7 7% 0,49 0,0%
Despedida
Quedar a disposición 8 4% 0,32 8 4% 0,32 0,0%
Próximos pasos en caso de venta cerrada 7 4% 0,28 6 4% 0,24 -14,3% Tratar en oficina
Saludo 6 3% 0,18 6 3% 0,18 0,0%
Parámetros actitudinales
Proactividad comercial 5 5% 0,25 5 5% 0,25 0,0%
Amabilidad en el trato 6 6% 0,36 6 6% 0,36 0,0%
Lenguaje gestual 7 7% 0,49 7 7% 0,49 0,0%
Lenguaje verbal (entusiasmo) 6 7% 0,42 6 7% 0,42 0,0%
 Coaching del vendedor
Veremos como va mejorando
INDICADORES
EVALUACIÓN PROCESO DE VENTAS
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
GENERACIÓN DE SITUACIONES DE VENTA 70,0% 103,3% 113,3% 103,3%
BIENVENIDA 46,7% 71,4% 96,7% 97,2%
INDAGACIÓN Y DETECCIÓN DE NECESIDADES 48,3% 73,5% 91,3% 98,1%
ARGUMENTACIÓN Y ASESORAMIENTO 50,6% 73,9% 83,9% 87,0%
MANEJO DE OBJECIONES 42,2% 60,0% 76,7% 76,7%
INTENTO DE CIERRE 43,3% 62,7% 79,3% 90,0%
VENTA DE PRODUCTO ADICIONAL 48,9% 77,2% 75,0% 91,7%
PEDIR REFERIDOS 49,2% 59,2% 59,2% 87,5%
PARAMETROS ACTITUDINALES 48,1% 67,1% 86,2% 95,7%
COMUNICACIÓN 50,7% 75,3% 75,3% 92,0%
PROMEDIO TOTAL 58,8% 86,1% 96,9% 97,0%
En resumen
Lograr que el vendedor mejore su productividad implica
• Partir de la situación actual evaluando y midiendo los
indicadores principales de resultados y explicativos.
• Determinar el gap a cubrir y establecer acciones de
mejora acordadas entre el jefe y el vendedor.
• Acompañar durante el período de mejora.
• Reconocer los logros
Objetivos de ventas
Asignación a la fuerza de ventas

La cuota
 Distribución de los objetivos de ventas

Una vez que tenemos Ingresos por operación de la empresa

definido el objetivo comercial,

Ingreso promedio
Cantidad Ingreso total
Descripción por venta
hay que determinar con
CV IT
IPV=IT/C

quienes vamos a cumplir

Ventas 550 $ 550.000 $ 1.000

dicho objetivo.
Vendedor Ventas promedio
Juan 1
Supongamos que tenemos una fuerza Mariano 1,5

de ventas con los siguientes Ignacio

Pedro
1,5
2
rendimientos: Gonzalo 2
Martín 2
Sergio 2
¿Cómo distribuimos los objetivos de Anibal 2,5

ventas por vendedor?

Armando 2,5
Nicolas 3
Promedio por vendedor 2
 Distribución de los objetivos de ventas

En primer instancia con la capacidad de producción que tenemos

nuestra facturación sería:

2 ventas x 10 vendedores x 20 días x $ 1.000 = $ 400.000

Es decir tenemos que aumentar la producción diaria a:

2,60 ventas x 10 vendedores x 20 días x $ 1.000 = $ 520.000

 Distribución de los objetivos de ventas

Lo ideal es hacer una distribución proporcional y después ajustar

en base a la experiencia del jefe de ventas

Vendedor Ventas promedio Objetivo ideal Objetivo a proponer Ventas mes

Juan 1 1,30 1,5 30
Mariano 1,5 1,95 2 40
Ignacio 1,5 1,95 2 40
Pedro 2 2,60 2,75 55
Gonzalo 2 2,60 2,75 55
Martín 2 2,60 2,75 55
Sergio 2 2,60 2,75 55
Anibal 2,5 3,25 3,5 70
Armando 2,5 3,25 3,5 70
Nicolas 3 3,90 4 80
Promedio por vendedor 2 2,60 2,75 550
 Distribución de los objetivos de ventas
Los objetivos de ventas deben ser:
• Específicos: definidos y claros.
• Cuantificables: medibles
• Alcanzables: realizables
• Motivadores: si son exigentes pero alcanzables, serán motivadores.
• Fijados en el tiempo: fijar un calendario para lograr compromiso.
• Acordados: se requiere explicación antes de bajar.
En resumen
Una vez que tengo mi objetivo comercial definido debo:
• Distribuir el esfuerzo en el conjunto canales y de
vendedores.
• Tener presente que la definición del objetivo individual
condiciona el resultado de la empresa
Territorio y carteras
Como se puede mejorar
Territorio y carteras
Cómo abordar la venta
La venta masiva conviene abordarla con el concepto de
territorio con el modelo comercial transaccional.

La venta en micro PYMES conviene abordarla con el concepto

de territorio con el modelo comercial transaccional.

La venta en PYMES conviene abordarla con el concepto de

carteras con modelo de venta relacional

La venta en Grandes clientes conviene abordarla con el

concepto de carteras con modelo de venta consultivo
El manejo de la agenda
La teoría y la práctica
El manejo de agenda.

El manejo efectivo del

tiempo es fundamental
en la vida y los
resultados del
vendedor
El manejo de agenda

• ¿Porqué el vendedor debe tener una agenda: completa,

ordenada y disponible de manera permanente?

• ¿Qué debe agendar el Debe agendar logros

vendedor? a alcanzar no tareas
a realizar
Una técnica para optimizar
tiempos
Técnica GTD (Getting Things Done) creado
por David Allen

Se basa en el principio de que una persona necesita

liberar su mente de las tareas pendientes guardándolas
en un lugar específico. De este modo, no es necesario
recordar lo que hay que hacer y se puede concentrar en
realizar las tareas.
 Técnica GTD (Getting Things Done)
Los cinco principios
1.- Recopilar
Depositar en “repositorios”, todo
aquello que necesitemos recordar,
realizar o darle seguimiento.

El objetivo es "sacar" todo de nuestra mente y recogerlo en

alguno de estos elementos de almacenamiento para luego
procesarlos. Tras el procesamiento, todos los “repositorios"
deberían vaciarse al menos una vez por semana.
 2.- Procesar
Cuando estés procesando tu “repositorio", deberías seguir
estrictamente este orden:
Empezar siempre por el principio
• No procesar más de un elemento a la vez.
• No enviar de vuelta al “repositorio" a ningún elemento.
• Si un elemento requiere de una acción para ser realizado:
• Si lleva menos de dos minutos, hazlo.
• Si no es tu tarea, delégalo adecuadamente.
• Agéndalo.
• Si un elemento no requiere una acción,
• Archívalo como referencia.
• Deséchalo si no es procedente.
• Déjalo en cuarentena si no puedes llevarlo a cabo en ese momento.
• Si no lo puedes delegar adecuadamente, informa al área responsable.
Regla de los dos minutos: "Si una tarea requiere menos de dos minutos, hazla inmediatamente". "Dos
minutos" es una cifra orientativa, considerando que ese es también aproximadamente el tiempo que en
cualquier caso habría que invertir para posponerla.
3.- Organizar: listas sugeridas para mantener un seguimiento de
los elementos que esperan ser atendidos:

Acciones próximas - Todo elemento que requiere atención y decisión sobre

cuál es la próxima acción. Éstas se guardarán por el contexto en el que se
deben hacer: 'en la oficina', 'por teléfono', o 'en la casa del cliente'.

Proyectos - toda tarea inconclusa (open loop 'bucle abierto') que requiere
más de una acción para ser realizada o que saca de lo rutinario se considera
un 'proyecto'. Requieren seguimiento de próxima acción asociada a él.

En espera - acciones delegadas o a la espera de un evento externo antes

de continuar trabajando. Registrar para seguimiento.

Algún día/Quizá - se trata de cosas que se quieren hacer pero

actualmente no es posible.
3.- Organizar
El calendario es importante para llevar el seguimiento de las citas y
compromisos. Se debe utilizar para las cosas que se deben hacer
obligatoriamente en un plazo específico, o reuniones y citas que han sido
fijados en un momento en particular.

Importante:

• Un sistema recordatorio debe ser fácil, simple y amigable.

• Se debe mantener un único sistema recordatorio ordenado por algún

criterio simple para hacer tan rápido y fácil como sea posible el hecho de
almacenar y buscar la información que se necesita para trabajar.
4.- Revisar
Las listas de tareas en contextos, las acciones y recordatorios deben ser
revisadas permanentemente durante el trabajo. Cada vez que se termina una
acción se debe revisar y decidir cuál es el elemento más importante que
debe ser llevado a cabo a continuación y hacerlo.

Si nos domina la dejadez, puede que se termine siempre en las tareas fáciles
dejando sin hacer las difíciles. Para que esto no pase se debe seleccionar la
acción según el orden en el que están contenidas en las listas tal y como
fueron procesadas desde la bandeja de entrada.

Se deben revisar al menos semanalmente todas las acciones destacadas,

proyectos e ítems “en espera”, asegurándose de que todas las tareas nuevas
o eventos venideros están incluidos en el sistema y que está actualizado.
5.- Hacer

Cualquier sistema de organización no es bueno si gastamos

mucho tiempo en organizar las tareas en lugar de hacerlas.

La idea es simplificar el proceso de organización, dejando una

cantidad manejable de tareas nuestros contextos de trabajo

Es decir los puntos 1 a 4 deben insumir un 20% del tiempo y el

80% del tiempo deben estar dedicados a “hacer” de manera
ordenada.
Motivación del equipo de
ventas
La teoría y la práctica
Motivación

La motivación
Se relaciona directamente con la
cantidad de esfuerzo que el vendedor
estará dispuesto a realizar para
realizar su tarea de ventas y lograr
resultados
Cuales son las bases de la motivación de las
personas
 Motivación de la fuerza de ventas
Recompensas monetarias
• Dinero en forma de bonos
• Viajes pagados por la empresa
• Regalos de un catálogo de premios
• Pago de servicios (Celular, cable, etc)
Recompensas no monetarias
• Entradas de cine
• Cupones de comida para restaurantes
• Horario flexible
• Día libre
• Teletrabajo
 Motivación de la fuerza de ventas
Ambiente laboral
• Formación de equipos
• Eventos
• Actividades extra laborales

Expectativas de crecimiento
• Distintos niveles de vendedores
• Posibilidad de ocupar puestos de liderazgo

Crecimiento personal
• Capacitación
• Posibilidad de estudiar
¿Cómo orientar el crecimiento motivacional?
¿Qué valoran los
vendedores?
Comprendiendo sus intereses
 Valores de Trabajo de los millennials = Percibidos
como Diferentes vs. Generación Anterior
Cualidades de cada generación vista como más probable de
poseer (según los gerentes de contratación)

Más = Narcisista / Abierto a Cambiar / Trabajo en equipo 27%

73%

Creativo / Impulsado por el Dinero /

46%
Adaptable / Empresarial Confiable
54%

50%
Optimista
50%

Menos = Confiable / Orientado al Equipo Actitud de emprendedor 55%

45%

60%
Adaptable
40%

65%
Orientado al dinero
35%

66%
Creativo
34%

72%
Abierto al cambio
38%

Fuente: KPCB - “How the Recession Shaped Millennial and Hiring Narcisista 80%
Manager Attitudes about Millennials’ Future Careers,” Career 20%

Advisory Board (Levit and Licina), 2011, USA. Survey of 1,023 USA
adults. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Milennial Gen X
 Valores de Trabajo de los millennials = Percibidos
como desconectados?
La visión de los gerentes y de los millennials del factor más
importante que Indica el Éxito Profesional para los Millennials

Lo más importante para los Millennials = 3%

Alto nivel de responsabilidad
Trabajo Significativo 12%

6%
Alto nivel de autoexpresión
9%

Lo que los gerentes piensan que es lo más 10%

Trabajo desafiante
importante para los Millennials = Dinero 8%

24%
Sensación de triunfo
11%

27%
alta paga
48%

30%
Fuente: KPCB “How the Recession Shaped Millennial and Hiring Trabajo significativo
11%
Manager Attitudes about Millennials’ Future Careers,” Career
Advisory Board (Levit and Licina), 2011, USA. Survey of 1,023 USA
adults. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Milennial Gerentes
 Beneficios más valorados de los millennials en el
trabajo % Ranking global de los que fueron seleccionados en 1er Lugar.
Tiempo libre para hacer trabajo comunitario / de
1%
caridad
Acceso a préstamos de bajo interés / opciones de
2%
préstamo
Los beneficios más importante para los Cuidado Infantil Gratuito 2%
Millennials =
1) Entrenamiento y desarrollo
Costos de viaje subsidiados 2%

2) Horas flexibles Beneficios de Maternidad / Paternidad 3%

3) Bonos en efectivo Asistencia económica mientras estudio 3%

Vehículo de la empresa 4%

Preferiría no tener beneficios y si salarios más altos 4%

Asistencia Financiera con Vivienda 5%

Permiso de vacaciones mayor 6%

Régimen de Pensiones u otro fondo de retiro 6%

Asistencia sanitaria gratuita 8%

Bonos en efectivo 14%

Fuente: KPCB - “Millennials at Work: Reshaping the Workplace,” by Horas de trabajo flexibles 19%
PWC, 2011, Global. Survey of 4,364 graduates across 75 countries.
All respondents were aged 31 or under and had graduated between Formación y desarrollo 22%
2008 and 2011. Millennials defined as those born between 1980
and 2000. In 2015, they are ages 15-35. 0% 5% 10% 15% 20% 25%
En resumen
Una fuerza de ventas bien remunerada y motivada hace la
diferencia.
• Es importante que la remuneración premie y reconozca a
los mejores para que el resto intente llegar a ser de los
mejores.
• No sólo el dinero mueve a las personas.
• Un buen vendedor se reconoce porque lo motiva la
comisión más que el sueldo básico
Como hacer coaching para
generar un impacto
profundo en los vendedores
El director de ventas debe tener en cuenta

• Hay que desarrollar una nueva perspectiva respecto de las

nuevas generaciones.
• Se deben entender y manejar las características típicas de las
nuevas generaciones que influyen en la manera en que
interactúan con los demás.
• Hay que establecer pautas conversacionales que permitan un
adecuado relacionamiento.
• Finalmente plantear acciones concretas para el manejo de las
relaciones entre los distintos actores de las organizaciones de
ventas.
El lenguaje
El poder de las conversaciones
Las cuatro capas de los modelos mentales

Actúan como filtros

4.- La cultura

3.- La historia personal

2.- El lenguaje

1.- La biológica
El lenguaje
El lenguaje es generativo
• Hablar no es sólo transmitir información sino que a través del lenguaje
generamos acción.
• Afirmaciones, juicios, declaraciones, pedidos, ofrecimientos y compromisos.

El lenguaje crea realidades

• Generamos nuestra realidad
• Diseñando el futuro

El lenguaje hace que sucedan las cosas

• Con las declaraciones construimos una realidad que hasta ese entonces no
existía
• Con el accionar creamos nuestro futuro y el ser que somos.
Vivimos en un mundo de
conversaciones
El poder de las conversaciones
Vivimos en sistemas Las conversaciones determinan
conversacionales
• Las familias • Lo que es posible
• Los grupos • La efectividad en el desempeño
• Los equipos
• Las organizaciones
• Las instituciones
• La sociedad
Conversaciones de no posibilidad
• Acerca del teléfono: “Un invento asombroso, pero ¿Quién alguna vez quisiera usar uno?”
Rutherford Hayes, Presidente USA 1924

• “Creo que existe un mercado mundial para cerca de CINCO computadoras” Thomas J. Watson,
Presidente de IBM, 1943

• “No existe una razón para que cualquier individuo tenga una computadora en su hogar” Ken
Olsen, Presidente Digital Corp. 1977.

• “640Kb son suficientes para cualquier persona” Bill Gates 1981.

• El director de un diario despidió a Walt Disney por falta de ideas. Walt Disney quebró varias veces antes
de construir Disneyworld.

• Albert Einstein, no habló hasta los cuatro años y no leyó hasta los siete. Su maestra lo describió como
mentalmente lento, insociable y encerrado siempre en sueños tontos.

• Henry Ford, fracasó y quebró cinco veces hasta que finalmente tuvo éxito.
Conversaciones de no posibilidad

¿Qué generan las

conversaciones de no
posibilidad?
 Recuerden …

Las conversaciones determinan

• Lo que es posible

• La efectividad en el
desempeño
Transformando nuestras
conversaciones
El aprendizaje transformacional
Aprendizaje transformacional
Reacciones
Hechos
Eventos

Patrones de
comportamiento

Estructura de
coherencia

Modelos mentales
 Aprendizaje transformacional
Reacciones
Reacciones
Hechos
Eventos

Evaluación

Observador Acción Ejecución Resultado

Aprendizaje de 1er orden

Aprendizaje de 2do orden
Aprendizaje de 3er orden o transformacional
Aprendizaje de primer nivel
No genera cambios en
el observador.
Probar distintas acciones Responde a la
para influir sobre los pregunta:
resultados ¿qué debo hacer o
dejar de hacer?
Aprendizaje de segundo nivel

Incorporamos nuevas
distinciones y conocimientos
que producen cambios en el
observador.
Cambia nuestro enfoque del
obstáculo y genera nuevas
acciones.
 Aprendizaje de tercer nivel (transformacional)
Modifica la manera de Compromete cambios
enfocar la vida: nuestra más profundos en el
estructura de coherencia observador.
y afecta patrones
estables de
comportamiento.
Abre nuevas
posibilidades desde
otra comprensión de
nosotros mismos y
del nuestra
ubicación en el
mundo
Aprendizaje de tercer nivel (transformacional)

Existe aprendizaje cuando la transformación se produce en

alguno de estos dominios:

• Acción
• Observador
• Ambos
¿Qué tenemos que hacer?
Actuar sobre una de las capas
Mediante un proceso de
del modelo mental propio y de
aprendizaje transformacional
nuestros vendedores
¿Cómo hacerlo?
Itinerario
1.- ¿Qué está obteniendo?
2.- ¿Qué debería obtener?
3.- ¿Qué está haciendo?
4.- ¿Qué debería hacer? Acción de
5.- ¿Cómo lo está haciendo? Coaching
6.- ¿Cómo lo debería hacer?
comercial
7.- ¿Por qué hace lo que hace, y
no lo que debería hacer?
8.- Diseñar un plan de trabajo para
que haga correctamente lo que
debe hacer para mejorar sus
resultados.

Ver indicadores página 170 - Efectividad y productividad comercial – Andrés Frydman

Los resultados.
La teoría y la práctica
Los resultados. – El esfuerzo.

¿Alcanza con tener una meta y plantear los objetivos

para llegar a los resultados?
¿Los resultados de donde provienen ... de la
estrategia o de la ejecución?
Los resultados. - Esfuerzo y enfoque.

Son consecuencia de dos problemáticas que

podemos dividir en:
1) las cosas que controlamos
2) las cosas que no controlamos

1)EL PLAN (lo que se quiere lograr)

2)LA EJECUCIÓN (el como logarlo)

Las cuatro fallas de la ejecución Fuente: Franklin Covey

• 49% dicen • De los que pueden

conocerlos decir cuales son los
• 15 % pueden decir objetivos solo el 54%
cuales son saben que tienen que
2) No se hacer para lograrlos.
1) No se
sabe como
conocen los
lograr los
objetivos
objetivos

4) No hay 3) No se
rendición de lleva
cuentas puntuación
• Sólo el 16% de los • 12% de lo trabajadores
trabajadores se reunieron pueden decir como se
mensualmente con sus mide el éxito hacia el
mandos para revisar el
logro de los objetivos
progreso hacia los objetivos
Fuente: Franklin Covey
 ¿Cómo enfocar?
Objetivos

• Logro 2-3 Fuente: Franklin Covey

2-3

• Logro 1-2
4-10

• Logro 0
11-20
Evaluación de resultados. - Medición histórica y
medición de predicción
¿Qué medir? Fuente: Franklin Covey

Medición histórica:
• Mide el logro del objetivo.
• Es difícil de influenciar.
• Es fácil de medir

Medición de predicción:
• Predice el logro del objetivo.
• Es más fácil de influenciar.
• Es más difícil de medir.
Ejemplo
MEDICIONES
MEDICIONES
OBJETIVOS DE ACCIONES
HISTÓRICAS
PREDICCIÓN
Mide algo que
Indicador que Intención conduce al logro Lo que vamos a
prueba el logro medida del objetivo lo hacer para lograr
de la meta plazo cual podemos el resultado
influenciar

N° de calorías
Bajar 5 kg en tres Dieta
Peso ingeridas
meses Ejercicio
Km trotados
Ejemplo
MEDICIONES
MEDICIONES
OBJETIVOS DE ACCIONES
HISTÓRICAS
PREDICCIÓN
Mide algo que
Indicador que Intención conduce al logro Lo que vamos a
prueba el logro de medida del objetivo lo cual hacer para lograr el
la meta plazo podemos resultado
influenciar

Ventas promedio Reducción tareas

por día/vendedor administrativas
Facturar $ 550.000
Ingresos mensuales Contactos por día Aumento de
en el mes de ….
Ingreso medio por comisión paquetes
vendedor de mayor valor
 El propósito fundamental de un tablero de Fuente: Franklin Covey

resultados es motivar a los jugadores a ganar

Jim Stuart (Football League)

Los tableros son convincentes si nos podemos contestar estas

preguntas afirmativamente:

Motivador. ¿Podemos decir si estamos ganando? Es decir,

donde estamos y donde debemos estar

Sencillo. ¿Podemos saber en 5 segundos si estamos ganando?

Actualizable. ¿Podemos actualizarlo fácilmente?

Completo. ¿Podemos ver tanto las mediciones históricas como

las mediciones de predicción?

Accesible. ¿Todo el equipo lo puede ver fácilmente y con

frecuencia?
Hay que llevar a cabo una sesión semanal de
rendición de cuentas
Fuente: Franklin Covey
Rendir cuentas
• Tenemos que reportar
acerca de los compromisos
asumidos

Planificar Revisar el tablero

• Despejar el camino y hacer • Aprendamos de los éxitos y
nuevos compromisos fracasos
En resumen
Una vez que tengo mi objetivo de ventas definido debo:
• Distribuir el esfuerzo en el conjunto de vendedores.
• Tener presente que la definición del objetivo individual
condiciona el resultado de la empresa
• Luego tengo que enfocarme en la ejecución efectiva para
el cumplimiento de objetivos
Trabajo en equipos
 Trabajo en equipos
Organización de equipos
Organización:
• Elegirán un nuevo líder de equipo para el tercer TP (no puede repetirse).
• Establecerán un plan de trabajo para cumplir con la consigna del TP
• Determinarán roles y responsabilidades de los integrantes del equipo
• Determinarán el criterio que determinará el éxito del trabajo que realicen
(que medirían para decir: “cumplimos, el trabajo fue exitoso”)
 Trabajo en equipos -TP03
Mejora de la productividad en ventas
Consigna: Analizar y evaluar una población de vendedores determinando
dos ideas que permitan una mejora de la productividad. Realizar un plan
de coaching personalizado para un vendedor asignado

Presentación: Próxima clase. Tiempo entre 5 y 10 minutos:

Respuestas a obtener:
• Cuál es el promedio de ventas en el trimestre, del 20% de vendedores
de más baja performance?
• Cuál es el promedio de ventas en el trimestre, del 20% de vendedores
de alta performance?
• Cuál es el promedio de ventas en el trimestre de la población de
vendedores?
• Cuál es la oportunidad de mejora que se presenta entre el 20% de baja
performance y el 20% de alta performance?
 Trabajo en equipos -TP03
Mejora de la productividad en ventas

• Sobre el vendedor que se asignó deben diseñar una actividad de

coaching señalando:
• Cuales son los tres puntos donde presenta las mayor de
oportunidades de mejora?
• Para el mencionado vendedor, ¿cuáles son las acciones que el
equipo propone realizar para mejorar su performance?

Equipo Vendedor asignado

Los Ángeles de Mati Carmen

OMG! Oscar

Family Care Pedro

Magic Adela
 En resumen vimos en esta clase
• Qué hace el director de ventas y de que es responsable
• Cómo se pasa de e la estrategia a la acción de ventas (la táctica)
• Definimos el trabajo de ventas y profundizamos sobre los drivers de productividad
• Cómo mejorar la productividad del equipo de ventas
• En que consiste el proceso de ventas y como debemos implementarlo.
• Lo objetivos de ventas
• Que es territorio y que es cartera.
• El manejo de agenda del vendedor
• La motivación del equipo de ventas.
• Qué valoran los vendedores
• Como hacer coaching para generar un impacto profundo en los vendedores
• Los resultados son consecuencia de una correcta ejecución.
Muchas gracias

Alejandro Crisafulli
crisafua59@gmail.com
@crisafua59