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Caso:
Presentado por:
Lima – Perú
2017
Contenido
AtekPC fue fundada en 1984 y para el año 2006 ya había crecido hasta convertirse en uno
de los fabricantes medianos de PC de los Estados Unidos, con una facturación de US$
1.900 millones, sin embargo, al igual que los demás fabricantes de PC se encontraba en la
lucha constante por asimilar la transacción de una industria en crecimiento a una industria
ya madura.
Para el otoño del 2006 AtekPC se había embarcado en una serie de iniciativas para
posicionar la compañía para el futuro. Una de ellas fue la creación de Departamento de
Planeamiento Estratégico que se encargaría de proponer cambios de negocios. La gestión
de sus proyectos debería ser más eficientes y efectivas para que las propuestas del
Departamento de Planeamiento alcanzaran el éxito.
2.1. LA INDUSTRIA
El internet y sus aplicaciones aunadas a la telefonía móvil han llevado a cuestionar a los
usuarios la necesidad de acarrear una computadora a todas partes. Esta tendencia ha
hecho que las industrias de la PC establezcan estrategias de reducción de costos con el
objetivo de mejorar aún más la eficiencia de sus cadenas de abastecimiento y al mismo
tiempo reducir los costos de distribución.
2.2. ATEK PC
ATEK PC fue fundada en 1984 teniendo una trayectoria de rápido crecimiento en la década
de 1990. Sin embargo; a partir de ese periodo se dieron las amenazas competitivas, tales
como el ingreso al mercado de los fabricantes asiáticos y el proceso de consolidación
(grandes fabricantes adquieren a los fabricantes más pequeños a fin de incrementar su
escala).
En el 2006 ATEK PC toma una serie de iniciativas para posicionar la compañía para el
futuro. Dentro de ellas; se encontraba la creación de un departamento de Planeamiento
Estratégico, que tenía como función proponer cambios en el negocio. ATEK PC reconocía
que debía lograr gestionar sus proyectos de manera más eficiente y efectiva. Con este
propósito se creó el Departamento de Gestión de Proyectos teniendo a su cargo los
proyectos de Tecnología de Información (Figura 2).
Fortalezas Debilidades
• Conocimiento de la industria. • Resistencia al cambio por la cultura
organizacional
• Personal calificado en tecnología de
la información para responder • Falta de estandarización para un
rápidamente a los problemas. cruce de información en todos los
niveles.
• Apoyo del Vicepresidente ejecutivo.
• Falta de recursos para el
departamento de Gestión de
Proyectos.
Oportunidades Amenazas
• El departamento de Gestión de • La alta variedad de equipos
Proyectos puede incrementar la electrónicos que permiten muchas
productividad y eficiencia en el aplicaciones (como el correo
departamento de Tecnología de la In electrónico) sin necesidad de una
formación. PC.
Los problemas que enfrenta AtekPC para la implementación de la PMO están centrados en
el débil apoyo de la dirección de la empresa, la cultura organizacional que es informal en la
gestión de proyectos pero que sin embargo ha logrado resultados y una cercanía entre los
analistas y las áreas funcionales de la empresa en una relación que se considera eficiente,
la falta de indicadores que muestren las ventajas de la aplicación de estándares y la falta
de decisión respecto al gobierno de la PMO y su nivel de autoridad.
A continuación, trataremos de esbozar estos aspectos dentro de la organización como
marco para la evaluación de alternativas.
3.1. CULTURA
Las estrategias de implementación del PMO en AtekPC consistían en trabajar dentro de los
parámetros culturales existentes y desarrollar las fuerzas necesarias para promover el
PMO y superar la resistencia cultural. Las fuerzas necesarias incluían los servicios de
asesoramiento, entrenamiento y capacitación que prestaba el equipo del PMO.
La compañía debía cambiar su forma de operar y para esto la alta gerencia debía haber
logrado un consenso en cuanto al rol que debía desarrollar el PMO. Las áreas funcionales
debían estar dispuestas a priorizar sus proyectos y tomar decisiones difíciles, como el
justificar la necesidad de recursos adicionales.
Esta era una estrategia de implementación lenta, que requería mucha paciencia, cuya
meta consistía en generar éxitos demostrables. Estas estrategias se deben apoyar en una
Gestión de la Comunicación y Planificación, para poder responder las siguientes
interrogantes:
✓ ¿Qué y cómo (formato, contenido, nivel de detalle, la frecuencia de) se debe entregar
la información?
Interno Externo
ENFOQUE DE LA ATENCIÓN
También debemos considerar los canales de comunicación que han sido empleados en
ATEK PC, para difundir a todos los niveles de la organización, la creación del Departamento
de Gestión de Proyectos sus objetivos y beneficios.
En la fase inicial de la gestión de la comunicación en ATEK PC, se debió identificar a los Key
Stakeholders para que esta comunicación sea efectiva. Del caso expuesto se ha
identificado a los siguientes:
KS 1 KS 2 KS 3
Posición en la Vicepresidente Director de la Director del
empresa Ejecutivo Tecnología de la Departamento de
Información Gestión de
proyectos.
Rol en el proyecto Pasivo Activo Activo
(Sponsor) (Líder del proyecto) (Miembro clave del
equipo)
Característica No se precisa en el Comprometido con Trabaja bajo presión
personal caso. lograr el propósito y objetivos.
del proyecto.
Nivel de Influencia Bajo Alto Medio
para el proyecto
El propósito del PMO radicaba en obtener los beneficios producidos por las prácticas
consistentes de gestión de proyectos. Sin embargo, cuando en ATEK PC se implementó
este proyecto no se había contemplado medidores de gestión que indiquen tanto las
mejoras en el desarrollo de nuevas tecnologías como los ahorros en costos que
representaba cada proyecto.
Siendo los indicadores un instrumento clave para el control de la gestión de proyectos fue
el primer error que cometió ATEK PC porque la definición de los mismos contribuye a
mejorar el diseño del proyecto y medir la efectividad en el uso de los recursos. En este
caso, se pueden considerar los siguientes indicadores:
3.3. AUTORIDAD
En el caso de AtekPC, el director de Tecnología Informática, pensaba que era demasiado
pronto para aplicar un esquema de autoridad formal sin evidencias concretas del valor del
PMO y sin un apoyo generalizado al concepto del mismo. Primero debía haber una
adhesión al concepto por parte de las áreas funcionales. Una de las preocupaciones era
saber con qué rapidez las áreas funcionales estaban dispuestas a adaptarse a un proceso
más formal.
El siguiente tema de gobierno pendiente consistía en determinar a quién debía rendirle
cuentas el PMO, si debía quedar en manos del Director de desarrollo de Aplicaciones,
pasar bajo el CIO o debía reportar al Departamento de Planeamiento Corporativo.
4. ALTERNATIVAS DE IMPLEMENTACIÓN
Uno de los puntos importantes que se trata en el caso es la formación del Departamento
de Planeamiento Corporativo y el interés de que la PMO se extienda a proyectos que no
sean necesariamente tecnológicos.
1
Curso Gestión de la Integración y Alcance del Proyecto. Profesor Eddy Morris. 2017
a los objetivos estratégicos definidos al más alto nivel de la empresa. La PMO puede
participar en este proceso acompañando al reciente formado Departamento de
Planeamiento Corporativo. En el siguiente diagrama se muestra la relación entre el
planeamiento y la definición de los portafolios2:
“El mercado actual demanda de las organizaciones una constante renovación de su oferta
de valor, por lo que es necesario impulsar estrategias de innovación o transformación para
responder adecuadamente a las necesidades emergentes de sus clientes
2
Curso Gestión de Portafolios de Proyectos. Profesor Martín Santana. 2017
es necesario incorporar funciones y responsabilidades en los procesos de la PMO que estén
asociadas a cada una de las fases del ciclo”.3
4.1.1. INTENSIVO
✓ Equipo completo de gerentes de proyecto
3
La PMO integrada al ciclo de planificación estratégica de la organización. Alexander Guerrero. Deloitte.
✓ Se encarga de todos los proyectos de tecnología
✓ Los proyectos se ejecutan bajo control de la PMO
✓ Provee metodología y soporte
4.1.2. LIVIANO
✓ Equipo mínimo de expertos trabajando a través de los gerentes internos de TI
✓ Propósito de desarrollar habilidades de los gerentes internos no conectados
directamente a la PMO
✓ Los proyectos quedan fuera de la PMO bajo los controles organizaciones
existentes en las áreas funcionales.
✓ Provee metodología y soporte
1. PMO liviana
2. PMO Intensiva
Los criterios que se han considerado para la evaluación de las alternativas son:
3. Indicadores, como un tema crucial para generar resultados medibles que apoyen en el
tiempo el entendimiento de la PMO y su contribución con los objetivos de la empresa.
4. Autoridad, como parte del gobierno de la PMO es necesario que se establezca su nivel
de autoridad dentro de la organización y el modelo que se implemente
definitivamente afectará esta variable.
Liviano bajo
Criterios Peso Intensivo Liviano Planeamiento
Cultura 30% 1 0.30 5 1.50 5 1.50
Viabilidad 30% 5 1.50 5 1.50 3 0.90
Indicadores 10% 5 0.50 5 0.50 5 0.50
Autoridad 5% 3 0.15 3 0.15 5 0.25
Segragación de Funciones 5% 1 0.05 1 0.05 5 0.25
Visibilidad 20% 1 0.20 1 0.20 5 1.00
Puntaje Total 100% 2.70 3.90 4.40
Un factor que se debe considerar cuando se muestren los indicadores de la PMO es como
está a contribuido en el retorno de la inversión (ROI) de los proyectos.
Este esquema ayudará mucho con la visibilidad del departamento, permitiendo que participen
desde el planeamiento estratégico de AtekPC, pasando por la definición de los portafolios,
programas y proyectos que resulten prioritarios en la consecución de los objetivos
empresariales y luego presentar los resultados a través de indicadores que serían presentados
por planeamiento.
7. ESQUEMA DE IMPLEMENTACIÓN
8. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
✓ La cultura organizacional que es informal en la gestión de proyectos pero que sin embargo
ha logrado resultados y una cercanía entre los analistas y las áreas funcionales de la
empresa en una relación que se considera eficiente.
✓ Su nivel de autoridad.
Riesgos
R1 John Strider (CIO) Resistencia al cambio por cultura organizacional No se logre la consolidación de la PMO
R2 John Strider (CIO) Los proyectos complejos que debe enfrentar AtekPC fracasen por la falta de Pérdida de mercado
metodologías y técnicas estandarizadas
R3 John Strider (CIO) La falta de estandarización en los proyectos genere sobrecostos en la gestión No se logre la consolidación de la PMO
R4 John Strider (CIO) La falta de recursos para la PMO genere el fracaso de los proyectos que debe iniciar Pérdida de mercado
AtekPC para el futuro
R5 John Strider (CIO) La PMO no contribuya con el negocio Se desestime la implementación de la PMO
R6 John Strider (CIO) La PMO se convierta en proceso administrativo con fines propios Se desestime la implementación de la PMO
R7 John Strider (CIO) El alcance de la PMO no sea adecuado para AtekPC No se logre la consolidación de la PMO
R8 John Strider (CIO) La autoridad de la PMO genere problemas con las areas funcionales No se logre la consolidación de la PMO
R9 John Strider (CIO) La frustración en el equipo de la PMO termine por hacer fracasar su implementación No se logre la consolidación de la PMO
R10 John Strider (CIO) La asignación de recursos adicionales a la PMO en desmedro de otros proyectos genere No se logre la consolidación de la PMO
descontento en los equipos
R11 John Strider (CIO) Falta de apoyo de la alta dirección impida la consolidación de la PMO No se logre la consolidación de la PMO
R12 John Strider (CIO) Que no se acepte el paso de la PMO al Departamento de Planeamiento Corporativo No se logre el nivel de visibilidad y autoridad necesarios
R13 John Strider (CIO) Se consolide la idea de que es solo con fines de que el CIO "quede bien" y no logre No se logre la consolidación de la PMO
aceptación en la empresa
R14 John Strider (CIO) El nivel de madurez de la gestión de proyectos impida la implementación No se logre la consolidación de la PMO
Iniciamos el análisis con los drivers de los riesgos identificados lo que se muestran en el siguiente
cuadro:
Riesgos
Riesgos
R1 John Strider (CIO) Resistencia al cambio por cultura organizacional No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
R2 John Strider (CIO) Los proyectos complejos que debe enfrentar AtekPC fracasen por la falta de Pérdida de mercado Pérdidas por demoras en la implementación de los proyectos
metodologías y técnicas estandarizadas
R3 John Strider (CIO) La falta de estandarización en los proyectos genere sobrecostos en la gestión No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
R4 John Strider (CIO) La falta de recursos para la PMO genere el fracaso de los proyectos que debe iniciar Pérdida de mercado Pérdidas por demoras en la implementación de los proyectos
AtekPC para el futuro
R5 John Strider (CIO) La PMO no contribuya con el negocio Se desestime la implementación de la PMO 50% de proyectos con sobrecostos
R6 John Strider (CIO) La PMO se convierta en proceso administrativo con fines propios Se desestime la implementación de la PMO 50% de proyectos con sobrecostos
R7 John Strider (CIO) El alcance de la PMO no sea adecuado para AtekPC No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
R8 John Strider (CIO) La autoridad de la PMO genere problemas con las areas funcionales No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
R9 John Strider (CIO) La frustración en el equipo de la PMO termine por hacer fracasar su implementación No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
R10 John Strider (CIO) La asignación de recursos adicionales a la PMO en desmedro de otros proyectos genere No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
descontento en los equipos
R11 John Strider (CIO) Falta de apoyo de la alta dirección impida la consolidación de la PMO No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
R12 John Strider (CIO) Que no se acepte el paso de la PMO al Departamento de Planeamiento Corporativo No se logre el nivel de visibilidad y autoridad necesarios
R13 John Strider (CIO) Se consolide la idea de que es solo con fines de que el CIO "quede bien" y no logre No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
aceptación en la empresa
R14 John Strider (CIO) El nivel de madurez de la gestión de proyectos impida la implementación No se logre la consolidación de la PMO 43% sobrecostos en proyectos
4
Valor de las Oficinas de Proyectos. Deloitte. 2013.
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cl/Documents/process-and-operations/cl-gcp-pmo-
valor-oficinas-proyectos-2013.pdf
10. CONCLUSIONES
El PMO agilizara los procesos y las cosas se lograrán más rápido y con menos repetición de tareas.
Que toda la compañía cambie su forma de operar y para esto la alta gerencia tiene que lograr
un consenso en cuanto al rol que tiene que el PMO. Las áreas funcionales tienen que estar
dispuestas a priorizar sus proyectos y tomar decisiones difíciles, como el justificar la necesidad de
recursos adicionales AtekPC es una organización que se creó con la finalidad de que la usaran las
personas que realizaban todas sus actividades rápido y haciendo todo lo necesario para crear y
enviar productos.
11. RECOMENDACIONES
El enfoque de Dirección por Proyectos, al igual que todas las vanguardias, evoca variedad de
posturas, al interrogar a miembros de una organización donde no se practica. El caso El
Departamento de Gestión de Proyectos de AtekPC tiene entrevistas con varios directivos de la empresa
AtekPC, todos opinan diferente, sobre la PMO de reciente creación, que comenzó a existir a partir
de que su VP dio la autorización. Sin embargo, podemos agrupar las opiniones en dos categorías.
Algunos ejecutivos – especialmente en la dirección de IT– están a favor de llevar a la compañía a
organizarse enfocados por proyectos; es decir, desean un área PMO Intensiva. Por otro lado,
las áreas funcionales fuera de IT parecen inclinarse por un área PMO con poca participación fuera
de su área de especialidad; desean una PMO Liviana. La incertidumbre y el desconocimiento de
los resultados que se pueden obtener con una PMO Intensiva, ya implementada,
son las principales razones para que existan facciones diametralmente distintas. En otras palabras,
es un problema de cultura organizacional. El texto cierra con el Director de Tecnología
Informática, John Strider, consumado a la implementación de una PMO Liviana. Strider resume
que es la mejor opción para comenzar la transición de AtekPC, pues necesita mudar sus prácticas
directivas-organizacionales, a un esquema PMO sofisticado para sobrevivir en el largo plazo. De
modo que, el caso invita a tomar el siguiente reto:
Resolver el problema de cultura organizacional, con el objetivo de volver a AtekPC, una empresa
Dirigida por Proyectos. Para ese fin, propongo una cadena de acciones, divididas en dos
categorías.
1) Conseguir consenso en torno a temas básicos del PMO; su gobierno y KPIs:
a. Definir responsabilidades compartidas e interdependencias para calificar el
desempeño de las áreas; PMO + área funcional. No se debe cargar la responsabilidad
de los proyectos únicamente a la PMO o al área funcional, ambas deben incluir en sus
mediciones de desempeño.
b. Asignación de responsabilidades por equipo; la métrica de desempeño debe de bajar a
nivel individuo. Se debe calificar parte del rendimiento de los colaboradores de los
proyectos por su participación en cada uno de ellos.
c. Organizarse teniendo en cuenta una Visión por procesos (horizontal) en lugar de
funcional (vertical).
d. Priorizar a las gerencias para organizarse en equipos de alto rendimiento para los
proyectos. Los equipos que no lo sean ya, deben enfocarse a llegar eventualmente a
ese estado de maduración.
1) La PMO no abarcará los proyectos de toda la organización, por lo tanto, hay que hacer una
selección de proyectos que debe tomar la PMO basada en las siguientes ideas:
a) Enfoque total en la creación de Valor; tener claro cuál es el valor que aporta cada
proyecto y priorizar de esa manera.
b) Identificar, en todas las áreas donde la PMO tendrá presencia, los procesos que
generan valor y cuales son procesos de costo. La gestión de la organización de manera
horizontal, sólo se logra conociendo los procesos.